las cadenas de valor priorizadas y el plan del buen vivir

las cadenas de valor priorizadas y el plan del buen vivir

LAS CADENAS DE VALOR PRIORIZADAS Y
EL PLAN DEL BUEN VIVIR1
Mario J. Abambari Arévalo2
Para asimilar de mejor manera el tema propuesto, es preciso recordar algunos conceptos y
sus componentes, que guardar relación estrecha con lo que aquí se va a abordar; conceptos
como: Cadena de valor, cadena de valor priorizado, buen vivir.
LA CADENA DE VALOR Y SU UTILIDAD
El proceso económico de una empresa está conformado por una serie de actividades
(eslabones) que son requeridas para generar un bien o servicio, en cada uno de los cuales
se añade valor: inicia con la materia prima y termina con la distribución del producto final;
esto es lo que se conoce como cadena de valor.
La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades
que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades
estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las
fuentes actuales y potenciales de diferenciación (Porter, 1991, pág. 51).
La cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades de la empresa en un
conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregación de valor. Estas
actividades pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de
apoyo (Troncoso Caro, 2001, pág. 24).
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los
fundamentos de la ventaja competitiva que posee una organización, por medio de la
desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la misma (Garralda Ruiz de
Velasco, 2013, pág. 1).
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar,
de manera sistemática, las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que
forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La
cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de
aplicación general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona un
1
Material elaborado para el concurso de méritos y oposición realizado por la Universidad de Guayaquil,
mayo 2016.
2
Economista, Magister en Administración de Empresas (MAE), Maitré en Administration des Affaires
(MBA), Magister en Diseño y Evaluación de Modelos Educativos, Candidato a Doctor en Ciencias
Pedagógicas.
esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus
competidores y un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una
ventaja competitiva sostenible (Quintero & Sanchez, 2006, pág. 381).
Desde el punto de vista empresarial, se entiende la cadena de valor empresarial, como un
modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
generando valor al cliente final.
Mientras el producto se mueve de un actor a otro dentro de la cadena; por ejemplo de
productor a intermediario y al consumidor, éste gana valor; el mismo que según Porter, es
la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por
él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales;
consecuentemente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Estructura de una cadena de valor
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Actividades
primarias, actividades de apoyo y margen.
a) Actividades primarias: Son aquellas vinculadas directamente en la generación del
producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta.
Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.
b) Actividades de Apoyo o Auxiliares: Actividades que dan soporte a las actividades
primarias y se apoyan mutuamente, proporcionando materias primas, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de la empresa. Su principal objetivo es
incrementar la eficiencia de las actividades principales y del proceso de creación de
valor.
c) El Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.
Según Porter (1991, pág. 52) una cadena de valor está constituida por nueve categorías
genéricas de actividades que se integran en formas características. Con la cadena genérica
se muestra cómo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que
lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que consta están
conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando
además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva.
Las actividades primarias o principales son generalmente las siguientes:
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1.
Logística Interna: Calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y distribución de
materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de
materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.
2.
Operaciones / Producción: Transformación de las materias primas en productos
finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que
las actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida
posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las
especificaciones del cliente.
3.
Logística Externa: Recopilación, almacenamiento y distribución física del producto
a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de productos
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá
generar valor añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos
siguen un proceso eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender
pedidos inesperados.
4.
Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual
los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los
medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputación de la
marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una óptima
elección del canal de distribución.
5.
Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación
de servicios para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y
mantenimiento. La generación de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de
los clientes, reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de recambios, en
formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.
Las actividades de apoyo de la cadena de valor se dividen en las siguientes:
6.
Infraestructura: Son actividades, en las que se incluyen las de administración,
planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a
toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de información
estratégica de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las necesidades de
los clientes mediante una efectiva coordinación interna.
7.
Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa
tecnología, ya sea a través de know-how, procedimientos o a través de la tecnología
dentro del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con
características únicas, cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o
cuando existe un diseño que favorece la fiabilidad y el servicio.
8.
Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
formación y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación
que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un
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programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación y que se
desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.
9.
Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en
la cadena de valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una
ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a
fin de incrementar el poder de negociación y conseguir mejores condiciones
comerciales, o implantar el sistema just-in-time, reduciendo así los costes de
mantenimiento del inventario.
Vale recalcar que las actividades primarias son aquellas que implican la creación física del
producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo
sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una de las actividades principales está
comprendida por categorías genéricas (Troncoso Caro, 2001, pág. 24).
Una cadena de valor guarda relación directa y su estructura responderá al tipo de producto
o servicio de que se trate; consecuentemente, las actividades podrían diferir con relación al
modelo planteado por Porter.
Análisis de la cadena de valor
El concepto de cadena de valor se populariza a partir de 1985 con M. Porter, que introdujo
el concepto del “análisis de la cadena de valor” en su libro Ventaja Competitiva, apoyando
el trabajo realizado por McKinsey sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
McKinsey consideraba a una empresa como una serie de funciones (marketing,
producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de
entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las
ejecutadas por la competencia.
El aporte realizado por Porter respecto al trabajo de McKinsey, radica en el análisis de los
componentes, para lo cual considera que es necesario descomponer cada una de ellos en
actividades individuales; agregando además que las fuentes de la ventaja competitiva
(liderazgo en bajos costos y la diferenciación), dependían de dichas actividades
individuales.
El análisis de la cadena de valor es una herramienta de gestión gerencial, que permite
identificar las fuentes de la ventaja competitiva, y optimizar el proceso productivo, ya que
puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía.
A más de hablar de la cadena de valor, Porter va más allá de ésta y propone el sistema de
valor; manifiesta que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes (Proveedores, Clientes, Canales), que
a su vez dan origen al menos a tres cadenas de valor adicionales a la que describimos
anteriormente como cadena de valor genérica:
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
De los proveedores: Los proveedores crean y proveen insumos con sus respectivos
costos y calidad, que incidirán en las estrategias de costos y diferenciación de la
empresa.

De los canales: Los canales son los mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al cliente; incluyen costos (márgenes de los distribuidores) y eficiencia en
el servicio, qua afectan la satisfacción del usuario final.

De los compradores: Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en
ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
El análisis de las cadenas de valor servirá de insumo fundamental a la Gerencia para tomar
decisiones estratégicas; teniendo claro que la ventaja competitiva no surge solamente del
interior de su empresa, sino también fuera de ésta.
Usos del análisis de la cadena de valor
El análisis de la cadena de valor, como se dijo, genera información estratégica sobre
aspectos clave para la organización; entre ellos, los relacionados a los costos; los que
pueden ser:

Análisis estratégico de costos: Las acciones que se tomen deben estar dirigidas a
corregir las fuentes de las distorsiones en costos; por lo tanto, se debe identificar
con precisión la actividad distorsionadora.

Determinación de la base para diferenciar: Identificar con certeza al cliente;
identificar con precisión el “hito” en el que se debe aplicar la diferenciación; así
como su costo y viabilidad; incluyendo costo – beneficio.
Repensar en las cadenas de valor
Los procesos de globalización, la tecnología y las desregularizaciones están modificando
considerablemente las cadenas de valor de empresas consolidadas; ello hace que las
organizaciones deben modificar considerablemente sus cadenas de valor, que permita
sostener esa diferenciación y la ventaja competitiva, basándose en nuevas y novedosas
estrategias.
EJEMPLO: Cadena de valor de un restaurante
Las actividades primarias de un negocio de restaurante, por lo general son las siguientes:
 Logística Interna: Incluye actividades como la recepción y almacenaje de materias
primas. Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación,
control de inventarios y devoluciones a proveedores.
 Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos
transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de
preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
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


Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto
final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de
atención, organización, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para promocionar el
restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas,
material de ventas, políticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el
valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases
de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente,
atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.
Las actividades de apoyo de un negocio de restaurante, son:
 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del
negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la
calidad y los temas legales y fiscales.
