Plan de Negocios Distribuidora de Productos Gourmet en Rosario

Transcripción

Trabajo de Graduación
MBA 2013
Plan de Negocios Distribuidora de Productos
Gourmet en Rosario
Alumno: Vicco, Rafael Ricardo
Mentor: Alfredo Blousson
Lugar y Fecha: Buenos Aires, Mayo 2014
Contenido
Resumen ejecutivo ...................................................................................................... 4
Marco Conceptual ....................................................................................................... 6
Enfoque Logístico: La situación logística Argentina ................................................. 6
Enfoque desde el Marketing: El mercado de productos Gourmet ............................ 8
Modelo de Negocio ................................................................................................... 11
Estrategia de Marketing ......................................................................................... 11
Estrategia IN/OUT .............................................................................................. 11
El precio en los productos de calidad ................................................................. 12
Estrategia de penetración: Exhibidor .................................................................. 15
Estrategia Logística................................................................................................ 16
Investigación de mercado ......................................................................................... 18
Productos y empresas productoras........................................................................ 18
Tipo de productos: .............................................................................................. 18
Empresas Productoras ....................................................................................... 18
Encuesta ................................................................................................................ 19
Clientes .................................................................................................................. 21
Estimación de la demanda ........................................................................................ 23
Estructura Necesaria ................................................................................................. 26
Almacenamiento .................................................................................................... 26
Transporte.............................................................................................................. 28
Tecnología necesaria ............................................................................................. 29
Recursos Humanos................................................................................................ 29
Análisis Financiero .................................................................................................... 30
Estructura de Costos.............................................................................................. 30
EERR Proyectado .................................................................................................. 30
Flujo de Fondos Proyectados ................................................................................ 31
Balance Proyectado ............................................................................................... 32
Inversión Total ....................................................................................................... 33
Financiamiento y estructura de capital ................................................................... 33
2
Indicadores financieros .......................................................................................... 34
Valuación del proyecto ........................................................................................... 35
Primera conclusión .................................................................................................... 37
Propuesta: Modelo Logístico Mixto ........................................................................... 38
Modelo Representación ......................................................................................... 38
Modelo Operador Logístico .................................................................................... 40
Inversión adicional necesaria .............................................................................. 40
Gastos operativos adicionales ............................................................................ 41
Demanda prevista ............................................................................................... 41
Análisis Financiero Consolidado ............................................................................ 43
Conclusión final ......................................................................................................... 46
Bibliografía ................................................................................................................ 47
Anexos ...................................................................................................................... 48
Anexo I: Exhibidor .................................................................................................. 48
Anexo II: Encuesta online: ..................................................................................... 49
Anexo III: Resultados de las encuestas ................................................................. 51
Anexo IV: Estimación de la demanda por categoría y canal .................................. 54
Anexo V: Ubicación de referencia de galpón en alquiler ........................................ 56
Anexo VI: Balance Sheet % Income Statement Sheet .......................................... 57
Anexo VII: CAPM: Capital Asset Pricing Model ..................................................... 59
3
Resumen ejecutivo
El segmento gourmet en Argentina ya es una realidad. Existe basta población de
empresas productoras impulsadas sobre todo por la exportación, producto de la
diferencia cambiaria y la diversidad cultural. A su vez también existe un consumo en
crecimiento que se da en las principales ciudades.
Acompañar al consumo creciente es la oportunidad a aprovechar acercando estos
productos a los clientes en ciudades donde todavía no está del todo desarrollado.
Para ello se plantea un modelo Distribuidor con un porfolio completo que cuente con
distintos tipos de proveedores de diferentes regiones del país.
Dada la naturaleza de los productos en lo que refiere a rotación y volumen, aparece
como hipótesis si el volumen de ventas posible y el margen ligado al precio son
suficientes para obtener la estabilidad buscada con un servicio diferencial que logre
insertar los productos en el mercado objetivo. Sumado a esto se encuentra la
problemática logística sobre la longitud de las cadenas de abastecimiento y los
costos operativos en nuestro país, temas decisivos en la explicación de por qué las
pequeñas industrias no pueden ingresar a diferentes mercados que no sean grande
ciudades y a través de grandes intermediarios. De ahí una segunda hipótesis sobre
qué modelo de distribución utilizar para el ingreso al canal. O deben estas empresas
preocuparse sólo por la estrategia del marketing para conseguir escala suficiente?
Se comienza desarrollando el modelo Distribuidor tradicional con distintos elementos
de penetración de mercado (precio diferencial, servicio, exhibidor) comprobando en
el análisis financiero la hipótesis planteada de los inconvenientes que trae el peso de
los costos operativos logrando una rentabilidad recién luego de varios períodos en el
mercado al alcanzar la escala suficiente que soporte la estructura.
Finalmente enfocados sobre el canal se plantea un modelo mixto de distribución que
aproveche la capacidad ociosa de la estructura base que todo distribuidor debe tener
para dar un buen servicio. Este modelo cuenta con tres dimensiones: el de
Distribuidor y Operador Logístico maximizando la estructura operativa; y el de
Representación que busca utilizar la capacidad de la fuerza de venta. De esta
4
manera los flujos de fondos son positivos desde un comienzo minimizando el riesgo y
aumentando la rentabilidad del proyecto.
Se concluye que todo emprendimiento logístico de pequeños volúmenes debe
mantener este modelo tridimensional hasta lograr la escala óptima, que es cuando el
empresario deberá decidir el tipo de negocio a potenciar como core competence
según la actividad mejor desarrollada.
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Marco Conceptual
Enfoque Logístico: La situación logística Argentina
Durante los últimos años de crecimiento económico y aumento del consumo; la
mayoría de las empresas recurrieron a terceros para llegar a los clientes finales. Esto
trae aparejado un aumento en el número de eslabones de la cadena de
abastecimiento y por lo tanto en los costos de distribución y en consecuencia una
reducción de los márgenes.
Estos intermediarios de la cadena de abastecimiento pueden ser:

Distribuidores: Compran en volumen y aplican un margen sobre el precio.
Existe una trasferencia en la propiedad del producto.

Operadores Logísticos (OL): Cobran un precio por el servicio logístico
prestado en diferentes actividades (almacenamiento, distribución, etc)

Empresas de Transportes: Sólo prestan el servicio de transporte. Para
ello poseen una flota de vehículos determinada.

