1 MAPLO-21001 Ed.2013 - Escuela Superior de Guerra Naval

Transcripción

MARINA DE GUERRA DEL PERU
M.D.1
ORDINARIO
N° REG.
MANUAL DEL PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO
MAPLO-21001
COMANDANCIA GENERAL DE OPERACIONES DEL PACIFICO
Diciembre 2013
I
Resolución de la Comandancia General de Operaciones del Pacífico
Visto el Oficio C.600-0739 de fecha 26 diciembre 2013 del Director
del Centro de Entrenamiento Táctico Naval, mediante el cual remite el proyecto
de publicación “Manual de Planeamiento Operativo”;
CONSIDERANDO:
Que, por Disposición de la Comandancia General de Operaciones
Navales D/CGON Nº 002-96 (R) de fecha 24 junio 1996, se aprobó la Publicación
“Manual de Planeamiento Operativo” (MAPLO-21001) edición junio 1996, la
misma que por el tiempo transcurrido se encuentra desactualizada;
Que mediante Resolución de la Comandancia General de la Marina Nº
1066-89 CGMG (R) de fecha 28 diciembre 1989, se faculta a esta Comandancia
General para aprobar Publicaciones de Guerra Naval;
Que, el mencionado proyecto ha sido revisado y actualizado,
encontrándose conforme tanto en su contenido operacional como en los
lineamientos estructurales dispuestos en la publicación “Instrucciones del Sistema
de Publicaciones de la Marina de Guerra del Perú” (ISP-13301);
SE RESUELVE:
1.-
Aprobar la publicación “Manual de Planeamiento Operativo”. Edición
Diciembre 2013, incluyéndola en la Categoría “D”, Parte 1, Grupo 1,
Sección 1, de la Publicación “Índice de Publicaciones de la Marina” (INDI13302), con la clasificación de seguridad “ORDINARIO”.
2.-
Designar a esta Comandancia General como Organismo de Origen,
Distribución y Control debiendo gestionar la impresión de 188 ejemplares,
de acuerdo a la lista de distribución que se adjunta.
3.-
Derogar la publicación “Manual de Planeamiento Operativo” (MAPLO21001), edición junio 1996, la cual deberá ser incinerada, encargando al
Estado Mayor de esta Comandancia General el cumplimiento de la
presente Resolución.
Regístrese y comuníquese como Documento Oficial Reservado (D.O.O.)
Wladimiro GIOVANNINI y Freire
Vicealmirante
Comandante General de Operaciones del Pacífico
III
REGISTRO DE CAMBIOS
Nº del
Cambio
Nº de la
Corrección
Referencia
(Autorización)
Página (s) Cambiada (s)
o parte afectada
Fecha
Grado - Nombre
NOTA: Ver Artículo 439 de las “Instrucciones de Publicaciones de la Marina” – ISP-13301
V
Firma
REGISTRO DE CAMBIOS
Nº del
Cambio
Nº de la
Corrección
Referencia
(Autorización)
Página (s) Cambiada (s)
o parte afectada
Fecha
Grado - Nombre
NOTA: Ver Artículo 439 de las “Instrucciones de Publicaciones de la Marina” – ISP-13301
VI
Firma
INDICE
CAPITULO
1
Sección I
Sección II
Sección III
Sección IV
Sección V
PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL
Introducción
El proceso de planeamiento militar
Procedimientos de estado mayor
Proceso de planeamiento operativo
Proceso de planeamiento naval operativo
CAPITULO
2
ANALISIS DE LA MISION
CAPITULO
3
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCION
CAPITULO
4
ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION OPUESTOS
CAPITULO
5
1-1
1-5
1-9
1-11
1-14
COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Y
DECISION
CAPITULO
6
DESARROLLO DE PLANES Y ÓRDENES
CAPITULO
7
TRANSICION
CAPITULO
8
EVALUACION DE OPERACIONES
LISTA DE ANEXOS
Anexo A
Anexo B
Anexo C
Anexo D
Anexo E
Anexo F
Anexo G
Anexo H
Anexo I
Anexo J
Anexo K
Anexo L
Anexo M
Anexo N
Anexo O
Anexo P
Formatos para el Proceso de Planeamiento Naval
Preparación de Inteligencia del TO/AO
Conceptos sobre arte operacional
Conceptos sobre centro de gravedad
Organización del estado mayor en el PPN y estructuras de las
conferencias efectuadas como parte de los diferentes pasos del
PPN
Evaluación y gestión de riesgos
Planeamiento táctico naval
Planeamiento en situación de crisis
Factores reguladores
Tipos y métodos de análisis del PCR
Juego de guerra
Matriz de sincronización
Reglas de enfrentamiento
Códigos de designación de estados mayores operativos
Listado de publicaciones y doctrinas de referencia nacional y
multinacional
Listado de abreviaturas y acrónimos
VII
LISTA DE FIGURAS, CUADROS y TABLAS
Capítulo 1
Cuadro 1.1:
Figura 1.1:
Figura 1.2:
Figura 1.3:
Capítulo 2
Figura 2.1:
Cuadro2.1:
Figura 2.2:
Figura 2.3:
Figura 2.4:
Figura 2.5:
Niveles de planeamiento
Tipos de planeamiento
Etapas del proceso de planeamiento operativo
El proceso de planeamiento naval operativo
1-5
1-6
1-11
1-16
Análisis de la misión
Ejemplo de misiones asignadas a comandos de
apoyo y apoyados
Relación entre misión, operación y tarea
Ejemplo de tareas
Ejemplo de matriz para análisis de limitaciones externas
Ejemplo de desarrollo de intenciones del comandante
2-1
Capítulo 3
Figura 3.1:
Desarrollo de los cursos de acción
Cuadro 3.1: Ejemplo de desarrollo de CAP
Cuadro 3.2: Ejemplo de enunciado de CAP
Capítulo 4
Figura 4.1:
Cuadro 4.1:
Figura 4.2:
Cuadro4.2:
Figura 4.3:
2-6
2-7
2-9
2-11
2-19
3-1
3-6
3-9
Análisis de los cursos de acción opuestos
Ejemplo de eventos críticos
Representación gráfica de juego de guerra
Formato registro de juego de guerra
Consolidado del proceso de análisis de los
cursos de acción opuestos
4-1
4-5
4-10
4-11
Capítulo 5
Figura 5.1:
Comparación de los cursos de acción propios y decisión
5-1
Capítulo 6
Figura 6.1:
Desarrollo de planes y órdenes
6-1
Capítulo 7
Figura 7.1:
Transición
7-1
Capítulo 8
Figura 8.1:
Ciclo de la supervisión del plan
8-2
VIII
4-19
CAPITULO 1
SECCION I
INTRODUCCION
101.
INTRODUCCION
Los comandos militares continuamente requieren tomar decisiones que
traducen las misiones encomendadas a ellos en acciones a tomar por sus
subordinados.
El planeamiento militar requiere de una doctrina clara, actualizada,
ampliamente entendida y aceptada; sobre todo en el siglo XXI en que la
prevalencia de las operaciones es conjunta y/o combinada.
Es así que el proceso de planeamiento debe de tener uniformidad, en las
diferentes fuerzas militares de una nación, y por lo menos similitud entre las
diferentes fuerzas armadas que tienen predeterminado la operación en
forma combinada.
En el Perú, el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas ha dado las
pautas para alcanzar la uniformidad de criterios y procedimientos
obligatorios para poder planear y conducir con eficiencia fuerzas
conjuntas del ejército, marina y aviación; permitiéndonos contar con
doctrinas y manuales conjuntos que nos trazan el camino hacia la
operación sinérgica que buscamos tener.
En el ámbito multinacional, o combinado, de las operaciones que
participamos o de los potenciales teatros de operaciones en los que
tenemos previsto participar, existen también doctrinas y manuales de
procedimientos que regulan nuestro accionar combinado; tales
publicaciones deben ser también referencia para actualizar y adecuar
nuestros procedimientos, con el propósito de facilitar el entendimiento con
otros comandos multinacionales y buscar lograr una similar idea
combinada.
El presente manual de planeamiento, describe el planeamiento operativo
militar, centrándose en el proceso de planeamiento aplicativo al ámbito
naval, tanto en el nivel operacional como en el táctico.
Como lo define la doctrina de planeamiento conjunto, el proceso de
planeamiento operativo militar, en el que se encuentra contenido el
planeamiento naval, es el proceso por el cual el comandante o jefe militar
visualiza el estado final de una operación, para luego de un análisis
determinar el camino más óptimo para poder alcanzar tal estado final
deseado.
Tal análisis parte en el nivel operacional, nivel en el cual el comandante
aplica en toda su extensión los conceptos sobre arte operacional, para
poder establecer lo que debe hacerse al nivel táctico, y transmitir las
órdenes de acción para que el comandante del nivel táctico pueda
analizarlas y establecer su estado de éxito para contribuir a alcanzar el
estado final deseado del nivel operacional.
1-1
102. REFERENCIAS
La anterior versión del manual de planeamiento operativo, la que data del
año 1996, requiere de una sustancial actualización en función de los
conceptos del arte operacional, no contenidos en el antiguo proceso de
planeamiento; los cuales entre otras particularidades, orientan al
comandante a ejecutar operaciones aprovechando la sinergia que hoy se
aplica para tener un mayor éxito a un menor costo.
Los conceptos y procedimientos contenidos en esta publicación provienen
de diversas fuentes, resaltando como primordial la Doctrina del Proceso de
Planeamiento Conjunto (MFA-CD-05-02) editada en el año 2010; siendo las
publicaciones de la colección Joint Publication (JP) de las Fuerzas Armadas
de los Estados Unidos de América y las navales Naval Warfare Publication
(NWP) de la Armada de los EEUU, y el Military Decision Making Process
Multinational Planning Handbook (MDMP-M) del Multinational Planning
Augmentation Team (MPAT) del Comando del Pacífico de los EEUU, las que
aportan para encaminarnos en los procedimientos multinacionales.
El Joint Operation Planning, JP-5.0 Ed. Diciembre 2006, el Naval Planning,
NWP-5.01 Ed. Enero 2007 y el MDMP-M Multinational Planning Hand book Ed.
Enero 2009; son las publicaciones que dictan la doctrina y procedimientos
para el planeamiento de operaciones multinacionales. Todas las
publicaciones que regulan los procedimientos para el planeamiento de este
tipo de operaciones, provienen de tales publicaciones americanas; siendo
la última de las referidas de producción multinacional de las armadas de la
región Asia-Pacífico.
En el anexo “O” podremos encontrar un listado de las principales
publicaciones y doctrinas nacionales e internacionales que nos pueden
servir de referencia para el planeamiento y ejecución de operaciones
multinacionales, recalcando que el procedimiento sustancial es idéntico al
contenido en el presente manual.
103. EL ARTE OPERACIONAL
El arte militar no es más que el ingenio para poder definir objetivos a ser
cumplidos en los diferentes niveles de conducción de la guerra o crisis, de tal
forma de que puedan ser logrados con las fuerzas militares disponibles y en
el tiempo requerido por el nivel político. Estos objetivos deben de permitir
lograr el objetivo estratégico nacional definido por el poder político.
El arte operacional se define como el ingenio del Comandante, apoyado
por su experiencia, conocimientos y entrenamiento; para distribuir sus fuerzas
en un teatro de operaciones y crear maniobras militares para alcanzar con
éstas los objetivos trazados para el éxito de la misión asignada. Componen
los principales elementos del arte operacional, la fuerza o los medios que se
disponen para diseñar las operaciones, el espacio en donde se ejecutarán
las operaciones y el tiempo requerido para el cumplimiento del objetivo
trazado.
La maniobra estratégica operacional está diseñada por esfuerzos orientados
cada uno al cumplimiento de un objetivo estratégico operacional, existen
esfuerzos principales, los que conducen al logro del estado final deseado, y
esfuerzos secundarios los que conducen al logro de objetivos en apoyo de
1-2
los objetivos estratégicos-operacionales a cumplir para alcanzar el estado
final deseado. Un esfuerzo está compuesto por operaciones encaminadas a
un objetivo operacional, y acciones tácticas centradas en objetivos
tácticos. Las operaciones y acciones tácticas, pueden ser combinadas,
conjuntas o funcionales; o comprender una mezcla sinérgica de éstas.
La estratagema, o táctica de engaño, viene a ser un esfuerzo dado que
contiene los mismos elementos del arte operacional (fuerzas, espacio y
tiempo), pero no está encaminado a un objetivo operacional definido; sino
más bien al apoyo para facilitar el cumplimiento de algún esfuerzo definido
en la maniobra, es decir el apoyo al cumplimiento de un objetivo.
Como estratagema, este esfuerzo tiene sus propios objetivos, los que están
directamente definidos por el efecto que se quiere causar sobre el
adversario. La estratagema en general debe de ser diseñada para dificultar
el ciclo de decisión del adversario.
La estratagema diseñada para causar confusión al adversario, está
orientada a dificultar el análisis para aclarar la situación reinante, es decir el
incremento de la niebla de la guerra.
La que es diseñada para causar decepción o engaño, está orientada en el
ocultamiento de las verdaderas intenciones de la fuerza propia, creándole
al adversario eventos que puedan hacerle pensar una operación específica
que no se realizará, ya sea para atraerlo o para alejarlo del verdadero
objetivo.
La estratagema de distracción se centra en llevar al adversario a
concentrarse en un evento que no es importante para las operaciones de la
fuerza propia, de tal forma que éste deje de prestar atención en todo el
escenario y específicamente en la operación que se está llevando a cabo
por parte de las fuerzas propias, buscando que éste divida sus fuerzas o sean
retiradas de un área específica.
En el caso de la estratagema de presión, se concentra en quitarle la
iniciativa al adversario u obligarlo a tomar decisiones inmediatas sin un
planeamiento previo; es decir desorganizarlo, apurarlo en sus acciones,
desestabilizar su orden de operaciones.
Para el diseño de la maniobra estratégica – operacional, como se ha
descrito anteriormente, el comandante recurre a su ingenio debiendo
efectuar un análisis integral de las fuerzas, espacio y tiempo; tal análisis es la
esencia del proceso de planeamiento operativo. Este análisis requiere que
se deban de responder a las siguientes cuatro preguntas guía:
¿Qué condiciones son requeridas para haber logrado los objetivos?
- La respuesta nos da el estado final deseado.
¿Cuáles son las secuencias de acciones que permitirán alcanzar tales
condiciones?
1-3
-
La respuesta nos da el camino o vías para alcanzar el estado
final deseado.
¿Qué recursos son requeridos para completar las secuencias de
acciones?
- La respuesta nos permitirá identificar los medios que
requeriremos para ejecutar las operaciones.
¿Cuál es el probable costo o riesgo en la ejecución de tales
secuencias de acciones?
- La respuesta nos permitirá determinar hasta donde es dable
continuar con la operación, e identificar el punto culminante
de la operación.
Otro punto medular en el arte operacional es el análisis del centro de
gravedad, el cual será tratado con la debida amplitud en el desarrollo del
presente manual. Tal análisis nos permite identificar el núcleo del objetivo de
la misión, para poder diseñar operaciones centradas en la afectación de tal
centro de gravedad y conseguir cumplir con el objetivo de la operación
maximizando el costo-beneficio.
En el anexo “C” se amplían los conceptos sobre arte operacional y diseño
de la maniobra estratégica operacional, y en el anexo “D” se amplían los
conceptos sobre centro de gravedad.
1-4
SECCION II
ELPROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR
104. TIPOS DE PLANEAMIENTO MILITAR
El planeamiento ocurre en todos los niveles de decisión, diferenciándose
éstos por el tiempo empleado para completarlo, así como por el grado de
participación de los niveles de mando correspondientes.
Básicamente éstos se encuentran alineados con
correspondiente, tal como se describe en el cuadro 1.1:
- Planeamiento Estratégico
- Planeamiento Operacional
- Planeamiento Táctico
Objetivo Estratégico
Nacional
(Objetivo Político)
Objetivo Estratégico
Militar
Objetivo Operacional
el
objetivo
Consejo de Seguridad y
Defensa Nacional
Jefe Comando Conjunto
Comando Operacional
Comandos de Fuerza de
Tarea Componente
Cuadro 1.1: Niveles de Planeamiento
Objetivo Táctico
Para el planeamiento estratégico existe un mayor grado de participación
de la parte política, en este nivel se definirá el objetivo político a alcanzar
(objetivo estratégico nacional), a partir del cual se esbozarán las estrategias
de cada uno de los instrumentos de poder del Estado (diplomático,
económico, militar, social, etc.) necesarias para contribuir en el éxito
esperado por el nivel político. En el nivel estratégico militar el planeamiento
se orientará a definir que fuerzas requerimos para alcanzar el objetivo
político determinado.
Los planeamientos operacional y táctico, ocurren netamente en el ámbito
militar; es decir la injerencia o participación del nivel político es mínima o
nula, dependiendo del tipo de operación para la cual se efectúa el
planeamiento. Este planeamiento se concentra en definir el que debemos
hacer para cumplir con el objetivo definido, es decir como emplearemos las
fuerzas asignadas para cumplir con la misión asignada.
Es importante considerar que algunas operaciones militares sobre todo en
aquellas efectuadas como parte del empleo de la fuerza en conflictos o
situaciones de emergencia internos; la injerencia de la política sobre el nivel
táctico es mucho mayor.
El planeamiento operacional y táctico, es clasificado como planeamiento
operativo; este es el tipo de planeamiento que abarca el presente manual.
El planeamiento estratégico militar, es referido también como planeamiento
de defensa y como planeamiento de fuerzas.
En resumen para entender rápidamente la diferencia entre ambos tipos de
planeamiento, el planeamiento estratégico responde a la pregunta ¿Qué
debemos tener?, la respuesta permitirá determinar las fuerzas y medios que
1-5
se requieren para alcanzar los objetivos militares derivados de los fines
políticos; mientras que el planeamiento operativo, responde a ¿Qué
debemos hacer?, permitiendo la respuesta diseñar las operaciones militares
necesarias para lograr los objetivos operacionales y tácticos que permitan
alcanzar los objetivos militares definidos.
El gráfico 1.1, ilustra la clasificación de los diferentes tipos de planeamiento,
en función de sus niveles y propósitos.
Figura 1.1: Tipos de planeamiento
105. CATEGORIAS DE PLANEAMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
Tal como lo establece nuestra doctrina de planeamiento conjunto, el
planeamiento en el nivel operacional se encuentra a cargo del
Comandante Operacional respectivo, existiendo dos categorías de
planeamiento operativo en el nivel operacional: el planeamiento preliminar
y el planeamiento de acción inmediata.
106. PLANEAMIENTO PRELIMINAR
El planeamiento Preliminar se lleva a cabo con una visión de preparar las
fuerzas armadas para tratar con las posibles amenazas a la seguridad del
estado y comprende a su vez dos clasificaciones: el Plan de Mediano Plazo
y el Plan de Contingencia (o de corto plazo).
a. Plan de Mediano Plazo. Se diseña un Plan de Mediano Plazo para prever
un conjunto de acciones que permitirán enfrentar una amenaza en el
tiempo y que comprenderá a su vez el empleo de medios y recursos
necesarios con los que las fuerzas armadas contarán a futuro. El proceso
para la elaboración de este tipo de planeamiento se inicia mediante
una Directiva emitida por el CCFFAA. Dicho plan operacional debe ser
elaborado considerando lo que seremos capaces de ejecutar, con
1-6
fuerzas y medios asignados y con la autoridad de ejecución delegada al
nivel de comando apropiado. Por su naturaleza, el plan de mediano
plazo determinará los futuros requerimientos y capacidades de la fuerza
conjunta, basada en las apreciaciones de inteligencia y en los
desarrollos tecnológicos para el cumplimiento de la misión. De esta
manera, el plan de mediano plazo puede ayudar en el refinamiento del
proceso de la política de defensa.
b. Plan de Contingencia. Se diseña un Plan de Contingencia para enfrentar
una posible amenaza a la seguridad del estado peruano en el corto
plazo y por lo general, podría basarse en una o más de las situaciones
previstas en el planeamiento de mediano plazo. Necesariamente, el plan
de contingencia se debe basar en un número determinado de
suposiciones y, en consecuencia, se detallará de manera minuciosa para
que pueda ejecutarse. En caso que se materialice en el corto plazo una
contingencia prevista, dicho plan debe considerar los medios disponibles
para esa fecha considerando además las posibles adquisiciones que se
planeen realizar. Los planes de contingencia deben abarcar la mayoría
de situaciones en las que se podrían encontrar las fuerzas componentes.
107. PLANEAMIENTO DE ACCION INMEDIATA
Es el plan de respuesta a una crisis real o en vías de desarrollo y requiere el
desarrollo de un Plan de Operación. Sí se previó la crisis, este plan se podría
desarrollar sobre la base del plan de contingencia; si no se previó, se debe
desarrollar el plan de acción inmediata en respuesta a las circunstancias
predominantes.
Los planes de acción inmediata deben ser actualizados de manera
permanente en vista de los constantes cambios en los niveles de
operatividad de la fuerza disponible, de tal forma que puedan ser aplicados
a una variedad de misiones y facilitar una adaptación rápida en tiempo a
una situación específica de crisis naciente.
Un plan de acción inmediata es un plan detallado, completo y capaz de
ejecutarse, que tiene fuerzas asignadas y todos los elementos necesarios
emprendidos para el cumplimiento exitoso de la misión asignada. Debido a
la manera rápida en que se pueden desarrollar las crisis, es indispensable
que los procedimientos sean definidos de manera específica a lo largo de
toda la Estructura de Comando para permitir el desarrollo oportuno y eficaz
de los planes inmediatos.
En circunstancias en donde se realizan múltiples operaciones
simultáneamente dentro de un teatro, es necesario desarrollar un plan de
campaña para asegurar la coordinación apropiada, la unidad del esfuerzo
y la economía de medios de todas las actividades militares involucradas en
la ejecución y soporte de estas operaciones.
1-7
108. PLANES DE APOYO
Además de las categorías de planes antes mencionadas, la doctrina de
planeamiento conjunto establece una categoría adicional, denominada
planes de apoyo. Esta clase de plan surge como una directiva específica en
la que se detalla alguna operación o movimiento mayor de medios, como
parte de un plan de campaña o un plan de gran dimensión.
Los planes de apoyo se basan, y deberán ser coherentes con, el plan
principal y sus anexos respectivos. De esta manera, ellos serán consecuentes
con el plan principal. Típicamente, los planes que apoyan la ejecución del
plan principal son el plan de despliegue, de comunicaciones y sistemas de
información, inteligencia, guerra electrónica y logística entre otros.
Debe quedar claro que un plan de apoyo es requerido únicamente cuando
la complejidad del plan principal lo demande, en los casos en que no sea
así el detalle requerido de las operaciones son expresadas en anexos al
plan.
1-8
SECCION III
PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR
109. PROCEDIMIENTOS
El tiempo disponible para efectuar una apreciación, preparar un plan y
emitir una directiva, varía de acuerdo a la situación. Cada comando debe
emitir sus directivas con la anticipación suficiente para que sus comandos
subordinados puedan preparar adecuadamente la operación.
En un planeamiento en el nivel operacional normalmente es el Jefe del
Estado Mayor quien conduce el proceso de planeamiento en concordancia
con las instrucciones dadas por su Comandante, en el nivel táctico de una
unidad de combate, en el que muchas veces no existe un estado mayor de
la dimensión del nivel operacional, el proceso de planeamiento
normalmente es conducido por el segundo en comando o por el jefe de
operaciones.
Con el fin de facilitar el proceso de planeamiento, es recomendable que el
Jefe de Estado Mayor u oficial que conduce las actividades de
planeamiento, efectúe el siguiente procedimiento:
a.
b.
c.
d.
Identificar las tareas para el planeamiento.
Listarlas en secuencia de ejecución.
Identificar la división de Estado Mayor responsable
Fijar el plazo para la conclusión de cada tarea.
El procedimiento descrito puede servir como lista de verificación, para
asegurar que las tareas de planeamiento sean cumplidas a tiempo.
Debe tenerse en cuenta que los oficiales del estado mayor o grupo de
planeamiento, tienen la función de ejecutar el procedimiento de
planeamiento estando obligados a comunicar al Comandante los
resultados de cada etapa o fase del planeamiento, siendo el Comandante
quien debe de tomar las decisiones finales e impartir las instrucciones para
continuar con el proceso de planeamiento. En el anexo “E” se considera
una guía para organizar al estado mayor o grupo de planeamiento, así
como los bosquejos de las exposiciones informativas sobre el proceso que
deben ser presentadas al Comandante.
Sólo en el caso del planeamiento en situación de crisis o de acción
inmediata, en donde el tiempo para culminar el proceso es perentorio, es
recomendable que el Comandante se encuentre presente durante todo el
proceso de apreciación. Su presencia ahorra el tiempo que se invierte en las
exposiciones y revisiones, proveyendo más tiempo para el proceso de
análisis.
1-9
110. USO DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Los procedimientos descritos en estos capítulos y los formatos presentados
en los anexos fueron desarrollados para asistir a los comandos operativos y a
los planificadores en sacar provecho de sus habilidades profesionales y de
sus capacidades de raciocinio imaginativo. Un comando que decida seguir
diferentes formatos y procedimientos, debe asegurarse que su Estado Mayor
y sus comandos subordinados están al tanto de esas modificaciones, de tal
manera que tales formatos y procedimientos puedan ser comprendidos sin
mayor problema.
En todo caso para la decisión de emplear formatos diferentes, se debe tener
presente que un Estado Mayor puede producir un producto mucho más
eficiente y mejor terminado cuando se han establecido procedimientos y
formatos específicos. Además, pueden existir situaciones en que sea
obligatorio emplear un formato estandarizado para poder comunicar las
órdenes y transmitir las decisiones tomadas con un óptimo grado de
comprensión, tal consideración se aplica fehacientemente en operaciones
multinacionales.
El grado en que un comando aplique los pasos para la solución de
problemas varía de acuerdo a su juicio, temperamento, conocimientos y
experiencia en la solución de los mismos.
Un comando que se enfrenta a un problema táctico similar a otro
enfrentado en el pasado, puede llegar a una solución efectiva al momento
de conocer el problema. Experiencia y doctrina reemplazan a las etapas
intermedias entre el reconocimiento del problema y su solución.
Un comando que enfrenta una nueva situación, pero viene apoyado por el
estudio y el conocimiento teórico de situaciones similares, puede llegar a la
misma solución, en sólo un poco más de tiempo, al utilizar el proceso mental
de relacionar y adaptar sus conocimientos a la situación.
En situaciones complejas, tales como planear para una operación en gran
escala, los miembros de un Estado Mayor preparan estudios o apreciaciones
como partes del problema total, arribando así a soluciones parciales.
Existe el peligro de que la rígida atención al formato pueda limitar el
pensamiento creativo e imaginativo, tan necesario para la solución de
problemas poco usuales o desconocidos y para encontrar nuevas
soluciones a problemas antiguos. Sin embargo, estudios en solución de
problemas han ilustrado el gran valor de los formatos para comunicar
apreciaciones y directivas, ya que éstos facilitan la compresión de los que
deban tomar conocimiento de tales.
1 - 10
SECCION IV
PROCESO DE PLANEAMIENTO OPERATIVO
111. PROCESO PLANEAMIENTO OPERACIONAL
La Doctrina de Planeamiento Conjunto (MFA-CD-05-02) establece el
proceso de planeamiento operacional (PDP), tratando con la debida
amplitud todo el proceso que abarca desde la recepción de la orden de
planeamiento hasta la revisión del plan desarrollado.
Se señala como núcleo del proceso la respuesta a éstas cuatro preguntas:
-
¿Qué es lo que tenemos que hacer y para qué?
¿Qué sabemos de ello y que factores afectan al problema?
¿Qué opciones tenemos?
¿Qué vamos a hacer?
Dicho en otras palabras, el núcleo del proceso de planeamiento operativo
consiste en cuatro pasos:
(1)
(2)
(3)
(4)
Identificar el problema
Analizar los factores
Deducir soluciones
Elegir la mejor
El PDP comprende cinco fases de planeamiento, las mismas que se
encuentran ampliamente descritas en la doctrina de planeamiento
conjunto, estas fases se encuentran expresadas en la figura 1.2.
Figura 1.2: Etapas del PDP (Ref. MFA-CD-05-02)
1 - 11
112. ETAPAS DEL PDP
Etapa I – Iniciación:
La iniciación establece el requerimiento para llevar a cabo el planeamiento
operacional así como la dirección general del planeamiento y las
limitaciones del planeamiento.
La Etapa I o de iniciación consiste en la emisión de la Directiva Inicial de
Planeamiento.
Etapa II – Orientación:
La orientación analiza la situación para determinar qué se debe realizar
para cumplir la dirección y guía de la autoridad superior, así como para
determinar con exactitud la misión y el estado final deseado. Se centra en la
conducción de un análisis minucioso de la misión.
Sus productos principales son el enunciado de la misión, el diseño
operacional y la Orientación o Guía de Planeamiento del Comandante.
La Etapa II o de Orientación, comienza al recibir la Directiva Inicial de
Planeamiento y finaliza con la publicación de la orientación del
comandante.
Etapa III – Desarrollo del Concepto:
El Desarrollo del concepto determina cómo lograr la misión de la manera
más eficaz y eficiente. Se concentra en desarrollar y analizar los posibles
diferentes cursos de acción (COA) para lograr la misión, incluso los medios
requeridos a fin de ayudar al comandante a determinar el mejor COA.
El COA seleccionado por el comandante establece la base para el
desarrollo del Concepto de Operaciones (CONOPS) y la determinación de
los requerimientos de apoyo qué son los productos principales de esta
etapa.
La Etapa III, o fase Conceptual, comienza con el análisis de la situación y
finaliza con el concepto de la operación (CONOPS).
Esta etapa, es la que es también denominada “Apreciación de la
Situación”.
Etapa IV – Desarrollo del Plan:
El Desarrollo del Plan identifica las fuerzas requeridas para implementar el
Plan, organiza el despliegue oportuno dentro del Área de las Operaciones
Conjuntas (AOC) y planifica su protección, entrenamiento y apoyo. Incluye
la coordinación con otros cuarteles generales. Resulta en un plan
totalmente desarrollado (o una familia de planes según se requiera) y
completo con anexos para las áreas funcionales requeridas, aprobado por
la autoridad inmediata superior.
La Etapa IV, o de desarrollo, comienza al ser aprobado el concepto de la
operación y finaliza con la aprobación del Plan de Operaciones, ya sea Plan
de Contingencia o Plan de Acción Inmediata.
1 - 12
Etapa V – Revisión del Plan:
La revisión del plan asegura que el plan permanezca válido en términos de
continuidad de requerimientos, política y doctrina, así como en términos de
viabilidad, apoyo y aceptabilidad. Incluye revisiones periódicas del plan que
pueden identificar los cambios requeridos y dar una nueva dirección del
planeamiento.
La Etapa V, o de Revisión, como su nombre indica comprende todo aquello
que contribuya a refinar o reelaborar el Plan.
Esta etapa es la conocida como supervisión de la acción planeada.
113. APLICABILIDAD DEL PDP
El PDP es un proceso aplicable para todas las categorías de planeamiento
descritas en la sección II del presente capítulo. Es, entonces, obligatorio
ejecutar las etapas que regula el proceso, diferenciándose las diferentes
categorías de planeamiento en el tiempo total que demande completar el
proceso.
Como se ha mencionado anteriormente en el caso del planeamiento de
acción inmediata, en el que el tiempo en que se requiere tener los medios
desplegados es perentorio debido a la situación de crisis presentada, el
envolvimiento compromiso del Comandante u Oficial que deba tomar la
decisión final, es total en las tres primeras etapas.
Para una completa revisión del PDP se recomienda consultar el capítulo IV
de la Doctrina de Planeamiento Conjunto (MFA-CD-05-02).
1 - 13
SECCION V
PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO
114. CONSIDERACIONES GENERALES
El proceso de planeamiento naval (PPN) como parte del procedimiento de
planeamiento militar, tiene la misma lógica y contiene similares conceptos.
Su aplicabilidad está centrada en el planeamiento al nivel operacional y
táctico, deviniendo su concepción primordial del concepto de arte
operacional tratado con anterioridad en el presente capítulo.
El proceso de planeamiento naval operativo que hemos venido empleando
proviene del proceso de planeamiento naval diseñado por la Armada de
los Estados Unidos de América (US Navy), proceso que ha sido modificado
en dos oportunidades desde el año en que se publicó nuestro anterior
manual de planeamiento, el MAPLO-21001 Edición 1996.
La experiencia en el planeamiento y ejecución de operaciones reales por
parte de la US Navy ha llevado a que el proceso de planeamiento sea
variado, de un planeamiento basado en la misión que se le daba a las
fuerzas, aplicado principalmente en las guerras mundiales, a un
planeamiento basado en las amenazas con las que se estimaba
enfrentarían las fuerzas, aplicado en la época de la guerra fría.
Hoy en día las amenazas emergentes o nuevas amenazas, la prevalencia
de operaciones diferentes a la guerra, sumado a la consolidada
concepción de arte operacional introducida en la mayor parte de Escuelas
de Guerra del mundo, han llevado a que el proceso de planeamiento sea
un punto intermedio entre ambos procesos; siendo un proceso basado en la
misión, con un contraste en un segundo - pero no de menor importancia plano de un proceso basado en las amenazas. En buen castellano, el
proceso analiza tanto la misión asignada a la fuerza naval como la
amenaza a la que se estima que ésta se vaya a enfrentar.
