Gobernabilidad de Proyectos:

Transcripción

Gobernabilidad de Proyectos:
Gobierno de Proyectos y Patrocinio Ejecutivo en Ambientes
Empresariales
Luis E. Alvarez Dionisi MS, PMP, CSM, CSPM, CGEIT, CRISC
Dr.
Doctor en Filosofía (PhD) en Estrategia y Dirección de Programas y Proyectos
Dionisi Consulting
Group LLC
Nombre
Conferencista
Weston, Florida
Estados Unidos
Empresa
PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management
© 2012Institue,
Luis EmilioInc.
Alvarez Dionisi 1
Perfil Profesional
Consultor Gerencial
Académico
•  He prestado servicios de consultoría gerencial
en gerencia de portafolios, programas y
proyectos a directores ejecutivos, juntas
directivas y gerentes.
•  Doctor en Filosofía (PhD) en Estrategia y
Dirección de Programas y Proyectos,
SKEMA Business School en Lille, Francia.
•  Compañías Fortune 500 y gobiernos
extranjeros a través del mundo.
•  Investigador en gerencia de proyectos en
INSISOC – Grupo de Ingeniería de los
Sistemas Sociales de la Universidad de
Valladolid, España.
•  En EE.UU., China, Europa, Sudeste Asiático,
Pakistán, Sri Lanka, América Latina, el Caribe
y Asia Central. He trabajado con personas de
diferentes nacionalidades y culturas.
•  PMP (Professional en Gerencia de Proyectos)
con más de 20 años de experiencia.
•  Desarrollado y dictado programas de
capacitación para altos ejecutivos y
profesionales en gerencia de proyectos tales
como:
- 
- 
- 
- 
- 
- 
PMP, PMI-RMP, PgMP, CAPM y PMI-ACP
Dirección de Programas
Gestión de Portafolios
Agile Gerencia de Proyectos
Gobierno de Proyectos
Diseño de Oficinas de Proyectos (PMO)
•  Ex Profesor Adjunto en el Master en Ciencias
de Gerencia de Proyectos y Programas y
Desarrollo de Negocios en SKEMA Business
School en Paris, Francia.
•  Artículos científicos recientes:
✓
Alvarez-Dionisi, L. E. and Turner, J. R. (2012). Project Governance: Reviewing
the Past, Envisioning the Future… PMI Research and Education Conference
2012, Limerick, Ireland.
✓
Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). Project Governance: Executive Sponsorship and
Governance of Projects, Programs and Portfolios. 6th PM Symposium. The
University Texas at Dallas, United States of America.
✓
Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). From Corporate Governance to Project
Management: The Project Governance Journey. CEPMaW’12 III Construction
and Engineering Project Management International Workshop, University of
Valladolid, Spain.
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 2
Escuelas de Pensamiento de la
Gerencia de Proyectos
Marketing
Comportamiento
Mercadeo
Contingencia
Gente
Gobierno
Éxito
Optimización
Modelos
Proceso
Negocio
Solución
Rendimiento
Decisión
(Anbari, Bredillet y Turner, 2008)
Agenda
1.  Objetivos
2.  Gobierno
3.  Estructuras de Gobierno de Proyectos
4.  Patrocinio Ejecutivo
5.  Conclusión
Objetivos
Objetivos
1. Objectivos | 2. | 3. | 4. | 5. Los objetivos principales de esta presentación son: •  Introducir los aspectos fundamentales del concepto de
gobierno en términos de la gerencia de proyectos •  Presentar ejemplos de estructuras de gobierno de
proyectos
•  Destacar la importancia del patrocinio ejecutivo en el
gobierno de proyectos
Gobierno
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5. Gobierno
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gobierno
“Eti mol ógi camente , el térmi no
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5. gobierno se remonta al verbo griego
kubernân (pilotear o timonear) y
fue utilizado por Platón con respecto
al diseño de un sistema de gobierno. El
término griego dio origen al latín
medioevo gubernare, que tiene la
misma connotación de pilotear,
elaboración de normas o dirección”
Gobierno
(Kjaer, 2004, p. 3)
“Gobierno define:
•  quién está autorizado a tomar las
decisiones,
•  el proceso para tomar esas
decisiones (por ejemplo, quién debe
ser consultado), y •  cómo asegurarse que el proceso es
debidamente seguido”
Gobierno
(Oakes, 2008, p. 183) © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 10
“El gobierno corporativo abarca toda
una serie de relaciones entre:
• 
• 
• 
• 
la gerencia de la empresa, su junta directiva, su asamblea de accionistas y otras partes interesadas. El gobierno corporativo también
proporciona una estructura para el
establecimiento de objetivos por parte de la
empresa, y determina los medios que pueden
utilizarse para alcanzar dichos objetivos y
para supervisar su cumplimiento” Gobierno
(OECD, 2004, p. 11)
Gerencia de proyectos es la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con los requisitos del mismo.