 Recursos Humanos: Comprende aspectos relacionados con el personal del negocio,
tales como la selección, formación, retribución o motivación.
 Tecnología: Actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por
un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías
en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la
información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.
 Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles, además de otras actividades
relacionadas como la logística.
CADENAS DE VALOR PRIORIZADAS
Para explicar en qué consiste las cadenas de valor priorizadas, se asume la definición
propuesta por Porter sobre lo que significa una cadena de valor: red de actividades de la
empresa, para transformar insumos de bajo costo en bienes o servicios y venderlos a un
valor superior.
Regularmente una empresa puede tener una o dos líneas de producción (cadenas de valor);
es decir uno o dos bienes o servicios; excepcionalmente, pueden existir con múltiples
cadenas de valor; sin embargo, no se podría hablar de priorización de éstas en el campo
privado ya que, una cadena de valor existe si es rentable o simplemente deja de existir; a
no ser que sea complementario o de existencia estratégica.
¿Qué se entiende por priorizar? Priorizar significa jerarquizar, dar mayor o menor valor,
importancia o atención a una u otra cadena de valor.
Partiendo de las consideraciones expuestas, el concepto de cadenas de valor priorizadas,
sería de aplicación amplia en el sector público. Un ente estatal tiene múltiples cadenas de
valor; tantas, cuantas áreas o sectores de producción o servicios brinde a la colectividad;
inclusive dentro de un mismo segmento; ejemplo: Producción agrícola.
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La priorización de las cadenas de valor, es producto del análisis realizado a varias cadenas
de valor que muestran mayor potencial para desarrollar o alcanzar los objetivos
estratégicos; ejemplo: Dinamizar la economía de los sectores rurales en base a su potencial
o vocación natural.
En otras palabras, la priorización de las cadenas de valor, consiste en tener varias cadenas
de valor que se orientan hacia la consecución de un objetivo; de éstas, dar mayor prioridad
a unas, en desmedro de otras, en base a criterios previamente definidos (indicadores).
Pasos para priorizar las cadenas de valor
1. Identificar el campo de acción.
2. Definir el o los objetivos estratégicos.
3. Establecer criterios debidamente valorados, que servirán de base para la priorización de
las cadenas de valor. Estos criterios o indicadores deben ser claros y de fácil
aplicación; de manera que no genere distorsiones y subjetividades al momento de
establecer las prioridades.
Ejemplos de criterios:
 Intensivo en mano de obra.
 Empleo actual y potencial: La capacidad de generar empleo de una cadena es
esencial para su priorización en relación a otras cadenas de valor.
 Iniciativas y Proyectos actuales: La existencia de proyectos en una cadena establece
la posibilidad de crear sinergia con el proyecto propuesto.
 Localización y cobertura (nacional, regional, municipal): El grado de cobertura en
el territorio nacional es importante para determinar el alcance del impacto del
Proyecto propuesto.
 Peso en PIB y Exportaciones: Mientras mayor peso tenga una cadena en el PIB y/o
en las exportaciones, mayor su importancia.
 Estrato social - actores de la cadena: Si los principales actores de una cadena
pertenecen al sector de menores ingresos, se le dará mayor puntaje al proyecto
propuesto.
 Potencial de desarrollo y de mayor valor agregado: El potencial de incrementar la
producción y la productividad de una cadena, así como de darle un mayor valor
agregado, mediante su agro-industrialización para producir productos finales, será
valorado positivamente.
 Contenido de insumos nacional: Este criterio valora la importancia la no
dependencia de divisas.
 Impacto ecológico de la cadena: Este criterio valora lo amigable que sea la cadena
de valor con el medio ambiente.
4. Detallar las cadenas de valor que van a ser objeto de la priorización.
Ejemplo de cadenas de valor a priorizar:
 Turismo;
 Cultivo de cacao;
 Cultivo de café;
 Ganadería: Carne y leche;
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



Producción textil y talabartería;
Agroindustria alimentaria;
Pesca y acuacultura;
Otros.
5. Selección del equipo profesional multidisciplinario que realizará tal jerarquización;
para lo cual se debe definir adecuadamente los perfiles requeridos.