Representante: Suele utilizarse para grandes volúmenes y ventas directas
en lugares lejanos donde la fuerza de venta no llega. La logística
intermedia la realiza un Transportista y/o un OL.
Cada uno cuenta con una problemática diferente en su estructura de costos, en la
estrategia planteada y en las necesidad de diferentes recursos. Puede darse que en
una cadena de distribución existan más de uno de estos intermediarios. La
experiencia muestra que los Distribuidores tienden a un negocio financiero donde los
riesgos son cada vez mayores por la incertidumbre del mercado y los OLs son
afectados por los costos estructurales con márgenes cada vez menores. Esta
pérdida de rentabilidad para cada alternativa ronda entre el 45% y 55% del precio de
venta.
6
Ilustración 1: Opciones de canal logístico
Se suma además el contexto inflacionario y sindical actual que influye de manera
diferente en los distintos modelos de negocios afectando aún más el margen de
rentabilidad obtenido en cada eslabón de la cadena.
Basado en que los consumidores están dispuestos a pagar un cierto precio por el
producto, el costo de distribución tiene un límite que parece estar siendo alcanzado
en el contexto actual. En este aumento de costos se encuentra la oportunidad de
implementar un negocio logístico que mejore los costos de distribución capitalizando
la brecha de precio conseguida u ofreciendo un servicio diferencial que permita
incrementar
la
elasticidad
del
precio
mediante
el
valor
agregado
y
el
aprovechamiento de la “core competence” que distingue a la empresa enfocada en la
logística. (Hamel, 1994)
Esta oportunidad está presente principalmente en las
empresas pequeñas que quieren ingresar al mercado y no pueden acceder a la
estructura logística que abarcan las grandes compañías multinacionales.
En el mercado de productos gourmet se presentan las características de las
oportunidades según la problemática descripta: Empresas pequeñas con dificultad de
ingresar a los mercados.
7
Enfoque desde el Marketing: El mercado de productos Gourmet
Según el informe del Programa Proar Argentina, existe un crecimiento a nivel
mundial de consumo de productos gourmet apalancado en un grupo heterogéneo de
productores especializados e impulsado por consumidores de mayores ingresos. El
desarrollo del mercado Gourmet se evidencia en distintos medios de comunicación
(programas de tv, sitios web, revistas especializadas, libros, radio, bares exclusivos,
etc). La clave de del negocio está en la combinación de bajos lotes de producción,
mayor calidad, presentación del producto y alta rentabilidad.
Sobre Argentina se plantean diferentes ventajas comparativas que explican el
crecimiento exponencial en los últimos años:
“Argentina, es un productor natural de productos especializados, gracias a su
diversidad climática; cultural, producto de la inmigración extranjera en sus sucesivas
oleadas, y el consiguiente aporte de técnicas, recetas, gustos y productos “exóticos”
ya plenamente internalizados; la existencia de consumidores locales con sofisticación
y medios económicos suficientes como para constituir una demanda razonable de
este tipo de productos; y el turismo, que de manera creciente atrae extranjeros
también sofisticados y con medios económicos, posibilitando una especie de
“exportación dentro de las fronteras” de muchos de estos productos.” (Proar, 2009)
La cualidad de regionalidad influye directamente sobre el modelo logístico a tener en
cuenta así cómo a la oportunidad de negocio; la necesidad de confluir en una plaza
objetivo productos de distintas regiones del país definiéndose junto a ello política de
almacenamiento y reposición.
En el mismo informe se detallan las fortalezas y debilidades. Como fortaleza se
destaca la potencialidad del país gracias a su diversidad productiva y la sofisticación
del consumidor. Como debilidad la cadena de comercialización y acceso al crédito.
Estas cualidades definen las oportunidades existentes para llevar adelante el
proyecto como así también las amenazas sobre en la igualdad de condiciones que
hay entre las diferentes empresas. Por lo que será importante encontrar las ventajas
competitivas que definan la permanencia y el crecimiento del negocio.
8
Por naturaleza del segmento, los productos gourmet tienen un comportamiento de
baja rotación y alto precio debido a la diferenciación que presentan. La lógica del
negocio pasa más por el margen que por el volumen haciendo un producto de escala
reducida, siendo la diferenciación la principal ventaja competitiva. (Porter, 1985) En
consecuencia podemos suponer que existe elasticidad en el precio y pueden
obtenerse márgenes altos. Por eso es importante que las empresas productoras que
componen la nómina de proveedores de la distribuidora deban cumplir el requisito de
diferenciarse en cuanto al producto, tanto en packaging como en calidad, cumpliendo
con las condiciones planteadas que caracterizan a los productos gourmet.
Alto Precio
Productos
Gourmet
Baja Rotación
Alta Rotación
Bajo Precio
Ilustración 2: Matriz Precio-Rotación
Finalmente la ventaja cambiaria del país en el último tiempo hizo que las
exportaciones para abastecer este mercado que hace tiempo existe, haya disminuido
para ser reemplazados por productores nacionales. De esta manera podemos pensar
en una distribución compuesta en su totalidad por un porfolio de productos
nacionales.
9
Ilustración 3: Evolución de importaciones en Argentina
Ilustración4: Evolución de Exportaciones en Argentina
(Proar, 2009)
10
Modelo de Negocio
El modelo de negocio a utilizar está basado en un modelo Distribuidor que cumpla
con las características descriptas y contemple la diferente rotación de los productos a
comercializar, garantizando la escala necesaria que repague la estructura y permitan
a su vez una rentabilidad determinada..
Se elige la ciudad de Rosario y alrededores como plaza objetivo para comenzar el
negocio por ser conocida y tener potencial de crecimiento. Junto con Córdoba y
Buenos Aires, Rosario se encuentra dentro de las 50 ciudades más importantes de
América Latina y que en conjunto aportan el 75% del PBI Argentino. (Institute,
McKinsey Global, 2011)
Estrategia de Marketing
Recurriendo al Modelo de los Tres Pilares de Acceso al Mercado (Kearny, 2009) se
refleja la importancia de hacer foco en el canal para la condición de Transición que
presentan estas empresas que estarían ingresando a la plaza de Rosario.
Cliente
MKT
Producto
Canal
Operaciones
Ilustración 5: Modelo de los tres pilares de acceso al mercado
Estrategia IN/OUT
Los distintos productos pueden tener ciclos de vida muy variados, además de un
efecto introducción muy fuerte con una marcada curva de ventas. Considerando que
las compras de estos productos son en cantidades pequeñas y una rotación baja, el
IN/OUT debe estar acompañado con la estrategia de precio adecuada.
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La estrategia IN/OUT consiste en que al detectarse o definirse la salida del producto
debe comenzar a realizarse un
“markdown price” que traerá picos de demanda
sucesivos licuando el stock remante al mismo tiempo que se estará insertando el
nuevo producto sustituto, siempre teniendo en cuenta la correlación entre el ciclo de
vida del producto y la elasticidad del precio. (Michael R. Levy and Jonathan Woo)
Ilustración 6: Estrategia de Precio y Ciclo de vida del producto
El precio en los productos de calidad
Tomando referencia la publicación “Causes and Consequences of Price Premium” de Akshay
R. Rao and Kent B. Monroe; (Monroe, Oct., 1996) donde parten de la base del modelo de
Klein and Leffler en que los consumidores bien informados hacen relaciones precio-calidad
cuando el precio es un indicador de calidad y que el precio no sólo es un incentivo para los
compradores sino también para los vendedores. Es el caso de los productos de alta calidad
que ofrecen la posibilidad de marginar un sobreprecio por encima del precio competitivo.
Este sobreprecio se lo denomina Price Premium y funciona como incentivo para los
vendedores en no escatimar en calidad fomentando la nueva compra.
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En primer lugar diferencia los factores que influyen en los Price Premium:
1) Juicios de los compradores:
Los compradores que no les interesa la calidad del producto no están dispuestos a
pagar un Price Premium. Debe tenerse en cuenta la condición relativa de la calidad
del producto para obtener el sobreprecio buscado, ya sea por la comparación del
mercado,
información
disponible
y
tiempo
transcurrido
para
detectarla.
Contrariamente si el comprador detecta que el producto ofrecido no corresponde a la
calidad sugerida, existe una fuerte caída en el sobre precio.
2) Influencia de los vendedores:
Refiere a la importancia del valor agregado de la marca, asegurando información
para el cliente pero menos apacible a conseguir un sobreprecio mayor a los
productos que carecen de marca. También comenta el compromiso de recompra de
los clientes que depende la cantidad de vendedores en el mercado.
3) Influencia del mercado:
Tanto la información disponible que puede jugar en contra si se revela en una
degradación de la calidad del producto, como la frecuencia de compra que influye
negativamente en el sobreprecio si es muy usual debido a la mayor información
obtenida, y la tasa de interés que beneficia al sobreprecio por el tiempo transcurrido
entre compras efectuadas; influyen en el Price Premium buscado.
Conclusión
En definitiva es clave en la estrategia de venta destacar la calidad de los productos
sin introducirlos con precios de oportunidad para no desmerecer la percepción de
calidad e incentivar el Price Premium a obtener en los clientes; en coincidencia a las
conclusiones del mencionado artículo:
“Not seeking a price premium yet claiming high quality for an experi-ence product
targeted to a quality-sensitive segment may be an errone-ous marketing strategy”
Para ello es importante acertar con el canal donde se encuentren la mayor cantidad
de clientes a los que le interesan la calidad de los productos y maximizar las
ganancias con un Price Premium. Acorde al resultado de la encuesta detallada más
adelante, debe enfocarse en el los clientes tipo Delicatesen que sugiere una mejor
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relación cantidad de clientes sobre clientes que busquen productos de calidad,
distinto al canal supermercado donde esta relación es muy pequeña.
Destacar la regionalidad del producto es importante para evitar la comparación del
mercado y la falta de una marca fuerte en este tipo de productos.
En contraposición, ante estas afirmaciones se ven afectados los costos operativos
por la baja rotación y menor volumen transportado por viaje y por la inversión en
mantener un servicio acorde a la calidad del producto tanto con el cliente como en el
aseguramiento de la calidad interna. Para encontrarle solución a estos costos se
analiza una estrategia de rotación adecuada mediante la incorporación de productos
más masivos que logren las características necesarias para soportar la estructura de
costos.
En el artículo de Akshay R. Rao and Kent B. Monroe queda también fundamentada la
estrategia de IN/OUT planteada anteriormente al demostrar que el Price Premium
declina a través del tiempo dada la curva de aprendizaje del comprador y que por lo
tanto debe mantenerse actualizada la variedad de productos con novedades
constantes para no perder el sobre precio conseguido.
“The use of price premiums to assure quality may decline over time because buyers
have an opportunity to learn about surrogates for quality. In other words, experiencedominant attributes such as durability reveal themselves, and buyers learn how to
search for information indicative of attributes such as durability that was previously
known only through experience. Conversely, for new product categories, where the
marketplace is relatively less informed, monitoring product quality is more difficult.
Therefore, in general, price premiums will be a more prevalent mechanism to assure
product quality in new product categories, whenever high quality is desired by buyers.
For mature products, the "size of the price premium achievable by the superior quality
competitor begins to decline" (Day 1986, p. 83). This observation is consistent with a
result in the signaling literature that suggests that the length of time that a seller
operates in a marketplace would covary negatively with the size of price premiums
earned (Bagwell and Riordan 1991).”
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Estrategia de penetración: Exhibidor
Producto de la falta de información anteriormente mencionada que agrega un Price
Premium, existe la problemática a resolver del ingreso al mercado de estos productos
de calidad que al ser empresas pequeñas no cuentan con el acercamiento necesario
al consumidor; como por ejemplo una publicidad adecuada.
Esto también genera un costo en el cliente debido al riesgo aparejado que trae
comprar productos que no cuentan con el soporte de una marca reconocida. Dichos
costos se compensan con menor precio de compra en relación al valor percibido o
cantidades pequeñas que permitan minimizar el stock pero que generan costos de
faltantes en caso de éxito.
Para apaliar estos riesgos se pretende ingresar al mercado mediante un exhibidor
que contenga una cantidad pequeña de productos seleccionados con el fin de
acercarlos a los consumidores fomentando la rotación y animar así a los clientes a
ofrecerlos para luego fomentar la compra en cantidades mayores.
Será necesaria una alianza con los clientes que permitan ceder espacio de exhibición
a cambio de minimizar el riesgo de compra que consiste en dejar los productos
exhibidos en consignación a un precio definido por el distribuidor acordando un
porcentaje sobre el precio de compra y adhiriendo a la siguiente mecánica:
1° Visita Vendedor
•Entrega exhibidor
con productos y
genera planilla
firmada por
encargado de local
•Firma del comodato
del exhibidor
2° Visita Vendedor
Entrega
•Releva productos
faltantes y define
reposición en planilla
de visita.
•Cobra los productos
faltantes/vendidos.
•Entrega productos
según planilla de
visita y hace firmar
remito de comodato.
Ilustración 7: Modelo Exhibidor de productos
En un principio esta alianza será de tipo No Instrumental (“gentleman agreement”)
para luego convertirse en Instrumentales a medida que crece la rotación y los
productos adquieren mayor participación en los ingresos del cliente. Esta
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instrumentación será de carácter contractual transitoria sin modificación
en las
sociedades integrantes. (Cleri, 1999)
El principal beneficio del exhibidor se fundamenta en que el stock de productos se
encuentra siempre disponible en góndola.
En Anexo I: Exhibidor se encuentra un croquis del exhibidor a utilizar.
Estrategia Logística
Tal como vimos al inicio una de las oportunidades del negocio se encuentra en
mejorar la eficiencia entre los eslabones de la cadena de abastecimiento, cubriendo
tres niveles posibles: Agente, Mayorista y Minorista; en una sola figura de distribuidor
además de los diferentes niveles de especialización logística: Clasificación, División
de volumen, Mantenimiento de inventarios, Ubicación geográfica conveniente y
Servicios prestados; donde un buen servicio al cliente es el resultado de la correcta
coordinación de estas actividades.
Se describen los componentes del sistema logístico que será implementado.
(Rosenbloom, 2007, pág. Cap 11)
1. Transporte
El transporte será definido según el drop size (tamaño medio de entrega) que estará
dado en función al volumen estimado de venta y la frecuencia de visita
correspondiente a cada canal.
La zona de influencia también es un factor clave a la hora de elegir el transporte. En
zonas céntricas con mucha concurrencia no es posible ingresar con vehículos de
gran porte.
2. Manejo de materiales
Refiere a las actividades necesarias para colocar los productos dentro del almacén
(Ej.: crossdocking, etc)
3. Procesamiento de pedidos
Comprende la recepción y preparación de pedidos, facturación, remisión y entrega.
Según Douglas Lambert; en un plano operativo el foco se encuentra en la
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transacción, pero en un plano estratégico influye directamente en la performance
financiera de la firma, los clientes y los proveedores. Cada mejora que se realice en
este proceso impacta en el ciclo de facturación (order to cash cycle) y en los tiempos
de entrega (delivery lead time), afectando los niveles inventarios. (Lambert, 2006).
4. Control de Inventarios
Refiere a los costos relacionados con el mantenimiento de los inventarios. Esto
costos son directamente proporcionales a la cantidad de artículos (sku = stock
keeping unit). Justamente es el caso de la distribuidora donde estos costos son
elevados por tener gran cantidad de artículos. El desafío está en encontrar la
cantidad óptima de artículos mediante un correcto gerenciamiento o SKU
Management dónde la estrategia IN/OUT anteriormente mencionada será una
herramienta clave. Por otro lado la mayor cantidad de sku permite un mayor drop
size reduciendo los costos de entrega.
5. Almacenaje
Consiste en la ubicación y método de almacenar los productos. En este caso es
clave un almacén cercano a los centros de consumo. Por otro lado la variedad del
packaging y los bajos volúmenes en muchos productos presenta un desafío a la hora
de enfrentar costos de almacenamiento.
6. Empaque
“El empaque tiene una dimensión logística muy importante que puede establecer una
diferencia significativa en la eficacia y eficiencia del sistema logístico”. (Rosenbloom,
2007)
Como vimos anteriormente la imagen del producto es muy importante en la
percepción de calidad para obtener un Premium Price, esto puede derivar en
empaques complicados que aumenten los costos de transporte y almacenamiento.
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Investigación de mercado
Productos y empresas productoras
Se realiza un relevamiento de los distintos productos que ofrece el mercado
argentino y se identifican distintas empresas productoras. En su mayoría se
encuentran agrupados según la región de origen y proceso productivo.
Tipo de productos:
 Aceites y Aceitunas