Dirección de Proyectos
Administración de Proyectos
Gerenciamiento de Proyectos Gestión de Proyectos
(PMI, 2008a)
La gerencia de proyectos es también
conocida como: • 
• 
• 
• 
• 
Gobierno
Gobierno
•  El gobierno de la gestión del proyecto
(GoGP) se refiere a aquellas áreas del gobierno
corporativo que están específicamente relacionadas
con las actividades del proyecto. Gobierno
•  La efectividad del gobierno de la gestión del
proyecto asegura que el portafolio de proyectos
este alineado con los objetivos de la organización,
que se lleve a cabo de manera eficiente, y que sea
sostenible. Gerencia de Proyectos
•  El gobierno de la gestión del proyecto también
apoya el medio por el que se proporciona a la junta
directiva y otras partes interesadas con información
oportuna, relevante y fiable.
(APM, 2004) © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 14
•  Gobierno de proyectos es un sistema basado
en procesos que permite a la gerencia de la
empresa, su asamblea de accionistas, su junta
directiva, y otras partes interesadas tener
información oportuna, relevante, confiable y
transparente sobre todas las inversiones
empresariales realizadas a través de los proyectos,
programas y portafolios.
•  El gobierno de proyectos es un subconjunto del
gobierno corporativo por el cual los proyectos,
programas y por tafolios son dirigidos y
controlados, con el fin de poner en marcha la
estrategia de la organización.
Gobierno
•  La alta gerencia de la empresa y su junta directiva
tienen que rendir cuentas (accountable) por el
gobierno de proyectos. (Alvarez-Dionisi, 2008) © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 15
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5. Gobierno Corporativo
Gobierno
Dominios de Proyectos,
Programas y Portafolio
Asamblea de
accionistas
(In = 4,
Out = 3)
(In = 0,
Out = 7)
Buenas
características
de
gobierno
La junta
directiva
(In = 7,
Out = 7)
La gerencia
de la
empresa
(In = 7,
Out = 7)
Otras partes
interesadas
Gobierno
Portafolio
(In = 6,
Out = 5)
Programa
(In =5,
Out =3)
Estrategia
(In = 6,
Out = 5)
Proyecto
(In = 6,
Out = 5)
(In = 4,
Out = 3)
Modelo de Gobierno de Proyectos 1
1 Alvarez-Dionisi, L. E. (2008). Defining the Polysemic Concept of Project Governance. Project Management:
Methodologies and Case Studies in Construction and Engineering. J. P. Gutiérrez and A. L. Paredes, INSISOC
Social Systems Engineering Centre, University of Valladolid, p. 51.
Gobierno
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5. Gerencia
de Project
Proyectos
Management
Gobierno
Corporate
Corporativo
Governance
Gobierno
Projectde
Gobierno
Governance
Proyectos
•  Gobierno de proyectos es el vínculo de enlace entre el
gobierno corporativo y la gerencia de proyectos
•  La alta gerencia de la empresa y la junta directiva tienen que
rendir cuentas (accountable) por el gobierno de proyectos
•  Los gerentes de proyectos son responsables (responsible)
por el gobierno del proyecto •  El gobierno de proyectos apoya a la gerencia de proyectos
en la implementación de la estrategia corporativa.
(Alvarez-Dionisi, 2012) © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 17
En 1999, Turner y Keegan se convirtieron en los
pioneros del:
Primer artículo científico
publicado sobre el gobierno
de las organizaciones
basadas en proyectos.
En donde las palabras "gobierno" y "proyecto” se usaron juntas en la misma
oración por primera vez.