Como se expuso anteriormente, los criterios que soportarán o guiarán en la selección de las
cadenas, guardan relación con la fortaleza que muestran estos productos en los indicadores
que previamente fueron establecidos: a) Participación en el PIB; b) Exportaciones; c)
Empleos e ingresos generados; y, d) Potencial de crecimiento (Medal, 2010).
Siguiendo al autor citado, el comportamiento de las cadenas que se seleccionen
enmarcados en los cuatro indicadores señalados anteriormente, deben mostraran un
comportamiento significativo bastante similar, aunque, algunas cadenas pueden evidenciar
fragilidad en algún indicador; en ese caso, la cadena seleccionada será objeto de apoyo
para mejorar ese indicador en el que es vulnerable o frágil.
Cuando las cadenas priorizadas resultan extensas, se debe aplicar otro criterio más
discriminador, denominado scoring, el cual tomando como base la información recopilada
en la matriz de criterios otorga a cada cadena de valor, una calificación relativa en base a la
importancia que tiene para fines de este estudio cada criterio definido. (Pacheco, Gonzalez,
& Arguello, 2007).
Existen criterios o indicadores cuyo enfoque de aplicación es vertical y otros cuyo enfoque
es horizontal; dependiendo del alcance e impacto.
En la Revista de Administración de Empresas de Sao Paulo (Scott, 2013), se presentan las
“Pautas para la priorización de cadenas de valor” con enfoque vertical y horizontal.
Enfoque vertical
Enfoque/ indicador
Vertical (Oferta y demanda)
Masa crítica de producción anual (> 10.000 MT)
Ventas anuales (Mercado doméstico/exportación (>
10.000 MT)
Se produce en una sola región, o varias
Rendimientos (Promedio MT/ha versus potencial)
Costos por kg producido (Promedio versus
potencial)
El cultivo/producto es diferenciado o genérico
Los precios y ventas están creciendo o bajando
Hay nuevas tecnologías desarrolladas y disponibles
Su producción y venta esta mecanizada
Que tan competitiva es la cadena frente a otras
regiones, nacionales, internacionales
Indicador
Esta por pocas unidades o muchas
Muchos productores venden poco
Incrementa la posibilidad que se produzca en una zona
de pobreza
Rendimientos mejorados son alcanzables por todo
tamaño de productor
Hay economías de escala a un modesto nivel de
producción
Su cultivo ayuda a mantener la biodiversidad
El mercado ofrece posibilidades a todo tipo de
productor o está restringido
Dichas tecnologías están aptas para diferentes tamaños
de productores
O genera mucho empleo
Hay nichos o segmentos para pequeños productores y/o
nuevas empresas
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Enfoque horizontal
Enfoque/ indicador
Territorial (Ubicación/dominio)
La cadena está ubicada en una zona/territorio que
tiene una masa crítica de producción
Hay un potencial para expandir el área sembrada
Tiene infraestructura, p.j. carreteras, puertos,
ferrocarriles que dan acceso al mercado
Tiene ciertas características (altura, clima suelo que
da una ventaja competitiva)
Hay mayor potencial con mejoras en infraestructura
Hay tecnologías y otros servicios disponibles para la
zona
Hay incentivos económicos para proteger el medio
ambiente de la zona
Los incentivos están asociados con la producción del
cultivo de la cadena
Hay empresas privadas ubicadas en la zona
trabajando ya con el cultivo
Hay organizaciones de apoyo, público y privado
funcionado en la zona: bancos, extensionistas
vendedores de insumos
Indicador
Hay una alta incidencia de pequeños productores
Hay una alta incidencia de pobreza
Dicha infraestructura esta donde están también los
pequeños productores
Es una zona de biodiversidad
Estas mejoras pueden beneficiar muchos productores,
personas
Están alcanzables por todos los tipos de productores
Estos incentivos son alcanzables por todo tamaño de
productor
Dichos ingresos pueden mejorar los ingresos de los
pequeños productores
Dichas empresas incluyen las que trabajan con
pequeños productores
Hay organizaciones de apoyo que trabajan con
pequeños productores
EL PLAN DEL BUEN VIVIR.