Aderezos

Especias

Alfajores artesanales

Chacinados

Conservas

Dulce de leche

Dulces y mermeladas

Encurtidos

Infusiones

Chocolates artesanales

Quesos
Empresas Productoras
Se relevan más de 50 empresas productoras quedando un grupo de 23 empresas
potenciales, obteniendo una distribución pareja en el mix y garantizando la estrategia
de rotación.
Una
cantidad
amplia
de
proveedores
permiten
establecer
las
estrategias
anteriormente definidas que soporten las variaciones de los costos y aseguren la
rentabilidad objetivo. En los casos de contar con una sola empresa disponible será
más difícil la rotación; pero como veremos más adelante, estas categorías no
componen el mayor porcentaje del porfolio.
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Categoría
Cant
Aceites y Aceitunas
3
Aderezos y especias
3
Chacinados
1
1
Dulce de leche
1
Dulces y mermeladas
4
Encourtidos y conservas
1
Encurtidos y conservas
7
Infusiones
2
Total
23
%
13%
13%
4%
4%
4%
17%
4%
30%
9%
100%
Tabla 1: Categorización de productos gourmet
A continuación la nómina detallada de empresas donde en cada caso se obtuvo la
lista de precios correspondiente de los productos que comercializa.
Marca
Alma Patagonia
Almacen del sur
Arytza
Biolive
Campo Quijano
Chamana
Compañía de Chocolates
Cuyen
De Mi Campo
Duo Silvestre
El brocal
Finca San Quintin
Categoría Marca
Dulces y mermeladas
Aderezos y especias
Aceites y Aceitunas
Dulce de leche
Infusiones
Dulces y mermeladas
Aderezos y especias
Aceites y Aceitunas
Marca
Huerta de Cuyo
Il Mirtilo
La Cocina del vino
Pálpitos
Pampa gourmet
Patagonia Exquisiteses
Pataongia Berries
Quinto Sabor
Recetas de entonces
Secretos del monte
Valle verde
Categoría Marca
Dulces y mermeladas
Aceites y Aceitunas
Infusiones
Aderezos y especias
Dulces y mermeladas
Chacinados
Tabla 2: Empresas productoras gourmet
Encuesta
Con el objetivo de dimensionar y confirmar la existencia del mercado, se realiza una
encuesta dirigida al segmento objetivo y con las siguientes características: (Anexo II:
Encuesta online:)

Preguntas cerradas

Preguntas generales para entender comportamiento de consumidores y
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potencialidad del mercado:

Suele consumir productos gourmet?
o Con qué frecuencia?
o Qué busca de un producto gourmet?

Preguntas sobre el producto para entender uso del producto:
o En qué momentos consume productos gourmet?
o En qué momentos los consume?
o Con qué fin compra productos gourmet?
o Cuál de estos productos compraría?