Otro factor importante considerado como parte de las operaciones y por
ende como un punto a considerar en el proceso de planeamiento, es el
diseñar operaciones que logren sus objetivos al mayor costo-beneficio
posible, es decir la optimización del resultado esperado; consideración que
forma parte de los conceptos teóricos de arte operacional.
115. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO
Como se ha mencionado el PPN es aplicable tanto en el nivel operacional
como en el nivel táctico, presentándose diferencias en su complejidad de
desarrollo, dimensión de las misiones, amenazas y áreas de operaciones.
A través del PPN, un comandante puede planear y ejecutar operaciones en
forma efectiva, asegurándose que el empleo de las fuerzas y operaciones
diseñadas están enlazadas con los objetivos que ha de cumplir, así como las
acciones navales se encuentren perfectamente integradas con el accionar
1 - 14
conjunto; debiéndose diseñarse maniobras u operaciones que alcancen los
objetivos establecidos al mayor costo-beneficio.
El PPN ayuda al comandante y su estado mayor al análisis de los efectos del
entorno operacional sobre la misión encomendada, así como a procesar en
su totalidad la información de planeamiento disponible con el propósito de
brindar al comandante un coherente marco para sustentar la decisión
tomada. El análisis del entorno operacional comprende la concepción de
arte operacional, abarcando, como tal, el espacio donde se ejecutarán las
operaciones, el tiempo disponible para alcanzar el estado final deseado, así
como las fuerzas opositoras que se enfrentarán.
La profundidad y consistencia del proceso está directamente relacionada
con la experiencia profesional, conocimientos, entrenamiento y buen juicio
del comandante y su estado mayor o grupo de planeamiento.
El tiempo que demande el completar el proceso dependerá del tiempo en
que se requiera iniciar las operaciones, o lo que es lo mismo, del disponible
para iniciar el despliegue de las fuerzas. Tal diferencia de tiempo se aplica
en el planeamiento de acción inmediata o crisis, en el cual el plazo para
tener la decisión e iniciar el despliegue de medios, es perentorio. En tales
situaciones, se requiere que los procesos sean coherentemente abreviados,
debiendo completarse en forma rápida pero eficiente; tal urgencia en
llegar a una decisión, no debe de ninguna manera variar el proceso
integral, ni mucho menos, comprometer la consistencia de la decisión
tomada. En el anexo “H” se trata con mayor detalle cómo se debe de
ejecutar el PPN en situaciones de crisis.
El PPN, tal como se muestra en la figura 1.3, comprende seis pasos. Luego de
recibida la orden o directiva del superior, se inicia el análisis de la misión,
etapa que provee los elementos de juicio para el resto del proceso. El
segundo paso considera el desarrollo de los cursos de acción propios y
capacidades del adversario. El tercer paso, se centra en el análisis de los
cursos de acción opuestos, ejecutándose como parte del mismo el juego de
guerra entre las partes opositoras. El cuarto paso realiza la comparación de
los cursos de acción propios, con el propósito de identificar las ventajas y
desventajas entre éstos, y refinar los análisis anteriores para poder llegar a
una decisión.
1 - 15
Figura1.3: El Proceso de Planeamiento Naval Operativo
El quinto paso, nos permitirá transformar la decisión tomada en órdenes
expresadas para los comandos subordinados. El sexto paso, se concentra en
asegurar el entendimiento de las órdenes por los comandos subordinados
con el fin de que éstas no se interpreten sino se comprendan. Por último el
gráfico describe un círculo cerrado, reiniciando en el paso análisis de la
misión, tal círculo expresa la supervisión y control constante que deben de
tener las órdenes impartidas y las decisiones tomadas.
116. PASO: ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Este paso es el que encamina el PPN, como primer paso su propósito es
analizar las órdenes, instrucciones, información de inteligencia, así como el
entorno operacional, con el fin de que el comandante, estado mayor o
grupo de planeamiento, obtengan un claro entendimiento de la situación y
provean el enunciado de la misión prevée ejecutar las operaciones, análisis
para el cual el PPN facilita un formato denominado Preparación de
Inteligencia del Teatro de Operaciones / Área de Operaciones (PITAO).
El PITAO es un proceso de análisis de inteligencia, que se efectúa como fase
inicial de todo planeamiento operacional, siendo actualizado
permanentemente durante todo el proceso de planeamiento y ejecución
de operaciones, dada la variación que sufre el entorno operacional
analizado.
Al final de este paso, debemos de tener clara la misión asignada, las
intenciones del superior, así como el estado final deseado para el éxito de
las operaciones. Además de otras instrucciones necesarias para poder
continuar con el proceso de planeamiento en forma eficiente y oportuna.
1 - 16
117. PASO: DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Con la información obtenida del paso anterior, en este segundo paso,
desarrollaremos los cursos de acción tentativos, tanto del adversario como
propios. Luego pasaremos a analizar uno a uno, asegurándonos de que
pasen las pruebas de adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad,
exclusividad y exhaustividad; con respecto a la misión, situación actual,
situación esperada, e intención del comandante. El producto final de este
paso son las capacidades del enemigo o adversario (PE) y los cursos de
acción propios (CAP).
118. PASO: ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN OPUESTOS
El tercer paso abarca el enfrentamiento de cada CAP contra cada PE, el
que se realiza mediante un juego de guerra en el que se analizan
detalladamente los resultados de cada CAP opuestos por cada PE en el
entorno operacional vigente. En este paso el nivel operacional analiza las
acciones descendiendo al nivel táctico, con el propósito de poder efectuar
una mejor evaluación del resultado de las acciones a ejecutarse como
parte de las operaciones.
Este paso nos permitirá identificar fortalezas y debilidades de cada CAP; así
como los riesgos asociados a su adopción, e identificar las deficiencias que
puedan existir en cada uno de éstos. Además, el juego de guerra, permite
identificar tempranamente que acciones específicas u operaciones
mayores puedan requerir un planeamiento adicional.
El resultado de este paso nos dará una validación de cada CAP, reteniendo
aquellos que pasen las pruebas de adaptabilidad, factibilidad y
aceptabilidad, conforme a las intenciones del comandante y al estado final
deseado.
119. PASO: COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Y DECISIÓN
Con los CAP retenidos del paso anterior y empleando los criterios de
evaluación seleccionados, se efectúa el análisis entre cada uno de los CAP
retenidos; paso que debe resultar en seleccionar el mejor de los CAP que se
ha de adoptar para cumplir con la misión.
El resultado de este cuarto pasó, es la decisión del comandante.
120. PASO: DESARROLLO DE PLANES Y ÓRDENES
En el quinto paso, el estado mayor a partir de la decisión del comandante,
tomando el enunciado de la misión, guías e intenciones del comandante;
desarrolla los planes y directivas que serán emitidos para el cumplimiento de
los comandos subordinados. Los planes y directivas son empleados por el
comandante, como medios para expresar su decisión, intenciones y guías
operativas para alcanzar el estado final deseado y el consiguiente éxito de
la misión.
1 - 17
121. PASO: TRANSICION
El sexto, y formalmente último paso, es la transición de las directivas al
estado mayor y hacia los comandos subordinados. Esta transición consiste
en la transferencia ordenada de los planes o directivas, a quienes deban de
ejecutar y supervisar las tareas u operaciones dispuestas. Esto incluye
conferencias explicativas, reuniones o alguna otra acción informativa, para
asegurar la comprensión de los planes y órdenes emitidas, así como
organizar y asignar tareas específicas para asegurar una óptima supervisión
de las operaciones a ejecutarse.
122. SUPERVISION, CONTROL Y EVALUACION
Si bien el paso seis es prácticamente el último paso, hay que tomar en
cuenta que el proceso no termina ahí; por el contrario el proceso debe ser
considerado cíclico y constante, pasando del paso seis al paso uno,
haciendo del PPN un proceso continuo y permanente hasta llegar a
alcanzar el estado final deseado.
En este proceso se requerirá la organización del estado mayor o grupo de
supervisión, para poder apoyar al comandante en la supervisión, control y
evaluación de las operaciones; identificando alteraciones, desviaciones,
fracasos y éxitos, de tal forma de poder proponer modificaciones,
reasignaciones de medios o adopción de planes alternos, para asegurar
que se continua en el camino hacia el estado final de éxito esperado.
El PPN de una campaña u operación particular debe terminar cuando se
haya alcanzado el estado final deseado o ante la imposibilidad de
alcanzarlo, se hayan reunido las condiciones y criterios establecidos por el
nivel político, para dar por terminadas las operaciones militares..
123. ROL DEL COMANDANTE EN EL PPN
Dentro del PPN, el comandante no es simplemente el oficial quién toma las
decisiones; es el oficial que aporta la experiencia, conocimientos y juicio
necesarios para orientar y dirigir al estado mayor o grupo de planeamiento
a lo largo de todo el proceso.
El conocimiento y experiencia profesional adquiridos a través de los
diferentes estudios, operaciones reales y de entrenamiento efectuados a lo
largo de su carrera, sumado al criterio y buen juicio desarrollados producto
de decisiones tomadas ante diversas situaciones, así como su facilidad de
acceso a los comandos superiores y paralelos; son precisamente las
características que lo distinguen y lo colocan como líder del grupo de
planeamiento.
La “suerte” o “buena fortuna” no es algo que deba de caracterizar a un
comandante para ser certero en sus decisiones, al respecto, el Mariscal de
Campo Sir William Slim decía, “El comandante que siempre adivina
correctamente, realmente no adivina, es un producto de su entrenamiento,
1 - 18
conocimiento, observación y carácter”. Sin embargo, no debemos de
confundir la suerte con el azar. Como es lógico el azar, entendido como un
evento que se presenta en forma fortuita e inesperada, siempre está
presente en las operaciones militares; el verdadero estratega hace del azar
una ventaja, es decir que toma las situaciones inesperadas y las convierte
en oportunidades para el esfuerzo de sus operaciones. Por el contrario aquel
que no ve tales eventos como oportunidades, los deja pasar esperanzado
en que la buena fortuna lleve los eventos a lo que él desea para sus
intereses.
Es el comandante quien tiene el rol principal en el proceso de planeamiento
naval, es él quien imparte la guía para efectuar el planeamiento, quién
define el estado final de éxito a alcanzar, quien da el visto bueno a las
presentaciones efectuadas por el estado mayor como parte de las distintas
etapas del proceso, quién tratará con los comandos superiores para requerir
más medios o condiciones específicas para lograr el éxito de la misión, y por
último es quien toma la decisión basado en el trabajo efectuado por el
estado mayor.
Normalmente el comandante se hace presente para impartir las
instrucciones y aprobar las recomendaciones del grupo de trabajo, esto
permite que se encuentre abstraído de las deliberaciones previas y pueda
escuchar las recomendaciones con un mejor ojo crítico. Pero en situaciones
de crisis, donde el tiempo es perentorio para llegar a una decisión y
desplegar las fuerzas, el comandante debe involucrarse totalmente
participando presencialmente durante todo el proceso de planeamiento.
124. ROL DEL ESTADO MAYOR Y DEL GRUPO DE PLANEAMIENTO
El estado mayor del comandante debe de organizarse adecuadamente
para poder sostener el proceso de planeamiento naval en forma integral,
normalmente el estado mayor debe de cambiar el concepto
organizacional funcional que lleva como parte de sus labores cotidianas,
por uno de corte operacional en el cual algunas secciones deban integrarse
para ejecutar un único esfuerzo para el cumplimiento de sus funciones.
La función básica del estado mayor funcional en el PPN es efectuar la
apreciación de la situación desde su óptica funcional como apoyo al grupo
de planeamiento, asegurando que los cursos de acción propuestos sean
adaptables, factibles y aceptables. Debe tenerse en cuenta que la
apreciación del estado mayor es esencial en el PPN y constituye la base
para los anexos de las órdenes de operaciones.
La apreciación del estado mayor abarca los aspectos logísticos, de
inteligencia, de comunicaciones y operaciones de información; y apoyan
directamente en la apreciación del comandante y soportan la decisión
final. En el anexo “A” se incluyen formatos guías para efectuar la
apreciación del estado mayor.
1 - 19
Es de suma importancia que el estado mayor y el grupo de planeamiento
trabajen sincronizada y coordinadamente para asegurar que el
planeamiento para la operación está siendo ejecutado para alcanzar una
meta común.
Mientras más eficientemente el estado mayor haya efectuado el
planeamiento y este ejecutando el plan, más eficiente va a ser la reacción
del estado mayor ante la situación cambiante que se va a presentar en el
transcurso de las operaciones.
El estado mayor y grupo de planeamiento no puede continuar con su labor
si es que no han entendido perfectamente la intención del comandante, no
es válido que se efectúen interpretaciones del deseo del comandante, sino
por el contrario debe de entenderse el deseo exacto. Para tal fin el estado
mayor y grupo de planeamiento se reúnen, discuten y determinan cuáles
son las dudas para requerir las aclaraciones respectivas al comandante.
Debe tenerse en cuenta que la intención del comandante provee
instrucciones precisas a la fuerza en ausencia de órdenes específicas,
asimismo debe anotarse que la intención del comandante mejor expresada
es aquella escrita por el propio comandante.
125. ORGANIZACIÓN PARA EL PPN
La experiencia en operaciones reales y de entrenamiento, nos ha enseñado
como se debe de organizar un estado mayor para ejecutar un proceso de
planeamiento y luego apoyar al comandante en la conducción de las
operaciones en forma eficiente.
Debe de conformarse un grupo de planeamiento multidisciplinario, es decir
que contenga oficiales de diferentes calificaciones y especialidades
relacionadas con las operaciones que se tiene previsto efectuar.
Normalmente este grupo lo integran oficiales de las secciones de
operaciones y planes, apoyados por oficiales de la sección de inteligencia,
logística y comunicaciones. Es recomendable que el grupo sea
complementado, según la necesidad de las operaciones, por otros oficiales
del estado mayor que tengan calificaciones o especialidades no
comprendidas dentro del grupo de planeamiento; y que se vean sean
necesarias para el mejor análisis del entorno operacional.
El hecho de prescindir de algún área de análisis en función de las
operaciones a ejecutar, puede llevar a que la decisión no contemple un
punto de vista que al momento de ejecución puede ser la razón por la cual
no se logre el éxito esperado.
Una práctica recomendable, también, es no integrar un grupo de oficiales
que no cuestionen el análisis que se viene efectuando. Es decir, si se tiene un
grupo en el cual todos se limitan a aceptar sin mayor análisis las
conclusiones del jefe de grupo o jefe de estado mayor; el resultado podría
ser pobre. Debe tenerse en cuenta que el enriquecimiento del proceso de
1 - 20
análisis se logra con la opinión variada de un grupo de oficiales
profesionales en cada una de las áreas de su competencia.
Durante el proceso de planeamiento las opiniones y sustentos de cada
miembro del estado mayor o grupo de planeamiento orientan la decisión
final a ser tomada por el comandante, pudiendo existir opiniones
contrapuestas en base a cada análisis particular. Las discusiones deben
llevar a obtener las mejores conclusiones, una vez tomada la decisión
deberá existir cohesión y unidad por parte del estado mayor o grupo de
planeamiento, con el propósito de asegurar que tal decisión mantenga el
camino hacia el éxito esperado.
El programa o plan del día que debe de cumplir este grupo de
planeamiento debe de ser aprobado por el Jefe del Estado Mayor (JEM) o
por el segundo en comando, quién será normalmente el que represente al
comandante y supervise la labor que viene ejecutándose como parte del
PPN.
El grado de envolvimiento compromiso del comandante y su presencia
dentro de las sesiones del grupo de planeamiento están estrechamente
relacionados con el tiempo disponible para la emisión del plan. A menor
tiempo disponible, mayor participación presencial del comandante será
requerida.
El grupo de planeamiento requerirá de interactuar con las secciones del
estado mayor, así como otros comandos y dependencias; para obtener
información detallada, tomar conocimiento de procedimientos o
disposiciones específicos, con el fin de lograr el sustento necesario para
soportar la decisión que tome el comandante.
El JEM luego de obtenida la decisión, debe de organizar a su estado mayor
para continuar con los pasos de desarrollo del plan y transición: así como
con la etapa de supervisión y evaluación de las operaciones, etapa que
requiere de una preparación especial, tal y como se detalla en el capítulo
VIII.
En los capítulos correspondientes a cada uno de los pasos del PPN, se trata
en forma específica como se debe de organizar el estado mayor para
cumplir eficientemente con el propósito de cada correspondiente paso.
126. PLANEAMIENTO EN FUNCIÓN DEL TIEMPO DISPONIBLE
Al igual que en el planeamiento militar, en el planeamiento naval operativo
el tiempo disponible para completar el planeamiento determina el tipo de
planeamiento a desarrollar. Este tiempo disponible es el tiempo que se tiene
desde la recepción de la directiva del superior hasta el inicio de la
ejecución del plan desarrollado.
Cuando el tiempo es suficiente, es decir que existe tiempo para que todos
los niveles de conducción de la fuerza desarrollen su planeamiento
completo antes de tener que emitir las órdenes para sus subordinados; se
1 - 21
desarrolla un proceso de planeamiento deliberado, que tiene las mismas
etapas del PDP descrito en la sección IV del presente capítulo.
Cuando el tiempo es perentorio, inclusive que se pueda requerir ejecutar
operaciones mientras se va desarrollando el plan en forma paralela, se debe
de desarrollar un planeamiento de crisis. En esta situación el PPN es
abreviado y reestructurado en forma ordenada y lógica, para poder tener
una decisión e iniciar con la ejecución del plan, lo más rápido posible sin
haber dejado ningún punto de análisis al azar. Cabe resaltar que en este
tipo de planeamiento, el nivel de riesgo que deba aceptar el comandante
es mucho mayor. En el anexo “H”, se plantea con mayor detalle un proceso
de planeamiento en situaciones de crisis.
127. PLANEAMIENTO TACTICO NAVAL
El planeamiento en el nivel táctico es un tipo de planeamiento operativo, tal
como se ha definido con anterioridad, por ende el procedimiento a
desarrollar es similar al que se expresa como PPN. Si queremos buscar
diferencias entre el planeamiento operacional naval con el táctico naval,
éstas están dadas principalmente por los objetivos a cumplir, así como
también por la dimensión del área de operaciones y por el número de
fuerzas involucradas.
Una diferencia sustancial la podemos encontrar en el método de análisis de
los objetivos para ambos niveles de planeamiento, en el planeamiento del
nivel operacional se aplica un método regresivo en donde se visualiza el
objetivo final y se determinan los objetivos intermedios para poder alcanzar
tal objetivo final. Por el contrario en el planeamiento del nivel táctico, se
aplica un método progresivo, en donde se planean las acciones para
cumplir el objetivo determinado, y luego pasar a un siguiente objetivo hasta
que se haya alcanzado el objetivo operacional.
Notemos que el planeamiento en este nivel de conducción comprende, al
igual que el nivel superior, los mismos elementos del arte operacional: fuerza,
tiempo y espacio; debiendo igualmente el comandante visualizar el estado
final de éxito deseado y hasta donde podría continuar con la operación: es
decir su punto culminante. Sin embargo, como se menciona en el párrafo
precedente, es importante notar que el fin ulterior del planeamiento táctico
es contribuir en el logro del objetivo del nivel operacional.
El comando que efectúa un planeamiento táctico naval, debe contar con
un adecuado grado de detalle en el ámbito naval, dado que se dispone de
la apreciación del nivel operacional como punto de inicio para el
planeamiento, por lo que el nivel táctico debe tener la situación
perfectamente clarificada, tanto como las intenciones del superior; hecho
que ahorra tiempo en el análisis de las intenciones del superior, permitiendo
invertir un mayor tiempo en el diseño de la maniobra táctica.
En el anexo “G”, se plantean algunas consideraciones a tomar en cuenta
para el planeamiento en este nivel.
1 - 22
128. LAS APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR
Como se ha mencionado en párrafos precedentes, los estados mayores
deberán completar apreciaciones enfocadas en su respectiva área
funcional como apoyo para la toma de decisiones.
Es así que tendremos una apreciación de personal a cargo del M1, una
apreciación de inteligencia a cargo del M2, una apreciación de logística a
cargo del M4 y una apreciación de guerra electrónica, comunicaciones,
computación, comando y control a cargo del M5.
Esta lista de apreciaciones son las que normalmente se efectúan como
apoyo al proceso de planeamiento, constituyendo fuente de información
para el análisis efectuado como parte de los pasos del PPN. Estas
apreciaciones se efectúan como parte de las funciones de cada sección
de un estado mayor operativo, por lo que normalmente deben de existir en
todo tiempo como parte del análisis de las amenazas que podrían
presentarse, sobre todo en estados mayores de los niveles operacionales.
En algunos casos, por decisión del JEM podrían variarse las apreciaciones
antes listadas, de tal forma de integrarlas en un número menor o
desagregarlas para una mayor especificidad de áreas de análisis. Es común,
en tal contexto, integrar la apreciación de personal y logística en una sola
apreciación logística a cargo del M4; así como agregar una apreciación de
operaciones de información diseminada de la apreciación de guerra
electrónica del M5.
Las apreciaciones del estado mayor se encuentran enfocadas en los
siguientes fines:
- La apreciación de inteligencia en determinar las capacidades del
enemigo (PE) y los elementos esenciales de información (EEI).
- La apreciación de logística y de personal en determinar la factibilidad
de ejecución de las operaciones, además de los requerimientos
humanos y materiales para la ejecución de las operaciones.
- La apreciación de comunicaciones se enfoca similarmente en
determinar la factibilidad de las operaciones en función de soporte de
comunicaciones, además de determinar los requerimientos de
comunicaciones e interconexión de datos, así como la estructura de
comunicaciones para soportar las operaciones a ejecutar.
Para el desarrollo y emisión de las apreciaciones del estado mayor se
proponen en el anexo “A” una serie de formatos modelos y procedimientos
que pueden ser tomados en consideración, modelos que están
encaminados a asegurar que ningún aspecto esencial pueda ser dejado de
lado; no siendo intención de tales el establecer un método rígido para
resolver los problemas militares que puedan presentarse, ni mucho menos
para limitar el ingenio del analista en el estudio del problema presentado.
Todo planificador y analista de situaciones operativas, debe considerar que
no hay situación militar estática, ni hay elementos, de dos situaciones, que
1 - 23
sean exactamente iguales. No existe por lo tanto, forma, procedimiento u
orden de solución, que se pueda aplicar sin variación en todas las
situaciones.
Por último, el resultado de la acción planeada es la medida de la validez del
juicio militar; ningún formato preestablecido debe restringir el proceso
mental que un comandante utiliza, para llegar a una solución válida de los
problemas militares. Solo el comandante puede juzgar el énfasis que se
debe poner en los diversos elementos de cada situación. Sin embargo, en
cuanto el comandante haya escogido el curso de acción a tomar, haya
planeado la organización y definido las tareas de sus subordinados, es
importante que se usen formatos estandarizados, para comunicar las
directivas, especialmente en operaciones conjuntas y combinadas.
129. PLANEAMIENTO DE OPERACIONES DIFERENTES A LA GUERRA
Como se ha planteado en párrafos precedentes, el PPN presenta
diferencias en cuánto a su complejidad de desarrollo, dimensión de las
misiones, amenazas y áreas de operaciones. Sin embargo, estas diferencias
no refieren un proceso de planeamiento distinto en cada caso particular,
sino que el proceso de análisis del entorno tiene diferentes enfoques y
prevalencias sobre los aspectos a analizar.
Es así que en el caso de operaciones diferentes a la guerra– denominadas
como acciones militares en la doctrina conjunta nacional–, conforme al tipo
de amenazas que se presentan, se exigen enfoques específicos en cuánto
al análisis del entorno operacional (teatro de operaciones, área de
operaciones), requiriéndose mayores análisis en los aspectos políticos,
económicos, y otros no necesariamente militares.
Las similitudes entre las operaciones de combate (guerra) y operaciones
diferentes a la guerra, se aprecian en la necesidad de tomar decisiones
operativas, en el empleo de capacidades militares, en la necesidad de
definir objetivos y cumplirlos, así como en la misma búsqueda del estado
final deseado. Por consiguiente el proceso lógico de análisis no podría ser
distinto en diferentes tipos de operaciones.
Sin entrar en una discusión académica al respecto, y en base a las
experiencias y lecciones aprendidas recogidas de diversas operaciones de
este tipo, las siguientes son las principales particularidades que presentan las
operaciones diferentes a la guerra o acciones militares:
- Visualizan la amenaza más como un adversario que como un enemigo,
- Existe una preocupación por los asuntos legales toda vez que este tipo de
amenazas emplean formas pérfidas de acción para conseguir los
propósitos perseguidos,
- Sus propósitos son predominantemente pecuniarios o guiados por
ideologías radicales,
- Las soluciones para alcanzar el éxito ante estas amenazas, deben ser
integrales y de aplicación multidimensional; requiere de la participación
de sectores no militares,
1 - 24
- Las soluciones militares requieren de una evaluación del daño colateral,
debido a que las amenazas muchas veces perpetran sus hechos
delictivos escudados por la población civil.
Para una mejor aplicación del presente manual de planeamiento en
operaciones diferentes a la guerra, a lo largo del manual se menciona
indistintamente la palabra “adversario”, “oponente”, “fuerza contraria” en
lugar de “enemigo”. Debiendo entenderse como un adversario a toda
persona, grupo de personas o fuerza armada que de alguna forma se
oponga al cumplimiento de los objetivos definidos para alcanzar el estado
final deseado.
Las acciones cívicas, operaciones de ayuda humanitaria y alivio en caso de
desastres, así como toda aquella operación militar para prestar auxilio a
poblaciones afectados por desastres, por sus particularidades en el empleo
del poder militar como ayuda a pobladores afectados y no para la derrota
o neutralización de un adversario; a pesar que requieren de consideraciones
específicas de planeamiento, el proceso básico mantiene la misma lógica
de análisis, obviando pasos como el de análisis de centros de gravedad,
posibilidades del adversario, así como la comparación de los cursos de
acción opuestos.
Más allá de la no aplicabilidad de los pasos antes mencionados, se requerirá
enfocar el análisis para determinar el grado de afectación tanto de la
población como de la infraestructura afectada, así como considerar el
apoyo en capacidades militares y no militares que se encuentren disponibles
o de las cuales podría disponerse para participar en las operaciones.
En el contexto internacional, las operaciones multinacionales, disponen de
un manual de planeamiento específico para operaciones de ayuda
humanitaria y auxilio en caso de desastres; debido a la particularidad antes
mencionada.
1 - 25
CAPITULO II
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
“Cualquier General que, en cada caso particular tome, si no la mejor decisión posible, al menos
una decisión racional, tendrá siempre una posibilidad de alcanzar sus metas”
Mariscal Ferdinand Foch
Paso 1
Información requerida
- Directivas
e
instrucciones
Proceso
Producto final
- Identificar fuente de la misión
- Enunciado
de
la
misión
del superior (directiva inicial
- Determinar relaciones de apoyo
de
- Analizar la misión del superior
- Guía inicial de planeamiento
- Determinar
- Intención del Comandante
planeamiento,
órdenes,
guías,
planes,
instrucciones,
apreciaciones
tareas
de
implícitas y esenciales
estado mayor, informes de
- Establecer el propósito
inteligencia)
- Identificar
aprobada
asignadas,
- Requerimiento de Información
Crítica
limitaciones
externas
impuestas
- Analizar
fuerzas
y
medios
disponibles
- Determinar factores críticos, centros
de gravedad y puntos decisivos
- Desarrollar supuestos
- Conducir
evaluación
inicial
de
riesgo
- Desarrollar enunciado de la misión
- Conducir
la
conferencia
sobre
análisis de la misión
- Desarrollar la intención inicial del
comandante
- Emitir
los
requerimientos
de
información crítica del Comandante
(CCIR)
- Desarrollar guía de planeamiento
-
Desarrollar Ordenes
Figura2.1: Análisis de la misión
2-1
del
(CCIR)
Orden de Alerta
Comandante
201 INTRODUCCION
Como el primer paso del PPN, el análisis de la misión dirige todo el proceso
de planeamiento; su propósito es dar al comandante, estado mayor y grupo
de planeamiento una completa evaluación de la situación. Como tal es
crucial que éste sea efectuado concienzudamente, considerando que los
resultados obtenidos en éste paso serán el soporte del resto del proceso de
planeamiento, y por ende de la decisión tomada al final del mismo.
Como se aprecia en la figura 2.1, el análisis de la misión se inicia con la
orden inicial del comando superior, plasmada normalmente en su directiva
inicial de planeamiento (DIP) o instrucciones para ejecutar la operación
militar requerida. En algunos casos, sobre todo en situaciones de
emergencia o crisis, esta orden puede ser únicamente verbal.
Antes del inicio del proceso de análisis de este paso, el comandante y el
grupo de planeamiento deben tomar conocimiento y entender el área
posible de operaciones (AO) o teatro de operaciones (TO) donde se
ejecutarán las operaciones; entender la misión probable, conocer sobre las
fuerzas disponibles, así como las características políticas, culturales y militares
del TO/AO.
El grupo de planeamiento obtiene esta información de las directivas del
superior, fuentes de inteligencia de nivel nacional, otras organizaciones
militares y no militares del gobierno, organizaciones no gubernamentales, y
el conocimiento inherente al entorno operacional. La obtención de la
apreciación de inteligencia del nivel superior es importante y casi obligatoria
para poder efectuar un óptimo análisis de la misión en este parte del
proceso de planeamiento.
El producto de este primer paso es la promulgación del enunciado de la
misión, así como las instrucciones o guías para continuar con el
planeamiento las que contendrán las intenciones del comandante, el
estado final de éxito esperado y los CCIR’s. Esta información es plasmada en
una Orden de Aviso u Orden de Alerta, para el caso de planeamiento de
crisis.
En resumen, el proceso de análisis de la misión comprende la revisión de la
guía estratégica del superior para entender el propósito de la operación y
determinar cómo se culminará la operación, cuál será el estado final
deseado, el objetivo y el efecto a aplicar. Como guía para su desarrollo, el
análisis de la misión deberá responder las siguientes preguntas:
1. ¿Qué tareas debe asignar el comandante para que la misión sea
cumplida?
2. ¿Cuál es el propósito de la misión recibida?
3. ¿Qué limitaciones han sido impuestas para la acción de la fuerza
propia?
4. ¿Qué fuerzas/medios se encuentran disponibles para ejecutar las
operaciones?
5. ¿Qué medios adicionales son requeridos?
2-2
202 INFORMACION REQUERIDA
Como se puede ver en la figura 2.1, el análisis de la misión requiere de
ciertos datos e información inicial para poder iniciar el proceso, los cuales
constituyen el material para iniciar el proceso, así como la información para
poder responder a las preguntas guía antes mencionadas.
Estos datos e información son obtenidos del material referido en el gráfico
del presente capítulo. Las directivas del superior, sean éstas verbales o
escritas, así como las apreciaciones de estado mayor e inteligencia,
principalmente, del escalón superior constituyen el material que nos
proveerá tal información.
La información mínima que deberá contener estas instrucciones del superior
son las siguientes:
-
Misión asignada,
Fuerzas y medios asignados,
Limitaciones para la ejecución de operaciones, tanto las restricciones
como las imposiciones,
Información sobre el teatro de operaciones: definición del TO/AO en
donde operarán las fuerzas, AO correspondiente a cada comando,
Información general sobre el adversario o las amenazas a la que se
estima enfrentarán las fuerzas,
Concepto de las operaciones (CONOPS),
Adicionalmente a esta información es deseable que se complete la
preparación de inteligencia del TO/AO, conforme a la información
considerada en el formato del anexo “A”, o como mínimo: la información
sobre composición y disposición de las fuerzas contrarias, objetivos del
adversario, análisis del centro de gravedad del adversario, información
importante del área de entorno operacional que pueda afectar en el
desarrollo de las operaciones.
En los casos de planeamiento en situaciones de crisis a veces el tiempo no
permite emitir órdenes e instrucciones escritas, por lo que en tales casos el
material necesario para el proceso de análisis de la misión es obtenido de
reuniones de coordinación efectuadas con el nivel superior, estando
obligados a iniciar el proceso con información parcial, la cual es
actualizada constantemente. En cualquier caso, en estos tipos de
planeamiento paralelo, el nivel correspondiente de planeamiento no debe
de adelantarse al proceso de planeamiento del nivel superior, es decir, que
ningún paso del proceso debe ser culminado antes que el correspondiente
paso del nivel superior. En el anexo “H” se trata con mayor amplitud el
proceso de planeamiento para situaciones de crisis.
203 INSTRUCCIONES INICIALES DEL COMANDANTE
Con la información recibida del nivel superior, haya sido ésta verbal o
escrita, así como haya o no incluido toda la información considerada en los
párrafos precedentes; el Comandante deberá dar sus instrucciones iniciales
2-3
para que el estado mayor / grupo de planeamiento, puedan iniciar el
proceso de análisis de la misión.