Gobierno
(Turner y Keegan,1999) © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 18
Estructuras de
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Turner
PRINCE2
Niveles de PMI
Estructuras de
PRINCE2
Nivel de la
Junta Directiva
Niveles de PMI
Nivel de Contexto
Nivel del
Proyecto Individual
(Turner, 2009)
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. En este nivel es donde la Junta Directiva
Turner
muestra un gran interés por las
inversiones en proyectos claves y de
gran envergadura, aPRINCE2
través de:
Nivel de la
Junta Directiva
Nivel de Contexto
Nivel del
Proyecto Individual
(Turner, 2009)
1.  La definición de los objetivos de los
proyectos.
Niveles de PMI
2.  Dotando y motivando a la gente con los
recursos necesarios para ejecutar
dichos proyectos.
3.  Garantizando que los controles
adecuados estén en su lugar, de manera
que se pueda alcanzar los objetivos de
los proyectos mediante la obtención de
beneficios y la utilización adecuada de
los recursos suministrados.
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Este nivel representa el ambiente en
Turner
donde los proyectos tienen lugar, y esta
conformado por dos componentes:
Corporate Governance
Nivel de la
Junta Directiva
Nivel de Contexto
Nivel del
Proyecto Individual
(Turner, 2009)
1.  Desarrollar la infraestructura
adecuada para vincular la gestión de
programasProject
y portafolios
de proyectos
Management
con la estrategia corporativa. Esto se
hace conGovernance
el fin de asegurarse
que los
of Project
proyectos seleccionados
Management
adecuadamente sean ejecutados de
una manera correcta.
Project Governance
2.  Asegurarse de que exista el capital
humano dentro de la organización
para completar los proyectos
exitosamente.
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Este nivel se refiere a la estructura de
Turner
gobierno y funciones que deben estar
presentes en el proyecto individual,
incluyendo los siguientes
pasos:
Alvareztres
Dionisi
Nivel de la
Junta Directiva
1.  Definir los objetivos de proyecto.
2.  Definir los medios para
alcanzar los
ISACF
objetivos.
3.  Definir el mecanismo para controlar
PMI Levels
el progreso del proyecto.
Nivel de Contexto
Nivel del
Proyecto Individual
(Turner, 2009)
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. La estructura de gestión de proyectos
de PRINCE2 (PRojects IN Controlled
Environments) posee un modelo
comúnmente aceptado para el gobierno
de proyectos.
Turner
PRINCE2
Niveles de PMI
Esta estructura tiene 4 niveles:
•  3 niveles representan al equipo de gestión del
proyecto (dirección, gestión y entrega) y
•  El 4to nivel (gestión corporativa o del
programa) se encuentra fuera del propio
proyecto.
(Oakes, 2008)
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Gestión corporativa o del programa
Turner
Estructura del equipo de gestión del proyecto 2
Alvarez Dionisi
Junta de Proyecto
Usuario(s)
Principal(es)
Proveedor(es)
Principal(es)
Ejecutivo
ISACF
Dentro del equipo de gestión del proyecto
Garantía del Proyecto
a nivel comercial, de
usuario y de proveedor
Autoridad de
Cambios
PMI Levels
Project Manager
Apoyo al Proyecto
Del cliente
Del proveedor
Team Manager(s)
Líneas jerárquicas
Responsabilidad de Garantía del Proyecto
Líneas de apoyo/asesoramiento
2
Miembros del equipo
Corona Británica (2009). Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2, p. 38.
Estructuras de
Portfolio Governance
PRINCE2
(Gobernabilidad del Portafolio)
Program Governance
Niveles de PMI
(Gobernabilidad del Programa)
Project Governance
(Gobernabilidad del Proyecto)
Project Management Institute (PMI)
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Gobernabilidad del Proyecto
La gobernabilidad del proyecto proporciona un
método integral y coherente de controlar el
proyecto y asegurar el éxito.