El 17 de febrero del año 2013, entra en vigencia en el Ecuador el Plan nacional del Buen
Vivir para el periodo 2013 - 2017; cuya finalidad es planificar el desarrollo de manera
armónica entre los diferentes actores y sectores que conforman la sociedad, incluyendo el
medio ambiente y priorizando al ser humano sobre el capital.
Uno de los enunciados principales y quizás transversal del referido Plan, es lo referente al
buen vivir y señala: “El Buen Vivir se planifica, no se improvisa. El Buen Vivir es la forma
de vida que permite la felicidad y la permanencia de la diversidad cultural y ambiental; es
armonía, igualdad, equidad y solidaridad. No es buscar la opulencia ni el crecimiento
económico infinito” (SENPLADES, 2013, pág. 14).
En otro acápite del mismo plan dice: “El Buen Vivir o Sumak Kawsay es una idea
movilizadora que ofrece alternativas a los problemas contemporáneos de la humanidad. El
Buen Vivir construye sociedades solidarias, corresponsables y reciprocas que viven en
armonía con la naturaleza, a partir de un cambio en las relaciones de poder”
(SENPLADES, 2013, pág. 23)
Estructura del plan del buen vivir
El plan nacional del buen vivir está compuesto por:


12 Objetivos;
83 Metas;
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

111 Políticas;
1089 Lineamientos estratégicos.
La articulación se grafica de la siguiente manera:
Objetivos del plan nacional del buen vivir.
Objetivo 1: Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
Establece las políticas y líneas estratégicas necesarias para radicalizar el proceso de
transformación del Estado y fortalecer el poder popular y ciudadano.
Objetivo 2: Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y
territorial, en la diversidad.
Enfrenta los problemas de pobreza y desigualdad desde una mirada multidimensional y
potencia la enorme riqueza que en el Ecuador representa la diversidad en sus variadas
expresiones para alcanzar la igualdad en ella.
Objetivo 3: Mejorar la calidad de vida de la población.
La calidad de vida empieza por el ejercicio pleno de los derechos del Buen Vivir: agua,
alimentación, salud, educación y vivienda, como prerrequisito para lograr las condiciones y
el fortalecimiento de capacidades y potencialidades individuales y sociales.
Objetivo 4: Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.
La libertad individual y social exige la emancipación del pensamiento. El conocimiento
debe ser entendido como un proceso permanente y cotidiano, orientado hacia la
comprensión de saberes específicos y diversos en permanente dialogo. Por lo tanto, el
conocimiento no debe ser entendido como un medio de acumulación individual ilimitada,
ni un acervo que genere diferenciación y exclusión social.
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Objetivo 5: Construir espacios de encuentro común y fortalecer la identidad nacional, las
identidades diversas, la plurinacionalidad y la interculturalidad.
Propone estrategias para fortalecer la identidad plurinacional e intercultural, mediante la
preservación y revitalización del patrimonio y de las diversas memorias colectivas e
individuales, así como mediante el impulso de industrias culturales con contenidos
diversos e incluyentes.
Objetivo 6: Consolidar la transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral,
en estricto respeto a los derechos humanos.
La justicia debe ser entendida como una forma legítimamente aceptada de procesar el
conflicto social para conservar el equilibrio y la cohesión social.
Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad
ambiental territorial y global.
Este objetivo propone el derecho ciudadano a vivir en un ambiente sano, libre de
contaminación y sustentable, y la garantía de los derechos de la naturaleza, a través de una
planificación integral que conserve los hábitats, gestione de manera eficiente los recursos,
repare de manera integral e instaure sistemas de vida en una armonía real con la naturaleza.
Objetivo 8: Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible.
La consolidación del sistema económico social y solidario, de forma sostenible, implica
colocar al ser humano por encima del capital, lo que significa priorizar el desarrollo de
capacidades y complementariedades humanas.