El Comandante basa su análisis de la situación conforme a las instrucciones
recibidas del superior, a su visión del entorno operacional, a su
entendimiento sobre el adversario, así como a su experiencia personal.
La visión del entorno operacional del comandante debe considerar las
capacidades de las fuerzas asignadas y por incorporarse, estas
capacidades incluyen el alistamiento para el combate, aspectos logísticos,
moral del personal, entre otros aspectos que permiten determinar la
capacidad para el cumplimiento de la misión; así como aquellos aspectos
del TO/AO importantes para ser considerados en el proceso de análisis.
La guía inicial de planeamiento desarrollada por el comandante, debe
considerar el tiempo disponible para tener una decisión y distribuir las
órdenes de operaciones para los comandos subordinados de las fuerzas
componentes; esta guía deberá contener la siguiente información minina:
-
Consideraciones específicas sobre empleo de fuerzas,
Limitaciones a ser consideradas para la ejecución de las operaciones,
Apreciación general de la misión asignada y las tareas relacionadas,
Apreciación general del entorno operacional,
Intención inicial del comandante, normalmente relacionado con
aspectos de planeamiento.
Tiempo disponible para obtener la decisión y distribuir la orden de
operaciones,
El comandante una vez emitida sus instrucciones iniciales, deberá
asegurarse que éstas han sido perfectamente comprendidas por el estado
mayor o grupo de planeamiento.
204 PROCESO DE ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Una vez recibidas las instrucciones iniciales o guía de planeamiento por
parte del comandante, el estado mayor o grupo de planeamiento iniciará
el proceso de análisis de la misión. Este proceso consiste en el desarrollo de
los puntos considerados como “proceso” en el gráfico 2.1, los cuales no
necesariamente han de ser seguidos en un orden secuencial específico, por
lo que se define como un proceso flexible en el cual sus actividades se
encuentran ordenados en función de la situación, tiempo disponible y de las
instrucciones dadas por el comandante. Por consiguiente el proceso de
análisis no es ni rígido ni estático, por el contrario es continuo, evolutivo,
iterativo y dinámico.
El grupo de planeamiento del comandante, doctrinariamente a cargo del
jefe del estado mayor, y por delegación en el jefe de la sección de
planeamiento, de la sección de operaciones o del jefe de operaciones,
dependiendo del nivel del comando que ejecuta el planeamiento; reúne la
información que es continuamente refinada a través del proceso de
planeamiento, información que es empleada por el estado mayor para
preparar su apreciación, la cual provee un examen lógico y ordenado de
2-4
todos los factores que afectan al cumplimiento de la misión. Como
conclusión del análisis de la misión, el grupo de planeamiento deberá
desarrollar las instrucciones completas de planeamiento del comandante,
así como presentar la exposición informativa sobre el proceso análisis de la
misión al comandante y su estado mayor.
El paso inicial en el análisis de la misión es determinar y refinar los hechos
conocidos, los cuales pueden ser obtenidos de las directivas del comando
superior, de las apreciaciones y reportes de inteligencia; así como de la
propia información proporcionada por el comandante como la guía inicial
de planeamiento, entre otros. Estos hechos deben de estar enfocados en la
potencial amenaza esperada, fuerzas actualmente disponibles, además de
proveer una idea general del tiempo disponible para el planeamiento, antes
del inicio de las operaciones.
Los pasos siguientes del análisis de la misión son los que a continuación se
indican:
a. Identificar la fuente de la misión
La fuente de la misión normalmente se encontrará en la directiva emitida
por el comando superior, ya sea esta una DIP, carta de instrucciones,
orden de operaciones, plan de operaciones, Orden de Aviso, etc.; o
producto de una orden verbal del comando superior.
En el caso de operaciones multinacionales adicionalmente a la directiva
del comando superior nacional, deben de revisarse las directivas
multinacionales que ordenan la operación, tales como resoluciones del
Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, resoluciones de la OEA,
directivas aliadas, entre otras directivas relacionadas con la operación
dispuesta.
b. Determinar las relaciones de apoyo
Un punto crítico para el estado mayor/grupo de planeamiento es el tener
claro las relaciones de apoyo existentes entre los comandos
componentes de las fuerzas involucradas en las operaciones. Estas
relaciones de apoyo existen tanto en el nivel operacional, como en el
táctico. Básicamente existen dos relaciones de apoyo a nivel comandos,
el de comando apoyado y comando de apoyo.
El comando apoyado es aquel comando que tiene el esfuerzo principal
en la maniobra estratégica operacional (MEO) o el comando que tiene
asignada la tarea principal de la misión.
El comando de apoyo es el comando que tiene asignado un esfuerzo
secundario como apoyo para facilitar el cumplimiento del esfuerzo
principal, o lo que sería en el nivel táctico, el comando que tiene
asignada una misión con el propósito de apoyar las tareas que debe de
cumplir el comando apoyado.
2-5
El cuadro 2.1, presenta un ejemplo para una mejor ilustración de las relaciones
entre los comandos de apoyo y apoyados.
Cuadro2.1: Ejemplo de misiones asignadas a comandos de apoyo y apoyados
Como se aprecia en el ejemplo, el CFT-99 es quien tiene el esfuerzo
principal de la operación que es la recuperación de los estados de lino y
telar, como se ve en el ejemplo su propósito es la tarea del superior.
Los CFT-115 y CFT-125 son comandos de apoyo al CFT-99, sus misiones
están orientadas a lograr que el desembarco anfibio sea realizado con
éxito. Es decir que sus propósitos están directamente relacionados con el
éxito de la tarea del CFT-99 (comando apoyado).
Como se puede ver en el mismo ejemplo, entre el CFT-115 y CFT-125
también existe una relación de apoyo; el CFT-125 tiene una relación de
comando de apoyo sobre el CFT-115, al tener la responsabilidad de
brindarle la protección para que pueda llegar al área de desembarco
anfibio.
Las relaciones de apoyo pueden cambiar a través de las diferentes fases
de las operaciones, es así que un comando apoyado puede ser luego de
apoyo en otra fase de las operaciones.
c. Analizar la misión del comando superior
Si bien el estudio o revisión de la directiva del superior es el punto inicial
del proceso de planeamiento, como parte del análisis de la misión se
debe de analizar la misión asignada al comando superior contenida en
su directiva.
El estudio de la misión del superior tiene el propósito de conseguir
conclusiones generales relacionadas con las operaciones a ejecutarse.
Debe de tenerse cuidado en no asumir intenciones que no puedan ser
lógicamente deducidas de la directiva del superior. En caso la directiva
del superior no es muy clara, el comandante debe de requerir la
2-6
aclaración correspondiente para no caer en suposiciones que podrían
traer consecuencias no deseadas a las operaciones.
A pesar de que no todas las directivas u órdenes recibidas para la
ejecución de una determinada operación, pueden no ser iguales en su
formato; el comandante debe de analizar los puntos que se especifican
a continuación en la directiva del superior, u obtenerlos del propio
comando superior en la eventualidad de que no estén claros o no hayan
sido considerados en forma específica en su directiva:
-Enunciado de la misión
-Intención del comandante
-Método de ejecución esperado
-Estado final de éxito esperado
La información que se obtenga referido a tales puntos, permitirá al
comandante, estado mayor y grupo de planeamiento poder
comprender la operación a realizar, entender el deseo del comando
superior sobre las operaciones a realizar, conocer el éxito deseado por el
comando superior, así como ayudar a definir el propósito de la misión
propia.
d. Determinar tareas asignadas, implícitas y esenciales
Toda misión contiene dos elementos: la tarea, es decir aquella acción
que debamos de cumplir; y el propósito, el cual es el por qué se debe
efectuar la tarea. Cada misión puede contener más de una tarea por
cumplir, por lo que es importante que el comandante efectúe un análisis
de las tareas asignadas.
Conforme al esquema de la MEO explicada en el anexo “C”, toda misión
está compuesta por un conjunto de operaciones, las que a su vez se
componen de una serie de tareas – acciones tácticas. La figura 2.2,
representa en un formato general y abreviado el esquema de la
composición de una misión, apreciándose que una misión puede estar
compuesta por diferentes operaciones y que cada operación a su vez se
compone en una o más tareas.
MISION
Operación
Operación
Tarea
Tarea
Tarea
Operación
Tarea
Tarea
Figura2.2: Relación entre misión, operación y tarea
2-7
Como se observa en el gráfico anterior, una misión puede estar y de
hecho es lo normal que sea así compuesta por múltiples tareas;
debiéndose en tal caso establecer un orden de prioridad entre éstas. En
operaciones militares la prioridad siempre está relacionada con el
cumplimiento de la misión, como tal las tareas deben de ser ordenadas
en función de su importancia para el cumplimiento de la misión. Pero la
identificación de tareas no resulta ser tan simple como leer un texto, sino
que requiere de un entendimiento de la misión encomendada, lo que es
parte de éste análisis de la misión.
Las tareas pueden agruparse en tres categorías, asignadas o explícitas,
implícitas o deducidas, y esenciales. Es parte de la labor del estado
mayor/grupo de planeamiento, el identificar y listar las tareas asignadas,
determinar las tareas implícitas, y luego de tal lista establecer cuáles son
las tareas esenciales.
Las tareas asignadas o específicas, son directamente determinadas de la
directiva del superior, normalmente se encuentran consideradas en el
párrafo tres “ejecución”, pero es importante también revisar el enunciado
de la misión, así como instrucciones de coordinación y anexos sobre
concepto de la operación u operaciones específicas; para ayudar en la
identificación de otras tareas no listadas explícitamente en el párrafo tres
de la directiva del superior.
Las tareas implícitas o deducidas, son aquellas acciones que deben de
ser ejecutadas para poder cumplir con la tarea asignada, es decir que a
pesar de no estar incluidas explícitamente en la directiva del superior, el
análisis nos permitirá determinarlas como tareas que han de cumplirse
para poder ejecutar correctamente las operaciones o para poder
ejecutar una tarea asignada. El análisis referido abarca la directiva u
órdenes impartidas por el comando superior, así como la información de
inteligencia disponible sobre el adversario y sobre el TO/AO.
Las tareas y funciones de rutina por ejemplo reabastecimiento en la mar
tareas inherentes de una fuerza o unidad por ejemplo la autodefensa, así
como tareas que son parte de procedimientos operacionales, no deben
ser consideradas como tareas implícitas; salvo que formen parte de una
operación específica, como por ejemplo protección de un convoy de
reabastecimiento logístico.
Finalmente, una vez identificadas y listadas las tareas asignadas e
implícitas, se debe de determinar aquellas que contribuirán en mayor
medida al éxito en el cumplimiento de la misión. Tales tareas son
denominadas tareas esenciales, y son éstas sobre las cuales se debe de
enfocar las operaciones.
Si en el análisis de tareas se determina que una tarea debe de ser
exitosamente completada por el comandante para cumplir con su
misión, ésta tarea se convierte en esencial.
2-8
Las tareas esenciales son las únicas que deben de ser consideradas en el
enunciado de la misión del comandante.
En la figura 2.3 se presentan ejemplos ilustrativos sobre las tres categorías
de tareas.
Misión asignada al Comandante de la Flota de Tarea Pacífico
Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la
Isla Charlie, con el fin de atacar el flanco Oeste del enemigo en
apoyo a operaciones terrestres de la FT-120.
Tareas asignadas:
- Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la
Isla Charlie.
- Destruir las defensas de costa de la Isla Charlie mediante bombardeo
naval. (tarea explícita considerada en el párrafo 3 directiva del Superior)
Tareas implícitas:
- Proteger a las unidades anfibias en su tránsito hacia la playa Oeste
de la Isla Charlie.
- Efectuar operaciones de reconocimiento del área de desembarco y
destrucción de obstáculos.
- Obtener el control del área marítima de la playa Oeste de la Isla
Charlie.
- Neutralizar los sistemas de vigilancia electrónica en la Isla Charlie.
- Brindar cobertura
Tareas esenciales:
- Obtener el control del área marítima de la playa Oeste de la isla
Charlie.
- Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la
Isla Charlie
Figura2.3: Ejemplo de tareas
La lista presentada es ilustrativa y ha sido limitada al ejemplo en sí, ésa
lista puede ser más amplia en función del análisis de los anexos y
concepto de la operación de la directiva del superior. Nótese que las
tareas de captura de una cabecera de playa y operaciones de
barreminas, no están incluidas por considerarse inherentes a una
operación de desembarco anfibio y limpieza de obstáculos.
Adicionalmente a lo expresado, debe tenerse en consideración que
podrían existir tareas que deban de ser cumplidas en ciertas condiciones
o situaciones, o lo que es lo mismo, que deban ser cumplidas en un
tiempo posterior específico debido a resultados de la operación,
acciones del adversario, situación o la dinámica misma del entorno
operacional; es el caso de una situación de crisis en la cual sólo se han
autorizado las acciones ofensivas como respuesta a actos hostiles de
fuerzas contrarias. En tales casos se puede anteponer al enunciado de la
tarea la frase “con orden…”, “estar preparado para…” o “a partir del día
D hora H…”.
No es recomendable colocar la condición específica en la cual la tarea
será ejecutada, ya que podría llevar a la ejecución de la tarea cuando
2-9
aún no se han presentado las condiciones deseadas por el comandante,
debido a una apreciación diferente efectuada por un comando
subordinado. Como se aprecia en éste caso particular, el comandante
que recibe la misión esperará una nueva orden específica para ejecutar
las acciones condicionadas en el enunciado de la misión.
e. Establecer el propósito
Como se había mencionado en párrafo precedente, la misión está
compuesta por la tarea más el propósito. El propósito es el para qué o
por qué se va a llevar a cabo la operación.
El propósito es encontrado en la directiva del superior, normalmente
contenido en el párrafo ejecución. En el caso de que la directiva del
superior contenga un párrafo en el cual se enuncia las intenciones del
superior, tales intenciones deben también ser revisadas para determinar
cuál es el propósito de la operación.
Una vez determinado el propósito, debe de ser incluido en el enunciado
de la misión del comandante, a continuación de la o las tareas
esenciales a ejecutarse. El formato del enunciado es el siguiente: tareas
esenciales seguido por cualquiera de las siguientes frases: “con el
propósito de”, “con el fin de”; después se considera el propósito de la
misión. En la figura 2.3 se aprecia un ejemplo de enunciado de misión,
como se puede ver el propósito “atacar el flanco Oeste del enemigo…”
es fácilmente identificable al estar precedido por la frase “con el fin de”.
El propósito siempre es más importante que la tarea, es decir que domina
a ésta. Lo que significa que si un comando no puede cumplir sus tareas
por alguna circunstancia, puede por consiguiente modificarlas o
cambiarlas por otras; pero éstas siempre deberán estar orientadas hacia
el mismo propósito de la misión. El propósito de la misión no puede ser
cambiado nunca, al menos que se cambie la misión.
Tomando el ejemplo de la figura 2.3, suponga que luego de efectuar las
operaciones de reconocimiento de la Isla Charlie, se determina que es
imposible efectuar el desembarco anfibio en el lado Oeste de tal isla, el
comandante está en la potestad de determinar una nueva zona de
desembarco, de tal forma que se mantenga el propósito de la misión que
es el atacar el flanco Oeste del enemigo posicionado en la Isla Charlie en
apoyo a las operaciones terrestres de la FT-120.
El propósito nos permite determinar el estado final de éxito esperado o
estado final deseado, que es lo mismo que el “end state” denominado
en nuestra doctrina de planeamiento conjunto. Siendo éste el motivo
principal por el cual se considera que orienta las operaciones y prevalece
ante las tareas que han de cumplirse.
Cabe resaltar que el propósito del comando apoyado, aquel comando
que tiene el esfuerzo principal de la MEO, coincide con la tarea asignada
a su comando superior; mientras que el propósito de los comandos de
2 - 10
apoyo contribuyen al cumplimiento de las tareas del comando apoyado.
Tal como se aprecia en el ejemplo del cuadro 2.1
f. Identificar limitaciones externas impuestas
Toda operación militar se caracteriza por tener limitaciones externas para
poder ejecutar las acciones, estas limitaciones son establecidas por el
comando superior, así como por condiciones o regulaciones externas, ya
sean éstas impuestas por alguna autoridad nacional o producto de las
regulaciones internacionales.
Tales limitaciones normalmente se encuentran especificadas en la
directiva del comando superior o instrucciones impartidas por éste, así
como se encuentran implícitas en las reglas de enfrentamiento (REN) o
ROE en el contexto internacional. Estas limitaciones tienen impacto
directo en el análisis de la misión y en todo el proceso de planeamiento.
La identificación y análisis de limitaciones externas comprende el
clasificarlas por la acción limitante, es decir si son restricciones – aquello
que no se puede hacer, o imposiciones – aquello que se debe de hacer;
luego se debe de analizar las implicancias de cada una de éstas en las
operaciones.
Como ayuda para el análisis se recomienda efectuar una matriz tal y
como la considerada en el ejemplo de posibles limitaciones de la figura
2.4. Las implicancias de cada limitación listada, expresan la afectación
de la referida limitación en la determinación de la misión e intenciones
del comandante, así como en el futuro desarrollo de los cursos de acción.
Limitaciones
- No está autorizado el empleo de
minado ofensivo en la isla Charlie.
Restrictivas
(no se puede hacer)
- No
efectuar
ataques
sobre
instalaciones portuarias del puerto
de Charlie.
- Iniciar el desembarco el día D-1.
Impositivas
(se debe hacer)
- Efectuar la neutralización de
sistemas de vigilancia electrónica
mediante operaciones de GEL.
Implicancias
- Aceptar riesgo del no bloqueo de
puertos en la isla, para impedir
zarpe unidades enemigas.
- Necesidad
de
planear
operaciones
especiales
o
submarinas para neutralización
de unidades enemigas en puerto.
tiempo
- Limitación
de
ejecución operaciones.
para
- Limitación de libertad para
neutralización por medio de
bombardeo o destrucción física.
Figura 2.4: ejemplo de matriz para análisis de limitaciones externas
Como se aprecia en el cuadro del ejemplo, las limitaciones son
únicamente referidas a restricciones e imposiciones externas, no estando
consideradas como parte de ésta las limitaciones establecidas por el
propio comando.
g. Analizar fuerzas y medios disponibles
El comandante y su estado mayor/grupo de planeamiento, deben de
identificar las fuerzas disponibles asignadas para el cumplimiento de la
misión, identificando sus ubicaciones y capacidades. Parte de éste
2 - 11
análisis implica, también, la revisión de la organización de tarea (si es que
ésta hubiese sido establecida previamente); a fin de determinar si es
necesario algún cambio en la organización o relaciones de comando
previamente establecidos, además para determinar si se requieren
medios adicionales a los asignados.
Para una mejor evaluación en la determinación de la suficiencia de los
medios asignados, el estado mayor/grupo de planeamiento debe de
revisar la lista de tareas asignadas e implícitas determinadas
anteriormente e identificar que medios disponibles en las fuerzas
asignadas puedan cumplir eficientemente por sus capacidades y
disposiciones iniciales cada una de las tareas listadas. De esta forma se
determinaría si se requiere algún medio específico o adicional para
cumplir con todas las tareas.
Por ejemplo, refiriéndonos a la figura 2.3, supongamos que al listar las
tareas e identificar los medios disponibles, notamos que para la tarea de
efectuar operaciones de reconocimiento del área de desembarco no
tenemos unidades de operaciones especiales como parte de nuestra
fuerza asignada, lo que significa que no podríamos cumplir
eficientemente tal tarea. Por consiguiente hemos identificado nuestro
requerimiento, y debemos de solicitar a nuestro comando superior, la
asignación de las unidades de operaciones especiales que se estiman
requerirán para cumplir con tal tarea.
El análisis de medios asignados efectuado en este paso, es sólo un primer
rápido análisis, dado que un análisis más profundo se efectuará en el
paso del desarrollo de los cursos de acción. Sin embargo, es necesario
que en éste paso de análisis de la misión se efectúe tal evaluación inicial,
debiendo además incluirse los aspectos de capacidades de los medios,
relaciones de comando en la organización, así como la estructura de
comando y control.
h. Determinar factores críticos, centros de gravedad y puntos decisivos
El siguiente paso en el proceso de análisis de la misión es el análisis de tres
componentes: factores críticos, centro de gravedad y puntos decisivos.
Quizás este análisis constituya uno de los más importantes dentro del
proceso de planeamiento, debido a que nos permitirá identificar por el
lado propio, nuestros puntos vitales para mantener el éxito de la
operación, los que debemos de asegurar que el adversario no los
alcance dado que dé así serlo, tendríamos una situación desventajosa
para continuar las operaciones. Y por el lado contrario, identificaremos
aquellos puntos del adversario sobre los cuales debemos de concentrar
las operaciones para alcanzar el éxito de la misión al mayor costobeneficio.
Nuestra Doctrina de planeamiento conjunto, trata en su capítulo III con
mayor profundidad los conceptos sobre centro de gravedad factores
críticos y puntos decisivos. En referida publicación se menciona sobre los
centros de gravedad lo siguiente:
2 - 12
“En términos sencillos, un centro de gravedad es una fuente
principal de fuerzas de poder disponibles para lograr los propios
objetivos. Así como es importante determinar los centros de
gravedad de los adversarios, también es necesario determinar los
propios centros de gravedad y evaluar sus vulnerabilidades de
ataque por parte de los adversarios, a fin de prever su protección.
La esencia del arte operacional es determinar el centro de
gravedad de un oponente y cómo neutralizarlo mejor con el fin de
impedirle el logro de sus objetivos mientras se asegura la protección
de nuestro(s) COG’s para lograr los propios objetivos.”
Es importante remarcar que los tres componentes a los que nos hemos
referido factores críticos, centro de gravedad y puntos decisivos existen
tanto en el nivel estratégico como en el operacional; como tal el
comandante debe de conocer los centros de gravedad del nivel superior
así como el del inferior, pero debe concentrarse en el aspecto que
abarca su correspondiente nivel. Para el planeamiento operativo, debe
entenderse que el comandante que efectúa un planeamiento
operacional tomará conocimiento del centro de gravedad y factores
críticos del nivel estratégico y del nivel táctico, pero su enfoque de tales
componentes será mantenido en el correspondiente al nivel operacional.
Para el comandante que efectúa un planeamiento táctico, solo es
necesario que conozca y entienda a la perfección el centro de
gravedad y factores críticos del nivel operacional, y centrarse en los
aspectos correspondientes al nivel táctico; nivel en el cual se materializa
el cumplimiento de los objetivos.
Para iniciar el proceso de análisis lo primero es la determinación de los
factores críticos los que están compuestos por las fortalezas críticas y
debilidades críticas, la identificación de éstos factores nos permitirán
efectuar el análisis para la determinación del centro de gravedad, así
como también nos permitirá identificar los puntos decisivos. Este análisis
debe de ser efectuado tanto para las fuerzas del adversario, como para
las fuerzas propias. Normalmente la sección de inteligencia debe de
efectuar el análisis relacionado con las fuerzas oponentes, mientras que
el grupo de planeamiento y los comandos subordinados asistirán al
comandante en el análisis sobre las fuerzas propias.
El formato de preparación de inteligencia del anexo “A”, incluye una
estructura para el análisis de los centros de gravedad, factores críticos y
puntos decisivos del adversario y propios.
Una vez que la evaluación inicial del centro de gravedad ha sido
completada, los planificadores deben determinar las capacidades
críticas y requerimientos críticos que componen el centro de gravedad
identificado. Luego de la identificación de tales, se debe de pasar a la
determinación de las vulnerabilidades críticas, que constituyen aquellos
requerimientos en los que se haya identificado deficiencias o que son
vulnerables, y que el atacarlos tendría resultados significativos o decisivos
sobre las operaciones.
2 - 13
Mientras que la determinación de las vulnerabilidades del adversario
constituyen los elementos para definir el CONOPS, es decir delinearán el
diseño de las operaciones; la identificación de las vulnerabilidades
propias, permitirán identificar aquello que debamos proteger para evitar
la caída de nuestro centro de gravedad.
En el anexo “D” se trata con mayor detalle el proceso de análisis de los
centros de gravedad, el cual debe efectuarse como parte del presente
paso.
i. Desarrollar supuestos
Los supuestos son tomados tanto sobre las situaciones propias como las
del adversario; normalmente estos abarcan aspectos sobre los cuales el
comandante no tiene control.
Los supuestos son eventos que ante la falta de cierta información son
asumidos para permitirnos continuar con el planeamiento. Hay que tener
mucho cuidado al seleccionar supuestos, dado que éstos no deben de
constituir el lleno de un vacío de información, sino más bien, deben de
constituir asunciones que adoptamos para validar nuestro proceso de
planeamiento. Es válido que los comandantes asuman como supuestos
éxitos de las fuerzas amigas de apoyo, pero nunca deberán asumir éxitos
de las fuerzas propias.
Un supuesto válido debería responder a las siguientes preguntas:
-
¿Es lógico?
¿Es realístico?
¿Es esencial para continuar con el proceso de planeamiento?
¿No está asumiendo una capacidad del adversario?
Los supuestos son considerados en todos y cada uno de los niveles de
planeamiento. El supuesto que nuestro superior jerárquico adopta y nos
transmite en su directiva, debe de ser tomado por nosotros como un
hecho.
Conforme el proceso de planeamiento continúa, es posible que se
requieran asumir supuestos adicionales, y que los supuestos previamente
establecidos por el comandante sean descartados. Es recomendable el
tener un adecuado registro de los supuestos asumidos, a fin de verificar
durante el proceso de planeamiento su vigencia, conformidad o
descarte.
Cuando el proceso de planeamiento ha llegado a la decisión, los
supuestos que aún continúan como válidos, constituyen parte del riesgo
de la operación, requiriéndose el desarrollo de planes alternos en la
eventualidad que éstos no resultasen válidos durante la ejecución de las
operaciones. Por consiguiente, es recomendable que en el paso de
desarrollo de los cursos de acción propios, se consideren acciones
alternas a ejecutar por cada supuesto que permanezca como válido;
2 - 14
esto ayudará a desarrollar posteriormente los planes alternos requeridos
por cada supuesto.
Los supuestos deben de ser enunciados como un hecho positivo,
ejemplos:
-
El país Violeta mantendrá su neutralidad en el conflicto y no apoyará
en las operaciones de Rojo.
Celeste permitirá el sobrevuelo de su espacio aéreo por nuestros
bombarderos hacia el territorio de Rojo.
La FT-120 tendrá éxito en mantener cercada a la fuerza terrestre del
enemigo en la posición actual. (considerando que la FT120 es una
fuerza amiga apoyada, y no es parte de la organización subordinada
al comandante)
j. Conducir evaluación inicial de riesgo
Como es sabido el riesgo es inherente en toda operación militar, y el
comandante es quien toma la decisión de cuánto riesgo es aceptable
para ejecutar determinada operación. Durante el análisis de la misión, el
comandante efectúa tal evaluación, presentando en este paso su
evaluación inicial del riesgo.
El riesgo en operaciones militares tiene dos categorías: riesgo en el
cumplimiento de la misión y riesgo para las fuerzas componentes.
El comandante apoyado por su estado mayor/grupo de planeamiento,
identificarán y evaluarán los riesgos potenciales que puedan presentarse
en sus dos categorías antes mencionadas; con el fin de que puedan
tomar oportunamente las acciones o soluciones para mitigar tales riesgos.
El anexo “F” trata con mayor detalle el proceso de evaluación de riesgo
que se ha de aplicar.
k. Desarrollar enunciado de la misión
Basado en el análisis completado y detallado en los párrafos
precedentes, el estado mayor/grupo de planeamiento debe proponer al
comandante un enunciado de la misión, quien luego de revisarlo y
efectuado las modificaciones requeridas, lo aprobará. Este enunciado de
la misión, aprobado, es el que se empleará para continuar con el análisis
de la misión, así como durante todo el proceso de planeamiento.
El enunciado de la misión debe ser expresado en forma clara y concisa,
considerando únicamente las tareas esenciales, así como el propósito del
cumplimiento de tales tareas. En el caso de que la misión contenga más
de una tarea esencial, éstas deberán ser expresadas en el enunciado en
el orden correspondiente a la secuencia en que estas tareas deberán de
ser cumplidas.
Un adecuado enunciado de la misión deberá responder a las siguientes
preguntas:
2 - 15
-
Quién (qué fuerza o fuerzas ejecutarán la misión),
Qué tipo de acción se requiere efectuar (sólo considerar tareas
esenciales),
Cuándo deberá ser iniciada la acción,
Dónde se ejecutará la acción (TO/AO),
Por qué se requiere la ejecución de las acciones (propósito).
Tomando nuevamente el ejemplo del cuadro 2.3, así como las
restricciones consideradas en el ejemplo de la figura 2.4, presentamos
como ejemplo el siguiente enunciado de la misión:
“A partir del día D-1 (cuando) el Comandante de la Flota de Tarea
Pacífico (quién) deberá haber obtenido el control del área marítima
de la playa Oeste de la Isla Charlie e iniciar el desembarco anfibio
de la FT-150 en el lado Oeste de la Isla Charlie (qué y donde), con el
propósito de atacar el flanco Oeste del enemigo en apoyo a
operaciones terrestres de la FT-120 (por qué)".
l. Conducir la conferencia sobre análisis de la misión
El estado mayor/grupo de planeamiento deberá preparar la conferencia
sobre el análisis de la misión para ser dada al comandante, orientado a
obtener la aprobación de la misión por parte del mismo, así como recibir
sus intenciones e instrucciones adicionales para continuar con el proceso
de planeamiento.
En la conferencia se considerará todo el proceso previamente realizado,
debiendo exponerse la presentación de la situación actualizada del
entorno operacional, preparación y apreciación de inteligencia
efectuadas incidiendo sobre las capacidades, centros de gravedad y
vulnerabilidades del adversario; misión e intenciones del comando
superior, listas de tareas determinadas, enunciado del propósito de la
misión, supuestos, restricciones externas impuestas y REN; disponibilidad y
estructura de fuerzas asignadas mencionando requerimiento de medios
adicionales o reubicaciones, relaciones de comando; apreciaciones
iniciales de las secciones de estado mayor: logística, comunicaciones,
operaciones de información; análisis del centro de gravedad y
vulnerabilidades propias, identificación y recomendación de elementos
esenciales de información, propuesta de enunciado de la misión.
El objetivo es que el comandante pueda tomar conocimiento de todos
los aspectos e información considerada para la evaluación, de tal forma
de facilitar su toma de decisiones e instrucciones adicionales posteriores.
En el anexo “E” se presenta una propuesta de conferencia a ser dada al
comandante, presentándose una lista no exhaustiva de los tópicos a ser
considerados en la conferencia, identificando a los oficiales responsables.
Este listado puede variar en función del tipo de operación, nivel de
planeamiento, organización de la fuerza y necesidades del comandante.
Para el caso de un planeamiento situación de crisis, normalmente la
conferencia antes explicada es obviada debido a la presencia
permanente del comandante en el proceso de planeamiento; tal y
2 - 16
como se explica en el anexo “H”, sobre planeamiento en situaciones de
crisis.
m. Desarrollar la intención inicial del comandante
La intención inicial del comandante expresa la idea que tiene el
comandante para el diseño de las operaciones requeridas para lograr el
cumplimiento de los objetivos asignados, estas intenciones se enuncian
en forma concisa y con un formato libre, debiendo expresar el propósito
de las acciones que ejecutará la fuerza, los resultados deseados, así
como la visión del como progresarán las acciones hasta el estado final
deseado. La intención inicial del comandante transmite una visión clara y
sucinta de cómo se conducirán las acciones.
En resumen, la intención del comandante enlaza la misión con el
CONOPS, siendo una breve explicación del propósito de la operación y
del estado final deseado; así como el nivel de riesgo aceptable. También
puede contener instrucciones para el desarrollo de los cursos de acción.
Cabe recalcar que la intención del comandante no constituye el
concepto de las operaciones, como tal, su enunciado debe brindar la
libertad para que los comandos subordinados puedan idear sus
operaciones; conteniendo sólo lineamientos para que éstos puedan
diseñar su accionar en forma congruente con los deseos del
comandante.
Si bien no existe un formato estandarizado para la emisión de las
intenciones del comandante, se recomienda que ésta tenga como
mínimo tres puntos: propósito, método y estado final deseado.
-
Propósito: el propósito se define como la razón para ejecutar la
acción militar con respecto a la misión del comando inmediato
superior. El propósito explica el por qué la acción militar es realizada.
El entendimiento del propósito ayuda a que la fuerza se mantenga
encaminado hacia el éxito de la misión sin la necesidad de recibir
nuevas órdenes, así sea cuando las acciones no resultasen tal como
se ha planeado; es decir que si aparece alguna situación inesperada,
o si alguna tarea que debió de ser cumplida no se logró, el propósito
bien entendido por el comandante es suficiente para que éste
pueda enmendar las acciones para continuar hacia el éxito de la
misión dentro de los límites establecidos en las intenciones del
comando superior.
-
Método: el método es el “como”, es decir que explica como las
fuerzas deben de actuar. En términos doctrinarios explica la forma de
ejecutar una maniobra ofensiva, las alternativas de defensa o alguna
otra acción a ser empleada por la fuerza. El método no debe
contener información detallada, sino por el contrario contener
información general de la forma de actuar establecida por el
comandante, esto con el fin de permitir que el ingenio del grupo de
planeamiento o de los comandos subordinados pueda trabajar
libremente en el diseño de sus operaciones.