•  Estructurar el proyecto en fases para tener una
base formal de control
•  Realizar una revisión gerencial para decidir el inicio
de las actividades de cada fase
•  Definir lo que se espera de cada fase
•  Al finalizar cada fase, revisar los entregables para
determinar si están completos y si pueden ser
aceptados
•  Cerrar la fase
Turner
PRINCE2
Niveles de PMI
(PMI, 2008a)
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Gobernabilidad del Programa
Knowledge
Areas
15. Program
Governance
Initiating
Process
Group
Planning
Process
Group
15.1
Plan and
Establish
Program
Governance
Structure
15.2
Plan for
Audits
15.3
Plan
Program
Quality
Program Governance
Executing
Process
Group
15.4
Approve
Component
Initiation
Monitoring
and
Controlling
Process
Group
15.5
Provide
Governance
Oversight
15.6
Manage
Program
Benefits
15.7
Monitor and
Control
Program
Changes
Turner
Closing
Process
Group
PRINCE2
Approve
Component
Transition
Niveles de PMI
15.8
(PMI, 2008b)
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Gobernabilidad del Programa
Ciclo de vida del programa
Turner
Governance
PRINCE2
Pre-Program
Preparations
G1
Program
Initiation
G2
Program
Setup
G3
G3
Delivery
of
Program
Benefits
G4
Program
Closure
Niveles de PMI
Program Life Cycle
(PMI, 2008b)
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Gobernabilidad del Portafolio
Portfolio Governance
Knowledge
Areas
Portfolio
Governance
Aligning
Process
Group
Identify Components (4.1)
Monitoring
and
Controlling
Process
Group
Turner
Review and Report Portfolio
Performance (4.9)
Categorize Components (4.2)
Evaluate Components (4.3)
Select Components (4.4)
Monitor Business Strategy
Changes (4.10)
Communicate Portfolio
Adjustment (4.7)
Prioritize Components (4.5)
Balance Portfolio (4.6)
Authorize Components (4.8)
(PMI, 2008c)
Estructuras de
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5. Estándar
Level
Resumen
Áreas de Conocimiento
Procesos Guía de los
Fundamentos
para la
Dirección de
Proyectos (Guía del
PMBOK)
Concept
__
Standard for
Program
Management Program Governance 8 procesos Standard for
Portfolio
Management Portfolio
Governance
10 procesos Turner
__
(PMI, 2008a; PMI, 2008b; PMI, 2008c)
Patrocinio Ejecutivo © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 33
Patrocinio Ejecutivo 1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5. Introducción
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 34
Patrocinio Ejecutivo Las organizaciones usan diferentes
1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5. Introducción
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto nombres para referirse al
patrocinador del proyecto:
• 
Patrocinador ejecutivo
•  Campeón del proyecto
•  Ejecutivo •  Dueño del proyecto
Patrocinio Ejecutivo El patrocinador es la persona o grupo
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto que proporciona los recursos
financieros, en efectivo o en especie,
para el proyecto.
•  El patrocinador es quien defiende el proyecto (desde
el momento que se concibe inicialmente el
•  proyecto)
Sirve de portavoz frente a los altos niveles de
dirección •  Guía el proyecto a través del proceso de
contratación o selección, hasta que está
formalmente autorizado y cumple un rol significativo
en el desarrollo inicial del alcance y del acta de
constitución del proyecto. (PMI, 2008a)
Patrocinio Ejecutivo El patrocinador ejecutivo de un
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto proyecto o programa es el vínculo
fundamental entre el gobierno
corporativo y el gobierno de proyectos.
Roles: 1.  Gobernador del proyecto.
2.  Dueño del caso de negocio (business case).
3.  Es el que cosecha los beneficios del proyecto.
4.  Es el amigo más cercano del gerente del
programa o del proyecto en los niveles altos de
la organización. 5.  Campeón del proyecto.
(Crawford y Cooke-Davies, 2005)
Patrocinio Ejecutivo ¿Por qué cada proyecto debe tener un
patrocinador?