Objetivo 9: Garantizar el trabajo digno en todas sus formas.
Para alcanzar este objetivo, debemos generar trabajos en condiciones dignas, buscar el
pleno empleo priorizando a grupos históricamente excluidos, reducir el trabajo informal y
garantizar el cumplimiento de los derechos laborales
Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva.
Orientar la conformación de nuevas industrias y la promoción de nuevos sectores con alta
productividad, competitivos, sostenibles, sustentables y diversos, con visión territorial y de
inclusión económica en los encadenamientos que generen. Se debe impulsar la gestión de
recursos financieros y no financieros, profundizar la inversión pública como generadora de
condiciones para la competitividad sistémica, impulsar la contratación pública y promover
la inversión privada.
Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la
transformación industrial y tecnológica.
En este objetivo se abordaran políticas y lineamientos para la transformación de la matriz
energética, la industrialización de la actividad minera, la democratización del acceso a la
prestación de servicios de telecomunicaciones, la gestión estratégica del agua y el mar para
la producción e investigación, y el impulso de la industria química, farmacéutica y
alimentaria.
Objetivo 12: Garantizar la soberanía y la paz, y profundizar la inserción estratégica en el
mundo y la integración latinoamericana.
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La integración es un principio de política exterior y no exclusivamente un instrumento de
intercambio comercial; es un mecanismo para la construcción de relaciones de paz y
solidaridad en la región; así como un espacio para construcción de infraestructura común,
de regímenes comerciales justos y de complementariedades que potencien las capacidades
de las naciones que la componen.
El plan nacional del buen vivir y las cadenas de valor priorizadas.
El plan nacional del buen vivir se refiere a la priorización de las cadenas de valor cuando
hace mención a las cadenas productivas; y lo hace al definir las principales líneas de
acción para la transformación de la matriz productiva, así:
“Impulsar la generación de valor agregado en las cadenas productivas priorizadas,
tomando como base la estrategia para el cambio de la matriz productiva en el marco del
enfoque de Soberanía Alimentaria” (SENPLADES, 2013, pág. 391).
Planificación descentralizada y participativa.
Además del Plan Nacional para el Buen Vivir, el Sistema Nacional de Planificación
Participativa prevé instrumentos de planificación subsidiarios que permitan la
implementación del Plan, a través de políticas públicas sectoriales. Estos instrumentos
obedecen a una articulación sustantiva, vertical y horizontal:
a. Sustantiva: El contenido de los mecanismos e instrumentos de planificación y finanzas
deben orientar a las instituciones públicas en el cumplimiento obligatorio de las garantías y
los derechos reconocidos en la Constitución y en los instrumentos internacionales de
derechos humanos, en el marco de sus competencias específicas.
b. Vertical: Es la sujeción a la jerarquía de las instancias y los instrumentos de
planificación por parte de los diferentes niveles de gobierno.
c. Horizontal: Es la sujeción a los procesos y las directrices metodológicas por parte de las
entidades públicas de un mismo nivel de gobierno.
Con la finalidad de garantizar la referida articulación y coherencia se han reconocido,
además de la instancia nacional de planificación, cuyo instrumento es el Plan Nacional
para el Buen Vivir, tres instancias adicionales.
a) Instancia de coordinación territorial: Corresponde al proceso que permite la
particularización de lo definido en el Plan Nacional de Desarrollo y en la Estrategia
Territorial Nacional para cada una de las zonas de planificación.
b) Instancia de coordinación intersectorial: Corresponde al proceso que vincula de forma
horizontal a un conjunto específico de entidades públicas y que permite articular la
planificación nacional con la institucional mediante la definición de objetivos y
lineamientos de coordinación intersectorial.
c) Instancia institucional: Corresponde a la planificación estratégica y operativa de las
instituciones públicas.
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Bibliografía
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Pacheco, R., Gonzalez, S., & Arguello, V. (2007). Analisis de las cadenas de valor en Nicaragua.
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Porter, M. (1991). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
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Troncoso Caro, J. (2001). Algunas teorías e instrumentos para el análisis de la competitividad. San
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