2 - 17
-
Estado final deseado: como es definido en nuestra doctrina de
planeamiento conjunto, es la situación política o militar a ser obtenida
al final de una operación, la cual indica que el objetivo ha sido
alcanzado. En términos simples, describe lo que el comandante
desea ver luego de haberse completado con la misión de las fuerzas
componentes. Para una mejor visualización de este concepto, es
recomendable entenderlo como el “estado final de éxito esperado”.
Es de suma importancia y hasta crucial para el proceso de planeamiento
que las intenciones del comandante sean perfectamente entendidas
por los comandos subordinados, como tal se debe de tener pensado
que el enunciado de la intención del comandante debe ser entendible
hasta por dos escalones inferiores.
Cuando sea posible es recomendable también, que el comandante
transmita directamente sus intenciones, ya sea en forma presencial o a
través de video teleconferencia; tanto al grupo de planeamiento como
a sus comandos subordinados que deban de efectuar el planeamiento
de alguna tarea esencial o importante para alcanzar el éxito en las
operaciones.
En el cuadro de la figura 2.5 se presenta un ejemplo ilustrativo sobre el
desarrollo de la intención inicial del comandante, habiendo tomado
como información para su desarrollo la misión y análisis de tareas
plasmado en la figura 2.3, así como los análisis que corresponderían
efectuarse como parte de los puntos establecimiento del propósito,
limitaciones externas, evaluación de fuerzas, factores críticos y centros
de gravedad y supuestos; adicionalmente se requiere tomar en cuenta
la información obtenida de la evaluación inicial del riesgo, además de
las directivas e instrucciones del superior.
n. Emitir los requerimientos críticos de información (CCIR)
Los requerimientos críticos de información (CCIR) son aquellos elementos
críticos de información relacionados con el adversario y el entorno
operacional, necesarios para el comandante en un momento dado para
relacionarlos con otra información e inteligencia disponible con el
propósito de llegar a una decisión lógica; como tales los CCIR guardan
un impacto significativo en las decisiones del comandante y acciones
ideadas, pudiendo influenciar en el desarrollo de las operaciones.
La emisión de CCIR es vital tanto en el proceso de análisis de la misión
como en el proceso de planeamiento, siendo imperativo que el estado
mayor/grupo de planeamiento preste especial atención en el contenido
y formulación de la lista de CCIR’s.
2 - 18
Propósito:
Atacar mediante fuerzas anfibias el flanco Oeste del enemigo
posicionado en la Isla Charlie, en apoyo a las operaciones terrestres de
la FT-120.
Método:
Nuestras operaciones se centrarán en lograr desembarcar fuerzas de infantería
en la Isla Charlie y efectuar un ataque coordinado con la FT-120 sobre el flanco
Oeste del enemigo acantonado en referida isla. Las operaciones como tal tendrán
la siguiente secuencia: primero con medios de operaciones especiales y
vigilancia electrónica debemos de encontrar la mejor área de la isla para
establecer una cabecera de playa que permita a las fuerzas de infantería
alcanzar con mayor facilidad el flanco oeste del enemigo. Seguidamente debemos
de ejecutar (de) un asalto anfibio en el área determinada, ejecutando
paralelamente una operación de decepción para reducir la capacidad de reacción
del enemigo y permitir completar el desembarco anfibio en el (mayor) menor
tiempo posible; como parte de la operación anfibia deberán ejecutarse
operaciones de obtención del control del área de desembarco. Simultáneamente
a las operaciones de obtención del control se ejecutarán operaciones ofensivas
para neutralizar los sistemas de defensa y vigilancia de la Isla Charlie sobre la
zona de desembarco. Luego de completado el desembarco de las fuerzas de
infantería, deberán efectuarse operaciones ofensivas sobre el flanco oeste del
enemigo, coordinando las acciones con la FT-120.
Las fuerzas de superficie deberán proteger a la FT150 durante su tránsito hacia
el área de desembarco, así como brindar la cobertura necesaria para mantener
la protección durante las fases del desembarco anfibio.
Las fuerzas participantes en la operación deberán efectuar operaciones de
reconocimiento y ubicación de instalaciones civiles y neutrales, de tal forma de
reducir el daño colateral.
Estado final deseado:
El estado final de éxito esperado para nuestras operaciones será el haber
neutralizado los sistemas de defensa y vigilancia de la isla Charlie con cobertura
sobre la zona de desembarco, el mantener el control de la zona de desembarco
anfibio, y que las fuerzas de infantería hayan iniciado el ataque coordinado con
la FT120, sobre el flanco oeste del enemigo acantonado en la Isla Charlie.
Figura 2.5: ejemplo de desarrollo de las intenciones del comandante
Los CCIR’s se expresan en modo de pregunta, requiriendo como tal una
constante revisión y actualización de la información contenida en la
respuesta de cada pregunta; de tal forma que si durante el proceso de
planeamiento hasta la emisión de la decisión,
algunas de éstas
preguntas no son contestadas, el CCIR pasará directamente al plan de
inteligencia como un elemento esencial de información (EEI) o también
denominado requerimiento prioritario de información (PRI); debiendo el
jefe de la segunda sección o grupo de planeamiento de inteligencia
determinar en el proceso de apreciación de inteligencia sobre cada
CCIR que es precisamente lo que se requiere, quién debe de proveer o
colectar tal información, así como qué operaciones se deberán ejecutar
para obtener la información requerida. Continuando su revisión y
actualización, durante todo el ciclo de planeamiento.
2 - 19
La lista no debe de ser extensa, centrándose únicamente a la
información que el comandante requerirá conocer para poder tomar
una adecuada decisión. El desarrollar una lista extensa, considerar
información no relacionada con la misión, así como emitir CCIR que no es
medible u observable; demanda demasiado tiempo para colectar
información para efectuar los análisis, además de obligar al comandante
y al estado mayor/grupo de planeamiento a perder tiempo en aspectos
que no van a contribuir en la búsqueda del éxito en el cumplimiento de
la misión.
Una forma para desarrollar CCIR’s válidos es que éstos respondan a las
siguientes dos preguntas:
-
¿Qué necesita saber el comandante para tomar su decisión?
¿Cuándo necesita saberlo?
La respuesta a estas dos preguntas nos permitirá emitir adecuadamente
el CCIR considerando la información que se necesita saber y el tiempo
en que se requiere tener la respuesta.
Cuando un CCIR del cual se requiere su respuesta antes de iniciar la
operación, no ha sido respondido; el comandante podrá tomar la
decisión de incluir éste como un supuesto, debiendo en tal caso
considerarlo como tal respondiendo la pregunta en función de la
información disponible y desarrollar el plan alternativo en caso dicho
supuesto no se cumpla durante las operaciones.
Solo el comandante es quien aprueba los CCIR que serán incluidos como
parte del proceso de planeamiento. El estado mayor/grupo de
planeamiento contribuye en la identificación y proposición de los
mismos.
Los requerimientos críticos de información (CCIR) están subdivididos en
dos categorías: requerimientos prioritarios de información (PIR) que
comprende información relacionada con el adversario y área de
operaciones; y los requerimientos de información de la fuerza propia
(FFIR), relacionados con información de la fuerza propia y fuerzas amigas.
La doctrina de planeamiento conjunto, en su capítulo IV trata con mayor
extensión cada uno de éstos conceptos.
No debe de confundirse los requerimientos críticos de información
relacionados con las fuerzas amigas (FFIR) con los elementos esenciales
de información amiga (EEIA), los que constituyen información clave
sobre las intenciones propias o aspectos vitales sobre las operaciones a
ser realizadas, que si son conocidos por el adversario fracasaría la
operación diseñada.
o. Desarrollar la guía de planeamiento
La guía de planeamiento desarrollada como producto del proceso de
análisis de la misión, se centrará en instrucciones para efectuar el
desarrollo de los cursos de acción, así como para evaluarlos.
2 - 20
Las instrucciones contenidas en esta guía deben ser lo suficientemente
específicas para ilustrar lo que el comandante espera del desarrollo de
los cursos de acción, debiendo tener sumo cuidado en no inhibir el
ingenio para diseñar y desarrollar los cursos de acción.
El contenido depende del estilo del comandante, pudiendo ser muy
detallado como también genérico; este contenido puede estar
expresado en términos doctrinarios, tomando como referencia la
doctrina de guerra naval, doctrina de operaciones, doctrinas específicas
de cada área funcional de la guerra, o doctrinas multinacionales de ser
el caso. En el anexo “O” se listan un conjunto de doctrinas y
publicaciones aplicables, tanto nacionales como multinacionales.
La guía de planeamiento incluirá la visión del comandante relacionada
con la forma de actuar y la toma de decisiones ante los eventos que se
estime se puedan presentar, esta asiste al estado mayor/grupo de
planeamiento en el diseño de la MEO, determinación del esfuerzo
principal, fases de la operación, localización de eventos críticos, así como
otros aspectos de la operación que el comandante estime pertinente
para el desarrollo de los cursos de acción.
Adicionalmente el grupo de planeamiento puede desarrollar factores
reguladores o gobernantes, los que pueden ser empleados para el paso
de evaluación de los cursos de acción en términos de eficiencia y
efectividad. Para tal efecto el comandante deberá incluir dentro de su
guía, instrucciones para el desarrollo de los factores reguladores, como
por ejemplo: la instrucción “asegurar que el plan ofrezca flexibilidad”,
permitirá al grupo de planeamiento determinar un factor regulador que
evalúe la flexibilidad de los cursos de acción, “¿cuál curso de acción
ofrece una mayor flexibilidad?”. En el capítulo 5, se trata con mayor
amplitud sobre la evaluación de cursos de acción, sin embargo la
determinación de los factores reguladores inicia en el presente paso de
análisis de la misión. La siguiente lista de preguntas puede ayudar al
grupo de planeamiento a la comparación de los CAP a efectuarse en el
paso 4 del PPN:
-
¿Cuál es más decisivo?
¿Cuál es menos complicado para las reglas de enfrentamiento?
¿Cuál permite mayor flexibilidad en la selección del tiempo y lugar de
la acción?
¿Cuál presta el mejor apoyo desde la perspectiva de comando,
control y comunicaciones?
¿Cuál ofrece mayor flexibilidad?
¿Cuál ofrece mayor facilidad para el apoyo logístico?
¿Cuál dificulta el apoyo logístico del adversario?
¿Cuál ofrece el menor riesgo operacional?
¿Cuál es el más dependiente de las condiciones climatológicas y
oceanográficas?
¿Cuál ofrece el mejor uso de nuestro sistema de transporte?
¿Cuál tiene el mayor efecto sobre el centro de gravedad del
adversario?
2 - 21
-
¿Cuál permite cumplir con el objetivo en el más corto tiempo?
¿Cuál facilitará en mayor medida alcanzar el próximo objetivo?
¿Cuál ofrece las menores pérdidas para la fuerza propia?
¿Cuál infringe las mayores pérdidas para el adversario?
¿Cuál ofrece la más alta probabilidad en dividir la coalición del
adversario?
¿Cuál fortalecerá más la cohesión de nuestra coalición?
¿Cuál reducirá en mayor medida la moral del adversario?
¿Cuál ofrece la más favorable relación de poder combatiente
relativo?
¿Cuál facilitará mejor la ejecución de operaciones futuras?
La guía de planeamiento puede incluir, pero no limitarse, lo siguiente:
-
-
Instrucciones específicas para el desarrollo de los cursos de acción,
tales como número específico de cursos de acción a desarrollar.
Instrucciones para evaluación de los cursos de acción, tales como
consideraciones para el desarrollo de factores reguladores.
Vulnerabilidades de la amenaza identificadas.
Evaluación del riesgo, consideraciones sobre aceptabilidad.
Consideraciones sobre el espacio marítimo y aéreo.
Factores de la condición meteorológica y oceanográfica.
Limitaciones adicionales a las externamente impuestas.
Reglas de enfrentamiento (REN).
Consideraciones sobre la arquitectura de comando y control.
Requerimientos de información crítica (CCIR).
Consideraciones relacionadas con operaciones SAR en combate.
Instrucciones sobre prioridades en operaciones de información,
vigilancia y reconocimiento.
Instrucciones especiales relacionadas con empleo de armas,
asignación de blancos, efectos sobre blancos, FUNA, etc.
Medidas relacionadas con aspectos de seguridad.
Acciones y decisiones estimadas.
Instrucciones para el diseño de la MEO: consideraciones para la
terminación del esfuerzo principal, tipos de operaciones, fases de las
operaciones, ritmo de la operación, formas de maniobras.
Consideraciones sobre organización de tarea, relaciones de
comando y coordinación.
Consideraciones logísticas y de transporte.
Si bien, normalmente la guía de planeamiento es desarrollada por el
estado mayor/ grupo de planeamiento, se requiere de la aprobación
expresa del comandante para ser considerada como guía de
planeamiento válida.
p. Desarrollar Ordenes
En organizaciones multinacionales, así como en situaciones nacionales
de crisis o en aquellas que se requiera la ejecución de planeamiento
coordinado; es necesaria la emisión de órdenes para los comandos
subordinados a la conclusión del proceso de análisis de la misión.
2 - 22
El procedimiento para el caso de situaciones de crisis se encuentra
explicado en el anexo “H”.
Para el caso de organizaciones multinacionales, el grupo de
planeamiento debe de desarrollar una Orden de Aviso para ser
distribuida a los comandos subordinados, esta Orden de Aviso incluirá el
enunciado de la misión, la intención del comandante, la guía de
planeamiento del comandante, así como otra información específica
que pueda ayudar a los comandos subordinados en el desarrollo de su
proceso de planeamiento. Mayor detalle e información sobre el
particular se podrá encontrar en la publicación multinacional
correspondiente.
205 PRODUCTOS DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
A la conclusión del proceso de análisis de la misión, el estado mayor/grupo
de planeamiento deberá contar con la siguiente información:
1. Enunciado de la misión aprobado por el comandante.
2. Intención del comandante.
3. Guía de planeamiento del comandante.
4. Requerimientos de información crítica (CCIR)
5. Orden de Aviso, planeamiento, etc. (en función de la situación y en
organizaciones multinacionales)
206 PUNTOS CLAVE PARA EL PROCESO DE ANÁLISIS DE LA MISIÓN
El planificador debe de considerar los siguientes aspectos claves que
sintetizan la esencia del análisis de la misión como parte del proceso de
planeamiento naval:
1. El análisis de la misión establece el marco para el resto del proceso de
planeamiento, como tal si éste contiene errores de apreciación todo el
proceso se encontrará errado y la decisión tomada no tendrá un buen
sustento.
2. El proceso de análisis está enfocado en la misión asignada al
comandante, todo análisis no relacionado con la misión llevará a
efectuar operaciones innecesarias o a tomar decisiones no orientadas al
cumplimiento de la misión.
3. El comandante debe involucrarse tempranamente en el proceso, esto
ayudará a que el estado mayor/grupo de planeamiento tenga claras y
oportunas instrucciones para poder iniciar el proceso de análisis y
continuarlo en sus diferentes fases luego de las instrucciones recibidas por
el comandante.
4. Las apreciaciones del estado mayor, apreciación de inteligencia,
apreciación logística, apreciación de operaciones de información, y las
instrucciones y evaluaciones del comandante; son procesos concurrentes
del análisis de la misión. La no disponibilidad de las apreciaciones durante
2 - 23
el proceso de análisis de la misión, no permitirá impartir instrucciones
consistentes y completas.
5. Mientras mejor preparado este el grupo de planeamiento mejor
presentación del análisis de la misión se obtendrá, mientras mejores
productos se obtenga del análisis de la misión mejor desarrollo, análisis y
selección de cursos de acción se obtendrán. Con esto se reafirma el
primer párrafo, que el análisis de la misión como punto de inicio del
proceso de planeamiento es un aspecto vital para tal, la calidad del
resultado que se obtenga de éste primer paso influirá en la misma
calidad de los cursos de acción y posterior decisión a obtener.
2 - 24
CAPITULO III
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCION
“El comandante debe decidir como peleará la batalla antes que esta se inicie, luego
decidirá cómo usar el esfuerzo militar de sus fuerzas dispuestas en el campo de
batalla para moverse por el camino que él desea ir; además debe buscar que el
enemigo dance a su tono desde el inicio de la batalla y no al revés”
Mariscal de Campo Bernard Law Montgomery
Paso 2
Proceso
Producto final
- Enunciado de la misión
- Análisis del PCR
- CAP’s aprobados
- Intención del comandante
- Desarrollar CAP tentativos
- PE refinados
- Guía de planeamiento del
- Pruebas de validez de CAP
- Guía para el análisis de cursos
Comandante
- Apreciación
- Recomendar estructura y relaciones
inteligencia
actualizada
- Preparar enunciado y bosquejo de
- Capacidades del enemigo
(PE)
de comando y control
CAP
de acción opuestos
- Criterios de evaluación
- Apreciación inicial del estado
mayor
- Preparar conferencia de CAP
- Desarrollar la guía para el análisis y
evaluación de CAP
Figura3.1: Desarrollo de los cursos de acción
3-1
301 INTRODUCCIÓN
Se denomina curso de acción propio (CAP) a cualquier plan, o concepto
de operación, abierto al comandante, el que sí es adoptado resultaría en el
cumplimiento de la misión. Para cada CAP, el comandante debe visualizar
el empleo de sus fuerzas y medios asignados como un todo, pensado con
un alcance de entendimiento recomendable de dos escalones inferiores,
tomando en cuenta las limitaciones externas impuestas, la situación vigente
en el TO/AO, así como las conclusiones a las que previamente se llegó
durante el proceso de análisis de la misión.
Después de recibirse la guía de planeamiento como corolario al paso
análisis de la misión, el estado mayor/grupo de planeamiento desarrollará
los CAP para su posterior comparación y análisis con miras a llegar a una
decisión. Es recomendable que el comandante se integre al grupo de
planeamiento para el desarrollo de los CAP, sobre todo en planeamientos
en donde el tiempo para llegar a una decisión es perentorio; esto
coadyuvará a que el grupo de planeamiento mantenga su enfoque dentro
de la visión e intención del comandante, permitiendo producir flexibles y
comprensivos CAP, así como reducir el tiempo dentro de éste proceso.
En el diseño del curso de acción es donde se requiere concentrar el mayor
ingenio del comandante y de su grupo de planeamiento, viene a ser el arte
por el cual se intenta diseñar alternativas de acción que no sean
predecibles por el contrario y que permitan alcanzar el éxito esperado. Un
buen CAP, despliega las fuerzas para operaciones futuras y provee
flexibilidad para enfrentar eventos imprevistos durante la ejecución de tales
operaciones; así como también provee el máximo de libertad para la
actuación de los comandos subordinados.
Un aspecto que cabe resaltar es que durante el desarrollo de los cursos de
acción, el comandante y su estado mayor/grupo de planeamiento
continúan con el proceso de evaluación del riesgo, tomando el análisis
efectuado como parte del proceso del paso 1, y enfocándose en tres
puntos durante el desarrollo de cada CAP: identificación de riesgos,
evaluación de riesgos, desarrollar controles y gestión de riesgos para la toma
de decisiones. Los conceptos sobre gestión de riesgos se amplían en el
anexo “F” del presente manual.
La información mínima que se requiere para dar inicio al proceso de
desarrollo de los cursos de acción es la guía de planeamiento producto del
paso análisis de la misión, el enunciado de la misión, la intención del
comandante, la conformación y disposición de las fuerzas asignadas, y la
preparación de inteligencia del TO/AO actualizada, la que contendrá como
información primordial los probable cursos de acción del enemigo o
adversario (PE) determinados; en el caso de que se haya emitido como
parte del paso anterior alguna directiva de planeamiento u Orden de Aviso,
también se requerirá para iniciar el presente paso.
3-2
303 PREPACION DE INTELIGENCIA
CAPACIDADES DEL ENEMIGO
DEL
TO/AO
Y
DESARROLLO
DE
LAS
La preparación de inteligencia del TO/AO, explicada con mayor amplitud
en el anexo “B”, es un proceso de análisis que se inicia con el paso anterior
de análisis de la misión.
Este trabajo de análisis puede ser considerado como complementario a la
apreciación de inteligencia del estado mayor, en el caso que ésta última no
se encuentre debidamente actualizada o no haya sido enfocada con el
detalle necesario para el entorno operacional que abarca la misión
asignada. En su defecto, es decir cuando la apreciación se encuentra
actualizada y relacionada con el entorno operacional, la apreciación de
inteligencia del estado mayor suple el requerimiento de la preparación de
inteligencia del TO/AO.
Sea cual sea el formato a emplear, apreciación de inteligencia o
preparación de inteligencia del TO/AO, éste deberá de contener:
- El análisis y conclusiones de aquellos aspectos de los factores tiempo,
espacio y fuerzas que podrían afectar las operaciones posibles de
ejecutar; tanto del lado propio como del adversario.
- Las capacidades del enemigo (PE), las mismas que representan las
acciones posibles de ejecutar por parte de la fuerza que se opondrá al
cumplimiento de la misión de la fuerza propia.
En el nivel táctico en donde quizá no exista una sección de inteligencia
permanente, u oficiales de inteligencia; es recomendable desarrollar el
formato de preparación de inteligencia del TO/AO, en razón de su rapidez y
relativamente sencilla forma de completarlo.
Debe quedar claro que antes del desarrollo de los CAP, deberá contarse
con los PE definidos, con el propósito de poder desarrollar CAP’s orientados
tanto al cumplimiento de la misión, como a la amenaza opositora
representada por lo que podría hacer el adversario.
El desarrollo de los PE requiere de una visión de las acciones desde la mente
del adversario, considerando aquellas acciones que impedirían o
dificultarían el cumplimiento de nuestra propia misión. Un PE válido debe
responder afirmativamente a las siguientes preguntas:
¿Puede el adversario hacerlo?
¿En caso de hacerlo afectaría a nuestra misión?
Las respuestas afirmativas, determinan la factibilidad y adaptabilidad del PE
pensado.
3-3
304 PROCESO DE DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
a. Analizar el poder combatiente relativo (PCR)
El poder combatiente es el resultado de la combinación de la
capacidad de maniobra, poder de fuego, capacidad de protección,
liderazgo e información; el poder combatiente relativo (PCR) es la
comparación del poder combatiente propio enfrentado contra el poder
combatiente de la fuerza contraria. El comandante integra y aplica los
efectos de estos elementos con otros potenciales multiplicadores del
poder combatiente contra el adversario.
El objetivo ideal sería generar un aplastante poder combatiente para
cumplir con la misión al mayor costo-beneficio posible de conseguir; sin
embargo, no siempre es posible conseguir tal superioridad sobre el
adversario, por lo que para alcanzar una situación ventajosa sobre el
oponente, el comandante deberá buscar concentrar un mayor poder
combatiente relativo en el momento de la acción decisiva.
Analizando la relación entre fuerzas, determinando y comparando cada
fortaleza y debilidad de ambas fuerzas propia y contraria, los
planificadores pueden comprender bien las capacidades de la fuerza
propia relacionadas con la operación, los tipos de operaciones posibles
para ambas perspectivas propia y contraria, como y donde el adversario
es vulnerable, que recursos adicionales pueden ser requeridos para
ejecutar la misión, y como distribuir los recursos existentes.
Los planificadores inicialmente efectuarán un cálculo estimado de la
relación de poder entre fuerzas, pudiendo plasmarla en una matriz o
tabla comparativa en la que se pueda apreciar el número de unidades
por cada bando, considerando sus mejores capacidades de combate.
Este listado nos permitirá tener una comparación únicamente numérica
de las fuerzas antagónicas, por ende solo debe ser tomado como una
referencia para efectuar el verdadero análisis del PCR. No se debe de
cometer el error de iniciar el desarrollo de CAP con tan sólo esta relación
numérica de fuerzas, dado que las acciones podrían ser inconsistentes.
El análisis del PCR requiere de comparaciones tangibles e intangibles, la
sola comparación del número de medios materiales disponibles no nos
llevará a buenas conclusiones; hay que agregar a esta la disposición de
los medios en el TO/AO, las intenciones del adversario, los factores
humanos tales como moral y eficiencia en el combate.
Luego de este análisis comparativo de medios y capacidades, se debe
de enfrentar las fortalezas propias contra las debilidades del adversario y
viceversa, tal análisis nos dará conclusiones sustanciales para poder
desarrollar los CAP’s. Por ejemplo la potencia submarina de una fuerza
contra la capacidad antisubmarina de la otra, el gran alcance
operacional de ofensiva aérea de la fuerza propia contra los sistemas de
defensa antiaérea de la fuerza contraria, etc. Estas comparaciones
permitirán a los planificadores idear un efectivo empleo de la fuerza.
3-4
El análisis del PCR tal como se ha mencionado nos permitirá identificar
qué tipo de operaciones podrán ser ejecutadas con mayor probabilidad
de éxito, de tal forma que pueda servir como material para desarrollar los
CAP tentativos.
En el anexo “J” se presentan diferentes métodos para efectuar el análisis
del PCR.
b. Desarrollar cursos de acción (CAP) tentativos
Basado en la guía de planeamiento del comandante, en los resultados
del análisis de la misión y del análisis del PCR; el estado mayor o grupo de
planeamiento desarrollará los CAP tentativos.
Un buen CAP debería ser capaz de derrotar a todos los posibles PE. Lo
ideal es desarrollar varios CAP apropiados, lo que indudablemente
requiere de mayor tiempo de planeamiento; por tal motivo a veces es
recomendable que el comandante limite en sus instrucciones el número
de CAP a desarrollar. En tal caso, igualmente el grupo de planeamiento
considerará que tal número de CAP consideren todas las posibilidades de
acción contra el adversario.
La mejor forma para idear los CAP es el método de lluvia de ideas, dado
que este método requiere de inversión de tiempo, debe disponerse de un
líder del grupo, normalmente el JEM, M3 o jefe de operaciones; quién
moderará las discusiones en función del tiempo disponible para efectuar
el proceso.
Los CAP se encontrarán restringidos por las limitaciones externas
impuestas identificados en el paso análisis de la misión, debiendo
expresarse identificando los objetivos a ser cumplidos y las acciones que
ser requerirán para cumplirlos.
El primer paso para iniciar el desarrollo de los CAP es listar los PE en el
orden probable de adopción, esto permitirá al estado mayor o grupo de
planeamiento visualizar las acciones necesarias para derrotar al
adversario. Es recomendable también, que el estado mayor/grupo de
planeamiento tenga siempre visible la misión asignada y las restricciones
impuestas, a fin de no perder tiempo en idear CAP que no serán
aprobados.
Para el desarrollo de los CAP, el grupo de planeamiento debe estar
integrado por oficiales con la experiencia en el tipo de operaciones que
se requerirán realizar, esto ayudará a desarrollar CAP realizables e
identificar rápidamente aquellas ideas que no puedan ser factibles o no
sean recomendables de ejecutar. Si algún miembro del grupo identifica
alguna información que pueda afectar los análisis de los otros miembros,
o si determina que se está pensando una operación que dificultará el
accionar de otras, deberá inmediatamente advertirlo y pasar a discutirse
tal evento, con el propósito de llegar a una conclusión y no perder
tiempo en el proceso.
3-5
El grupo de planeamiento/estado mayor, tomando el análisis del centro
de gravedad efectuado como parte del PITAO, listará los objetivos que
deben ser logrados para alcanzar el objetivo asignado por el superior.
Estos objetivos se derivan de los puntos decisivos determinados del
proceso de análisis del centro de gravedad Sobre estos objetivos es
donde se debe de concentrar el poder combatiente, para lograr
resultados favorables en lo que respecta a tiempo, espacio y fuerzas
contrarias; con miras a alcanzar el estado final deseado.
Las acciones sobre los objetivos que permitan alcanzar el objetivo
principal en un nivel Operacional nos referimos al Objetivo Operacional
Principal, forman parte del esfuerzo principal de la operación. Luego
deberán idear los esfuerzos secundarios y estratagemas para contribuir al
éxito de la ejecución del esfuerzo principal.
Después se determinará cuáles son el propósito de tales esfuerzos,
principal y secundario; teniendo en cuenta que el propósito del esfuerzo
principal estará relacionado directamente con la misión del
comandante, y que los propósitos de los esfuerzos secundarios estarán
relacionados directamente con el esfuerzo principal diseñado. Acto
seguido el grupo de planeamiento determinará las tareas esenciales
para cumplir con el propósito de los esfuerzos principal y secundario.
Una vez que el grupo de planeamiento ha desarrollado cada uno de los
CAP tentativos, deben pasar a examinarlos uno por uno para determinar
modificaciones o la eliminación de CAP’s que no satisfagan los criterios
de selección.
Una mala práctica de los grupos de planeamiento es el desarrollar un
único buen CAP, con otros tantos CAP’s que serán rápidamente
desechados.
“Destruir mediante operaciones especiales radares alarma temprana
ubicados en el punto DELTA y NOVEMBER de la Isla Charlie fin anular
cobertura radar lado W de la isla. Luego efectuar un ataque aéreo en
paquete, neutralizando los sistemas de defensa aérea y destruyendo los
sistemas de defensa costera del lado W de la isla. Una vez cumplido con tal
destrucción, el GT de cobertura tomará el control de la zona de
desembarco lo más rápido posible, destruyendo cualquier unidad
enemiga presente en el área. Una vez obtenido el control iniciar las fases
de desembarco anfibio. Unidades de superficie efectuarán bombardeo
para ablandamiento del terreno. Avance de las fuerzas de infantería
desplegadas, toma del punto ZULU. Iniciar ataque coordinado con FT120
sobre flanco izquierdo del enemigo ubicado en el área YUNQUE.”
Cuadro 3.1: Ejemplo de desarrollo de un CAP tentativo
c. Efectuar las pruebas de validez de los CAP
Los CAP tentativos desarrollados deben de haber pasado las pruebas de
adaptabilidad, factibilidad (posibilidad) y aceptabilidad; asimismo
deberán cumplir con los criterios de exclusividad y exhaustividad.
En caso de que algún CAP no pase alguna prueba, deberá de revisarse
tal CAP e intentar adaptarlo para que pase la prueba fallida; en caso de
3-6
tener resultados negativos, el CAP será considerado no válido y
descartado.
El concepto de las pruebas y criterios antes referidos, es el siguiente:
-
Adaptabilidad: el CAP debe de cumplir con la misión asignada y
con las instrucciones dadas por el comandante en su guía de
planeamiento, es decir que las acciones o esfuerzos diseñados
contribuyen al logro de la misión. Dado que el comandante tiene la
potestad para poder cambiar sus instrucciones cuando juzgue
conveniente; en caso de suceder, el grupo de planeamiento
deberá reevaluar los CAP en este aspecto.
-
Factibilidad o posibilidad: el CAP es posible de ser cumplido con los
medios y recursos disponibles, en el tiempo y espacio requeridos. La
evaluación
de
factibilidad
considerará
aspectos
de
comunicaciones, logística, autonomías y movilidad de las unidades.
-
Aceptabilidad: la ventaja táctica u operacional ganada con la
ejecución del CAP, debe justificar el costo en pérdidas de personal,
medios, tiempo o espacio. Esta evaluación es netamente subjetiva.
-
Exclusividad: Cada CAP debe ser significativamente diferente de los
otros. Las diferencias significativas pueden ser en el uso de reservas,
una diferente organización de tarea, operaciones de día o noche,
diferente diseño de la maniobra. Esta evaluación también es
subjetiva.
-
Exhaustividad: Cada CAP debe considerar todas las operaciones y
acciones requeridas para cumplir con la misión, y todos los CAP en
conjunto deben de abarcar todas las posibilidades de acciones
diferentes que puedan ser ejecutadas.
Cada CAP debe incluir lo siguiente: operaciones mayores y tareas a
ser ejecutadas, fuerzas mayores requeridas para cada operación,
conceptos de despliegue, empleo y sostenimiento de las
operaciones; tiempo estimado para cumplir con los objetivos; y el
estado final deseado de éxito de la misión. Las órdenes del
comando superior normalmente proveen el qué, cuándo y porque.
El “quién” considerado en el CAP no es necesario que indique la
unidad específica que va a ejecutar la acción u operación. La
designación de unidades específicas se efectúa más adelante,
como parte del PPN.
d. Recomendar la estructura y relaciones de comando y control
En este paso los planificadores bosquejarán la estructura preliminar de
comando y control para cada uno de los CAP desarrollados. Esta
estructura considerará los tipos de unidades a ser asignadas a cada
componente, así como la clase de control requerido. En caso de que el
planificador identifique la necesidad de desagregar en más celdas de
control, anotará tal necesidad y lo dejará para analizarlo más adelante.
3-7
En este paso el jefe de comunicaciones u oficial de comunicaciones,
deberá tomar atención de cada una de las estructuras bosquejadas,
para ir pensando en los requerimientos de enlaces que requerirá;
identificando de ser el caso alguna incongruencia con la posibilidad de
ejecución o necesidades específicas para ser atendidas.
La disposición de comando y control deberá tomar en cuenta la
organización total a ser distribuida en el campo de batalla.
e. Preparar el enunciado y bosquejo de los CAP
Este paso comprende el detalle de las operaciones componentes
ideadas en cada CAP, describiendo las fases que las comprenden,
identificando las unidades que cumplirán con cada tarea, así como los
riesgos asociados a las acciones pensadas. Las operaciones
componentes del CAP deben ser consideradas en el orden que serán
ejecutadas.