Preguntas sobre distribución para identificar el canal:
o Dónde suele comprar productos gourmet?
La encuesta está dirigida al segmento objetivo y fue enviada vía mail evitando
realizar preguntas referidas al precio; variable que será tomada directamente del
relevamiento en diferentes puntos de venta.
Análisis de resultados de encuesta
Se rescatan tres conclusiones importantes:
1) La preferencia del canal supermercado y las tiendas delicatesen como
principal preferencia para la compra de estos productos.
2) La equidad entre los tipos de productos en cuanto a preferencia.
3) Frecuencia de consumo esporádica
Desde el punto de vista de la distribución no es factible vender a supermercados
dados los requerimientos de precio y plazo que éstos consideran a la hora de la
negociación. Por otro lado es destacable la equidad entre los distintos tipos de
productos, esto resulta una ventaja para establecer la estrategia de ingreso al
mercado con el exhibidor. Finalmente la frecuencia de consumo sentará las bases de
la estrategia de distribución
Mas detalles en Anexo III: Resultados de la encuesta.
20
Clientes
Se realiza un relevamiento de potenciales clientes en la ciudad de Rosario
distinguiendo ubicación y tipo de negocio. La potencialidad se define tras verificar si
venden productos del tipo gourmet y corresponden a las características que ofrece el
canal. Es decir, por ejemplo, las grandes cadenas de supermercados quedan
eliminadas por realizar compras centralizadas. Por otro lado existen Restaurantes
que utilizan variedad de productos gourmet para elaboración de sus platos.
Se identifican 101 clientes. Se destaca el hecho de que el 43% se encuentran en la
zona centro de la ciudad y el 32% corresponden a Vinotecas y 18% a Delicatesen
Asociando este relevamiento a la encuesta realizada encontramos que la preferencia
de compra del consumidor se resume en 62 clientes compuestos por Delicatesen,
Vinotecas y Confiterías.
Tipo
Cant Tipo
Delicatesen
Vinoteca
Dietética
Mayorista
Supermercado
Confitería
Restobar
18
32
6
2
7
12
24
101
% Tipo
18%
32%
6%
2%
7%
12%
24%
100%
Tabla 3: Tipo de Clientes
21
Zona
Centro
Norte
Sur
Oeste
Fisherton
Gran Rosario
Cant Zona
43
17
7
21
7
6
101
% Zona
43%
17%
7%
21%
7%
6%
100%
Tabla 4: Distribución geográfica de clientes
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Estimación de la demanda
En función de las características analizadas se estima la demanda mensual abierta
por producto, segmento, canal y empresa productora. Para ello relacionamos los
datos obtenidos de la plaza y definiendo un portfolio para cada negocio que según la
cantidad de clientes puede estimarse el consumo mensual teniendo en cuenta las
categorías planteadas. Se descarta el canal mayorista por la baja participación y por
estar fuera del objetivo del negocio.
A continuación la estimación de la demanda por canal, en unidades y moneda. Se
plantea un crecimiento interanual del 3% acorde al crecimiento PBI del país. (Bank
World, 2014). Se considera este crecimiento uniforme en cuanto a la participación en
categoría de producto y tipo de cliente.
Rótulos de fila
Confitería
Delicatesen
Dietética
Restobar
Supermercado
Vinoteca
Total general
(u)
4.683
35.725
14.912
9.133
6.960
5.280
76.693
Año 1
($)
$ 236.232
$ 1.628.493
$ 712.298
$ 419.669
$ 429.889
$ 243.362
$ 3.669.942
Año 2
(u)
($)
6.088 $ 307.102
46.443 $ 2.117.041
19.386 $ 925.987
11.873 $ 545.569
9.048 $ 558.855
6.864 $ 316.371
99.701 $ 4.770.925
Año 3
(u)
($)
7.914 $ 399.232
60.375 $ 2.752.153
25.201 $ 1.203.783
15.435 $ 709.240
11.762 $ 726.512
8.923 $ 411.282
129.611 $ 6.202.203
Año 4
(u)
($)
10.289 $ 519.002
78.488 $ 3.577.799
32.762 $ 1.564.918
20.065 $ 922.012
15.291 $ 944.466
11.600 $ 534.667
168.495 $ 8.062.863
Año 5
(u)
($)
13.375 $ 674.703
102.034 $ 4.651.139
42.590 $ 2.034.393
26.085 $ 1.198.616
19.878 $ 1.227.805
15.080 $ 695.067
219.043 $ 10.481.722
Tabla 5: Estimación de la demanda por tipo de cliente
Rótulos de fila
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
Total general
(u)
5.751
17.576
2.295
2.040
335
16.229
2.009
24.327
6.131
76.693
Año 1
($)
$ 305.414
$ 887.745
$ 139.944
$ 58.752
$ 18.760
$ 722.142
$ 109.290
$ 983.160
$ 444.736
$ 3.669.942
(u)
7.476
22.849
2.984
2.652
436
21.098
2.612
31.625
7.970
99.701
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
($)
(u)
($)
(u)
($)
(u)
($)
$ 397.039
9.719 $ 516.150 12.635 $ 670.995 16.425 $ 872.294
$ 1.154.069 29.703 $ 1.500.289 38.614 $ 1.950.376 50.199 $ 2.535.489
$ 181.927
3.879 $ 236.505
5.042 $ 307.457
6.555 $ 399.694
$ 76.378
3.448 $ 99.291
4.482 $ 129.078
5.826 $ 167.802
$ 24.388
566 $ 31.704
736 $ 41.216
957 $
53.580
$ 938.784 27.427 $ 1.220.419 35.655 $ 1.586.545 46.352 $ 2.062.509
$ 142.076
3.395 $ 184.699
4.414 $ 240.109
5.738 $ 312.142
$ 1.278.108 41.113 $ 1.661.540 53.446 $ 2.160.002 69.480 $ 2.808.003
$ 578.157 10.361 $ 751.604 13.470 $ 977.085 17.511 $ 1.270.210
$ 4.770.925 129.611 $ 6.202.203 168.495 $ 8.062.863 219.043 $ 10.481.722
Tabla 6: Estimación de la demanda por categoría de producto
23
Canales
Confitería
Delicatesen
Dietética
Restobar
Supermercado
Vinoteca
(u)
6%
47%
19%
12%
9%
7%
($)
6%
44%
19%
11%
12%
7%
Tabla 7: Participación de venta por tipo de cliente
Se destaca la importancia del canal Delicatesen que aporta la mayor facturación
(45% de la facturación total) y la mayor distancia con el siguiente; el canal Dietética
(aporta el 19% de la facturación total). Esta situación corresponde con ser el canal
que mayor variedad de artículos trabaja y en consecuencia requiere un foco
importante para satisfacer el mejor nivel de servicio posible.
En la siguiente tabla vemos la cantidad de SKU activos por canal:
Canal
Confitería
Delicatesen
Dietética
Restobar
Supermercado
Vinoteca
SKU
85,00
341,00
89,00
166,00
84,00
129,00
Tabla 8: Cantidad de SKU por canal
En lo que refiere a Categorías, los Encurtidos y conservas aportan la mayor
facturación con un 32% pero muy próximos están los Aderezos y especias con un
23% y los Dulces y mermeladas con un 21%. Estas tres categorías definen el
portfolio base para la performance del negocio.
24
Categorías
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
(u)
7%
23%
3%
3%
0%
21%
3%
32%
8%
($)
8%
24%
4%
2%
1%
20%
3%
27%
12%
Tabla 9: Participación de venta por tipo de producto
Finalmente podemos señalar que las Infusiones y los Chacinados tienen la mejor
relación Facturación/Unidades vendidas, que como vimos no aportan el mayor
ingreso a la facturación pero contribuyen beneficiosamente a los costos de
distribución.
Categorías
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
k
53
51
61
29
56
44
54
40
73
Tabla 10: Ranking de Facturación/Unidades Vendidas por categoría de producto
En Anexo IV: Estimación de la demanda por categoría y canal, puede encontrarse la
tabla abierta por canal y categoría.
Se observa que para el canal Confitería, la categoría Aderezos y Especias
comprende la mayor facturación al igual que en los Supermercados; en el canal
Delicatesen los Encurtidos y Conservas al igual que en los Restaurantes/Restobares;
en las Dietéticas los Dulces y Mermeladas y en las Vinotecas varía según una
estacionalidad definida por determinadas fechas de celebraciones.
25
Estructura Necesaria
Definida la demanda anual objetivo corresponde dimensionar la estructura necesaria
que la satisfaga. Comprende almacenamiento, transporte, tecnología y recursos
humanos.
Previamente se deben tener en cuenta diferentes variables que serán determinantes:
 Nivel de servicio
Desde el punto de vista logístico el servicio al cliente refiere a la capacidad de
entregar los productos requeridos en el tiempo acordado. Se establece un objetivo de
Nivel de Servicio al Cliente (CSL) del 87% promedio total canales que servirá de
base para el cálculo de toda la estructura y cuya métrica es la cantidad de productos
pedidos vs cantidad de productos entregados. (Lambert, 2006). Contar con un CSL
muy elevado requiere costos que pueden ser excesivos en cierto canal y categoría
de productos. En los canales de pocos SKUs donde un faltante está ligado
directamente a la pérdida de venta del cliente; es importante tener un buen nivel de
servicio.
 Frecuencia de visita
Otra variable a tener en cuenta a la hora de dimensionar la estructura es la
frecuencia de visita semanal. La frecuencia está asociada a la cantidad de productos
que maneja el canal y la capacidad de almacenamiento que tiene. Los clientes
pertenecen al último eslabón de la cadena antes de llegar al consumidor y en su
mayoría son negocios pequeños donde todo el stock que poseen está exhibido. Se
define una frecuencia de visita semanal igual a uno (frec = 1) para todos los clientes.
Esto trae implícito que se deberá contar con inventario disponible igual a una semana
de venta para cada producto.
Almacenamiento
Para establecer el tamaño del depósito se debe considerar el stock medio circulante
necesario, se utiliza un modelo de Período Fijo para la revisión del inventario.
El cálculo de stock comprende tres partes que se definen para cada proveedor y
26
producto. (Chase, 2009)
 Stock de seguridad (ss): definido por el nivel de servicio, la variabilidad de
cumplimiento de los proveedores y la variabilidad de la demanda.
 Stock Mínimo (smin): stock de seguridad más el tiempo de entrega del
proveedor. Se toma un promedio de 15 días para todos los proveedores.
 Stock máximo (smax): depende de los vencimientos de cada producto. No es
una restricción en nuestro caso ya que los productos tienen vencimientos de
más de un año.
Como ya hemos visto, el segmento se caracteriza por empresas productoras
pequeñas sin complejos procesos aceitados y ubicadas en diferentes regiones del
país. Estas características representa un riesgo alto en el cumplimiento de entrega y
por lo tanto elevados niveles de stock necesarios para dar con el nivel de servicio
definido.
En función de la proyección de venta se calculan los valores de stock, donde en el
quinto año el stock medio es de 17 mil unidades (30 días de venta), con un stock
máximo de 26 mil unidades (45 días de venta) y un stock de seguridad equivalente al
2% del stock medio. (Krajewski, 2007)
SS SS % Stock Min (ddv) Stock Min (u) Stock Max (ddv) Stock Max (u) Stock Med (ddv) Stock Med (u)
122 2%
15
3.109
45
9.280
30
6.021
159 2%
15
4.042
45
12.064
30
7.827
206 2%
15
5.254
45
15.683
30
10.175
268 2%
15
6.830
45
20.388
30
13.228
348 2%
15
8.880
45
26.505
30
17.197
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Tabla 11: Stock estimado
Con las características anteriores y el stock, se define la necesidad de un depósito
de de 500 m2 en Rosario para satisfacer la necesidad de stock correspondiente al
5to año proyectado.
En las funciones del depósito deben considerarse el equipamiento necesario para la
actividad:

4 estanterías góndolas de 15 m de largo x 4 m de ancho
27

2 zorras hidráulicas para movimiento de mercadería en depósito
Se toma como referencia galpón de 670 m2 en alquiler en zona de influencia cercana
al centro de Rosario.1 (Ver referencia en Anexo V: Ubicación de referencia de galpón
en alquiler)
Transporte
Para el transporte se consideran las siguientes características definidas para el
primer año:

Cantidad de clientes por reparto: con una frecuencia semanal igual a
uno se define un promedio de 20 clientes por día distribuidos en los 5 días
de la semana.

Cantidad de artículos por reparto: con un drop size medio de 20
artículos por clientes, se estima una cantidad de 400 artículos a entregar
por día equivalente a unas 65 cajas pequeñas.

2
Zona de influencia: vimos que la mayoría de los clientes se encuentra en
la zona céntrica y por lo tanto los vehículos a utilizar deben poder
adaptarse a los pequeños espacios que implica.
Finalmente, para cumplir con las variables mencionadas se define la necesidad de un
vehículo compacto tipo utilitario. Este tipo de vehículo puede cargar unos 3.2 m33
equivalentes a unas 120 cajas de producto. Existe una capacidad ociosa de 55 cajas
diarias.
En el 5to año proyectado, el crecimiento está dado principalmente por el aumento de
volumen de entrega y no por el aumento de clientes. Esto implicaría un crecimiento
en el drop size a 58 artículos por cliente, equivalentes a 1.170 artículos y 195 cajas.
Por lo tanto existe la necesidad de contar con un vehículo mayor o aumentar la
frecuencia de entrega. El siguiente vehículo en capacidad que existe en el mercado
carga 12 m3, un equivalente a 450 cajas de producto. La capacidad ociosa pasaría
ahora a 250 cajas por día.
1
http://www.argenprop.com/Propiedades/Detalles/6762892--Galpon-en-Alquiler-en-Rosario?hb=1
Se toma una cantidad promedio de 6 artículos por caja.
3
Info Fiat Fiorino. http://www.fiat.com.ar/Autos/fiorino
2
28
Tecnología necesaria
La gran cantidad de artículos obliga la utilización de un ERP adecuado que facilite el
control de inventario y el procesamiento de pedidos con el fin de lograr la
competitividad deseada.
Recursos Humanos
Se dimensiona la cantidad de personal por función para cumplir con el volumen de
ventas estimado en el año 5°.

Ventas: 6 personas
o 5 vendedores / preventistas divididos por zona
o 1 Jefe de ventas

Administración: 4 personas.
o 1 Facturación
o 1 Procesamiento de pedidos y ruteo
o 1 Pagos y Proveedores
o 1 Gte Administración y Finanzas