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto La separación de
responsabilidades en la toma
de decisiones
El Patrocinador Manejo de la
gestión de los
interesados (APM, 2009)
Tiene que rendir
cuentas
(accountable) por el logro de los
beneficios
La revisión de la gestión de
proyectos
Junta Directiva
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto El Patrocinador Otras Partes Interesadas
Gerente del Proyecto
(APM, 2009)
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto Para La Junta Directiva
1.  Provee liderazgo relacionado con la cultura y los
valores de la organización
2.  Dueño del caso de negocio
3.  Mantiene el proyecto alineado con la estrategia de
la organización y la gestión de portafolios
4.  Gobierna los riesgos del proyecto
5.  Trabaja con otros patrocinadores
6.  Está enfocado en la realización de beneficios
El Patrocinador
7.  Recomienda oportunidades para optimizar la
relación costo / beneficio
8.  Asegura la continuidad del patrocinio del proyecto
9.  Proporciona opiniones independientes reduciendo
los riesgos del proyecto
10.  Proporciona retroalimentación de información y
lecciones aprendidas
(APM, 2009)
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto Gerente de Proyecto
1.  Toma decisiones oportunas
2.  Clarifica cual es el proceso para la toma de
decisiones 3.  Provee claridad relacionada con las prioridades y
estrategia del negocio
4.  Informa acerca de los retos relacionados con el
negocio
5.  Proporciona recursos
El Patrocinador
6.  Genera confianza
7.  Maneja las relaciones
8.  Apoya al Gerente del Proyecto
9.  Promueve el trabajo ético
(APM, 2009)
Patrocinio Ejecutivo Otras Partes Interesadas
Roles
El Patrocinador y el Gobierno del Proyecto 1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
Involucra a los interesados
Gobierna las comunicaciones con los interesados
Dirige la relación con el cliente
Dirige el gobierno de los usuarios
Dirige el gobierno de los proveedores
Provee arbitraje entre las partes interesadas
El Patrocinador
(APM, 2009)
Conclusión
Conclusión
1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión
Level
Concept
Definition
44
Conclusión
1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión
El Gobierno de Proyectos asegura que la alta gerencia de la
empresa y su junta directiva sean capaces de: •  compartir el esfuerzo de rendir cuentas,
•  mantener la debida transparencia y
•  divulgar oportunamente la información relacionada con
las inversiones empresariales realizadas a través de proyectos,
programas y portafolios.
(Alvarez-Dionisi y Turner, 2012)
Conclusión
1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión
Sin embargo, para poder implantar los procesos de Gobierno
de Proyectos en ambientes empresariales tenemos que contar
con:
•  El apoyo de la alta gerencia de la empresa y su junta directiva •  El alineamiento del Gobierno de Proyectos con el Gobierno
Corporativo
•  La definición del esfuerzo de rendimiento de cuentas por
parte de la alta gerencia de la empresa y su junta directiva
•  La definición de la responsabilidad de los gerentes de
proyectos © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi 46
Preguntas y Respuestas
¡Muchas gracias!
Email: [email protected]
Referencias
Anbari, F., Bredillet, C.N. y Turner, J.R. (2008). Nine Schools of Project Management,
Symposium at the American Academy of Management Annual Conference, Anaheim, August.
Alvarez-Dionisi, L. E. (2008). Defining the Polysemic Concept of Project Governance. Project
Management: Methodologies and Case Studies in Construction and Engineering. J. P. Gutiérrez
and A. L. Paredes, INSISOC Social Systems Engineering Centre, University of Valladolid. Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). From Corporate Governance to Project Management: The Project
Governance Journey. CEPMaW’12 III Construction and Engineering Project Management
International Workshop, University of Valladolid, Spain.
Alvarez-Dionisi, L. E. and Turner, J. R. (2012). Project Governance: Reviewing the Past,
Envisioning the Future… PMI Research and Education Conference 2012, Limerick, Ireland. Association for Project Management (APM) (2004). Directing Change: A guide to governance of
project management, APM Publishing. Association for Project Management (APM) (2009). Sponsoring Change: A Guide to the
Governance Aspects of Project Sponsorship, APM Publishing. Crawford, L. H. y T. J. Cooke-Davies (2005). Project Governance: The Pivotal Role of the
Executive Sponsor. PMI Global Congress, Toronto, Canada. Kjaer, A. M. (2004). Governance - Key Concepts, Polity Press. Muller, R. (2009). Project Governance. Surrey Gower Publishing Ltd. Oakes, G. (2008). Project Reviews, Assurance and Governance, Gower Publishing Limited. 49
Referencias
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) (2004). OECD Principles of
Corporate Governance, Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Project Management Institute (PMI) (2008a). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK), Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute (PMI) (2008b). The Standard for Program Management, Project
Management Institute, Inc.
Project Management Institute (PMI) (2008c). The Standard for Portfolio Management, Project
Management Institute, Inc. Crawford, L. H. and T. J. Cooke-Davies (2005). Project Governance: The Pivotal Role of the
Executive Sponsor. PMI Global Congress, Toronto, Canada. Renz, P. S. (2007). Project Governance: Implementing Corporate Governance and Business
Ethics in Nonprofit Organizations, Physica-Verlag Heidelberg. Turner, J. R. (2009). The Handbook of Project-Based Management (Leading Strategic Change in
Organizations), The McGraw-Hill Companies Inc. Turner, R. y A. Keegan (1999). "The Versatile Project-based Organization: Governance and
Operational Control." European Management Journal 17(3): 296 - 309. 50

Gobernabilidad de Proyectos:

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