Cada enunciado del CAP debe de responder a las siguientes preguntas:
-
QUÉ tipo de acción militar se ejecutará,
PORQUE tales acciones son requeridas (propósito);
QUIEN ejecutará la acción;
CUANDO y COMO se ejecutará; y
COMO se ejecutará la acción (método).
El bosquejo o gráfico de cada CAP proveerá un vistazo del concepto del
empleo de las fuerzas en cada CAP, pudiendo incluir la disposición
general de las fuerzas y medidas de control, tales como:
1. Límites de AO de cada comando o unidad.
2. Despliegue y empleo de unidades.
3. Estructura del TO/AO: área de apoyo de fuego, área de operaciones
aéreas, área de operaciones anfibias, aguas territoriales, etc.
4. Fases o secuencia de eventos.
5. Identificación de operaciones que componen el esfuerzo principal y
esfuerzo secundario.
6. Conocimiento sobre el adversario o establecimiento de localizaciones
del adversario (posición de submarinos, posición de sistemas de
defensa, zonas desconocidas, etc.)
Los planificadores presentarán en la carta o mapa adecuado, la gráfica
de cada CAP, identificando cada uno de los puntos anteriores, la cual
debe estar conforme al enunciado que se ha desarrollado sobre cada
CAP, el mismo que describe en lo posible todos los puntos antes
considerados.
f. Preparar la conferencia sobre los CAP desarrollados
En este paso el grupo de planeamiento preparará una exposición para
presentar los CAP tentativos desarrollados y los retenidos. El propósito de
esta conferencia o exposición es obtener aprobación por parte del
3-8
comandante de los CAP retenidos, para poder pasar a los análisis
subsiguientes.
Fase 1: A la hora H-6 efectuar la destrucción física mediante operadores especiales sembrados el día
D-5, de los radares alarma temprana ubicados en el punto DELTA y NOVEMBER de la Isla Charlie fin
anular cobertura radar lado W de la isla. En caso radares no puedan ser destruidos se efectuará una
incursión aérea para destruirlos, con apoyo de ataques electrónicos para neutralizar defensa
antiaérea. El riesgo en tal caso sería el perder potencia combativa aérea y no poder disponer del
suficiente poder para destruir sistemas de defensa de costa
Fase 2: una vez destruidos los radares, efectuar un ataque aéreo en paquete, primero neutralizar
sistemas de defensa aérea con ataque electrónico, segundo destrucción mediante ataque aéreo
de los sistemas de defensa costera del lado W de la isla.
Fase 3: Una vez destruidos los sistemas de defensa costero, aproximar el GT de cobertura para tomar
el control lo más rápido posible de la zona de desembarco, se desplegarán dos aeronaves de
patrullaje marítimo para cobertura de las unidades de superficie, y aeronaves de búsqueda
antisubmarina para sembrado de sonoboyas.
Fase 4: Destructores iniciarán la aproximación atacando unidades de superficie enemigas al máximo
alcance de las armas y con empleo de helicópteros, las fragatas efectuarán operaciones de
búsqueda antisubmarina destruyendo todo contacto detectado.
Fase 5: Los destructores efectuarán bombardeo para ablandamiento del terreno, las fragatas
brindarán cobertura antiaérea y antisubmarina en el área de desembarco.
Fase 6: Una vez obtenido el control iniciar las fases de desembarco anfibio.
-
Primera fase: asalto helitransportado fin establecer cabecera de playa y cabecera aérea.
-
Segunda fase: desembarco helitransportado de FFEE fin atacar objetivos terrestres
establecidos para facilitar despliegue fuerzas de infantería
-
Tercera fase: desembarco de infantería motorizada y vehículos tácticos.
-
Cuarta fase: desembarco de tropas de infantería de marina.
-
Quinta fase: Avance de las fuerzas de infantería desplegadas, operaciones para la toma
del punto ZULU.
Fase 7: Comandante de fuerzas de infantería establecerá comunicaciones con comandante de
FT120 coordinando ataques sobre fuerzas terrestres del enemigo, establecidas las coordinaciones,
efectuar ataques sobre flanco izquierdo del enemigo ubicado en el área YUNQUE, hasta destruirlo o
provocar su rendición.
Fase 8: Consolidación de posición en isla Charlie, iniciar acciones de captura de prisioneros, iniciar
acciones de ayuda humanitaria a heridos de ambos bandos, restablecer actividades civiles
necesarias. FT Naval mantener control del área marítima de la Isla
Cuadro 3.2: Ejemplo de enunciado del CAP
Luego de la exposición el comandante impartirá instrucciones para el
paso siguiente de análisis de los cursos de acción, indicando como serán
comparados y evaluados los CAP, que criterios de evaluación se
emplearán.
El comandante podrá decidir también, impartir instrucciones para
desarrollar CAP adicionales, para efectuar modificaciones a algunos de
los CAP o para disponer se reevalúe algún CAP tentativo que fuera
descartado previamente por el grupo de planeamiento.
3-9
Las instrucciones que el comandante imparta sobre los PE pueden
comprender, basado en el tiempo disponible de planeamiento, es decir
en procesos de planeamiento de crisis, la consideración de sólo uno de
ellos para el análisis contra cada CAP. Es así que sus instrucciones podrán
decidir sobre la selección del más probable o el más peligroso, o la
decisión de enfrentar cada CAP con cada PE identificado.
Es importante tomar en cuenta que la selección de una sola PE para ser
enfrentado contra los CAP seleccionados, si bien alivia tiempo en
procesos de planeamiento de crisis, presenta un gran riesgo de fracaso
en el cumplimiento de la misión, en el caso que el adversario pudiera
tomar la PE no considerada.
Lo más aconsejable es contrastar los CAP contra todas las PE
determinadas, sin embargo en el caso de prevalecer el tiempo
perentorio para tomar una decisión sobre el riesgo sobre el cumplimiento
de la misión e integridad de las fuerzas propias, se deberá tener presente
este hecho en el desarrollo de las operaciones, como parte de la fase de
evaluación de operaciones o supervisión de la acción planeada; tal
como se describe en el capítulo correspondiente del presente manual.
La conferencia de los CAP’s incluye:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Preparación de Inteligencia del TO/AO actualizada.
Capacidades del adversario (PE), en grafica de preferencia.
La misión reformulada. (si no ha habido modificaciones, repetir la
misma determinada en el paso análisis de la misión)
La intención del comandante y del comando superior.
El enunciado y gráfica de cada CAP.
El fundamento para cada CAP, incluyendo:
a. Consideraciones que pueden afectar los PE’s.
b. Conclusiones del análisis del PCR.
c. Unidades consideradas en cada CAP, incluyendo el despliegue
de éstas en la gráfica.
d. Medidas de control empleadas por el estado mayor, explicar
por qué se emplearon.
e. Supuestos y hechos actualizados.
En el anexo “E” se incluye un ejemplo de información que puede
contener esta exposición sobre el desarrollo de los CAP.
En el caso de que el comandante no apruebe ningún CAP, entonces el
estado mayor/grupo de planeamiento iniciará nuevamente con este
paso de desarrollo de los CAP, pidiendo al comandante instrucciones
adicionales clarificadoras de ser necesario.
Si uno o más CAP’s son aceptados, entonces el estado mayor/grupo de
planeamiento pasará al siguiente paso de análisis y comparación de los
cursos de acción, tomando las nuevas instrucciones impartidas por el
comandante.
3 - 10
g. Desarrollar la guía para el análisis y evaluación de los CAP
En este punto el estado mayor/grupo de planeamiento, en función de las
nuevas instrucciones impartidas por el comandante, desarrollará la guía
para el siguiente paso, considerando criterios de evaluación o
instrucciones de análisis adicionales, de ser necesaria.
Los criterios, a ser aplicados para la selección de las medidas de
efectividad y factores gobernantes, pueden ser:
1. Reflejar el criterio de éxito establecido durante el análisis de la misión.
2. Proveer una base razonable para comparar los méritos relativos a
cada CAP.
3. Enfocarse en los objetivos asignados a la fuerza, identificados en el
análisis de la misión.
4. Que los criterios de evaluación sean cuantificables y medibles.
Los factores gobernantes dispuestos por el comandante, que fueron
desarrollados en el paso análisis de la misión y contenidos en la guía de
planeamiento del comandante, son datos críticos para el siguiente paso
de comparación de los CAP. En este paso del PPN, el comandante
deberá confirmar o modificar tales factores gobernantes, para que el
grupo de planeamiento pueda emplearlos en el siguiente paso.
305 PRODUCTOS DEL DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Con anterioridad al análisis de los cursos de acción opuestos (juego de
guerra), el grupo de planeamiento requiere el siguiente material producto
del presente paso:
-
Guía para el análisis y evaluación de los cursos de acción
Intención refinada del comandante
Guía para el juego de guerra
CAP retenidos
PE refinados
Apreciación inicial del estado mayor
306 PUNTOS CLAVE
-
Un CAP es un concepto de operación abierto a un comandante que, si
lo adopta, resultaría en el cumplimiento de la misión asignada.
-
Un CAP debe reunir los criterios de adaptabilidad, factibilidad,
aceptabilidad, exclusividad y exhaustividad; y además, deberá ser
completo con respecto al quién, qué, donde, cuando, porqué y como.
3 - 11
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION OPUESTOS (Juego de Guerra)
“Cuando desarrolles un plan, trata de ponerte en la mente del enemigo, y piensa
cual curso de acción es el menos probable de prever y prevenir. La forma más
segura de tener éxito en la guerra, es escoger el curso de menor esperanza de éxito”
Captain Sir B.H. Liddell Hart
Paso 3
Proceso
Producto final
- Intención
del
comandante refinada
- Guía para la análisis de
cursos
de
acción
opuestos
- CAP’s aprobados
- PE refinados
- Apreciación inicial del
estado mayor
- Organizarse para el juego de
guerra
- Listar todas las fuerzas amigas
- Revisar los supuestos
- Listar
los
eventos
críticos
conocidos
- Determinar
los
factores
gobernantes
- Seleccionar el método de
análisis (juego de guerra) a
emplear
- Registro y presentación de
resultados
- Enfrentar las acciones y evaluar
los resultados
- Proceso de análisis (juego de
guerra)
- Refinar apreciación del estado
mayor
- Actualizar y refinar preparación
de inteligencia del TO/AO
- Resultados del análisis
(juego de guerra)
- Lista de eventos críticos y
puntos de inflexión
- Preparación
de
Inteligencia del TO/AO
actualizada
- Apreciación
de
la
capacidad de apoyo de
los
comandos
subordinados
- Identificación de divisiones
de fuerzas y conducción
de operaciones mayores
para
planeamiento
adicional.
Figura 4.1: Análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra)
4-1
401 INTRODUCCIÓN
El corazón del PPN es el análisis de los cursos de acción opuestos, también
referido como “wargaming” (juego de guerra) en publicaciones
multinacionales.
En los pasos previos del proceso de planeamiento, las capacidades del
enemigo (PE) y cursos de acción propios (CAP) fueron examinados con
relación a sus conceptos básicos. En tal contexto los PE fueron desarrollados
basados en las capacidades del enemigo, objetivos y la estimación de las
intenciones del adversario; por su parte los CAP fueron desarrollados
basados en la misión asignada y capacidades de las fuerzas propias.
En el presente paso 3, el grupo de planeamiento conduce un análisis de los
probables resultados del enfrentamiento de cada PE determinado contra
cada CAP desarrollado, los objetivos son: determinar el grado de éxito que
cada CAP tiene para cumplir con la misión frente a cada PE que se pueda
presentar, determinar la factibilidad y aceptabilidad de cada uno de los
CAP, así como identificar las ventajas y desventajas entre cada uno de los
CAP.
El análisis de los cursos de acción opuestos identifica cual CAP cumple mejor
con la misión mientras posiciona las fuerzas para operaciones futuras. Esto
ayuda al comandante y estado mayor a:
-
Determinar cómo maximizar el PCR mientras se mantienen activas a las
fuerzas propias y se minimiza el daño sobre las mismas,
Tener una visualización de las acciones de combate lo más cerca
posible a la realidad que pueda presentarse,
Anticipar eventos en el TO/AO y opciones potenciales de reacción,
Determinar las condiciones y recursos requeridos para alcanzar el éxito,
Determinar cuando y donde aplicar el poder de la fuerza propia,
Enfocarse en los requerimientos de colección de inteligencia,
Determinar el grado de flexibilidad de cada CAP.
El análisis de los cursos de acción es conducido empleando el juego de
guerra; el cual es un proceso disciplinado con reglas y pasos que se centran
en visualizar el flujo de la operación. Específicamente el juego de guerra:
-
-
Considera los resultados de la determinación del centro de gravedad de
la fuerza propia, CAP, determinación de los centro de gravedad del
adversario, PE, así como las características del entorno físico del TO/AO,
Depende considerablemente de los fundamentos doctrinarios, juicio
táctico y experiencia operacional,
Enfoca la atención del grupo de planeamiento en cada fase de la
operación en una secuencia lógica,
Remarca las tareas críticas y provee familiaridad con las posibilidades
operacionales para el cumplimiento de estas tareas, y las dificultades
para lograrlas;
4-2
-
Es un proceso iterativo de acción, reacción y contra-reacción. El juego
de guerra estimula ideas y provee un grado de entendimiento que no
podría ser descubierto de otra forma.
El juego de guerra es una parte crítica del proceso de planeamiento y
debería ocupar más tiempo que cualquiera de los otros pasos del proceso
de planeamiento. Como mínimo cada CAP retenido debería ser enfrentado
contra todas las PE determinadas, a excepción del proceso de
planeamiento en situaciones de crisis, en donde el tiempo quizás obligue a
seleccionar una PE para ser enfrentada contra cada CAP.
Si bien el proceso de juego de guerra se centra en la parte de análisis,
también permite perfeccionar las apreciaciones de cada sección del
estado mayor. Las apreciaciones refinadas ayudan al grupo de
planeamiento en la determinación de la factibilidad y aceptabilidad de las
operaciones.
El material requerido para el presente proceso proviene de los pasos
anteriores del PPN, específicamente el grupo de planeamiento deberá
contar con el siguiente material o la información que éstos contienen para
poder realizar un adecuado proceso de análisis de los cursos de acción
opuestos:
a.
b.
c.
d.
e.
Intención refinada del comandante.
Guía para el juego de guerra proporcionada por el comandante.
CAP aprobados por el comandante.
PE refinadas.
Apreciación inicial del estado mayor.
403 PROCESO DE ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN OPUESTOS (JUEGO DE
GUERRA)
Durante el análisis de los cursos de acción opuestos, el grupo de
planeamiento evalúa la efectividad de cada CAP enfrentado contra todos
y cada una de las PE, empleando los criterios de evaluación determinados
por el comandante.
El grupo de planeamiento efectuará los ajustes necesarios para identificar
problemas y debilidades presentes en los CAP, así como identificar
requerimientos de divisiones de fuerzas y de conducción de operaciones
mayores.
Cada CAP es enfrentado independientemente contra cada PE
seleccionada, esto ayuda a determinar cuan mejor puede ser aplicado el
poder combatiente de la fuerza propia en contra de la fuerza contraria
para lograr el éxito al mayor costo-beneficio posible. Este proceso es
repetido hasta que todos los CAP’s han sido enfrentados contra todas las
PE’s.
4-3
En este paso el grupo de planeamiento se debe centrar en el
enfrentamiento de los cursos de acción opuestos, no debiendo efectuarse
comparaciones entre los CAP; sin embargo, si se deberán anotar las
ventajas y desventajas identificadas en cada CAP. Esto permitirá tener una
visión inicial comparativa que será de suma utilidad para el paso 4, el cual
se centra en la comparación de los CAP’s.
El proceso al que se ha de avocar el grupo de planeamiento como parte
del análisis de los cursos de acción opuestos, es el listado en la figura 4.1 y
que a continuación ampliaremos uno a uno:
a. Organización para el juego de guerra
Como se ha mencionado en párrafos precedentes, el juego de guerra es
el acto en el cual se enfrentan las operaciones que componen cada
CAP contra las operaciones que el adversario podría ejecutar contra
cada correspondiente CAP. El objetivo para cada CAP será el cumplir
con las tareas y llegar al estado final deseado, el objetivo para cada PE
será exactamente lo contrario, el impedir que cada CAP llegue a cumplir
con sus tareas y que no puede alcanzar su estado final deseado.
El oficial líder del grupo de planeamiento es el responsable de la
organización para el juego de guerra, lo primero que ha de hacer es
reunir todo el material e información necesaria para la ejecución del
juego, tales requerimientos comprenden, pero no se limitan a: cartas,
mapas, sistemas de simulación basados en computadoras, y la
información producto de los pasos anteriores como guía para el juego
de guerra, guía de planeamiento, así como inteligencia actualizada del
entorno operacional considerada en la preparación de inteligencia del
TO/AO.
De las guías para el juego de guerra y de planeamiento, se debe
obtener las instrucciones sobre el método a emplearse para su
ejecución, el tiempo disponible para completarlo, instrucciones
específicas sobre que PE considerar para el análisis – si son todas, la más
probable, o la más peligrosa –, el enunciado y gráfica de los CAP’s, el
enunciado y gráfica de las PE a considerar, listado de eventos críticos,
estado final de éxito esperado.
b. Listar las fuerzas propias
El grupo de planeamiento debe considerar todas las unidades y medios
militares que están inmersos en la operación, prestando especial
atención en las relaciones de apoyo y limitaciones de éstas. Las unidades
y medios inmersos en la operación lo comprenden, todas las fuerzas
asignadas al comando, así como las fuerzas amigas que son
consideradas como parte del CAP y de las que esperamos algún
resultado que apoye directamente a la operación, o que valide las
acciones que se ha planeado realizar en cada CAP.
4-4
El listado de fuerzas una vez determinado, debe permanecer constante
para todos los CAP’s que se van a analizar, en caso de demandarse
alguna modificación de este listado, incluido las relaciones de apoyo y
limitaciones; el grupo de planeamiento aplicará el nuevo listado para
todos los CAP’s.
c. Revisar los supuestos
El grupo de planeamiento revisará los supuestos determinados en el paso
de análisis de la misión, efectuando la validación de tales supuestos y
necesidad de seguir considerándolos.
Aquellos supuestos que permanezcan como válidos y necesarios,
deberán ser listados y considerados para el análisis de cada CAP;
teniendo en cuenta que la no realización de un supuesto obliga a
efectuar un plan alterno, tal como fue considerado en el paso de
desarrollo de los CAP.
d. Listar los eventos críticos conocidos
Se denominan eventos críticos a las tareas esenciales o una serie de
tareas críticas, conducidas dentro de un período de tiempo que requiere
un análisis detallado. Este análisis puede ser expandido para revisar
tareas componentes sobre una o varias fases de una operación.
El grupo de planeamiento puede, también en esta parte del proceso,
identificar los puntos de decisión (aquellas decisiones en tiempo y
espacio, que el comandante debe tomar para asegurar una oportuna
ejecución y sincronización de medios). Estos puntos de decisión están
enlazados a eventos críticos.
-
Destrucción de los radares de alarma temprana de la Isla Charlie
Neutralización de los sistemas de defensa de costa
Obtención del control del área marítima de la playa Oeste
Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la
Isla Charlie.
Captura del punto ZULU.
Cuadro 4.1: Ejemplo de eventos críticos
Como se puede apreciar en el ejemplo, los eventos críticos, tomados del
CAP del cuadro 3.2, marcan aquellas tareas que deben ser cumplidas
para pasar a la siguiente fase o para continuar con las operaciones.
e. Determinar los factores gobernantes
Los factores gobernantes son criterios que el grupo de planeamiento
emplea para medir la efectividad y eficiencia de cada CAP relativo a los
otros CAP’s, como resultado del juego de guerra. Los factores
4-5
gobernantes son aspectos de la situación que el comandante considera
crítico para cumplir con la misión.
Los potenciales factores de influencia incluyen elementos de la guía del
comandante y/o de sus intenciones, principios de la guerra
seleccionados, imposiciones externas, entre otros. Los factores
gobernantes cambian de misión en misión.
Si bien estos factores son realmente aplicados en el paso 4, comparación
de los CAP’s, su identificación es mejor efectuada durante el juego de
guerra; dado que permitirá familiarizarse al grupo de planeamiento con
tales factores, así como permitirá identificar el grado de influencia del
factor sobre el CAP, información que puede ser registrada y reservada
como criterio para el análisis comparativo posterior.
f.
Seleccionar el método de análisis (juego de guerra) a emplear
Existen variedades de métodos que pueden ser empleados para llevar a
cabo el juego de guerra; desde el más sofisticado empleando sistemas
de simulación hasta el más simple que es el del juego de guerra mental o
tipo seminario.
El primero de éstos, basados en simuladores, tiene un solo método que es
el de introducir la información al simulador, iniciar el juego, y analizar los
resultados. Para éste tipo de ejecución se requiere de tiempo, material y
personal que podría no estar disponible en cantidad y oportunidad.
Los métodos de análisis sin necesidad de empleo de simuladores se
agrupan en cuatro: secuencia de tareas esenciales, vías de
aproximación (avenue in depth), cinturón (belt), y el método de la caja
(box). De éstos, el método de secuencia de tareas esenciales, el cual se
enfoca en los eventos críticos, quizás sea el más empleado y a la vez el
más práctico; sin embargo cada método tiene sus ventajas en relación
con el tipo de operación a ejecutar.
Cabe mencionar que todos estos métodos fueron creados para
ejecutarse como parte del análisis de operaciones terrestres, pero
pueden ser adaptados en situaciones particulares a operaciones
navales.
Para efectos de cultura general y de proveer la posibilidad de emplear
métodos adicionales, pasamos a continuación a dar un breve concepto
de cada uno de los métodos antes listados:
1.
Método de secuencias de tareas esenciales
La secuencia de tareas esenciales, conocido también como
método de eventos críticos, resalta las acciones iniciales necesarias
para establecer una capacidad sostenida para enfrentarse contra
unidades de fuerzas contrarias en todo el TO/AO. Al mismo tiempo,
permite al grupo de planeamiento adaptarse ante las respuestas
posibles del adversario, pudiendo determinar las necesidades de
4-6
reordenamiento de tareas esenciales. Esta técnica permite también
analizar las tareas esenciales requeridas para ejecutar el concepto
de la operación.
2.
Método de vías de aproximación (avenue in depth)
Este método se enfoca en el análisis de una vía de aproximación en
un tiempo específico, empezando por el esfuerzo principal. Esta
técnica es buena para analizar CAP ofensivos o para situaciones
defensivas cuando el espacio operacional inhibe la ejecución de
apoyo mutuo.
Esta técnica permite analizar la batalla en forma secuencial desde
el área inicial hacia el objetivo durante la ofensiva, y a lo largo de
toda el área principal de batalla durante la defensiva.
Este método es útil para un análisis en el nivel estratégico, donde se
encuentran involucradas fuerzas terrestres.
3.
Método de zonas (belt)
Este método divide el espacio operacional en áreas o cinturones
que abarcan el ancho del TO/AO. Esta técnica está basada en el
análisis secuencial de eventos en cada zona, es decir, de eventos
que se esperan ocurran casi simultáneamente. Este tipo de análisis
se enfoca en todas las fuerzas esenciales que afectan eventos
particulares en un tiempo determinado. El método de zonas incluye
más de un evento, y analiza la sincronización de las fuerzas en el
campo de batalla; como tal es el método que demanda más
tiempo de análisis.
Este método es de utilidad en el nivel estratégico y operacional en
donde se ven involucradas fuerzas terrestres, en el ámbito naval es
de utilidad si se analizan operaciones anfibias u operaciones de
litoral en apoyo de fuerzas terrestres.
4.
Método de la jaula (box)
Esta técnica comprende un análisis detallado de una determinada
área crítica, tal como una cabecera de playa a ser capturada, o un
ataque sobre un objetivo mayor. Como parte de éste método el
grupo de planeamiento aísla el área, enfocándose en los eventos
críticos que dentro de ésta se estima presentarán.
Definitivamente, el tiempo y los recursos disponibles para llevar a cabo el
juego de guerra influencian en la selección del método a emplear. Sin
embargo, el juego de guerra puede llevarse a cabo en una forma tan
simple como la narración detallada del CAP ayudado con el gráfico de
la situación plasmada en un mapa o carta. En esta simple técnica, cada
evento crítico contenido en cada CAP propuesto debería ser analizado,
basado en el tiempo disponible empleando el método de acción,
reacción y contra-reacción de la interacción entre fuerzas propias y
contrarias.
4-7
g. Registro y presentación de resultados
El registro o grabación de los resultados del juego de guerra, proveerá al
estado mayor/grupo de planeamiento la información para definir
organizaciones de tarea, sincronizar actividades, desarrollar formatos
para apoyo a la toma de decisiones, confirmar y refinar patrones de
eventos, preparar planes u órdenes, y analizar CAP’s basados en
fortalezas y debilidades identificadas.
El grupo de planeamiento puede utilizar los formatos de juego de guerra
para registrar cualquier anotación sobre las fortalezas y debilidades
determinadas en el análisis. El detalle de lo que se registre dependerá del
tiempo disponible para completar el proceso.
El formato de juego de guerra permitirá al grupo de planeamiento
sincronizar el CAP a través del tiempo y espacio en relación con la PE. El
empleo de un formato simple, permite al grupo de planeamiento jugar
cada evento crítico usando el método de acción, reacción y contrareacción, con la capacidad para grabar el ritmo y tempo de los eventos,
fuerzas y medios requeridos, así como observaciones y comentarios sobre
tales.
El registro del juego de guerra se debe llevar tanto en presentación
gráfica como en cuadros matriciales, la gráfica ayuda a visualizar la
disposición de las fuerzas en el TO/AO y las matrices permiten
rápidamente conocer la secuencia de acciones ejecutados como parte
del juego de guerra. En la figura 4.2 se presenta un ejemplo de gráfica
de un juego de guerra, y en el cuadro 4.2 un cuadro que presenta el
análisis de uno de los eventos críticos del juego de guerra. En el anexo
“K” se presentan formatos adicionales para registrar las acciones del
juego de guerra.
En el caso en que el tiempo para efectuar el proceso sea sumamente
amplio, el grupo de planeamiento puede emplear la matriz de
sincronización detallada en el anexo “L”. Esta permitirá un mejor enfoque
en el análisis de los componentes específicos y funciones operacionales,
así como otras consideraciones de planeamiento.
Al igual que en la selección del método a emplear para llevar a cabo el
juego de guerra influye el tiempo disponible para completar el proceso,
la selección del formato de registro también se encuentra supeditada al
mismo tiempo disponible.
h. Enfrentar las acciones y evaluar los resultados
Durante el juego de guerra, el comandante y su estado mayor/grupo de
planeamiento tratan de prever dinámicamente la acción, reacción y
contra-reacción de la operación. El estado mayor/grupo de
planeamiento, normalmente analizará cada evento seleccionado
identificando las tareas que ha de cumplir la fuerza hasta dos escalones
inferiores al del comandante; además deberán identificar las fortalezas y
4-8
debilidades en cada CAP, lo cual les permitirá efectuar los ajustes
necesarios al concepto de la operación pensado.
El estado mayor/grupo de planeamiento considera todas las posibles
fuerzas a enfrentarse en el TO/AO, incluyendo aquellas fuerzas contrarias
que encontrándose fuera del TO/AO pueden tomar alguna acción o
reacción que influya sobre las operaciones planeadas. Como parte del
juego de guerra evaluarán cada movimiento de las fuerzas propias para
determinar los medios y acciones requeridos para rechazar o derrotar al
adversario en cada turno de juego; asimismo, evaluará continuamente
la necesidad de acciones alternas (nuevas acciones) al plan diseñado,
ante probables movimientos del adversario como respuesta a las
acciones componente del CAP.
Durante la ejecución del juego de guerra, el comandante, estado mayor
y grupo de planeamiento, revisarán todas las áreas en detalle;
incluyendo todas las capacidades del enemigo, consideraciones de
despliegue y oportunidad, alcances y capacidades de sistemas de
armas, y efecto deseado de las acciones de ataque. Examinarán,
asimismo, las condiciones para alcanzar el éxito, protección de fuerzas y
estructura del entorno operacional. La experiencia, datos históricos,
POV’s y doctrina; proveen mucha de la información necesaria para el
análisis.
Durante el juego de guerra los oficiales miembros del estado mayor,
conducirán una evaluación del riesgo de cada CAP, dentro del área de
su experiencia y responsabilidad. La evaluación del riesgo en este punto,
es importante y necesaria para poder identificar si el CAP se encuentra
dentro de los límites de aceptabilidad, e identificar los requerimientos de
refuerzos, reposiciones, así como reabastecimientos.
El grupo de planeamiento y estado mayor identifica las funciones
operacionales requeridas para apoyar el esquema de maniobra y la
sincronización de operaciones sostenidas.
Si los requerimientos, determinados como parte del análisis, exceden los
medios disponibles, el estado mayor/grupo de planeamiento
recomendará la prioridad para empleo de medios en función de la guía
e intención del comandante conforme a la situación vigente.
Durante el juego de guerra el comandante puede modificar algún CAP
basado en como la operación se desarrolla. Cuando se efectúa la
modificación de algún CAP, se deberá reevaluar si mantiene las
características de validez de un CAP, es decir si continúa siendo
adaptable, factible, aceptable, exhaustivo y exclusivo.
4-9
Figura 4.2: Representación gráfica del juego de guerra
EL grupo que participa en el proceso de juego de guerra, sea éste
conformado por oficiales del estado mayor o de un grupo de
planeamiento designado, deben de cumplir ciertos roles específicos a fin
de poder efectuar el proceso de análisis óptimamente. El número de
oficiales participantes en cada rol dependerá de la cantidad de oficiales
disponibles, siendo recomendable que en cada rol se encuentre por lo
menos un oficial del área funcional específica.
4 - 10
CAP#
Nro. Sec.
Evento crítico: Control del área de mar de la zona de desembarco
Acción
Fuerza. Propia.
Reacción
Fuerza.
Oponente
Contra-reacción
Tiempo
Fuerza. Propia.
Unid./Fuerzas.
Propias
Observaciones
- Mayor
para
tiempo
obtención
control
- Mayores
Incremento
1
Desplegar aeronaves
Patrullaje con
MPA para exploración
unidad SS, y
de superficie y
enmascarar
búsqueda submarinos
buques.
búsqueda,
sembrado
sonoboyas,
reforzamiento
medios
asignados,
- 04 MPA
6 a 12
- 04 Helos
horas
- 03 DDG
- 05 FM
exploración con
helicópteros.
priorizas
empleo
helos
para
disminuir
riesgo
daño buques.
- Eval. previa áreas
búsqueda (requer.
de exploración)
- Inteligencia.
SS
con
presencia
buques.
- Tiempo
de
depende
cantidad.
contactos
Defensa desde Priorización ataque
2
Ataque sobre buques
posis
presentes en el área
enmascaramie Ataques
nto.
con helos y MPA
coordinados
4 a 12
horas
- 03 DDG
- 02 MPA
- 03 Helos
- Inteligencia. sobre
contac
enmascarados,
- Evaluar
empleo
OES para ataque
sobre
buques
enmascarados
Cuadro 4.2: Formato registro juego de guerra (se ha tomado como ejemplo un
solo evento crítico. Total de acciones según requerimiento.)
Rol general de los miembros del estado mayor durante el juego de
guerra:
Cada jefe de sección del estado mayor tiene un rol particular durante el
juego de guerra. Sin importar el tamaño y la composición de la fuerza, el
rol general del estado mayor será el siguiente:
1. JEM o líder del grupo de planeamiento: actúa como el controlador
imparcial del juego de guerra, asegurando que estado mayor o
grupo de planeamiento se mantenga dentro del tiempo asignado
para el proceso de análisis y cumpla con los objetivos del juego de
guerra.
2. M1: provee los datos de cómo será asignado y distribuido el personal
de apoyo (normalmente en DAF) durante la operación, y como la
operación afecta la condición de todo el personal presente en la
fuerza.
3. M2: tiene un doble rol durante el juego de guerra. Primero, juega el rol
del comandante de la fuerza contraria (oponente) tomando las
decisiones como tal, proyecta las reacciones de las fuerzas contrarias
ante las acciones ejecutadas como parte de cada CAP, y determina
4 - 11
las pérdidas de la fuerza contraria. Como parte del mismo rol, es
responsable de registrar los resultados de las acciones y respuestas de
la fuerza contraria en el formato del juego de guerra. En el caso de
que la disponibilidad de oficiales del estado mayor es amplia, puede
designarse un grupo de oficiales que cumpla la función específica de
“fuerza rojo” (fuerza oponente), el cual desempeñara el rol antes
descrito.
El segundo rol del M2, es proveer información referente a los CCRI’s,
otras necesidades de información sobre el entorno operacional y
objetivos estratégicos de sabotaje. También colaborará en la
actualización de la situación vigente.
4. M3: actúa como fuerzas propias, debiendo asegurar que el juego de
guerra cubra todos los aspectos operacionales de la misión.