Logística: 4 personas
o 2 Personas en depósito
o 1 Chofer
o 1 Jefe de depósito
29
Análisis Financiero
Estructura de Costos
Definida la estructura necesaria se estiman los costos fijos asociados a la actividad.4
Concepto
Gastos de Comercialización
Sueldo vendedores
Sueldo Jefe de Ventas
Exhibidor
Viáticos
Gastos de Operaciones
Sueldo personal
Gastos Fijos depósito
Alquiler depósito
Mantenimiento vehículo
Combustible lts
Gastos de Administración
Sueldo personal
Sueldo Gerente
Gastos Oficina
Servicio de terceros
Limpieza
Profesionales
Total Gastos Fijos
Cant
Costo u
5
1
1
5
$
$
$
$
7.728
18.000
700
800
4
1
1
1
1.144
$
$
$
$
$
7.585
7.600
17.000
1.200
13
3
1
1
1
1
1
$
$
$
$
$
$
8.174
28.000
2.000
5.200
1.700
3.500
Total mes
$ 61.340
$ 38.640
$ 18.000
$
700
$ 4.000
$ 71.011
$ 30.339
$ 7.600
$ 17.000
$ 1.200
$ 14.872
$ 59.722
$ 24.522
$ 28.000
$ 2.000
$ 5.200
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Total Año
736.080
463.680
216.000
8.400
48.000
852.135
364.071
91.200
204.000
14.400
178.464
716.662
294.262
336.000
24.000
62.400
$ 192.073 $
2.304.878
Tabla 12: Estructura de costos Distribuidor
EERR Proyectado
Se presenta el Estado de Resultado Proyectado para los 5 períodos que abarca el
proyecto. Se observa un resultado positivo recién a partir del 4to período donde el
crecimiento estimado alcanza la masa crítica suficiente para cubrir los costos
operativos.
4
Los sueldos al personal según convenio colectivo de empleados de comercio. Para ventas,
Categoría tipo A Vendedor; para operario, Categoría tipo A Maestranza. Mantenimiento de vehículos
incluye seguros y provisión de mantenimiento en cubiertas y posible reparaciones. Servicios
Profesionales, refiere al mantenimiento del sistema y contaduría. Los salarios incluyen los aportes
correspondientes. Los Gastos Fijos del depósito incluyen impuestos, energía, etc
30
Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
Ingresos
Ingresos por ventas
$
3.669.942 $
4.770.925 $
6.202.203
$
8.062.863 $
10.481.722
INGRESOS TOTALES
$
3.669.942 $
4.770.925 $
6.202.203
$
8.062.863 $
10.481.722
Costo de los bienes
$
1.911.428 $
2.867.143 $
3.803.742
$
4.960.157 $
6.451.262
110.098 $
143.128 $
186.066
$
241.886 $
Comisiones por ventas
$
MARGEN BRUTO
GASTOS OPERACIONALES
$
1.648.416 $ 1.760.655 $ 2.212.394 $ 2.860.821 $
314.452
3.716.009
736.080
736.080
736.080
736.080
736.080
Inventarios
181.092
235.420
306.046
397.860
517.217
852.135
852.135
852.135
852.135
852.135
716.662
716.662
716.662
716.662
716.662
2.485.970 $
2.540.297 $
2.610.923
-837.554
-779.643
-398.529
GASTO OPERACIONAL TOTAL
$
EBITDA
Depreciacion
$
EBIT
INGRESOS NO OPERACIONALES
103.380 $
103.380 $
103.380
$
2.702.737 $
158.084
$
103.380 $
893.914
103.380
-940.934
-883.023
-501.909
Por Intereses/Comisión
0
0
0
0
0
Escudo Fiscal
0
0
0
4.235
4.235
4.235 $
4.235
TOTAL INGRESOS NO OPERAC.
$
-
$
-
$
-
54.704
2.822.095
$
790.534
GASTOS NO OPERACIONALES
12.100
25.908
25.908
12.100
12.100
0
0
0
0
0
Costo cambio de Moneda
TOTAL GASTOS NO OPERAC.
$
EBT
$
12.100 $
Impuesto a la renta
EAT
25.908 $
-953.034 $
-908.931 $
0
$
$
12.100 $
12.100
-527.817 $
25.908
46.839 $
782.669
0
-953.034 $
-908.931 $
0
-527.817 $
19.146
27.693 $
276.687
505.982
Tabla 13: EERR Distribuidor
Flujo de Fondos Proyectados
Se estima el flujo de fondos proyectados según los gastos fijos, los ingresos por
ventas y el pago a proveedores; el cual se establece a un plazo de 60 días; común
en el mercado.
EBITDA
Préstamo
Pago de deuda
Intereses
Cambios en WC
Free Cash Flow
Período 1
$ -837.554
$ 2.200.000
$ -55.000
$ -12.100
$ 54.328
$ 1.349.674
Período 2
Período 3 Período 4
Período 5
$
-779.643 $ -398.529 $ 158.084 $ 893.914
$
$
$
$
-140.546
-25.908
70.626
474.203
$
$
$
$
-140.546
-25.908
91.814
1.033
$
$
$
$
-50.000
-12.100
119.358
216.375
$
-50.000
$
-12.100
$ 155.165
$ 1.203.354
Tabla 14: Flujo de Fondos Distribuidor
31
Balance Proyectado
Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
ACTIVOS
Caja
Cuentas por cobrar
Inventario
$
$
$
1.349.674 $
$
181.092 $
$
307.079
$
614.234
$
1.203.354
517.217
$
$
$
$
283.000 $
121.500 $
135.600 $
2.070.866
226.400 $
97.200 $
108.480 $
1.141.703
169.800 $
72.900 $
81.360 $
631.139
113.200 $
48.600 $
54.240 $
830.274
56.600
24.300
27.120
1.828.591
$
$
382.286 $
181.092 $
496.971 $
90.546 $
646.063 $
-
839.882 $
1.091.846
TOTAL ACTIVOS
709.623
216.375 $
$
397.860 $
TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES
Sistemas
$
1.033 $
$
306.046 $
Transporte
Estructura
1.530.766
474.203 $
$
235.420 $
1.720.571
PASIVOS
Cuentas por pagar
Deuda corto plazo
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES
$
563.378
$
1.091.846
Deuda largo plazo
$
$
1.045.000 $
1.608.378 $
995.000 $
1.582.517 $
945.000 $
1.591.063 $
895.000 $
1.734.882 $
845.000
1.936.846
$
$
$
462.488 $
$
462.488 $
-440.815 $
$
-440.815 $
-959.924 $
$
-959.924 $
-904.607 $
$
-904.607 $
-108.255
-108.255
TOTAL PASIVOS
$
587.517
$
646.063
$
839.882
PATRIMONIO
Capital (en efvo)
Utilidades Retenidas
PATRIMONIO TOTAL
Tabla 15: Balance Proyectado Distribuidor
32
Inversión Total
Concepto
Transporte
Vehículo cargo
Estructura edilicia
Zorra manual
Estanterías
Elementos protección personal
Muebles de oficina
Sistemas
CPU
Impresora
ERP
WEB
Centro de cómputos
Handhelds/Tablets
Activo circulante
Stock medio
Caja
Total ARG$
Total USD$
Cant
1
1
42
2
4
5
5
17
6
2
1
1
1
6
-
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Precio u
283.000
283.000
135.100
6.000
18.000
1.500
6.000
98.800
3.000
1.800
60.000
15.000
15.000
4.000
-
Total
$ 283.000
$ 283.000
$ 121.500
$
12.000
$
72.000
$
7.500
$
30.000
$ 135.600
$
18.000
$
3.600
$
60.000
$
15.000
$
15.000
$
24.000
$ 2.381.092
$ 181.092
$ 2.200.000
$ 2.921.192
$ 365.149
Tabla 16: Inversión Total Distribuidor
Finalmente se considera una inversión total de ARG$ 2,9 MM (USD$ 365 mil)5,
donde el 80% pertenece al activo circulante necesario de caja y stock; el 10%
pertenece a transporte; 5% a estructura de almacenamiento y mobiliarios y un 4% a
sistemas.
Financiamiento y estructura de capital
Dado el riesgo existente en todo start-up se busca un mix entre inversores
particulares de capital propio incorporándolos en el grupo accionario y deuda de
largo plazo a través de organismos públicos y privados que brinden facilidades para
la compra de bienes de capital. De esta manera la mayoría del capital invertido está
en manos propias y con ello el control del negocio.
5
Según cotización al 01/05/2014: ARG$ 8 = USD$ 1
33
Origen de capital
Capital Propio
Capital Propio de Terceros
Deuda Bancaria Corto plazo
Deuda Bancaria Largo Plazo
$
$
$
$
Monto
Participación
1.357.100
46%
283.000
10%
181.092
6%
1.100.000
38%
Tasa
15,25%
22%
Tabla 17: Estructura de Capital Distribuidor
El crédito bancario será utilizado en la disposición del activo circulante. Se estima
poder adquirir deuda de corto plazo en 48 meses a una tasa fija en pesos de 15,25%
a pagar a partir del segundo año y será destinado a la compra de capital de trabajo
en inventarios. La deuda de largo plazo es a 20 años y será posible adquirirla a una
tasa del 22%.
Indicadores financieros
Se construyen los principales indicadores financieros en base al Balance y al EERR
(Detalles en Anexo VI: Balance Sheet % Income Statement Sheet) (Hawawni, 2009).
Operating Margin
Capital Turnover
Financial leverage
ROA
ROE
ROIC
Debt/Capital Ratio
Long Term Financing
WCR/sales
EBITDA/VENTAS
Período 1
-16,7%
2,17
5,69
-36,2%
-2,06
-0,56
42%
89%
4,9%
-23%
Período 2
-18,5%
7,40
-1,51
-137,0%
2,06
-1,37
63%
86%
4,9%
-16%
Período 3
-8,1%
-415,58
0,02
3363,1%
0,55
33,63
102%
100%
4,9%
-6%
Período 4
0,7%
-839,23
0,01
-569,4%
-0,05
-5,69
101%
100%
4,9%
2%
Período 5
7,5%
14,23
-6,70
107,3%
-7,19
1,07
53%
100%
4,9%
9%
18Indicadores financieros Distribuidor
En el último período el negocio consigue un EBITDA / VTAS del 9%, este indicador
demuestra la capacidad del negocio de lograr beneficios.
Del resto de los indicadores se puede observar la naturaleza del negocio:

La evolución del Margen Operativo aumentando a medida que aumenta el
volumen, a pesar de que ya vimos anteriormente que el margen de ventas
34
sobre el costo de los bienes es constante en 60%.

La rotación del capital varía con la caja disponible, que al absorber el monto
dispuesto en la inversión inicial se torna positiva.

El apalancamiento que relaciona el ROE y el ROA se vuelve negativo
reflejando el hecho de haber consumido el capital propio (Equity), en la
amortización de los bienes y en la caja disponible. Esto implica la necesidad
de reponer los activos a medida que se generen los flujos positivos
correspondientes.

El ROA se vuelve extremadamente positivo, puesto que los activos ya
amortizados logran seguir generando caja en el período 5°.

El ROE queda negativo en consecuencia que la mayoría del capital fue puesto
en Caja para soportar los primeros períodos de funcionamiento.