5. M4: provee el análisis de la factibilidad logística, identifica los
requerimientos de abastecimiento, transporte y asuntos de
sostenimiento de la fuerza propia; y evalúa las funciones logísticas
que deben ser conducidas con el fin de apoyar cada CAP.
6. M5: de manera similar al M4, debe analizar la factibilidad de
comunicaciones e identificar requerimientos de comando y control
con el fin de apoyar cada CAP.
7. Otros miembros del estado mayor: en adición a los miembros del
estado mayor citados en los párrafos precedentes, el juego de guerra
podría requerir la inclusión de oficiales especializados en ciertas áreas
específicas según el requerimiento de las operaciones a conducir
como parte de cada CAP, tales como:
a) Oficial del cuerpo jurídico: el que cubrirá todos los asuntos legales y
de REN relacionadas con las operaciones.
b) Oficial de RRPP o prensa: quien cubrirá los asuntos relacionados
con el manejo de la prensa, identificados en cada CAP.
c) Oficial de sanidad naval: quién efectuará el análisis de la
estimación de pérdidas de vidas y heridos, que podrían necesitar
algún auxilio médico adicional o específico; tales como
necesidades de evacuaciones, traslados, atenciones médicas en
el AO, intervenciones quirúrgicas especializadas, entre otras.
Rol y responsabilidad del grupo “fuerza rojo”:
Como se ha mencionado anteriormente, cuando el número de oficiales
disponibles para el juego de guerra es suficiente, se preferirá en
conformar un grupo especialmente encargado de “jugar” la parte
opositora en el juego de guerra, en caso contrario se seleccionará
oficiales del estado mayor o grupo de planeamiento para integrar éste
grupo; tal función es cumplida por el grupo “fuerza rojo” o “Red Cell”
como se denomina en operaciones multinacionales.
Idealmente éste grupo estará conformado por oficiales que cuenten con
la variedad de especializaciones y conocimientos relacionados con las
4 - 12
operaciones que se estiman realizarán. Este grupo combinando su propia
experiencia profesional, con las capacidades, tácticas, armas y doctrina
del adversario; proveen las reacciones de la fuerza contraria (adversario)
a cada acción de las fuerzas propias expresadas en cada CAP durante
el análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra). Para tener
un mayor éxito en tal función, el grupo “fuerza rojo” debe de integrarse o
ser una parte del M2 o grupo de inteligencia.
El propósito principal del grupo “fuerza rojo” es proveer un análisis
adicional operacional del adversario, amoldado a las necesidades del
grupo de planeamiento; es decir conforme al análisis del adversario
efectuado en los pasos previos y con el objetivo de impedir que las
fuerzas propias alcancen el estado final de éxito esperado.
Durante el juego de guerra el grupo “fuerza rojo” empleará las PE’s
contra los CAP’s. El objetivo del grupo “fuerza rojo” no es el de derrotar
los CAP’s durante el juego de guerra, sino es el apoyar en el análisis y
prueba de los mismos; esto permitirá obtener CAP’s más fuertes y más
viables para su ejecución en el campo de batalla.
El M2 en coordinación con el M3 determinará la composición del grupo
“fuerza rojo”, frecuentemente proveerá oficiales de sus respectivas
secciones. Lo importante es que los miembros del grupo cubran todas las
especialidades y conocimientos requeridos para ser un buen sparring.
El M2 proveerá al grupo “fuerza rojo” la información requerida sobre el
adversario tales como: localización conocida o estimada, capacidades,
tácticas, doctrina, orden de batalla y PE determinadas. La información
mínima que requerirá el grupo es la de las PE determinadas, así como su
disposición en el TO/AO.
El grupo “fuerza rojo” efectuará el análisis de la información provista,
definiendo su forma de actuar, y coordinando sus conclusiones con el
M2. De existir incongruencias o diferencias en los análisis de ambos
grupos, éstas deben ser identificadas y resueltas antes de pasar a la
ejecución del juego de guerra. Como resultado del análisis del grupo
“fuerza rojo” podrá concluirse y decidirse en cambiar la prioridad
anteriormente establecida de las PE, o redefinirse la PE más probable y la
PE más peligrosa; asimismo podrían cambiarse también las acciones
contenidas en alguna PE determinada anteriormente.
Una vez revisadas, refinadas y redefinidos las PE; el grupo “fuerza rojo” se
encontrará listo para actuar como opositor del M3 durante el juego de
guerra. El tiempo que emplee el grupo “fuerza rojo”, asesorado por el
M2, para estar listos para el juego de guerra, dependerá del tiempo
disponible asignado por el JEM o líder del grupo de planeamiento.
4 - 13
i.
Proceso de análisis (juego de guerra)
Usualmente cada turno de juego consiste en tres movimientos, dos de los
cuales son efectuados por la fuerza propia y uno por la fuerza contraria
(oponente).
La fuerza propia tiene dos movimientos debido a que el propósito del
juego de guerra es el de analizar, validar y perfeccionar los CAP, no las
PE. Si existe la necesidad de ejecutar más movimientos, será necesario
definir qué efectos se esperan conseguir con tales movimientos
adicionales.
En una conducción formal, el juego de guerra es un proceso disciplinado
e interactivo, que examina la ejecución de CAP en relación con las
probables acciones del adversario. Cuando el juego de guerra es
conducido de manera informal, podría interpretarse como una simple
conversación condicional entre el comandante, estado mayor y grupo
de planeamiento, sobre los resultados de cada CAP ante cada
posibilidad que el adversario podría ejecutar.
En cualquiera de los casos, sea formal o informal, el resultado del juego
de guerra depende de la experiencia, conocimiento y juicio operacional
de los participantes; centrándose en prever y analizar dinámicamente la
acción propia, la reacción de la fuerza oponente ante tal acción y la
contra-reacción propia ante la del oponente, para cada uno de los CAP
enfrentados con cada una de las PE. Haciendo esto el comandante,
estado mayor y grupo de planeamiento, podrán visualizar el flujo de la
operación y determinar los puntos clave que colectivamente definen la
sincronización de las operaciones.
El análisis puede enfocarse en los eventos críticos de cada CAP,
seleccionados por el comandante o grupo de planeamiento, o en su
lugar pueden jugar cada CAP en función de un tiempo determinado,
por ejemplo por fases, por días, etc.
Para mantener la integridad del proceso del juego de guerra y procurar
conseguir mejores resultados, deberían seguirse las siguientes
instrucciones:
1. Evaluar cada CAP independientemente. No comparar un CAP contra
otro CAP.
2. Mantenerse imparcial y evitar tomar conclusiones prematuras.
3. Continuamente evaluar la adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad,
exclusividad y exhaustividad de cada CAP.
4. Registrar las ventajas y desventajas determinadas de cada CAP.
5. Registrar los datos en base al criterio de evaluación dado por el
comandante, para cada CAP.
6. Completar el juego de guerra dentro del tiempo asignado para tal.
7. Identificar posibles acciones alternativas y sus resultados, para
planeamiento futuro.
4 - 14
El método de análisis a emplear, como se ha mencionado
anteriormente, es el de acción reacción contra-reacción, en tal
secuencia: el M3 describe una acción propia en función del CAP Nro. 1,
el grupo “fuerza rojo” expone la reacción del adversario ante tal acción,
en función de la PE Nro.1 o la PE seleccionada; seguidamente el M-3
presentará su respuesta o contra-reacción a la acción de la fuerza
oponente, la que estará igualmente en función del CAP Nro.1.
Una vez terminada la secuencia de movimientos, el JEM o líder del grupo
de planeamiento, presentará los resultados de la acción en función del
procedimiento que este empleando, calificándose los resultados en
función del criterio de evaluación. Por su parte los miembros del estado
mayor cumplirán las acciones descritas en el párrafo (j) anterior.
Acciones propias:
El juego de guerra inicia con el primer movimiento por parte de las
fuerzas propias. El M3 o el representante de operaciones, expone las
operaciones a ejecutar como parte de su primera acción en función del
CAP seleccionado para iniciar el enfrentamiento. Acto seguido, se pasa
a exponer los detalles para ejecutar la acción planteada y el resultado
esperado, para luego presentar las acciones que esperan que el
adversario pueda llevar a cabo, explicando como las contrarrestarían.
Reacciones del adversario (fuerza oponente):
Normalmente el M2 o el oficial designado del grupo “fuerza rojo”, funge
de interlocutor y responde a la acción presentada por la fuerza propia,
describiendo la reacción del adversario. Es deseable emplear una matriz
de sincronización de las fuerzas contrarias y una representación gráfica
para describir la acción de respuesta de las fuerzas oponentes, la cual
debe estar acorde con la PE seleccionada. Tal práctica, permite tener
una mejor visualización y entendimiento de la disposición del adversario
en el TO/AO, permitiendo al estado mayor recoger información
importante para el planeamiento.
El M2 presenta luego el concepto de la operación de la PE
implementada en el juego de guerra, describiendo las labores de
vigilancia, inteligencia y reconocimiento que se estima que ejecutará el
adversario; también se describirá como se estima que el adversario
organizará su entorno operacional, identificando la localización,
composición y fortalezas esperadas de las reservas de la fuerza contraria;
determinando, además, los puntos de decisión y criterios que se estima el
comandante de las fuerzas contrarias aplicará para asignar las reservas.
Explicará, asimismo, cualquier otra operación específica que se haya
estimado que el adversario pueda llevar a cabo para impedir el éxito del
CAP presentado por el M3.
Contra-reacciones:
Después que la reacción del adversario es presentada, las fuerzas
propias proveerán cuál será su contra-reacción o respuesta a la acción
emprendida por el oponente. Igualmente que en los movimientos
anteriores, se pasará a describir y discutir las acciones emprendidas,
determinando conclusiones, identificando fortalezas y debilidades del
CAP.
4 - 15
Luego de completarse los tres movimientos y de haber registrado las
conclusiones, y anotado el criterio de éxito del CAP analizado; se pasará
a analizar el siguiente CAP contra la misma PE. Y así se continuará hasta
completar el enfrentamiento de todos los CAP contra todas y cada una
de las PE determinadas o seleccionadas.
Del arbitraje del juego de guerra:
Ya sea el JEM o algún oficial designado por éste actuará como árbitro
del juego de guerra, como tal su función es la de definir los resultados de
las interacciones tácticas producto de las acciones generadas como
parte de cada movimiento jugado.
El árbitro debe ser completamente imparcial en su decisión,
recomendándose de ser posible el empleo de un software de
evaluación de resultados, o en todo caso de instrucciones tomadas del
Manual de Reglas de Arbitraje y ayudado por un juego de dados para
determinar los resultados de las interacciones.
j.
Refinar apreciación del estado mayor
El estado mayor continúa desarrollando su apreciación con el objetivo
de recoger consideraciones claves de apoyo y ejecución, como
resultado del juego de guerra realizado. Esta información aquí recogida,
será empleada por el estado mayor en el siguiente paso, el de
comparación y decisión.
Los asuntos o temas que pueden ser incluidos son: evaluación del riesgo
y evaluación de vulnerabilidad, proyecciones de las bajas de personal y
de material, limitaciones producto de tales bajas, requerimientos de
relevos de personal, proyección de pérdidas por parte del adversario
(pérdidas de fuerzas, tiempo y espacio), requerimientos y limitaciones de
IVR, REN, objetivos de gran valor, objetivos de sabotaje, impacto
meteorológico y oceanográfico, proyección de requerimiento de
medios y recursos, requerimiento para pre ubicación de equipamiento y
suministros, proyección de localización de unidades y puntos de
abastecimiento para operaciones futuras, y requerimientos de sistemas
C2.
k. Actualizar y refinar la preparación de inteligencia del TO/AO
Como es lógico, la preparación de inteligencia del TO/AO es un proceso
continuo y paralelo al proceso de planeamiento. En el presente paso el
grupo de planeamiento actualiza, refina y prepara la inteligencia del
TO/AO, reflejando los resultados del juego de guerra. Esta actualización
facilitará el proceso de comparación de CAP y decisión.
En este paso los siguientes productos y análisis de la preparación de
inteligencia del AO/TO deben quedar perfectamente desarrollados y
detallados:
4 - 16
1.
Entorno operacional
2.
Análisis del adversario:
a. Objetivos
b. Factores críticos, puntos decisivos y centros de gravedad.
c. Objetivos de gran valor militar, objetivos de sabotaje, objetivos
que pueden cambiar durante el curso de las operaciones (por
ejemplo un radar móvil).
3.
Capacidades del adversario (PE), determinando aquella que es la
más probable y aquella que se considera la más peligrosa.
Adicionalmente los CCIR, EEI primordialmente, identificados y el plan de
colección de información para estos deben de haber sido diseñados y
refinados. El desarrollo de una matriz de alerta que muestre claves
indicadoras de las acciones del adversario, pueden ayudar en proveer
un alcance y dirección para el plan de colección.
404 PRODUCTOS DEL ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN OPUESTOS
El análisis de los cursos de acción opuestos dirige los subsecuentes pasos del
proceso de planeamiento, tal como se puede visualizar en el gráfico de la
figura 4.3, el que muestra un consolidado del proceso de juego de guerra.
Las salidas o productos requeridos del presente paso incluyen el gráfico y
enunciado del juego de guerra, así como información sobre los criterios de
evaluación del comandante. Adicionalmente los productos pueden incluir,
cuando sea aplicable y útil:
1. Resultados del juego de guerra:
a. Matriz de decisión
b. Requerimientos refinados de la organización de tarea y C2
c. Identificación de unidades requeridas
d. CCIR refinados
e. Fases refinadas del despliegue de fuerzas
f. Listado de eventos críticos y puntos de inflexión
g. Desarrollo de tareas y objetivos de operaciones de información
h. Formato de registro del juego de guerra
i. Matriz de sincronización del juego de guerra
2. Apreciación refinada de inteligencia del AO/TO
3. Apreciaciones refinadas del estado mayor
4. Apreciación de la capacidad de apoyo de los comandos
subordinados
5. Identificación de planes alternos y resultados de acciones para
planeamiento adicional
4 - 17
Al término del presente proceso el JEM o líder del grupo de planeamiento,
efectuará una exposición al comandante sobre el proceso de análisis
efectuado, proponiéndose la agenda considerada en el anexo “E”.
405 PUNTOS CLAVE
1. El juego de guerra es un proceso iterativo de acción, reacción y contrareacción.
2. Cada CAP es enfrentado contra una PE, y no contra otro CAP.
3. El juego de guerra ilumina nuevamente las ideas sobre cada CAP,
debiendo los resultados ser precisamente registrados.
4. El detalle táctico con el que se desarrolla el juego de guerra permite
visualizar al nivel operacional las acciones que implican los cursos de
acción desarrollados, identificando en una mejor medida los riesgos,
tiempos, sincronización, requerimientos de medios y recursos que se
presentarán en la ejecución de las operaciones. Permitiendo asimismo
determinar la factibilidad y aceptabilidad de los CAP’s.
5. Adicionalmente este detalle táctico permite una mejor compenetración
con las operaciones posibles de presentarse en el TO/AO, de gran
utilidad para la fase de supervisión y control de las operaciones.
6. El juego de guerra es solamente una parte del paso de análisis de los
cursos de acción opuestos, las apreciaciones refinadas del estado mayor
son la otra parte.
4 - 18
Figura 4.3: Consolidado del proceso de análisis de los cursos de acción opuestos
4 - 19
CAPITULO V
COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Y DECISION
“Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión”
Harry S. Truman
Paso 4
Proceso
Producto final
- Formato del juego de
guerra
- Preparación actualizada
de
Inteligencia
del
TO/AO
- Matriz de apoyo a la
toma de decisiones
- Apreciaciones refinadas
del estado mayor
- Factores gobernantes
- Ejecutar comparación de CAP’s
- Ejecutar evaluación de los
CAP’s
- Efectuar pruebas finales de
factibilidad y aceptabilidad
- Plantear
la
decisión
del
comandante
- Crear la matriz de decisión
- Desarrollar el concepto de la
operación
- Refinar la preparación de
inteligencia del TO/AO
- Decisión del comandante
- Concepto de la operación
- Apreciación actualizada
de Inteligencia del TO/AO
- Apreciaciones
refinadas
del estado mayor
- Directiva para el desarrollo
y emisión del plan.
Figura 5.1: Comparación de los cursos de acción propios y decisión.
5-1
501 INTRODUCCIÓN
Durante la comparación de los CAP, el grupo de planeamiento considera
las ventajas y desventajas de cada CAP retenido; evaluando cada CAP en
términos de los factores gobernantes o reguladores, establecidos por el
comandante en pasos previos. En el caso de que como parte del proceso
de comparación se llegue a modificar algún CAP o a establecer un nuevo
CAP, tanto si fuera nuevo como modificado, deben pasarse nuevamente las
pruebas de factibilidad y aceptabilidad; considerando inclusive para
nuevos CAP desarrollados, regresar al paso anterior y volver a enfrentarlo
contra la o las PE determinadas.
El proceso de análisis y evaluación efectuado en este paso, es repetido
hasta que se haya seleccionado el mejor CAP, el cual puede resultar en la
selección de uno de los retenidos o en la selección de uno refinado y
modificado en función del mismo proceso de análisis. El presente paso
culmina cuando el comandante ha tomado una decisión sobre lo que
mejor puede hacer para alcanzar el estado final de éxito esperado.
Para poder efectuar concienzudamente la comparación de los CAP, el
grupo de planeamiento requiere contar con la siguiente información
producto de los pasos anteriores del PPN: formatos de juego de guerra,
incluyendo los gráficos, narrativa y resultados del juego de guerra; así como
el enunciado y gráfico de los CAP’s retenidos. Los factores gobernantes
establecidos previamente por el comandante, constituyen información
crucial para el presente paso, dado que éstos representan los criterios de
comparación y evaluación.
Otra información útil en este paso incluye la apreciación actualizada de
inteligencia del TO/AO, las apreciaciones refinadas del estado mayor, la
matriz de apoyo para la toma de decisiones, y aquellas divisiones de fuerzas
u operaciones adicionales identificadas que requieran planeamiento
específico. Información adicional que puede ser igualmente útil es: CCIR
actualizados, matriz de sincronización, organización inicial de tarea, listado
de eventos críticos y puntos de decisión, apreciación de capacidad de
apoyo de comandos subordinados, identificación de unidades requeridas.
503 PROCESO DE COMPARACION DE LOS CAP Y DECISION
a. Ejecutar la comparación de los CAP
El proceso de comparación de los CAP es un punto crítico para la toma
de decisión, como tal debe de ser efectuado conscientemente
empleando un proceso ordenado. Existen varias técnicas o métodos que
pueden ser aplicados en el proceso de comparación, de las cuales la
mayoría son basadas en valores numéricos, debiendo el grupo de
planeamiento considerar a éstas técnicas como simples herramientas de
apoyo para la toma de decisiones; no perdiendo de vista que el
5-2
verdadero objetivo no es el seleccionar aquel CAP que tiene la mayor
puntuación, sino aquel que abarca las mayores fortalezas y menores
debilidades con relación a los factores gobernantes dados.
La técnica a emplear será aquella que el estado mayor/grupo de
planeamiento elija, debiendo preferir la que se amolde más al tiempo
disponible para completar el proceso de análisis y al que consideren más
práctico y confiable para llegar a una decisión sustentada.
La técnica más común es emplear una matriz de comparación para
decisiones. Existen cuatro tipos de matrices de comparación para toma
de decisiones, aplicables: numérica sin peso específico, numérica con
peso específico, más/menos/neutral, ventajas y desventajas.
Un punto importante antes de iniciar la evaluación en la matriz, es el
definir claramente cada uno de los factores gobernantes a emplear, de
tal forma que cada participante en la evaluación entienda porque un
factor es considerado con un peso mayor que otro. Es recomendable
efectuar el proceso de definición de los factores gobernantes antes de
iniciar con la comparación de los CAP.
Con respecto a la cantidad de factores gobernantes a emplear, si bien
éstos han sido determinados en pasos anteriores, el grupo de
planeamiento debe de considerar que la cantidad a emplear deben ser
los suficientes para poder efectuar una adecuada evaluación, ni
muchos que demande invertir demasiado tiempo en el análisis, ni tan
pocos que resulten en un análisis débil.
A continuación pasaremos a dar una breve definición de cada uno de
las técnicas antes mencionadas, habiéndose considerado una
explicación más amplia, incluido los formatos y ejemplos aplicativos, en
el anexo “I”:
1. Numérico sin peso específico:
El método consiste en la comparación/evaluación de los factores
gobernantes seleccionados, sin establecer ninguna diferencia entre
éstos, es decir que todos los factores influyen en la misma medida en
la decisión.
2. Numérico con peso específico:
A diferencia del método anterior, los factores gobernantes cuentan
con un peso específico que establece una diferencia en el valor de
cada factor; es decir que los factores gobernantes influirán sobre la
decisión en mayor o menor medida en proporción con el peso
específico dado a cada uno de éstos.
Si bien la asignación del peso específico es subjetiva, el grupo de
planeamiento deberá efectuar un análisis basado en la información
de los pasos anteriores, para asignar los pesos adecuados. Por
5-3
ejemplo, habiendo sido seleccionados los factores gobernantes de
rapidez, sorpresa, reducción de daño colateral, entre otros; y siendo
una de las criterios, dados por el comandante o determinados por
análisis del grupo de planeamiento, el que la operación reduzca al
mínimo posible el daño contra terceros, entonces el factor reducción
del daño colateral será uno de los que tenga mayor peso.
La recomendación es que los factores no sean excesivamente
inflados para establecer una diferencia marcada, sino por el
contrario debe mantenerse un balance, asignándole el peso en
función de su influencia en las operaciones.
La determinación de los pesos debe de ser efectuada antes de iniciar
la evaluación en la matriz, esto es para mantener la imparcialidad en
su asignación.
3. Más/menos/neutral:
Esta técnica es empleada cuando se estima que no es aparente
asignar un valor numérico para determinar cuál CAP satisface mejor
los criterios de evaluación. En este caso, se efectúa una evaluación
cualitativa, en lugar de la cuantitativa de las técnicas anteriores.
La técnica consiste en seleccionar un CAP como base, y luego
comparar los otros CAP a la luz de cada factor gobernante,
colocando un (+), (-) o (0) en el correspondiente factor evaluado,
según sea positiva, negativa o neutral la influencia sobre el criterio
base.
4. Ventajas y desventajas:
En este método se listan las ventajas y desventajas de cada CAP
retenido. Este método es quizás el más importante paso de la
comparación, y debería ser empleado en conjunción con uno o más
de las matrices previas.
b. Ejecutar la evaluación de los CAP’s
La comparación entre los CAP’s en función de sus ventajas y
desventajas, constituyen el mayor aporte al proceso realizado en este
paso; como tal debe ser efectuado concienzudamente y en la forma
más detallada posible. Recordemos, que muchas de las ventajas y
desventajas de cada CAP se tienen determinadas desde pasos
anteriores, debiendo ser tomadas de los productos de tales pasos. La
base para la comparación efectuada en el presente paso, incorpora la
medida de efectividad (determinada durante la fase de análisis de los
cursos de acción opuestos) y los factores gobernantes establecidos por
el comandante.
En el proceso de revisión de cada CAP debemos identificar qué
acciones adicionales se requerirían para superar o reducir el impacto
sobre el CAP de alguna desventaja determinada; considerando que si
algún cambio es efectuado en el CAP, deberá de efectuarse
nuevamente el juego de guerra para reevaluar el CAP modificado.
5-4
Al efectuar esta técnica de análisis y corrección para superar alguna
desventaja, y con el fin de asegurar imparcialidad en el análisis
comparativo; la modificación efectuada o acción agregada, debe ser
aplicada a todos los CAP, siempre y cuando sea aplicable conforme al
concepto de la operación de cada correspondiente CAP.
c. Efectuar las pruebas finales de factibilidad y aceptabilidad
Si algún CAP es modificado, el grupo de planeamiento efectuará una
prueba final de factibilidad y aceptabilidad basada en los resultados del
análisis efectuado en el paso previo. El grupo de planeamiento compara
los CAP factibles para identificar cual tiene la más alta probabilidad de
éxito, enfrentado con la más peligrosa de las PE y con la más probable
de las PE.
Como resultado de las pruebas finales de factibilidad y aceptabilidad,
los planificadores podrían encontrar que ningún CAP pasa las pruebas,
exigiéndose por consiguiente, el desarrollo de un nuevo CAP. En tal caso
obligadamente se efectuarán nuevas comparaciones y evaluaciones;
así como nuevas pruebas de factibilidad y aceptabilidad para cada
nuevo CAP. Luego deberá también enfrentarse el nuevo CAP contra
cada PE.
d. Plantear la decisión del comandante
Después de completar los análisis y comparaciones previas, el grupo de
planeamiento selecciona el CAP que considera como el mejor,
presentándolo al comandante para su confirmación como mejor CAP.
Los comandos subordinados pueden estar presentes durante esta
presentación, ya sea presencial o virtual.
La exposición para la toma de decisión dada al comandante, debe
tener la siguiente estructura:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La intención del comando superior
El enunciado de la misión, aprobado
La situación y composición de fuerzas asignadas
La apreciación actualizada de inteligencia del TO/AO
Análisis de las PE
CAP, incluyendo supuestos empleados en el planeamiento,
resultados de las estimaciones del estado mayor, ventajas y
desventajas de cada CAP, riesgos de cada CAP, matriz de
decisión empleada para la comparación de los CAP, y las
estimaciones sobre factibilidad y aceptabilidad efectuadas.
7. CAP recomendado como el mejor.
El comandante, luego de tomar conocimiento de la información
transmitida en la exposición para la toma de decisión, debe pasar a
seleccionar aquel CAP que considera más efectivo para el cumplimiento
5-5
de la misión. En tal selección el comandante podrá escoger algunas de
las siguientes alternativas:
1. Seleccionar el CAP recomendado, sin efectuar ninguna
modificación.
2. Seleccionar el CAP recomendado, efectuándole algunas
modificaciones.
3. Seleccionar un nuevo CAP resultante de la combinación de
múltiples CAP’s.
4. Descartar todos los CAP’s presentados, reasumiendo un nuevo
análisis de la misión y un nuevo desarrollo de CAP’s; es decir foja
cero, iniciar nuevamente el PPN desde el análisis de la directiva
del superior.
Toda selección diferente a la primera de las listadas anteriormente, es
decir si el CAP es modificado o desarrollado un nuevo CAP, se requerirá
que sean pasadas todos los análisis y evaluaciones exigidos en todos los
pasos del PPN, incluyendo sobre todo el juego de guerra.
Si bien, el estado mayor/grupo de planeamiento compromete en todo el
proceso para llegar a una decisión, su experiencia, conocimientos y
juicio; es el comandante el único que tiene la autoridad para tomar la
decisión final de determinar cuál es el mejor CAP que asegurará alcanzar
el estado final de éxito esperado.
La decisión es un claro y conciso enunciado del CAP seleccionado por el
comandante. La decisión debe de ser ampliada al detalle necesario, de
tal forma que ayude en el desarrollo del plan. Tal detalle debe ser
expresado por escrito en relación al entorno físico en el cual se espera
que la acción se lleve a cabo. La redacción de la misión no está
amarrada a un formato rígido, sino más bien a un formato sencillo, claro
y perfectamente entendible.
El resultado del proceso de comparación de los CAP’s es expuesto al
comandante para su revisión y aprobación final, presentándose en el
anexo “E” una propuesta de formato para tal exposición.
e. Preparar la matriz de sincronización
Una vez obtenida la decisión del comandante e instrucciones finales, se
considera que ha sido completada la parte del PPN para encontrar una
decisión de lo que se irá hacer. Ahora toca al estado mayor/grupo de
planeamiento, centrarse en los procesos para el de desarrollo y transición
del plan.
El estado mayor/grupo planeamiento deberá ahora tomar el CAP
seleccionado, y transformarlo en un claro y conciso concepto de la
operación. Este trabajo es ayudado refinando la matriz de decisión, la
misma que inicialmente fue desarrollada durante el juego de guerra. La
gráfica del CAP seleccionado, puede ser útil y servir como base para las
cartas, mapas o ploteos sumarios de las operaciones; adicionalmente la
5-6
presentación de esta gráfica y matriz, ayudará al estado mayor y a los
comandos subordinados en sus planeamientos y coordinaciones.
El comandante puede también decidir emplear el enunciado del CAP
seleccionado como el enunciado del concepto de la operación,
siempre y cuando éste sea entendible como tal.
f.
Desarrollo del concepto de las operaciones
Usando la matriz de sincronización, como se ha mencionado
anteriormente, el grupo de planeamiento expande e integra la
información disponible, desarrollando el concepto de la operación.
Este concepto incluirá la visión del comandante de cómo estima que los
eventos puedan presentarse en el transcurso de las operaciones. El
concepto de la operación debe ser desarrollado rápidamente, a fin que
los comandos subordinados dispongan de suficiente tiempo para
preparar sus propios planes y desplegar sus unidades.
Como parte del concepto de la operación se considerará, también, la
evaluación de riego aceptable para el cumplimiento de la misión,
promulgando las medidas a ser tomadas para mitigar el riesgo que se
pueda presentar. Si se dispone de tiempo para el planeamiento, debe
de llevarse a cabo una discusión ampliatoria sobre el riesgo aceptable; si
es posible con los comandos subordinados. Sea de cualquier forma, el
comandante requerirá de la aprobación específica de su comando
superior que confirme aceptable el riesgo que el comandante esté
dispuesto a aceptar.
El concepto de la operación describe la disposición de las fuerzas para
cumplir con las intenciones del comandante.
Este
constituye
la
expresión central del diseño operacional ideado por el comandante. Los
planificadores desarrollarán un esquema de maniobra refinando la
disposición inicial de fuerzas, usando medidas de control gráficas para
coordinar la operación y mostrar las relaciones entre las fuerzas propias,
fuerzas amigas, fuerzas contrarias y el TO/AO.
El concepto de la operación incluye:
1. El propósito de la operación, expresado en la visualización del
2. Un enunciado sobre el riesgo aceptable por el comandante, es
decir hasta donde es justificable continuar con las operaciones
en relación al costo en pérdidas.
3. Identificación de eventos críticos propios y fases de la operación
(en caso de existir fases)
4. Designación de la operación decisiva, considerando tareas y
propósito. En una MEO, esta operación se encontraría en el
esfuerzo principal.
5. Designación de operaciones de apoyo, considerando tareas y
propósito, especificando como éstas apoyan a las operaciones
5-7
decisivas. En una MEO, esta operación se encontraría en los
esfuerzos secundarios.
6. Funciones de la guerra naval (OAA, OAS, OASUP, etc.)
7. Operaciones de protección.
8. Operaciones de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (IVR).
9. Un bosquejo de los movimientos de la fuerza.
10. Localización de las posibles áreas de enfrentamiento (superficie,
aérea y submarina).
11. Localización de objetivos.
12. Asignación de áreas de responsabilidad en el TO/AO.
13. Instrucciones sobre FUNA.
14. Operaciones de información determinadas, concepto de
decepción a aplicar.
15. Prioridades de ataque, coordinación de ataques.
16. Formaciones y disposiciones predeterminadas.
17. Prioridades para operaciones logísticas.
g. Refinar la preparación de inteligencia del TO/AO
Recordar que continuamente debe ser refinada y actualizada la
preparación de inteligencia del TO/AO, alimentada en este paso por la
información producto del análisis comparativo de los CAP’s.
504 PRODUCTOS
Como se ha podido ver, los productos del presente proceso de
comparación de CAP’s, provee la base para el desarrollo de las órdenes.
Como tal, el producto final requerido es el concepto de la operación.
Pueden incluirse información adicional como: la apreciación actualizada de
inteligencia del TO/AO, herramientas de apoyo para planeamiento, CCIR
actualizados, apreciaciones refinadas del estado mayor y orden de
planeamiento u Orden de Aviso.
505 PUNTOS CLAVE
1. Mantener la cadena de comando informada. El estado mayor entero
debe de mantenerse informado sobre el proceso de planeamiento en
ejecución, y así mismo, éstos deberán mantener informados a los
comandos subordinados del progreso del planeamiento. Sobre todo en
planeamientos coordinados.
2. Lo ideal es que todos los miembros del grupo de planeamiento sean los
mismos desde el inicio del paso 1 hasta la conclusión del paso 4; por lo
menos, los miembros del grupo de planeamiento que conducen el paso
de comparación de los CAP’s, deben ser los mismos que participaron en
el análisis de los cursos de acción opuestos. De otra forma, se requerirá
desperdiciar tiempo necesario en explicaciones para los nuevos
miembros.
5-8
3. Emplee factores gobernantes y criterios de evaluación para determinar
el mejor CAP.
4. Tomar en cuenta que mucho del trabajo que hemos efectuado como
parte del PPN hasta el presente paso de decisión, es de suma utilidad en
los pasos posteriores del PPN.
5. De haber hecho análisis y evaluaciones pobres y sin la profundidad
requerida, requeriremos mucho mayor trabajo para poder desarrollar los
pasos próximos, además del riesgo que correremos al haber tomado una
decisión no bien soportada por una óptima evaluación.