De manera contraria el ROIC, se convierte en positivo a medida que los activo
en caja se recupera y el EBIT se torna positivo

Luego de consumido el capital, la relación Deuda / Capital propio se recupera
en el 50%.
Valuación del proyecto
La decisión de invertir en el proyecto estará dada por la capacidad de generar flujos
de fondos positivos y su valor presente descontados a una tasa determinada, neto de
la inversión necesaria. (Damodaran, 2008)
Para el cálculo de la tasa se utiliza la técnica de CAPM (Capital Asset Pricing Model)
mediante el cual se estima el costo de la deuda y del capital con el riesgo asociado
Esta tasa es igual a 14,65% (Detalles en Anexo VII: CAPM: Capital Asset Pricing
Model)
35
Perpetuidad
Flujos a Descontar
VAN
TIR
Valor de los activos
Valor de la Deuda
Valor del Equity
$ 1.349.674 $
474.203 $
1.033 $
12.759.176
216.375 $ 13.962.530
$
5.789.528
51,02%
$
8.710.720
$ -1.281.092
$ 7.429.628
Tabla 19: Valuación del Proyecto Distribuidor
Siendo el VAN positivo, el proyecto es viable. Es importante destacar el efecto
positivo que genera en la tasa el hecho que la deuda sea a largo plazo y la relación
con el capital propio sea del 50%, lo que significa una reducción en el riesgo.
La TIR es igual a 51,02% lo que implica que todavía existe un margen importante en
caso de conseguir deuda a un valor más caro.
36
Primera conclusión
En el análisis financiero queda demostrado el que los elevados costos operativos
dificultan el ingreso al mercado de pequeños productores siendo necesario contar
con capital suficiente para sostener las erogaciones operativas que generan los
costos fijos hasta conseguir un flujo de fondo positivo. De forma particular se observa
que el costo mano de obra (operativos y fuerza de venta) comprende el 63% del total
de los gastos fijos.
El proyecto es viable porque la estructura fija mínima necesaria puede soportar
volúmenes mayores que al conseguirse genera rentabilidad. Es decir, el modelo
Distribuidor por sí solo requiere de una masa crítica importante. Esto queda reflejado
en el hecho que recién al 4to período de crecimiento en volumen se obtiene un
resultado positivo.
Actualmente en el mercado este modelo logra operar generando ventajas financieras
mediante acuerdos con las grandes empresas productoras (ej.: producto sin cargo a
cambio de volumen o capital de trabajo aportado) logrando la escala necesaria y
aprovechando además el contexto inflacionario. Este modus operandi deja serias
dudas en el fundamento de la sostenibilidad del negocio distribuidor por sí mismo
que no suele transcender a ningún ciclo económico.
37
Propuesta: Modelo Logístico Mixto
En principio podría plantearse un tamaño de operación escalonado acorde al
volumen operado pero esto trae aparejado una deficiencia en el servicio y pone en
duda el crecimiento del negocio.
Existe la oportunidad de aprovechar la capacidad ociosa dada por el transporte y la
estructura administrativa para sumar otros productos a la operación. Por otro lado
hay una limitación en el flete que condiciona a que estos nuevos productos deban
pertenecer al canal actual de productos gourmet. Esta capacidad es limitada y no
permite explotar la estructura administrativa en su máxima expresión.
En base a estas variables y acorde a la hipótesis planteada se propone un modelo de
negocio mixto:

Modelo Distribuidor:


Modelo representación:


Compra; venta y distribución de Productos Gourmet
Comisión por ventas de Aceite de Oliva.
Modelo Operador Logístico:

Servicio de almacenamiento y distribución a Bodegas (Vinos)
Representación
Core: Fuerza de
venta
Distribuidor
Core:
Compras /
Proveedores
Operador
Logístico
Core:
Logística
Ilustración 8: Diagrama Modelo Mixto
Modelo Representación
Se contactó a la empresa Olivares del Poman S.A. que no opera en Rosario para
38
ingresar a la plaza. Los precios de referencia actuales son:6
Descripción
Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 500 ml
Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 500 ml
Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Orgánico x 2 lts
Aceite Oliva AVILO Virgen Extra Regular x 2 lts
Presentación
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 4
Caja x 4
$
$
$
$
$
$
Precio
288,00
252,00
174,00
162,00
320,00
280,00
Tabla 20: Lista de precios y productos para modelo Representación
La propuesta considera comisión del 12% sobre factura y posibilidad de realizar la
distribución. Los principales clientes a desarrollar son cadenas de supermercados
regionales y en segunda instancia almacenes.
La estimación de la demanda para la plaza es la siguiente:
Descripción
Total cajas
Presentación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total (u)
Caja x 12
749
899
1048
1198
1348
5242
Caja x 12
1498 1797
2097
2396
2696
10483
Caja x 12
1123 1348
1572
1797
2022
7862
Caja x 12
2621 3145
3669
4193
4717
18346
Caja x 4
374
449
524
599
674
2621
Caja x 4
1123 1348
1572
1797
2022
7862
7.488 8.986 10.483 11.981 13.478 52.416
Tabla 21: Demanda Representación en unidades
Descripción
Total cajas
Presentación
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 4
Caja x 4
Año 1
$ 215.654
$ 377.395
$ 195.437
$ 424.570
$ 119.808
$ 314.496
$ 1.647.360
Año 2
$ 258.785
$ 452.874
$ 234.524
$ 509.484
$ 143.770
$ 377.395
$ 1.976.832
Año 3
$ 301.916
$ 528.353
$ 273.612
$ 594.397
$ 167.731
$ 440.294
$ 2.306.304
Año 4
$ 345.047
$ 603.832
$ 312.699
$ 679.311
$ 191.693
$ 503.194
$ 2.635.776
Año 5
$ 388.178
$ 679.311
$ 351.786
$ 764.225
$ 215.654
$ 566.093
$ 2.965.248
Total ($)
$ 1.509.581
$ 2.641.766
$ 1.368.058
$ 2.971.987
$ 838.656
$ 2.201.472
$ 11.531.520
Tabla 22: Demanda Representación en ARG$
6
(Precios con IVA incluido)
39
Descripción
Total cajas
Presentación
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 12
Caja x 4
Caja x 4
Año 1
$ 25.879
$ 45.287
$ 23.452
$ 50.948
$ 14.377
$ 37.740
$ 197.683
Año 2
$ 31.054
$ 54.345
$ 28.143
$ 61.138
$ 17.252
$ 45.287
$ 237.220
Año 3
$ 36.230
$ 63.402
$ 32.833
$ 71.328
$ 20.128
$ 52.835
$ 276.756
Año 4
$ 41.406
$ 72.460
$ 37.524
$ 81.517
$ 23.003
$ 60.383
$ 316.293
Año 5
$ 46.581
$ 81.517
$ 42.214
$ 91.707
$ 25.879
$ 67.931
$ 355.830
Total ($)
$ 181.150
$ 317.012
$ 164.167
$ 356.638
$ 100.639
$ 264.177
$ 1.383.782
Tabla 23: Comisión esperada Representación
Modelo Operador Logístico
La tarifa en el mercado por los servicios de OL es el siguiente:7
Almacenamiento
Posición x día
Carga/Descarga
Picking
Palletizado
Distribución
Entrega
$ 2,5 (x pallet)
$ 15 (x pallet)
$ 0,80 (x caja)
$ 20 (x pallet)
4% (sobre factura)
Condiciones

Entrega a canal proximidad compartiendo el resto de los clientes de la
distribución (32 vinotecas)

Almacenamiento: el depósito cuenta con capacidad ociosa para almacenaje
de 150 m2. Esto equivale a 250 posiciones piso que pueden transformarse en
400 posiciones con la inversión adecuada.

Transporte: máximo 250 cajas/día según capacidad ociosa de la distribución
con un tope de 10 clientes por día. Lo que equivale a un drop size máximo de
25 cajas x clientes.