5-9
CAPITULO VI
DESARROLLO DE PLANES Y ÓRDENES
“la niebla de la guerra es suficientemente mala sin haber empezado a espesarse por
expresiones oscuras; las batallas pueden ser perdidas por falta de lucidez así como
por falta de tenacidad”
Captain sir B.H. Liddell Hart
Paso 5
Proceso
- Organización de tarea
- Enunciado de la misión
- Intención
del
comandante
- Concepto
de
las
operaciones
- Apreciaciones
del
estado mayor
-
Preparar los planes y órdenes
Revisar los planes y órdenes
Coordinación de planes
Aprobación y emisión de planes
Producto final
- Plan
u
Orden
de
Operaciones
- Preparación refinada de
- Herramientas para apoyo
de planes
Figura 6.1: Desarrollo de Planes y Órdenes
6-1
601 INTRODUCCION
El paso de desarrollo de planes y órdenes tiene por objetivo el comunicar la
intención del comandante, instrucciones y decisiones en un claro y
entendible formato, para su posterior ejecución. Tanto los planes como las
órdenes son instrumentos para transmitir tal información, la diferencia entre
ambos existe en el formato de presentación y en la dimensión de las mismas.
Un plan, o también referido como directiva, es entendido como una orden
escrita preparada con la debida anticipación a la ejecución de la
operación, la que contiene instrucciones y disposiciones para la ejecución
de las operaciones.
Una orden es una comunicación oral o escrita que dispone acciones
enfocadas en tareas subordinadas y actividades para el cumplimiento de la
misión.
Muchas de las partes e información contenida en los planes y órdenes, han
sido desarrolladas como parte de los procesos previos del PPN. Los planes y
órdenes contendrán sólo información crítica o información nueva, no deben
contener asuntos rutinarios tales como los contenidos en POV’s. Debe de
tenerse en cuenta que el buen plan está en función de su utilidad y no de su
volumen.
El JEM o el Segundo Comandante, según corresponda, son responsables de
dirigir el desarrollo de planes y órdenes.
Como se sabe en los procesos previos el grupo de planeamiento recibió el
mejor curso de acción decidido por el comandante, siendo transformado
en el CONOPS; en el presente paso el grupo de planeamiento deberá
transformar tal concepto en una directiva clara, concisa, completa y
autoritaria. Esta directiva, sea de cualquier tipo, será luego probada y
revisada por el comandante y otros componentes funcionales de su
organización, a fin de asegurar que es sincronizada, entendible y considera
la intención del comandante. Existen diferentes tipos de directivas aplicables
en función del tipo de operación, tiempo disponible y medio de transmisión.
En el anexo “A” se trata con mayor detalle el tipo y empleo de estas
directivas.
Toda directiva debe reunir las siguientes características para ser considerada
una buena directiva:
1. Debe ser CLARA, cada comando afectado debe entenderla por
completo. Se debe evitar el uso de lenguaje altamente técnico cuando
exista peligro de mala interpretación. Se debe usar terminología y
fraseología militar para ayudar a su comprensión.
2. Debe ser CONCISA, se deben evitar las palabras superfluas y los detalles
innecesarios, pero sin que se sacrifique la claridad y la integridad con el
fin de que sea breve. Se deben establecer todas las tareas de los
subordinados de manera precisa, pero de una forma que le permita a los
6-2
comandos subordinados mantener su iniciativa. Las oraciones y párrafos
cortos son más fáciles y rápidos de entender que los extensos.
3. Debe ser AUTORITARIA, debe determinar la intención del comando y
debe reflejar su determinación y voluntad. Una directiva que no refleja
autoridad puede llevar a incertidumbre y falta de confianza, en el
comandante y su plan diseñado.
4. Debe ser SIMPLE, todos sus partes deben estar reducidas a su forma más
simple. Toda posibilidad de mal interpretaciones debe ser eliminada.
5. Debe ser FLEXIBLE, un buen plan deja espacio para ajustes que pueden
requerirse por eventos inesperados presentados. Normalmente, el mejor
plan es aquel que provee una alta flexibilidad para las acciones.
6. Debe ser OPORTUNA, debe ser diseminado con el suficiente tiempo que
permita un adecuado planeamiento y preparación de los comandos
subordinados y fuerzas componentes. El empleo de órdenes de alerta u
órdenes de planeamiento, permite a los comandos subordinados iniciar
su planeamiento mientras se recibe el plan u orden finales. Los planes
paralelos permiten ahorrar tiempo.
7. Debe ser COMPLETA, debe contener toda la información e instrucciones
necesarias para coordinar e iniciar la ejecución de las operaciones. Se
debe evitar la duplicidad innecesaria, particularmente cuando se tiene
la confirmación que los anexos de la directiva del comando superior
están en poder de los comandos subordinados; en tal caso, no es
necesario incluir los anexos ya existentes en la directiva del comando
superior.
La organización inicial de tareas, enunciado de la misión, intenciones del
comandante, CONOPS, apreciaciones del estado mayor, lista de tareas
específicas y tareas implícitas; conforman la información requeridas para
dar inicio al proceso de desarrollo de planes y órdenes. Otros datos
requeridos pueden ser:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Preparación actualizada de inteligencia del TO/AO
Herramientas de apoyo al planeamiento
CCIR actualizado
Apreciaciones del estado mayor
Identificación de planeamiento alterno requerido
Orden de Aviso u orden de planeamiento
Planes existentes, POV’s y órdenes superiores.
Instrucciones para el desarrollo de planes y órdenes, impartidas por el
JEM o Segundo Comandante.
6-3
603 PROCESO PARA EL DESARROLLO DE PLANES Y ORDENES
Como se ha mencionado en párrafos precedentes, existen una variedad de
formatos aplicables para el desarrollo de planes y órdenes, cada uno de los
cuales tiene sus instrucciones específicas para ser completados, tal detalle
se amplía en el anexo “A”. Sin embargo, cualquiera sea el formato que se
emplee para el desarrollo del plan, el proceso es el mismo que se detalla a
continuación:
a. Preparar planes y órdenes
Los planes y órdenes pueden ser documentos desarrollados en forma
detallada con muchos anexos, o simples órdenes verbales; su formato
dependerá del tiempo disponible, complejidad de la operación y niveles
de comando involucrados.
La información contenida en el plan es tomada principalmente de los
pasos 1 al 4 del PPN, basándose sus anexos en información obtenida de
las apreciaciones del estado mayor y otros documentos de
planeamiento.
1. Estructura del plan
Toda directiva de planeamiento, tanto nacional como internacional,
emplea normalmente la estructura estándar de cinco párrafos
numerados, identificados por las siglas SMEAC: Situación, Misión,
Ejecución, Administración y logística, Comando y control.
En operaciones complejas, muchas de la información adicional o de
detalle requerida, es ampliada en anexos apropiados para cada fin.
Debiendo la información de organización de tarea, CONOPS,
intención del comandante, tareas esenciales, objetivos e
instrucciones de comando y control; estar contenidas en el cuerpo
de la directiva.
La estructura base numerada de cinco párrafos es la siguiente:
(a)
Párrafo 1: Situación
Este párrafo contiene el resumen de la situación general,
debiendo asegurarse que éste provea la visión necesaria para
que los subordinados puedan entender plenamente las
operaciones
planeadas.
Frecuentemente
este
párrafo
contendrá sub-párrafos específicos describiendo las fuerzas
contrarias, fuerzas propias, organización de tarea, así como
instrucciones del comando superior.
(b)
Párrafo 2: Misión
Incluye el enunciado de la misión determinada y aprobada por
el comandante, como producto del paso análisis de la misión.
Contiene además, las tareas consideradas como esenciales
para el cumplimiento de la misión.
6-4
(c)
Párrafo 3: Ejecución
Este párrafo expresa las intenciones del comandante para la
operación, debiendo permitir a los comandos subordinados
ejecutar de la mejor forma su iniciativa mientras mantienen sus
acciones alineadas con el propósito de la operación. Este
párrafo específica también, los objetivos y tareas asignados a los
comandos subordinados, así como el propósito del
cumplimiento de éstos. La consideración del propósito de cada
tarea y objetivo es importante, dado que permitirá al comando
subordinado entender como el conseguirlos contribuye a
alcanzar el estado final de éxito esperado.
(d)
Párrafo 4: Administración y logística
Este párrafo describe los conceptos de apoyo, logística,
personal, relaciones públicas (relaciones con la prensa), asuntos
civiles y servicios de sanidad. El párrafo también considera los
niveles de abastecimiento y tipos de suministros, como serán
aplicados y requeridos durante la operación.
(e)
Párrafo 5: Comando y control
Este párrafo especifica las relaciones de comando, designación
y localización del comandante y segundo comandante, así
como el plan general de comunicaciones.
2. Desarrollo de anexos, apéndices y tablas; requeridos
Para mantener la directiva lo más simple y entendible posible, la
información de detalle y ampliatoria, es considerada como parte de
los anexos. Los anexos típicos y sus apéndices son: plan de detalle
para inteligencia (tales como medios para colección de información,
CCIR, etc.), plan de detalle para operaciones específicas (tales como
SAR, GAS, despliegues, etc.), instrucciones necesarias para C2 (tales
como planes de comunicaciones), e información demasiado
compleja como para ser cubierta íntegramente en el plan básico
(tales como CONOPS detallado, planes logísticos y la organización de
tarea detallada). Los anexos no deberán incluir información
contenida en POV’s. Los anexos pueden ser referenciados en las
partes correspondientes del cuerpo de la directiva.
Si bien no es necesario que una directiva contengan todos los anexos
antes mencionados, sólo los necesarios; es importante durante el
desarrollo del plan lo más antes posible, se identifiquen que anexos
serán desarrollados y que sección del estado mayor estará a cargo
de su desarrollo. Adicionalmente algún oficial del estado mayor o del
comando que efectúa el planeamiento, deberá ser designado para
recolectar y revisar cada anexo desarrollado, con el fin de verificar
que sean claros, completos y consistentes.
6-5
3. Confirmación del plan de despliegue de fuerzas
Un aspecto clave del desarrollo de cada CAP durante el PPN, es la
disponibilidad y localización de las fuerzas requeridas para la
ejecución de la operación. Este paso representa la culminación del
proceso de planeamiento del despliegue de medios.
El grupo de planeamiento o la sección del estado mayor designado,
deberán efectuar el planeamiento del despliegue de medios en
paralelo con el desarrollo de los CAP, toda vez que en este paso del
PPN y como parte de la evaluación de factibilidad y aceptabilidad
de cada CAP, se determina la disponibilidad de fuerzas,
requerimientos de transporte y sostenimiento de las operaciones.
Conjuntamente con el desarrollo de cada CAP y como parte del
concepto detallado de las operaciones, el plan para el despliegue
inicial de fuerzas es revisado, refinado, confirmado y preparado para
su ejecución.
b. Revisar los planes y órdenes
La revisión de planes es un proceso interno en el cual el grupo de
planeamiento conduce una revisión detallada del plan u orden. Esta
revisión se efectúa para asegurar que el plan u orden básica, todos sus
anexos y apéndices, están completos y en concordancia.
Específicamente el grupo de planeamiento, compara la intención del
comandante, la misión y los CCIR con el CONOPS, además de revisar
que el plan de colección cubre los CCIR.
c. Coordinación de planes
Durante la prueba de planes el grupo de planeamiento compara las
órdenes o planes desarrollados, con las emitidas por los comandos
superiores, así como las de otras unidades componentes o de servicios;
para maximizar la sincronización y unidad de esfuerzo, y para certificar
que se está considerando la intención dada por el comando superior.
La coordinación de planes puede efectuarse vía telefónica, videoteleconferencia (VTC), conferencias y reuniones programadas, o una
combinación de métodos. El método o métodos a emplear dependerán
del tiempo disponible, de la localización de los comandos con los que se
requiera coordinar, así como de la seguridad que ofrezca el medio para
tratar la información correspondiente.
Como parte de las coordinaciones, las fases de la operación, tempo,
eventos críticos, puntos de decisión, así como otros conceptos
operacionales, son comparados con los correspondientes a otros
comandos. Si el proceso identifica alguna discrepancia o vacío en el
planeamiento, inmediatamente el grupo de planeamiento debe tomar
las medidas correctivas correspondientes.
6-6
d. Aprobación y emisión de planes
La acción final para el desarrollo de planes y órdenes es la aprobación
de los mismos, por el comandante. Debiendo firmarlos, previa revisión, en
señal de conformidad.
604 PRODUCTO
El producto final del desarrollo de planes y órdenes, es el plan u orden
aprobado. Adicionalmente otros productos pueden incluir: preparación
actualizada de inteligencia del TO/AO, herramientas de apoyo al
planeamiento, y también órdenes para planes alternos.
605 PUNTOS CLAVE
1. La programación de reuniones regulares para compartir información
entre los participantes del planeamiento es crítico, sobre todo en
situaciones de planeamientos de crisis.
2. Cuando sea posible, todos los comandantes deberán asistir a una
reunión, sea directa o a través de VTC, para efectuar coordinaciones de
planeamiento. La retroalimentación obtenida de los comandos
componentes es de suma importancia para el entendimiento entre los
componentes.
3. Las coordinaciones en entornos multinacionales son absolutamente
esenciales y obligadamente necesarios, debido a las diferencias en las
interpretaciones del lenguaje y doctrinas.
4. La distribución centralizada de órdenes asegura que la información es
vigente y ha sido apropiadamente diseminada. La orden de
operaciones y órdenes de apoyo, deben de ser la única fuente de
autoridad para la diseminación de la información. Las exposiciones y
conferencias pueden causar problemas en la diseminación de la
información, debido a que no están escritas en el plan, y la orden
específica podría no ser ejecutada.
6-7
CAPITULO VII
TRANSICION
“Si las instrucciones no están claras, si las órdenes no han sido entendidas
completamente, es el Comandante quien tiene la culpa”
Sun Tzu
Paso 6
- Plan de Operaciones /
Orden de Operaciones
- Preparación refinada de
- Órdenes para planes
alternos
- Información
para
misiones y operaciones
futuras
Proceso
- Conferencia de transición
- Ejercicios de simulación
- Conferencia informativa
planes
Figura 7.1: Transición
7-1
Producto final
de
- Comandantes
subordinados y estados
mayores,
listos
para
ejecutar
la
orden
y
posibles planes alternos
- Preparados
planear
nuevas
operaciones
mayores
701 INTRODUCCION
El propósito de la transición es asegurar una exitosa evolución del
planeamiento a la ejecución. Una buena transición mejora el conocimiento
de la situación de aquellos que ejecutarán las órdenes, mantiene la
intención del CONOPS, promueve unidad de esfuerzo y genera tempo. La
transición facilita la sincronización del plan entre los comandos superiores y
subordinados, y ayuda en el planeamiento integral asegurando la
sincronización de las áreas funcionales de la guerra.
La transición requiere de un libre flujo de información entre los comandos y
estados mayores, por todos los medios disponibles. En escalones superiores,
donde los planificadores pueden no estar envueltos en la ejecución de los
planes, el comandante puede designar un representante como supervisor u
observador de la ejecución del plan u orden. Normalmente este
representante proviene de la sección de operaciones del grupo de
planeamiento.
El representante-supervisor debe, necesariamente, de haber participado
activamente durante todo el proceso de planeamiento desde el análisis de
la misión hasta la emisión del plan; esto asegura que se encuentre
capacitado para responder las preguntas que pudieran generarse sobre el
mismo, ayudar en el uso de las herramientas de apoyo al planeamiento, y
asistir al estado mayor en determinar los ajustes necesarios que requiera el
plan u orden.
La transición ocurre en todos los niveles de comando. Una transición formal,
normalmente ocurre en estados mayores con grupos de planeamiento y
ejecución diferentes. La designación de un representante podría obviarse
en aquellos estados mayores en que los grupos de planeamiento y
ejecución son los mismos, así como cuando el personal disponible no
permite designarlo.
Para que la transición ocurra, obligadamente deberá existir un plan
aprobado, es decir haber culminado el paso previo de desarrollo del plan, y
contar con el plan emitido y firmado. Este plan aprobado con otros
productos de estado mayor, forman los datos requeridos para iniciar el
proceso de transición.
Los otros productos del estado mayor pueden ser, la preparación refinada
de inteligencia del TO/AO, herramientas de apoyo para el planeamiento,
órdenes para planes alternos, información de operaciones futuras y otros
asuntos relacionados.
7-2
703 PROCESO DE TRANSICION
Una exitosa transición asegura que quien esté a cargo de la ejecución de la
orden o plan, tenga un óptimo entendimiento del mismo; es decir que
entienda la intención del comandante, el CONOPS y las ayudas de
planeamiento del PPN.
La transición puede ser externa o interna, y ejecutarse en la forma de
conferencias o ejercicios de simulación. Internamente, la transición ocurre
entre planes futuros u operaciones actuales y futuras. Externamente, ocurre
entre el comandante y sus comandos subordinados.
a. Conferencia de transición
En los altos niveles de comando, la transición puede incluir una
conferencia formal de transición dada a los comandos subordinados o
comandos paralelos, así como al estado mayor responsable de
supervisar la ejecución del plan. En los escalones más bajos, ésta
conferencia podría ser menos formal.
La conferencia de transición provee una visión general de la misión,
intención del comandante, organización de tarea, así como de la
situación de las fuerzas propias y del adversario. La conferencia asegura
que todas las acciones necesarias para implementar el plan, sean
conocidas y entendidas por todos aquellos que deban ejecutar el plan.
El comandante, segundo en comando o jefe de estado mayor, provee
las instrucciones para la conferencia de transición, las que incluyen: la
designación del expositor, el contenido de la exposición, estructura,
secuencia, y quienes deben de asistir (auditorio). El tiempo disponible
regulará el detalle de los puntos a tratarse en la exposición.
Las órdenes y materiales de apoyo deberán de ser distribuidos tan pronto
como sea posible y antes de la conferencia de planeamiento.
La estructura de la exposición puede contener: misión del comando
superior (tarea e intención), enunciado de la misión aprobada, intención
del comandante, CCIR, EEI, EEIA, organización de tarea, situación
(propia y del adversario), CONOPS aprobado, ejecución (incluyendo
requerimientos de divisiones de fuerza y operaciones futuras),
instrucciones de coordinación, puntos de decisión, herramientas de
apoyo al planeamiento (plantillas/matrices de apoyo a la toma de
decisiones y matriz de sincronización).
b. Ejercicios de simulación
Los ejercicios de simulación en la transición son técnicas importantes y
sumamente útiles en el proceso de transición, estos permiten obtener un
gran entendimiento del plan para aquellos quienes deben de ejecutarlo.
Además, éstos, permiten incrementar la capacidad del comandante y
estado mayor para supervisar las operaciones.
7-3
Un ejercicio de simulación, comprende una serie de conferencias,
discusiones guiadas, repasos, ejercicios en la carta o ejercicios en
simuladores; siendo empleados para facilitar el entendimiento del plan
en todos los niveles de comando. Los ejercicios en la carta y ejercicios en
el CENTAC, son claros ejemplos de ejercicios de simulación aplicados
para la transición. En el anexo “K” se amplían los conceptos sobre
ejercicios de simulación, proponiéndose técnicas de realización.
c. Conferencia informativa de planes
La conferencia informativa de planes es dada por el comando
subordinado una vez que este ha completado su planeamiento. Con
esta conferencia los comandos subordinados exponen el plan a sus
unidades componentes que ejecutarán las acciones. A esta exposición
deben de asistir todos los comandos de las fuerzas componentes del
comando subordinado. Es recomendable que el comandante superior
se encuentre presente en ésta conferencia, pero en caso contrario será
representado por su representante-supervisor.
Los participantes exponen el planeamiento de las operaciones según sus
correspondientes planes desarrollados, incluyendo las intenciones del
comandante, tareas específicas y propósito, las relaciones entre sus
unidades componentes y otras unidades participantes en la operación, y
el detalle de su correspondiente plan, incluyendo las acciones sobre
objetivos, en caso de ser aplicable.
La conferencia informativa de planes, permite al comando superior
identificar las discrepancias entre sus órdenes dadas y los planes
desarrollados por sus comandos subordinados, así como tomar
conocimiento de cómo los comandos subordinados planean cumplir
con la misión.
d. Rol del grupo de planeamiento
Durante la transición, el grupo de planeamiento realiza lo siguiente:
1. Conducir la conferencia de transición interna.
2. Presentar lo siguiente: todas las herramientas para la toma de
decisiones (matriz de decisión, matriz de sincronización, listas de
chequeos), situación del adversario, CONOPS, conceptos de apoyo
(inteligencia, logística, maniobra, tiro) en detalle.
3. Asistir al comandante en la ejecución del ejercicio de simulación
para la transición.
4. Coordinar con los comandos subordinados la conferencia informativa
de sus propios planes a ser dada al comandante, con la cual podrán
identificar si existe alguna discrepancia en los planes de sus
comandos subordinados.
5. Proveer el representante-supervisor para las operaciones.
7-4
704 PRODUCTOS
Los productos de una exitosa transición serán, un estado mayor y comandos
subordinados con un óptimo grado de entendimiento del CONOPS, y listos
en todo sentido para ejecutar el plan diseñado; así como que estén
preparados para implementar los planes alternos y efectuar el
planeamiento de operaciones futuras que puedan derivarse.
705 PUNTOS CLAVE
1. Aunque una transición formal ocurre sólo en los estados mayores en los
que el grupo de planeamiento es diferente al grupo de ejecución, es
recomendable que la transición se ejecute entre el comando superior y
los comandos subordinados; esto es con el fin de asegurar que el plan ha
sido óptimamente comprendido.
2. En escalones superiores, el comandante puede designar un
representante como supervisor de la ejecución del plan u orden, y para
que participe en el proceso de transición a los comandos subordinados.
Este representante debe de tener pleno conocimiento de todo el
proceso de planeamiento efectuado.
3. Las transiciones pueden darse en la forma de conferencias, reuniones de
discusión, ejercicios de simulación en la carta o ejercicios en simuladores.
4. El detalle y tiempo invertido en el proceso de transición, dependerá del
tiempo total disponible para el inicio de las operaciones.
7-5
CAPITULO VIII
EVALUACION DE LAS OPERACIONES
“Una guerra no se desarrolla en la forma prevista por anticipado, sino que es ella
misma la que hace surgir los momentos oportunos según las circunstancias”
Tucídides
801 INTRODUCCION
Como se puede apreciar en el gráfico que representa el PPN, éste expresa
un proceso cíclico y continuo, que inicia en el análisis de la misión y luego
continúa por los subsiguientes pasos hasta regresar nuevamente al análisis
de la misión; culminando cuando se las operaciones han alcanzado el
estado final deseado o cuando éste es imposible de ser alcanzado.
Para poder saber si las operaciones continúan encaminadas en alcanzar el
estado final deseado, se requiere de un sistema de control y supervisión de
las acciones ejecutadas y sus resultados. Tal sistema lo denominamos
evaluación de las operaciones, o si es mejor entendido supervisión de la
acción planeada.
El proceso de evaluación de operaciones en un proceso de comparación
constante, en base a criterios de medición de eficacia y eficiencia, entre lo
planeado y los resultados que se van obteniendo durante la ejecución del
plan. Es el proceso que compara el estado vigente con el estado de éxito
esperado por el comandante.
En resumen es el proceso en el que evaluamos las operaciones que se están
llevando a cabo, comparándolas a fin de determinar si éstas se encuentran
encaminadas hacia el logro de los objetivos de la fuerza propia. Cada
etapa de comparación implica una nueva decisión, y cada acción nueva,
varia la situación vigente, la cual es vuelta a comparar hasta alcanzar la
situación de éxito deseada.
La evaluación de operaciones ocurre en cada nivel de conducción,
enfocándose cada nivel en las operaciones que deban ejecutar en su
correspondiente nivel. Es decir, si una tarea u objetivo de control de un área
específica, por ejemplo, debe ser cumplido por el comandante de una
fuerza de tarea marítima ubicado en el nivel táctico, es el CFT y su estado
mayor como parte del nivel táctico quien debe establecer las acciones
para su control y supervisión.
El resultado de la evaluación puede llevar a confirmar el logro de algún
objetivo o de algún éxito esperado, así como puede concluir en la
modificación de la operación planeada, en la implementación de algún
plan alterno diseñado, hasta en la retirada cuando la operación llega a
condiciones no aceptables, según lo determinado en los pasos previos del
PPN.
8-1
802 LOGICA DE LA EVALUACION DE LAS OPERACIONES
El proceso de evaluación de las operaciones comprende cómo se ha
mencionado acciones de control y supervisión, centrándose tales
actividades en la respuesta a tres preguntas guías:
¿Se está cumpliendo con la misión?
¿Qué factores o supuestos han cambiado?
¿Los factores cambiados requieren modificar el curso de acción o
el plan?
Estas tres preguntas son las que constantemente se hará el grupo de
evaluación de operaciones.
¿Se está cumpliendo la misión?, la respuesta siempre debe de ser afirmativa,
caso contrario algo anda mal y habría que modificar las acciones.
¿Qué factores o supuestos han cambiado? En caso de haber establecido
supuestos, si es que éstos no se presentan diferentes a lo esperado, habría
que pasar al plan alterno diseñado.
En el caso que algunos factores identificados en los pasos anteriores del
PPN, hayan cambiado, también debe de evaluarse la necesidad de
cambiar los planes como respuesta a la última de las preguntas.
Revisión de
la situación
¿Qué está
sucediendo?
Análisi
Contro
Evaluación
Decisión
¿Qué vamos a hacer?
Continuar
Modificar
Retirada
Figura 8.1: Ciclo de la supervisión del plan
8-2
¿Qué
necesitamos
hacer?
803 CICLO DE SUPERVISION
La evaluación de operaciones comprende básicamente cuatro subprocesos, de control, análisis, evaluación y decisión. Por el sub-proceso de
control el grupo de evaluación de operaciones mantiene una revisión
constante de la situación vigente recogiendo los eventos conforme se van
presentando, para luego pasar a su análisis el que se enfoca en identificar
las acciones ejecutadas y determinar sus resultados, enfocándose en
responder dos preguntas principales: ¿qué está haciendo el adversario? y
¿estamos cumpliendo nuestro objetivo?
Luego se pasa por la evaluación en sí, la que se centra en medir los
resultados en función de los criterios de medición y determinar lo que se
necesite hacer para mantener el éxito esperado, es la respuesta al ¿qué
deberíamos hacer ahora?; finalmente el ciclo de supervisión termina en la
determinación de la necesidad de cambios, pudiendo recomendar al
comandante el continuar con la operación, el modificar las acciones o
implementar planes alternos, o la retirada ante el inminente fracaso de la
operación.
En la figura 8.1 se representa y sintetiza el ciclo de la supervisión de la acción
planeada, actividad que se ejecuta como parte de la evaluación de las
operaciones.
804 DATOS REQUERIDOS
Los datos que se requerirán para la evaluación de las operaciones, son
obtenidos de los productos de los pasos del PPN, es así que tomaremos el
estado final de éxito esperado, los supuestos, la medida de efectividad y
eficiencia, los puntos de decisión y eventos críticos, los planes alternos
determinados, así como los criterios de factibilidad y aceptabilidad
determinados durante el PPN.
805 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD Y DE EFICIENCIA
Las medidas de efectividad y eficiencia deben poder medir el éxito de la
operación, esta medida nos permite medir como van las operaciones, y
determinar que debemos de hacer o cambiar. La medida de efectividad
seleccionada debe de reflejar el estado de éxito esperado.
Estas medidas deben permitir evaluar los cambios, medir el estado final y
medir el cumplimiento del objetivo o tarea.
En el nivel estratégico y operacional normalmente se aplicará la medida de
efectividad, teniendo como propósito el verificar si las acciones se están
ejecutando correctamente. En el nivel táctico y táctico-operacional se
aplicará la medida de eficiencia, la que se centra en verificar si se está
ejecutando la acción correcta. Lo correcto es aquello que está
encaminado al logró del estado final de éxito esperado o del objetivo.
8-3
La medida de eficiencia, evalúa la eficiencia en la ejecución de las
operaciones. La medida de efectividad, evalúa como las operaciones
están contribuyendo al logro de los objetivos definidos. (¿Estamos
consiguiendo el efecto deseado?)
Si bien las medidas de efectividad y eficiencia han sido determinadas en
pasos anteriores, durante el presente proceso de evaluación, se debe
determinar si éstas son relevantes, medibles, receptivas y de fácil colección
de información. Las medidas deben ser relevantes con el estado final
deseado, la tarea, propósito, operación, el entorno operacional y la
decisión del comandante. Medible, deben ser posibles de ser medidas, ya
sean éstas cualitativas o cuantitativas, deben de tener una forma para
poder ser medidas. Deben, así mismo, ser capaces de detectar
oportunamente los cambios de situación que se presenten. Deben de ser
posible obtener datos e información requerida para poder efectuar una
adecuada evaluación.
Para efectuar una adecuada evaluación, una vez seleccionada la o las
medidas de efectividad y de eficiencia, debe establecer un valor
referencial que represente en forma cualitativa o cuantitativa, de
preferencia, el valor esperado.
Las medidas de efectividad y eficiencia serán identificadas durante el
análisis de la misión, refinadas luego de completar la evaluación del entorno
operacional, empleadas durante la comparación y evaluación de los cursos
de acción, aplicando el valor referencial determinado. Al final del proceso
las medidas de efectividad y eficiencia empleadas, deben de ser
consideradas en la directiva de operaciones resultante, con el fin de que
puedan ser empleadas en la etapa de supervisión o evaluación de
operaciones.
806 PROCESO DE EVALUACION DE OPERACIONES
a. Antes que empiecen las acciones
Antes que empiecen las operaciones deben de establecerse los
siguientes puntos:
Medida para evaluar los cambios (medida de efectividad o
eficiencia)
Organización del estado mayor o del grupo de evaluación
Establecer el método y programa de retroalimentación
Prueba de planes
Planes alternos
La medida para evaluar los cambios, que corresponde a la medida de
efectividad determinada durante el PPN.
Es deseable y recomendable que exista un grupo de evaluación de
operaciones especialmente designado y conformado para tal fin, lo cual
normalmente estará en función de los oficiales disponibles. En caso exista
8-4
tal disponibilidad, este grupo de evaluación de operaciones debe de
tener integrantes que hayan participado en todo el PPN, dado que el
conocimiento y entendimiento previo de todo lo planeado ayudará a
tener una mejor visión para determinar los cambios y acciones a seguir.
En caso de no poder conformar un grupo exclusivo a estas tareas,
entonces el JEM organizará su estado mayor, a fin de que cada sección
tenga perfectamente clara su función en el proceso de evaluación de
operaciones.
El JEM será responsable también de establecer las formas de
retroalimentación para efectos del proceso de evaluación, normalmente
éstas son realizadas por medio de conferencias diarias, en las que de
acuerdo a las capacidades de comunicaciones podrían participar los
comandos embarcados y aquellos comando subordinados desplegados
en áreas diferentes a las del comandante. La frecuencia de las
exposiciones estará en función de la complejidad de las operaciones y
de la necesidad de retroalimentación del grupo de evaluación.
Podrá establecerse también como complemento a las conferencias o
reuniones diarias, la actualización de la situación táctica de cada
comando, mediante partes de situación por medio de las redes de datos
operacionales.
Cuando hay tiempo suficiente, antes que empiecen las acciones deben
efectuarse la prueba de planes, con ayuda de simulación; normalmente
ésta va a ser con empleo de simuladores virtuales o redes de simulación,
en la carta o tipo seminario en el caso no se cuenten con tales
facilidades técnicas.
La prueba de planes tiene dos objetivos: el primero es que todos los
miembros del grupo de evaluación de las operaciones estén
compenetrados con el plan diseñado, lo conozcan a la perfección
desde su fase de análisis de la misión; el segundo propósito es efectuar un
“re- planeamiento” identificando nuevas operaciones a realizar y
comparando decisiones, identificar y anticipar modificaciones que
puedan requerirse en función de la situación cambiante.Es deseable que
en esta prueba de planes, participe el grupo que tendrá a cargo la labor
de evaluación de las operaciones.
Las pruebas de planes deben centrarse a responder éstas cuatro
preguntas:
¿Qué condiciones deben presentarse en el TO/AO para lograr el
objetivo?
¿Qué secuencias de acciones son más probables de producir el éxito
deseado?
¿Qué recursos son requeridos para cumplir la secuencia de
acciones?
¿Cuál es el probable costo o riesgo de la fuerza en la ejecución de
las acciones?
8-5
b. Conforme se desarrollan las acciones
Cuando las operaciones se están realizando, las funciones de evaluación
de las operaciones entran en vigor, centrándose en evaluar minuto a
minuto la situación. Cada sección del estado mayor, sobre todo cuando
no hay un grupo designado a dedicación exclusiva para tal función,
debe tener funciones para observar la situación, compararla con lo
planeado e identificar alguna modificación que haya que efectuar.
Las actividades durante las acciones comprenden la ejecución del ciclo
de supervisión tratado en el párrafo 803 dentro de la lógica expresada en
el párrafo 802; debiendo ejecutarse las funciones inherentes como parte
del proceso en función de la organización estructura, bien sea ésta por
medio de un grupo de evaluación o por medio del estado mayor.
Las funciones específicas que han de cumplir cada miembro de este
grupo de control y supervisión, son las siguientes:
1. JEM o Segundo Comandante: supervisará la organización del grupo
designado para la evaluación de operaciones, así como el
cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, además del
cumplimiento de las reuniones o conferencias diarias programadas. En
caso de que el comandante no pueda estar en las reuniones o
conferencias, lo representará; informándole luego sobre los aspectos
importantes en la ejecución de las operaciones y de la tendencia
hacia el estado final deseado.