Frecuencia por cliente igual a 2 veces por semana

Ventana de recepción de mercadería de 4 horas los 5 días de la semana.
Inversión adicional necesaria
Debe contarse con Rack Selectivos por un total de 400 posiciones para poder operar.
7
Referencia: ID Logistic Argentina
40
El precio actual de mercado ronda en los $4.200 por nicho.8
Concepto
Cant
Transporte
Vehículo cargo
Estructura edilicia
Zorra manual
Estanterías
Modulos Racks Selectivos
Elementos protección personal
Muebles de oficina
Sistemas
CPU
Impresora
ERP
WEB
Centro de cómputos
Handhelds/Tablets
Activo circulante
Stock medio
Caja
Total ARG$
Total USD$
1
1
109
2
4
67
5
5
17
6
2
1
1
1
6
-
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Precio u
283.000
283.000
139.300
6.000
18.000
4.200
1.500
6.000
98.800
3.000
1.800
60.000
15.000
15.000
4.000
-
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Total
283.000
283.000
400.800
12.000
72.000
279.300
7.500
30.000
135.600
18.000
3.600
60.000
15.000
15.000
24.000
2.381.092
181.092
2.200.000
3.200.492
400.062
Tabla 24: Inversión Total Necesaria
Gastos operativos adicionales
No existen gastos operativos importantes adicionales a la operación original,
manteniéndose las condiciones orinales.
A los sumo pueden incrementarse los
gastos de administración por el incremento en la documentación utilizada.
En caso de aumentar el volumen o clientes debe incorporarse un vehículo adicional
con los choferes correspondientes, mayor costo de combustible, alquilar un depósito
de mayor tamaño y posiblemente mayor mano de obra en picking.
Demanda prevista
Se estima una rotación media según la frecuencia propuesta acorde al mercado de
vinos. El volumen de descarga está dado según los ingresos necesarios para
8
Fuente: Mecalux Argentina
41
mantener el inventario que cumpla con la venta. Se asume una rotación mensual de
1,25 veces el stock, lo que implica 504 pallets al mes.
Prom Posición x día
Carga/Descarga Picking
Palletizado
Pallets
Pallets
Cajas
Pallets
400
504
1.050
Ventas
Cajas
3
Precio de vta
Facturación
($)
($)
5.250
252
1.323.000
Tabla 25: Demanda promedio mensual de posiciones y ventas en cajas para OL
Concepto
Prom Posición x día
Carga/Descarga
Picking
Palletizado
Ventas
Facturación
Entrega
Total ingresos
Descripción
Pallets
Pallets
Cajas
Pallets
Cajas
$
4%
Promedio Mensual
400
504
2.100
3
5.250
$
1.323.000
$
52.920
Precio u
$ 2,5
$ 6,0
$ 0,8
$ 20,0
Total Mes
$
30.000
$
3.024
$
1.680
$
60
$
$
Total Año
$
360.000
$
36.288
$
20.160
$
720
52.920 $
635.040
87.684 $ 1.052.208
Tabla 26: Ingresos anuales modelo OL
Se estima un ingreso adicional de $1.052.208 por año implementando el modelo OL
en el negocio del Vino entregando en mismo canal que la distribución gourmet. La
proyección en los 5 períodos se mantiene constante respetando la capacidad
máxima disponible.
42
Análisis Financiero Consolidado
Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
Ingresos
Ingresos por ventas
$
3.669.942 $
Ingresos Representación
$
197.683 $
Ingresos OL
$
1.052.208 $
INGRESOS TOTALES
$
4.919.833 $
Costo de los bienes
$
Comisiones por ventas
$
MARGEN BRUTO
GASTOS OPERACIONALES
$
4.770.925 $
6.202.203
$
8.062.863 $
237.220 $
276.756
$
316.293 $
355.830
1.052.208 $
1.052.208
$
1.052.208 $
1.052.208
6.060.353 $
7.531.167
$
9.431.364 $
11.889.760
1.911.428 $
2.867.143 $
3.803.742
$
4.960.157 $
6.451.262
110.098 $
143.128 $
186.066
$
241.886 $
314.452
2.898.307 $ 3.050.083 $ 3.541.358 $ 4.229.322 $
10.481.722
5.124.047
736.080
736.080
736.080
736.080
736.080
Inventarios
181.092
235.420
306.046
397.860
517.217
852.135
852.135
852.135
852.135
852.135
GASTO OPERACIONAL TOTAL
$
EBITDA
Depreciacion
734.662
734.662
2.503.970 $
2.558.297 $
394.337
$
EBIT
INGRESOS NO OPERACIONALES
491.785
103.840 $
912.435
103.840 $
103.840
2.720.737 $
1.508.585
$
103.840 $
734.662
2.840.095
2.283.952
103.840
387.945
808.595
1.404.745
2.180.112
0
0
0
0
0
Escudo Fiscal
0
$
734.662
$
290.497
TOTAL INGRESOS NO OPERAC.
734.662
2.628.923
-
0
$
-
0
$
-
$
4.235
4.235
4.235 $
4.235
12.100
12.100
GASTOS NO OPERACIONALES
12.100
Costo cambio de Moneda
0
25.908
0
TOTAL GASTOS NO OPERAC.
$
12.100 $
25.908 $
EBT
$
278.397 $
362.037 $
101.674
135.781
$
176.723 $
226.256 $
Impuesto a la renta
EAT
25.908
0
25.908
0
$
12.100 $
782.687 $ 1.396.880 $
283.008
499.678 $
491.661
905.219 $
0
12.100
2.172.247
763.039
1.409.208
Tabla 27: EERR Consolidado
43
Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
ACTIVOS
Inventario
$
$
$
TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES
$
Transporte
$
$
$
283.000 $
274.450 $
135.600 $
3.455.707
226.400 $
219.560 $
108.480 $
3.767.382
169.800 $
164.670 $
81.360 $
4.537.192
113.200 $
109.780 $
54.240 $
6.056.238
56.600
54.890
27.120
8.414.003
$
$
382.286 $
181.092 $
496.971 $
90.546 $
646.063 $
-
839.882 $
1.091.846
Caja
Cuentas por cobrar
Estructura
Sistemas
TOTAL ACTIVOS
2.581.565 $
$
181.092 $
2.762.657
$
2.977.522 $
$
235.420 $
3.212.942
$
3.815.316 $
$
306.046 $
4.121.362
$
5.381.159 $
$
397.860 $
5.779.018
$
7.758.176
517.217
8.275.393
PASIVOS
Cuentas por pagar
Deuda corto plazo
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES
$
563.378
$
1.091.846
Deuda largo plazo
$
$
1.045.000 $
1.608.378 $
995.000 $
1.582.517 $
945.000 $
1.591.063 $
895.000 $
1.734.882 $
845.000
1.936.846
$
$
$
1.847.329 $
$
1.847.329 $
2.184.864 $
$
2.184.864 $
2.946.129 $
$
2.946.129 $
4.321.357 $
$
4.321.357 $
6.477.157
6.477.157
TOTAL PASIVOS
$
587.517
$
646.063
$
839.882
PATRIMONIO
Capital (en efvo)
Utilidades Retenidas
PATRIMONIO TOTAL
Tabla 28: Balance consolidado
EBITDA
Préstamo
Pago de deuda
Intereses
Cambios en WC
Free Cash Flow
Período 1
$ 394.337
$ 2.200.000
$ -55.000
$ -12.100
$ 54.328
$ 2.581.565
$
$
$
$
$
Período 2
Período 3 Período 4
Período 5
491.785 $ 912.435 $ 1.508.585 $ 2.283.952
-140.546
-25.908
70.626
2.977.522
$ -140.546
$ -25.908
$
91.814
$ 3.815.316
$ -50.000
$ -12.100
$ 119.358
$ 5.381.159
$
-50.000
$
-12.100
$ 155.165
$ 7.758.176
Tabla 29: Flujo de fondos consolidados
Perpetuidad
Flujos a Descontar
$ 2.581.565 $
VAN
TIR
Valor de los activos
Valor de la Deuda
Valor del Equity
80.670.745
2.977.522 $ 3.815.316 $ 5.381.159 $ 88.428.920
$
49.200.549
138,47%
$ 52.401.041
$ -1.281.092
$ 51.119.949
Tabla 30: Valuación final del proyecto
44
Operating Margin
Capital Turnover
Financial leverage
ROA
ROE
ROIC
Debt/Capital Ratio
Long Term Financing
WCR/sales
EBITDA/VENTAS
Período 1
3,8%
1,54
2,39
5,9%
0,14
0,09
28%
94%
3,7%
8%
Período 2
6,4%
1,80
1,38
11,5%
0,16
0,11
24%
97%
3,9%
8%
Período 3
10,7%
1,90
1,27
20,4%
0,26
0,20
19%
100%
4,1%
12%
Período 4
14,9%
1,79
1,19
26,7%
0,32
0,27
15%
100%
4,2%
16%
Período 5
18,3%
1,62
1,12
29,7%
0,33
0,30
10%
100%
4,4%
19%
Tabla 31: Indicadores Financieros Consolidados
Obviamente la valuación del proyecto sigue siendo positiva y con un VAN mayor,
donde la principal diferencia se encuentra en las tasas. (Anexo VII: CAPM: Capital
Asset Pricing Model) Si bien la WACC es mayor por haber aumentado la inversión y
por lo tanto el costo de capital (Ke); la TIR del proyecto se elevó exponencialmente
por contar con flujos de fondo positivos desde un comienzo.
Respecto
a
los
indicadores
financieros
se
puede
observar
la
relación
EBITDA/VENTAS que demuestra la salud del negocio desde un principio. Pero lo
más destacado es la mayor rotación de los activos (ROA) versus el modelo
Distribuidor debido a que se utiliza toda la capacidad disponible.
45
Conclusión final
Para realizar con éxito la distribución de productos gourmet es necesario por la
naturaleza del producto y la escala estimada, complementar la actividad con otros
modelos logísticos logrando la utilización plena de la capacidad instalada. Esto
siempre y cuando se compartan los canales logísticos.
De esta manera se logran distintas sinergias que significan una ventaja competitiva
ante otras cadenas de abastecimiento similares, permitiendo no sólo una
optimización de los costos sino también apalancamiento en las actividades y por lo
tanto ventaja en los márgenes y mayor valor agregado en servicio al cliente.
Por otro lado desde el concepto estratégico-financiero la diversificación disminuye el
riesgo (reflejado en el cálculo del WACC) cubriéndose ante imponderables que
pueden darse en la performance de las distintas líneas de productos; típicos de
economías cíclicas de mercados emergentes.
Finalmente esta diversificación favorece esta clase de negocios permitiendo no
dejarse tentar por condiciones macro que favorecen un eslabón determinado pero
que pone en riesgo toda la cadena. Este es el caso del sobre stock en un distribuidor
bajo un escenario de inflación dónde encuentra rentabilidades financieras con un
inventario que en realidad es mucho mayor al necesario; absorbiendo costos
operativos excesivos y construyendo una burbuja de beneficios que luego el mismo
mercado terminará por hacer explotar.
46
Bibliografía
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Rosenbloom, B. (2007). Principios de Marketing y sus mejores prácticas. Mexico:
Thomson.
47
Anexos
Anexo I: Exhibidor
48
Anexo II: Encuesta online:

Suele consumir productos gourmet?
o Si
o No

En qué momentos?
o Cena
o Almuerzo
o Desayuno

Con qué frecuencia?
o Mas de una vez x semana
o Menos de una vez x semana
o Una vez x mes
o Más de una vez x mes

Qué tipo de productos?
o Encurtidos
o Mermeladas
o Aceites
o Chocolates
o Infusiones

Cuál de estos productos compraría?
o Paté de ciervo y crema al laurel
o Aceitunas verdes con champiñón
o Salame de cordero ahumado
o Dulce de Malbec
o Arándanos en conserva
o Mix de frutas secas

Con qué fin compraría productos gourmets?
o Consumo propio
o Regalo
o Evento
49

Qué busca uds en un producto gourmet?
o Que sea difícil de conseguir
o Que sea artesanal
o Que sea regional

Dónde los compra?
o Supermercado
o Vinoteca
o Delicatesen
o Almacén
50
Anexo III: Resultados de las encuestas
51
52
53
Anexo IV: Estimación de la demanda por categoría y canal
Rótulos de fila
Confitería
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
Delicatesen
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
Dietética
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
Restobar
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
Supermercado
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
Vinoteca
Aceites y Aceitunas
Aderezos y especias
Chacinados
Dulce de leche
Dulces y mermeladas
Infusiones
Total general
(u)
4.683
266
1.432
122
1.254
515
800
294
35.725
3.465
6.257
927
1.432
152
5.102
568
16.052
1.770
14.912
5.174
7.244
2.494
9.133
802
1.350
1.368
632
244
4.330
407
6.960
510
2.037
1.403
507
1.413
1.090
5.280
708
1.326
608
61
594
175
1.732
76
76.693
Año 1
($)
$ 236.232
$ 15.990
$ 69.230
$
$
$
6.832
$ 56.087
$ 28.016
$ 31.852
$ 28.224
$ 1.628.493
$ 181.424
$ 303.477
$ 56.526
$ 41.242
$
8.512
$ 201.475
$ 30.899
$ 662.909
$ 142.029
$ 712.298
$
$ 202.889
$
$
$
$ 327.828
$
$
$ 181.581
$ 419.669
$ 38.517
$ 71.303
$ 83.418
$
$
$ 39.907
$ 13.274
$ 145.884
$ 27.366
$ 429.889
$ 30.710
$ 154.639
$
$
$
$ 74.257
$ 27.581
$ 83.002
$ 59.699
$ 243.362
$ 38.773
$ 86.207
$
$ 17.510
$
3.416
$ 22.587
$
9.520
$ 59.512
$
5.837
$ 3.669.942
Año 2
(u)
($)
6.088 $ 307.102
346 $ 20.788
1.862 $ 89.999
$
$
159 $
8.882
1.630 $ 72.913
670 $ 36.421
1.040 $ 41.408
382 $ 36.691
46.443 $ 2.117.041
4.505 $ 235.851
8.134 $ 394.520
1.205 $ 73.484
1.862 $ 53.614
198 $ 11.066
6.633 $ 261.918
738 $ 40.169
20.868 $ 861.781
2.301 $ 184.637
19.386 $ 925.987
$
6.726 $ 263.755
$
$
$
9.417 $ 426.176
$
$
3.242 $ 236.055
11.873 $ 545.569
1.043 $ 50.072
1.755 $ 92.694
1.778 $ 108.443
$
$
822 $ 51.879
317 $ 17.256
5.629 $ 189.650
529 $ 35.576
9.048 $ 558.855
663 $ 39.924
2.648 $ 201.031
$
$
$
1.824 $ 96.534
659 $ 35.855
1.837 $ 107.903
1.417 $ 77.609
6.864 $ 316.371
920 $ 50.405
1.724 $ 112.069
$
790 $ 22.764
79 $
4.441
772 $ 29.363
228 $ 12.376
2.252 $ 77.366
99 $
7.588
99.701 $ 4.770.925
Año 3
(u)
($)
7.914 $ 399.232
450 $ 27.024
2.420 $ 116.999
$
$
206 $ 11.546
2.119 $ 94.787
870 $ 47.347
1.352 $ 53.831
497 $ 47.699
60.375 $ 2.752.153
5.856 $ 306.607
10.574 $ 512.876
1.567 $ 95.530
2.420 $ 69.698
257 $ 14.385
8.622 $ 340.493
960 $ 52.220
27.128 $ 1.120.315
2.991 $ 240.029
25.201 $ 1.203.783
$
8.744 $ 342.882
$
$
$
12.242 $ 554.029
$
$
4.215 $ 306.872
15.435 $ 709.240
1.355 $ 65.093
2.282 $ 120.502
2.312 $ 140.976
$
$
1.068 $ 67.443
412 $ 22.432
7.318 $ 246.544
688 $ 46.249
11.762 $ 726.512
862 $ 51.901
3.443 $ 261.340
$
$
$
2.371 $ 125.494
857 $ 46.612
2.388 $ 140.274
1.842 $ 100.892
8.923 $ 411.282
1.197 $ 65.526
2.241 $ 145.690
$
1.028 $ 29.593
103 $
5.773
1.004 $ 38.172
296 $ 16.089
2.927 $ 100.576
128 $
9.864
129.611 $ 6.202.203
Año 4
(u)
($)
10.289 $ 519.002
584 $ 35.131
3.146 $ 152.099
$
$
268 $ 15.010
2.755 $ 123.224
1.131 $ 61.551
1.758 $ 69.980
646 $ 62.008
78.488 $ 3.577.799
7.613 $ 398.589
13.747 $ 666.739
2.037 $ 124.189
3.146 $ 90.608
334 $ 18.701
11.209 $ 442.641
1.248 $ 67.886
35.266 $ 1.456.410
3.889 $ 312.037
32.762 $ 1.564.918
$
11.367 $ 445.747
$
$
$
15.915 $ 720.238
$
$
5.479 $ 398.933
20.065 $ 922.012
1.762 $ 84.621
2.966 $ 156.652
3.005 $ 183.268
$
$
1.389 $ 87.676
536 $ 29.162
9.513 $ 320.508
894 $ 60.124
15.291 $ 944.466
1.120 $ 67.471
4.475 $ 339.742
$
$
$
3.082 $ 163.142
1.114 $ 60.595
3.104 $ 182.356
2.395 $ 131.159
11.600 $ 534.667
1.555 $ 85.184
2.913 $ 189.397
$
1.336 $ 38.470
134 $
7.505
1.305 $ 49.624
384 $ 20.915
3.805 $ 130.748
167 $ 12.823
168.495 $ 8.062.863
Año 5
(u)
($)
13.375 $ 674.703
760 $
45.670
4.090 $ 197.728
$
$
348 $
19.513
3.582 $ 160.191
1.471 $
80.016
2.285 $
90.974
840 $
80.611
102.034 $ 4.651.139
9.896 $ 518.165
17.871 $ 866.761
2.648 $ 161.445
4.090 $ 117.790
434 $
24.311
14.572 $ 575.433
1.622 $
88.251
45.846 $ 1.893.333
5.055 $ 405.648
42.590 $ 2.034.393
$
14.777 $ 579.470
$
$
$
20.690 $ 936.310
$
$
7.123 $ 518.613
26.085 $ 1.198.616
2.291 $ 110.008
3.856 $ 203.648
3.907 $ 238.249
$
$
1.805 $ 113.979
697 $
37.911
12.367 $ 416.660
1.162 $
78.161
19.878 $ 1.227.805
1.457 $
87.712
5.818 $ 441.665
$
$
$
4.007 $ 212.085
1.448 $
78.774
4.036 $ 237.063
3.113 $ 170.507
15.080 $ 695.067
2.022 $ 110.739
3.787 $ 246.216
$
1.737 $
50.011
174 $
9.756
1.697 $
64.511
500 $
27.190
4.947 $ 169.973
217 $
16.670
219.043 $ 10.481.722
54
55
Anexo V: Ubicación de referencia de galpón en alquiler
56
Anexo VI: Balance Sheet % Income Statement Sheet
Modelo Distribuidor
Balance Sheet
Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
$ 967.388 $ -22.769 $ -645.030 $ -623.507 $ 111.508
Caja
WCR
Fixed Assets
$
181.092 $
235.420 $
306.046 $
397.860 $
517.217
Total capital
$ 540.100 $
$ 1.688.580 $
432.080 $
644.731 $
324.060 $
-14.924 $
216.040 $
-9.607 $
108.020
736.745
Debt - Bank Loan
$
181.092 $
90.546 $
-
Long Term Debt
$ 1.045.000 $
995.000 $
945.000 $
Equity
Total capital
$
-
$
895.000 $
845.000
462.488 $ -440.815 $ -959.924 $ -904.607 $ -108.255
$ 1.688.580 $
Total Debt
$
644.731 $
-14.924 $
-9.607 $
736.745
$ 1.226.092 $ 1.085.546 $
945.000 $
895.000 $
845.000
Income Statament
Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
Revenues
$ 3.669.942 $ 4.770.925 $ 6.202.203 $ 8.062.863 $ 10.481.722
Operational expenses $ 4.507.496 $ 5.550.568 $ 6.600.732 $ 7.904.780 $ 9.587.808
EBITDA
Depreciations
EBIT
$
-837.554 $ -779.643 $ -398.529 $
158.084 $
893.914
$
$
103.380 $ 103.380 $ 103.380 $
-940.934 $ -883.023 $ -501.909 $
103.380 $
54.704 $
103.380
790.534
Income Tax
35%
NOPAT
$
Interest Expenses
$
Tax Shield
Net Income
$
$
35%
35%
35%
-611.607 $ -883.022 $ -501.909 $
35%
54.704 $
790.534
25.908 $
12.100 $
12.100
$
$
$
-953.034 $ -908.931 $ -527.817 $
4.235 $
42.604 $
4.235
778.434
12.100 $
25.908 $
Modelo Mixto
Balance Sheet
Caja
WCR
Fixed Assets
Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
$ 2.199.279 $ 2.480.550 $ 3.169.253 $ 4.541.277 $ 6.666.330
$
181.092 $
235.420 $
306.046 $
397.860 $
517.217
Total capital
$ 819.400 $ 655.520 $ 491.640 $ 327.760 $ 163.880
$ 3.199.771 $ 3.371.490 $ 3.966.939 $ 5.266.897 $ 7.347.427
Debt - Bank Loan
$
181.092 $
90.546 $
-
Long Term Debt
$ 1.045.000 $
995.000 $
945.000 $
Equity
Total capital
$ 1.973.679 $ 2.285.944 $ 3.021.939 $ 4.371.897 $ 6.502.427
Total Debt
$
-
$
895.000 $
845.000
$ 3.199.771 $ 3.371.490 $ 3.966.939 $ 5.266.897 $ 7.347.427
$ 1.226.092 $ 1.085.546 $
945.000 $
895.000 $
845.000
57
Income Statament
Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
$ 4.919.833 $ 6.060.353 $ 7.531.167 $ 9.431.364 $ 11.889.760
Revenues
Operational expenses $ 4.525.496 $ 5.568.568 $ 6.618.732 $ 7.922.780 $ 9.605.808
EBITDA
Depreciations
EBIT
$
394.337 $
491.785 $
912.435 $ 1.508.585 $ 2.283.952
$
$
104.220 $
290.117 $
104.220 $
387.565 $
104.220 $ 104.220 $
104.220
808.215 $ 1.404.365 $ 2.179.732
Income Tax
35%
35%
NOPAT
$
188.576 $
387.566 $
Interest Expenses
$
12.100 $
25.908 $
Tax Shield
Net Income
$
$
$
278.017 $
$
361.657 $
35%
35%
35%
808.215 $ 1.404.365 $ 2.179.732
25.908 $
12.100 $
12.100
$
4.235 $
4.235
782.307 $ 1.392.265 $ 2.167.632
58
Anexo VII: CAPM: Capital Asset Pricing Model9
Modelo Distribuidor
Tax
35%
Rf
9%
Prima de Riesgo Mercado
8%
Crecimiento
3%
Capital Propio
$ 1.640.100
Deuda
$ 1.281.092
Total Inversión
$ 2.921.192
ßl
0,7
ßu
0,46
Keu
12,71%
KeL
14,60%
Kd
19%
WACC
14,65%
Modelo Mixto
Tax
35%
Rf
9%
Prima de Riesgo Mercado
8%
Crecimiento
3%
Capital Propio
$ 1.919.400
Deuda
$ 1.281.092
Total Inversión
$ 3.200.492
ßl
0,7
ßu
0,49
Keu
12,91%
KeL
14,60%
Kd
19%
WACC
15,78%
9
WACC = Re(E/E+D)+Rd(1-t)(D/E+D). Se toma Bl = 0,7 asumiendo una performance 30% menor al bench.
59

Plan de Negocios Distribuidora de Productos Gourmet en Rosario

Transcripción

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