2. Jefe de la sección de planes y política (M6) o Líder del grupo de
evaluación de operaciones: será quien tenga la responsabilidad del
proceso de evaluación de operaciones, debiendo dirigir y ratificar los
análisis efectuados por su grupo de evaluación, y preparar el reporte
al JEM o segundo comandante, o directamente al propio
comandante, cuando la situación así lo exija; sobre las desviaciones
en las estimaciones efectuadas en el planeamiento, la no
materialización de supuestos, el no cumplimiento de objetivos o
tareas, así como la imposibilidad de no poder llegar al estado final
deseado. Recomendará en el mismo contexto, las acciones para
superar las desviaciones determinadas, de tal forma que se asegure el
éxito de la misión; o en su defecto, recomendar la modificación de
planes, implementación de planes alternos, refuerzos o retiradas, en
los casos extremos.
En aquellas organizaciones en que no se disponga de una sección de
planes y política, la función será ejercida por el jefe de la sección de
operaciones.
3. M2 o grupo de análisis de información de inteligencia: cuando es el
estado mayor funcional el que se hará cargo del proceso, el M2
tendrá la responsabilidad de controlar y supervisar todos los asuntos
relacionados a inteligencia. Tendrá la responsabilidad de verificar el
cumplimiento de tareas de colección de información, tanto de
vigilancia como de reconocimiento. Efectuará el análisis de la
8-6
situación del adversario, respondiéndose permanentemente las
preguntas sobre ¿qué está haciendo el adversario? y ¿qué se espera
que haga?, para el análisis de las intenciones podrá requerir el apoyo
del M3.
Adicionalmente durante el transcurso de las operaciones debe
procurar responder los CCIR, así como determinar atender nuevos
CCIR generados en función de la situación cambiante.
4. M3: cuando la organización no cuenta con una sección de planes y
política, entonces es el jefe de la sección de operaciones o jefe de
operaciones, quién asumirá el liderazgo del grupo de planeamiento; a
excepción del caso en que se haya asignado otro oficial específico
para tal fin. En el caso en que el M3 no forma parte del grupo de
evaluación, su labor en este proceso será en el de proveer la
información de los estados de cumplimiento de objetivos y tareas, así
como el resultado de las acciones. Además colaborará con el M2 en
los análisis de las intenciones del adversario, identificando con el M2 o
grupo de análisis de inteligencia, las posibles amenazas que puedan
presentarse sobre las fuerzas propias o amigas.
Colaborará con el M6 o líder del grupo de evaluación de
operaciones, en la implementación de planes alternos, modificación
o rediseño de planes.
5. M5: el jefe de la sección de comunicaciones se centrará en evaluar la
factibilidad de las operaciones, determinando nuevos requerimientos
de comando y control que puedan presentarse producto de
modificaciones de las operaciones. Asistirá al M2 o grupo de análisis
de inteligencia en la determinación de amenazas contra los sistemas
C2, o contra los sistemas IVR.
Colaborará con el M6 o líder del grupo de evaluación de
operaciones, en la implementación de planes alternos, modificación
o rediseño de planes.
6. M1/M4: se centrarán en evaluar la factibilidad de las operaciones en
cuanto a personal, sanidad, material y otros recursos logísticos;
debiendo determinar nuevos requerimientos en estos rubros producto
de modificaciones a las operaciones. El M4 asistirá al M2 o grupo de
análisis de inteligencia en la determinación de amenazas contra el
sistema de abastecimiento logístico (centros de comando logístico,
centros de acopio de suministros, unidades de apoyo logístico,
unidades de reabastecimiento, etc.).
807 CULMINACION DE LAS OPERACIONES
En el anexo “C” se presenta una explicación sobre el arte operacional, en
donde se trata sobre el punto culminante; el cual se define en resumidas
palabras, como aquel punto en el cual las operaciones no pueden
continuar ejecutándose tal y como fueron planeadas, requiriéndose de un
nuevo proceso de toma de decisiones para saber si continuar, reforzarse o
retirarse. En el caso de que se decida continuar en tal situación y sin una
adecuada evaluación previa, el costo de la operación podría superar los
8-7
términos de aceptabilidad establecidos en el planeamiento. Es decir que se
podría estar llevando a las fuerzas propias a su aniquilamiento inminente, sin
poderse lograr ningún éxito táctico ni operacional.
Es el grupo de evaluación de operaciones el que deberá identificar como
parte de su proceso de control y supervisión, si es que la fuerza a alcanzado
este punto culminante, recomendando en tal caso, en forma inmediata las
acciones pertinentes para mantener las operaciones dentro de los criterios
de aceptabilidad establecidos por el comandante durante el proceso de
PPN.
Es necesario remarcar la diferencia que existe en conceptos en cuanto a
punto culminante y culminación (terminación) de la guerra (conflicto); así
mientras que punto culminante se refiere a la no conveniencia de
continuación de una operación específica en ejecución ya sea defensiva u
ofensiva, la culminación o terminación de la guerra (conflicto), es un
proceso que tiene como propósito la resolución del conflicto en términos
aceptables por las partes contendientes.
El punto culminante normalmente centra su aplicación en el nivel táctico
con repercusión en el nivel operacional, mientras que la terminación del
conflicto se aplica al nivel estratégico y superiores, afectándose
directamente al nivel operacional.
Todo plan de campaña debe contener instrucciones y acciones a ejecutar
como parte de la terminación del conflicto, es decir, deberá contener
instrucciones claras para la finalización del conflicto o visto desde el punto
de vista operacional como el término de las operaciones militares.
Debido a que el empleo del poder militar o poder armado es una decisión
política, la ejecución de operaciones militares igualmente lo son; por
consiguiente, la terminación de estas operaciones militares será similarmente
una decisión del nivel político.
808 PUNTOS CLAVE
1. Emplear medidas de efectividad y eficiencia que sean relevantes,
medibles, receptivas y de fácil colección de información.
2. Las medidas de efectividad y eficiencia deben estar enfocadas en
función del objetivo a alcanzar y del estado final al que se desea llegar.
3. Efectuar una prueba de planes mediante ejercicios de simulación en la
carta o simuladores, para familiarizar al grupo de evaluación de
operaciones con el plan.
4. Tener perfectamente claro y siempre presente durante el proceso de
evaluación, los criterios de factibilidad y aceptabilidad establecidos para
las operaciones, así como el punto culminante de éstas.
8-8
5. Identificar y recomendar la implementación oportuna de planes alternos
o planeamiento de nuevas operaciones, como resultado de las
desviaciones determinadas en la evaluación de las operaciones.
6. Comparar, analizar, evaluar y comparar, debe ser el proceso constante
durante la evaluación de las operaciones, teniendo como meta final el
8-9
ANEXO ALFA
FORMATOS PARA EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL
El PPN como proceso estándar que es, requiere de una serie de formatos que
presenten una forma uniforme de presentación de diferentes problemas
analizados, así como sirvan como guías en el desarrollo de todo el proceso.
Los formatos estándares empleados por el grupo de planeamiento dentro del
proceso de análisis de la misión y sus subsecuentes procesos hasta la decisión,
son:
- formato para la
- preparación de inteligencia del teatro de operaciones o área de
operaciones,
- formato para el análisis de la misión,
- formato para el desarrollo de los cursos de acción propios,
- formato para el análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra),
- formato para la comparación de los cursos de acción propios y decisión.
Adicionalmente el estado mayor puede requerir realizar apreciaciones
específicas conforme a su competencia funcional; conforme a las instrucciones
impartidas por su comandante, a la complejidad de las operaciones a ejecutar,
así como al tiempo disponible para desplegar las fuerzas. Estas apreciaciones si
bien no exigen el seguimiento de un formato estricto, para fines de proveer
plantillas para su desarrollo así como modelos para su presentación se incluyen
como apéndices al presente anexo los siguientes modelos de formatos:
-
apreciación de inteligencia,
apreciación logística,
apreciación comunicaciones, comando y control,
apreciación de operaciones de información.
En el caso de las órdenes o planes a emitir, éstos siguen los formatos estándares
establecidos en las publicaciones y doctrinas correspondientes, en el presente
anexo se transcriben los formatos modelo de directiva inicial de planeamiento,
plan de operaciones y de estudio de estado mayor.
Apéndice 1:
Apéndice 2:
Apéndice 3:
Apéndice 4:
Apéndice 5:
Apéndice 6:
Apéndice 7:
Apéndice 8:
Apéndice 9:
Apéndice 10:
Apéndice 11:
Apéndice 12:
Formato para Preparación de Inteligencia del TO/AO.
Formato para Análisis de la Misión.
Formato para Desarrollo de los CAP.
Formato para Análisis de los CAP vs. PE (juego de guerra).
Formato para Comparación de los CAP y Decisión.
Modelo de Apreciación del Comandante
Modelo de Apreciación de Personal.
Modelo de Apreciación de Inteligencia.
Modelo de Apreciación Logística.
Modelo de Apreciación de Comunicaciones, Comando y Control.
Modelo de Directiva Inicial de Planeamiento.
Modelo de Plan de Operaciones.
A–1
Apéndice 1
Formato para la Preparación de Inteligencia del TO/AO
Definir el entorno operacional
Teatro / Área de operaciones (TO/AO):
Área de Interés (AI):
(definida por lat/long o presentada en una carta o mapa
para su mejor claridad y referencia)
(área geográfica adyacente donde los factores políticos, militares, económicos u
otros, tienen algún efecto sobre el teatro o la operación en sí)
Describir los efectos del entorno operacional
Listar los elementos claves del factor espacio
Listar los elementos claves del factor tiempo
A–1–1
Listar los factores clave de tiempo/espacio sobre potenciales PE y CAP
Situación
Efecto sobre PE
Efecto sobre CAP
Listar los elementos claves del factor de fuerzas del enemigo
Determinar el centro de gravedad del adversario
1a. Objetivo(s) estratégico(s):
1b. Objetivo(s) operacional(es):
A–1–2
2a. Fortalezas críticas:
2b. Debilidades críticas:
3a. Centro(s) de gravedad estratégico(s):
3b. Centro(s) de gravedad operacional(es):
4. Capacidades Críticas:
A–1–3
5. Requerimientos Críticos:
6. Vulnerabilidades Críticas:
7. Puntos Decisivos:
A–1–4
Determinar el centro de gravedad de la fuerza propia
1a. Objetivo(s) estratégico(s):
1b. Objetivo(s) operacional(es):
2a. Fortalezas críticas:
2b. Debilidades críticas:
3a. Centro(s) de gravedad estratégico(s):
3b. Centro(s) de gravedad operacional(es):
A–1–5
4. Capacidades Críticas:
5. Requerimientos Críticos:
6. Vulnerabilidades Críticas:
7. Puntos Decisivos:
A–1–6
Identificar los PE que se estima pueda adoptar el adversario
PE # 1:
PE # 2:
PE # 3:
PE # 4:
Evaluar y priorizar los PE
PE Retenido (priorizado)
PE #
PE #
PE #
PE #
A–1–7
Vulnerabilidades
Apéndice 2
Formato para Análisis de la Misión
Determinar hechos conocidos
Fuente(s) de la misión:
¿Quién(es) son los comandos de apoyo y quiénes los comandos apoyados?
Analizar la misión del Comando Superior
Misión del Comando Superior:
Presentar la Intención del Comando Superior
A–2–1
Determinar las tareas asignadas, implícitas y esenciales
Tarea(s) asignada(s):
Tarea(s) implícitas(s):
Tarea(s) Esencial(es):
Identificar el propósito
Definir el propósito:
Identificar limitaciones externas impuestas
Limitación
Restrictivas
(no se puede
hacer)
Impositivas
(se debe hacer)
A–2–2
Implicancias
Análisis de las capacidades, fuerzas y medios propios disponibles
Fuerzas disponibles y requerimientos identificados por tarea o función: (incluir la
identificación de necesidades de recursos de material especiales, así como personal de
alguna especialización o experiencia específica; tales como equipos de detección de
bombas, expertos en negociación de rehenes, grupo de planeamiento para
operaciones de información, etc.)
Identificar supuestos establecidos por el Comando Superior y proponer supuestos propios
Supuestos establecidos por el Comando Superior (deben ser tomados como hechos
para nuestro planeamiento):
Supuestos propios:
Conducir la evaluación inicial de riesgo
Evaluación Inicial del Riesgo:
A–2–3
Desarrollar la propuesta de enunciado de la misión
Enunciado de la misión:
Intención del Comandante
Intención inicial del Comandante:
Desarrollar EEI y EEIA
EEI
Implicancias
Acciones tomadas
para atender el EEI
Estado actual
EEIA
Implicancias
Acciones tomadas
para atender el EEIA
Estado actual
A–2–4
Instrucciones de planeamiento
Instrucciones de planeamiento dadas por el Comandante:
Orden de planeamiento / Orden de aviso / Orden de alerta
1. Situación (S):
2. Misión (M):
3. Ejecución (E):
4. Administración y Logística (A):
5. Comando y señales (C):
A–2–5
Apéndice 3
Formato para el Desarrollo de los CAP
Prueba de Validación:
Cada CAP debe de haber pasado las pruebas de adaptabilidad, factibilidad,
aceptabilidad, exclusividad y exhaustividad. (Nota: el número de CAP’s a
desarrollar están en función de las instrucciones dadas por el Comandante,
pudiendo ser un número mayor o menor a los considerados en el formato)
Listar los CAP’s tentativos
CAP #1:
CAP #2:
CAP #3:
A–3–1
Desarrollar el enunciado, gráfica y esquema de C2 de cada CAP propuesto
CAP propuesto:
Grafica o bosquejo:
A–3–2
Enunciado del CAP:
A–3–3
Apéndice 4
Formato para Análisis de los Cursos de Acción Opuestos (Juego de Guerra)
Listar todas las fuerzas propias disponibles
Tierra:
Mar:
Aire:
Fuerzas Especiales:
Nota: La información sobre las fuerzas propias, es la registrada en el formato análisis de la
misión.
Listar todos los eventos críticos conocidos
Eventos críticos:
A–4–1
Registro del Juego de Guerra
CAP #… Nombre abreviado:………………………………………………………………..
PE #....... (más probable / más peligroso)
Tiempo/Fase/Evento Crítico analizado:
Gráfica del enfrentamiento:
A–4–2
CAP #
Nro.
Sec.
Evento Crítico:
Acción
Reacción
Contrareacción
Tiempo
1
2
3
4
5
6
7
A–4–3
Unidades/Fuerz
as involucradas
Observaciones
Puntos de
inflexión/CCIR’s
Hoja de detalle del Juego de Guerra
Componente/Función
Acción
Reacción
CFTCFT-
Comandos Subordinados
CFTCFTCGTCGTCGTCGTCGT-
Funciones Operacionales
Inteligencia
Fuegos/ataques
Logística
Comando y Control
Protección
Movimiento y
maniobra
Otros
Puntos de decisión
EEI
Planes alternos
A–4–4
Contrareacción
Observaciones
Hoja de detalle del Juego de Guerra
Componente/Función
Acción
Reacción
Áreas de la Operación Naval Compuesta
GASUP / OASUP
GAA / OAA
GAS / OAS
GEL
Guerra anfibia / OANF
Guerra Especial / OES
Operaciones de
Información
Otro
Otro
Funciones Operacionales
Inteligencia
Fuegos/ataques
Logística
Comando y Control
Protección
Movimiento y
maniobra
Otros
Puntos de decisión
EEI
Planes alternos
A–4–5
Contrareacción
Observaciones
Apéndice 5
Formato para Comparación de los CAP’s y Decisión
Comparar los méritos de los cursos de acción propios
Matriz de decisión
Factores Gobernantes (reguladores)
Peso
CAP#1
Total
Total con peso
A–5–1
CAP#2
CAP#3
CAP#4
Comparar los méritos de los cursos de acción propios
CAP
Ventajas
Desventajas
Modificaciones
DECISION (seleccionar el mejor CAP)
(Expresarla en términos de lo que la fuerza debe hacer y de lo que se desea conseguir. La
decisión debe de ser ampliada al detalle necesario, de tal forma que ayude en el
desarrollo del plan)
A–5–2
Apéndice 6
Modelo guía para presentar el planeamiento efectuado
CLASEG
(Cuartel General promotor, sección estado mayor emisor)
(Lugar de emisión)
(GFH / No. de Zona)
APRECIACION DEL COMANDANTE
Nro. ………1
REFERENCIA:
a. Mapas y cartas
b. Otros documentos pertinentes
1. MISION.
Enunciado de la tarea asignada y su propósito. La misión del comando es
tomada del paso análisis de la misión, directiva de planeamiento u otra fuente
disponible.
2. SITUACION Y CURSOS DE ACCION.
a. Consideraciones que afectan los posibles cursos de acción. Determinar y
analizar aquellos factores que influenciarán la selección de un curso de
acción, así como aquellos que afectan las capacidades del enemigo.
Considerar cada uno de los siguientes factores y otros que estén
involucrados e incluidos en los hechos o algún supuesto de ser necesario;
luego deducir la probable influencia sobre las acciones propias y del
adversario.
1
(1)
Características del área de operaciones
(a) Geografía militar
1. Topografía
2. Oceanografía e Hidrografía
3. Clima y meteorología
(b) Transporte
(c) Telecomunicaciones
(d) Aspectos políticos
(e) Aspectos económicos
(f) Aspectos sociales
(g) Aspectos de ciencia y tecnología
(2)
Poder combatiente relativo.
(a) Fuerzas contrarias
1. Fortalezas
2. Composición
3. Localización y disposición
4. Refuerzos
Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.
A–6–1
5. Logística
6. Factores de tiempo y espacio
7. Eficiencia de combate
(b) Fuerzas amigas
(3)
Supuestos
a. Capacidades del adversario enunciar las capacidades del adversario que
puedan afectar el cumplimiento de la misión asignada (las capacidades
del adversario son obtenidas de la apreciación de inteligencia o de la
preparación de inteligencia del TO/AO)
b. Cursos de acción propios establecer todos los cursos de acción abiertos al
comandante que, si son exitosos, cumplirían con la misión asignada.
3. ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION OPUESTOS. Determinar el efecto probable
de cada capacidad del adversario en el éxito de cada uno de los cursos de
acción propios.
4. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS. Evaluar las ventajas y
desventajas de cada uno de los cursos de acción propios con respecto a los
factores gobernantes. Decidir cuál curso de acción promete ser el más exitoso
para el cumplimiento de la misión.
5. DECISION. Traducir el curso de acción seleccionado en un enunciado claro y
conciso, que exprese lo que la fuerza total debe de efectuar en su conjunto,
especificando el cuándo, cómo, dónde y por qué.
(Firma)_____________________
Comandante
ANEXOS:
DISTRIBUCION:
(Por letra y título) Los anexos deben ser incluidos cuando la
información está expresada en gráficos o con tal grado de
detalle y volumen que su inclusión haría al cuerpo de la
apreciación difícil de manejar. Estos deben ser rotulados
secuencialmente según aparezcan durante la apreciación.
(De acuerdo a los procedimientos y políticas del Cuartel
General emisor
A–6–2
Apéndice 7
Modelo guía para la Apreciación de Personal
CLASEG
(Lugar de emisión)
(GFH / No. de Zona)
APRECIACION DE PERSONAL Nro. ………2
REFERENCIA:
a. Mapas y cartas
1. MISION.
disponible.
2. SITUACION Y CONSIDERACIONES.
a. Características del Área de Operaciones. Resumir los datos acerca del
área, tomados de la apreciación de inteligencia del estado mayor o de la
preparación de inteligencia del TO/AO, con énfasis específico en aquellos
factores significativos que afecten las actividades de personal.
b. Fuerzas enemigas.
(1) Fuerza y Disposiciones. Remitirse a la Apreciación de Inteligencia o
Preparación de Inteligencia del TO/AO..
(2) Capacidades del Enemigo. Discutir las capacidades del enemigo
tomadas de la Apreciación o Preparación de Inteligencia, con énfasis
específico en su impacto sobre la situación de personal.
c.
Fuerzas Propias.
(1) Disposición Actual de Elementos de Maniobra Principales. Incluir un
estimado de su poderío.
(2) Cursos de Acción Propios. Enunciar los CAP, obtenidos de la división de
operaciones o planes, o del paso desarrollo de los cursos de acción del
PPN.
(3) Desarrollos Tácticos Probables. Revisar los despliegues iniciales y
despliegues mayores necesarios, y las fases subsecuentes de la
operación propuesta.
2
A–7–1
d. Situación Logística. Presentar los problemas logísticos conocidos que
puedan afectar a la situación del personal.
e. Situación de Comando, Control y Comunicaciones. Establecer la situación
de comando, control y comunicaciones, enfocándose en los problemas
conocidos que puedan afectar la situación de personal.
f.
Supuestos. Establecer los supuestos acerca de la situación de personal
desarrollada en la presente apreciación. Puesto que los supuestos básicos
para la operación ya han sido planteados y aparecerán en la guía de
planeamiento y en el plan en sí, no es necesario que sean repetidos en
este punto. En el caso de existir supuestos relacionados con personal que
pueden haber sido formulados en la preparación de la presente
apreciación, deberán ser planteados en este párrafo.
g. Aspectos Especiales. Considerar aquellos aspectos especiales que no
hayan sido cubiertos por cualquier otro punto en la apreciación, y que
puedan influir en la situación de personal. Por ejemplo identificar
posibilidad de apoyo a las operaciones militares de civiles o nativos de las
localidades del área de operaciones.
h. Situación de Personal. Establecer los problemas conocidos de personal o
anticipar posibles problemas de personal, que puedan influenciar en la
selección del CAP.
3. ANALISIS DE PERSONAL DE CURSOS DE ACCION PROPIOS.
Realizar un examen ordenado de los factores de personal influyentes en los
CAP tentativos, para determinar de qué manera y en qué grado influye. El
objetivo de este análisis es determinar si los requerimientos de personal pueden
ser satisfechos y puntualizar las implicancias de personal que deben ser
consideradas por el comandante durante el PPN.
a. Analizar cada CAP desde el punto de vista de personal. El detalle con el
cual es realizado el análisis es determinado considerando el nivel de
comando, el campo de acción de las operaciones contempladas y la
urgencia de la necesidad.
b. Los factores de personal descritos en el párrafo 2, establecen los elementos
a ser analizados por cada curso de acción considerado. Examinar estos
factores en forma realista, desde el punto de vista de los requerimientos en
contraste con las capacidades actuales o programadas, clima y aspectos
meteorológicos, hidrografía, tiempo y espacio, capacidades enemigas y
otros factores significativos que pueden influir en la situación de personal de
cada CAP.
c. A lo largo del análisis, las consideraciones de personal deben ser tomadas
con primordial atención. El análisis no intenta encontrar una decisión, sino
garantizar que todos los factores de personal aplicables hayan sido
propiamente considerados y servir como base para los subsiguientes
párrafos4 y 5.
A–7–2
4. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS.
a. Listar las ventajas y desventajas de cada CAP, desde el punto de vista del
M-1.
b. En caso necesario, podría emplear el mismo formato utilizado en el paso 4,
“comparación de los CAP y decisión”, del PPN.
5. CONCLUSIONES.
a. Indicar si la misión dada a conocer en el párrafo 1, puede o no ser
apoyada desde un punto de vista de personal.
b. Indicar qué CAP considerado puede ser mejor apoyado, desde un punto
de vista de personal.
c. Identificar las mayores deficiencias de personal
que deben ser
manifestadas al comandante. Incluir las recomendaciones acerca de los
métodos para eliminar o reducir los efectos de dichas deficiencias.
(Firma)_____________________
M1
ANEXOS:
DISTRIBUCION:
General emisor)
A–7–3
Apéndice 8
Modelo guía para la Apreciación de Inteligencia
CLASEG
(Lugar de emisión)
(GFH / No. de Zona)
APRECIACION DE INTELIGENCIA Nro. ………3
REFERENCIA:
a. Mapas y cartas
1. MISION.
disponible.
2. SITUACION ENEMIGA.
Enunciado de las condiciones existentes e indicación de los efectos de estas
condiciones en los cursos de acción posibles del enemigo (PE) y en la misión
asignada. Este párrafo describe el área de operaciones, la situación militar del
enemigo y el efecto de estos dos factores en las capacidades del enemigo.
a. Características del Área de Operaciones. Discutir los efectos de las
características físicas del área de operaciones en las actividades militares de
ambos bandos. Si el análisis del área es preparado por separado, por
ejemplo como parte de la preparación de inteligencia del TO/AO, este
párrafo puede, simplemente referirse a ésta, y luego discutir los efectos de la
situación existente en las operaciones militares en el área.
(1) Geografía Militar
(a) Topografía
3
1.
Situación existente. Describir el relieve, cauces, vegetación,
materiales de la superficie, aspectos agrícolas y otras
características en términos de sus efectos sobre los puntos clave
del terreno, puntos de observación, campos de tiro, obstáculos,
cobertura y enmascaramiento, rutas de aproximación, líneas de
comunicación, áreas y zonas de desembarco.
2.
Efecto sobre las capacidades del enemigo. Este punto discute el
efecto de la topografía en todos los PE, tales como ataque y
defensa, describiendo, en forma general, cómo la topografía
afecta a cada acción del enemigo. El análisis en este punto
incluye: el efecto en el empleo de armas nucleares y químicas;
A–8–1
uso de anfibios, fuerzas aerotransportadas o aeroterrestres;
dispositivos y sistemas de vigilancia e inteligencia; equipos y
sistemas de comunicaciones; guerra electrónica; OPSIC,
decepción táctica y engaño; soporte logístico; y otras
consideraciones relacionadas.
3.
Efecto sobre el curso de acción propio (CAP). Discutir los efectos
de la topografía en las operaciones militares de las fuerzas
propias (ataque, defensa, etc.) considerando los mismos puntos
de análisis del párrafo precedente.
Hidrografía e Iconografía
(b)
1.
Situación existente. Describir la naturaleza de la línea costera;
islas adyacentes; ubicación, extensión y capacidad de las
playas de desembarco y sus aproximaciones y salidas;
naturaleza de las aproximaciones cercanas a las playas,
incluyendo el tipo de fondo y gradientes; obstáculos naturales;
condiciones de oleaje, marea y corrientes.
2.
Efecto en las capacidades del enemigo. Analizar los efectos de
la situación existente en todos los cursos de acción posibles del
enemigo.
3.
Efecto en los cursos de acción propios. Analizar los efectos de la
situación existente en los posibles CAP.
Clima y Aspectos Meteorológicos
(c)
1.
Situación existente. Resumen descriptivo de la temperatura,
techo de nubes, visibilidad, precipitación, tiempo de luz y otras
condiciones atmosféricas y climáticas, determinando sus
efectos generales en caminos, rutas marítimas, ríos, trochas y
puntos de observación.
2. Efecto en las capacidades del enemigo. Analizar los efectos del
clima existente y la situación atmosférica en los PE.
3.
Efecto en los recursos de acción propios. Analizar los efectos del
clima existente y la situación atmosférica en todos los posibles
CAP.
(2) Transporte
(a) Situación existente. Describir rutas, caminos, vías férreas, canales
o vías acuáticas interiores, campos de aviación y otras
características físicas del sistema de transporte; y analizar las
capacidades del sistema de transporte en lo que se refiere a
vías férreas, rutas marítimas, rutas aéreas, ríos navegables,
instalaciones de terminales y otra información útil relacionada.
A–8–2
(b) Efecto en las capacidades del enemigo. Analizar los efectos del
sistema de transporte existente y sus capacidades en los PE.
(c) Efecto en los cursos de acción propios. Analizar los efectos del
sistema de transporte existente y sus capacidades en los CAP.
(3) Telecomunicaciones
(a) Situación existente. Describir instalaciones y capacidades de
telecomunicaciones en el área.
(b) Efecto en las capacidades del enemigo. Discutir los efectos de
la situación existente en telecomunicaciones sobre los PE.
(c) Efecto en los cursos de acción propios. Discutir los efectos de la
situación existente en telecomunicaciones sobre los CAP.
(d) Espacio electromagnético del campo de batalla (guerra
electrónica). Discutir conjuntamente con M5 (sección de
comunicaciones), las restricciones de empleo de frecuencias
que deben ser impuestas a las plataformas de inteligencia, y
sistemas C4IVR; debido a empleo por países vecinos, acuerdos
con otras naciones, limitaciones de equipamiento y reportes de
interferencia dentro del TO/AO. Discutir, asimismo, los aspectos
relacionados con guerra electrónica, procesos para evitar
interferencias mutuas, coordinación de uso de frecuencias,
requerimientos específicos de empleo de frecuencias para
sistemas C4IVR.
(4) Política
(a) Situación existente. Describir la organización y operación del
gobierno en el área de operaciones.
(b) Efecto en las capacidades del enemigo. Considerar los efectos
de la situación política en los PE.
(c) Efecto en los cursos de acción propios. Considerar los efectos de
la situación política en los CAP.
(5) Economía
(a) Situación existente. Discutir aspectos de la industria, trabajos y
empresas de servicio público, operaciones financieras,
operaciones bancarias, economía, comercio, agricultura,
gremios y profesiones, fuerza laboral y otros factores
relacionados.
la situación económica sobre los PE.
A–8–3
situación económica sobre los CAP.
1. Sociología
(a) Situación existente. Describir factores relacionados con idioma,
religión, instituciones y actitudes sociales, grupos minoritarios,
distribución poblacional, salud y otros factores relacionados.
la situación sociológica sobre los PE.
situación sociológica sobre los CAP.
2. Ciencia y tecnología
(a) Situación existente. Describir el nivel de ciencia y tecnología en
el área de operaciones.
la ciencia y tecnología sobre los PE.
ciencia y tecnología sobre los CAP.
b.
Situación militar del enemigo (terrestre, naval, aérea, y otros servicios).
(a) Fuerza. Establecer el número y tamaño de las unidades enemigas
participantes y de los refuerzos disponibles en el área de operaciones.
Considerar, fuerzas terrestres, poder aéreo, fuerzas navales, armas
nucleares y químicas, guerra electrónica, guerra no convencional,
capacidad de vigilancia, y toda otra fuerza que pueda ser significativa.
(b) Composición. Describir la estructura de las fuerzas enemigas (orden de
batalla) incluyendo aspectos organizacionales no usuales, identidad,
armamento y sistemas de armas.
(c) Ubicación y disposición. Describir ubicación geográfica de las fuerzas
enemigas en el área, incluyendo elementos de apoyo de fuego,
instalaciones de comando y control, fuerzas aérea y naval, misiles y
bases.
(d) Disponibilidad de refuerzos. Describir las posibilidades de refuerzo del
enemigo en términos de fuerzas y armas terrestres, aéreas, navales,
nucleares y químicas, terreno, clima, redes ferroviarias y de caminos,
transporte, repuestos, fuerzas laborales, política de prisioneros de guerra
y posible ayuda de vecinos simpatizantes.
(e) Movimientos y actividades. Describir las últimas actividades enemigas
conocidas en el área.
A–8–4
(f) Logística. Describir los niveles de abastecimiento, la habilidad de
reaprovisionamiento y la capacidad de las playas, puertos, caminos,
vías férreas, campos aéreos y otras facilidades que permitan el
aprovisionamiento y reaprovisionamiento. También se consideran la
hospitalización y evacuación, la construcción militar, recursos laborales y
mantenimiento del equipo de combate.
(g) Posibilidad operacional para el lanzamiento de misiles. Describir la
capacidad total de misiles (aire, tierra y naval) que pueden destinarse al
apoyo de las fuerzas operando en el área, incluyendo características de
los sistemas de misiles, ubicación y capacidad de unidades de
lanzamiento o entrega, régimen inicial y sostenido de lanzamiento,
tamaño y ubicación de depósitos de reserva, y otros factores
relacionados.
(h) Regímenes operacionales de uso de aviones. Describir el inventario total
por tipos de avión, características operacionales de funcionamiento por
tipo de avión, regímenes de salidas inicial y sostenido por tipos de avión
y otros factores relacionados.
(i)
Posibilidades operacionales de buques. Describir el número, tipo y
características operacionales de buques, submarinos, botes,
embarcaciones y toda nave del inventario naval; ubicación de bases y
capacidad logística.
(j)
Características técnicas del equipamiento. Describir las características
técnicas de los principales artículos del equipamiento en el inventario
enemigo no considerado con anterioridad (como misiles, aviones y
buques).
(k) Inteligencia Electrónica. Describir capacidad del enemigo para reunir
inteligencia usando dispositivos y equipos electrónicos.
(l) Armas nucleares y químicas. Describir los tipos y características de
armas nucleares, químicas y biológicas existentes en el inventario
enemigo; incluir datos sobre almacenamiento o reserva, capacidades
de uso, políticas y técnicas de empleo y otros factores relacionados.
(m) Factores de Fuerza y Debilidad significativos. Discutir los factores de
fuerza y debilidad significativos del enemigo, percibidas de los hechos
presentados en los subpárrafos precedentes.
c.
Situación de guerra sicológica y no convencional del enemigo.
(a) Guerrilla. Describir las capacidades del enemigo para la guerrilla
(considerar la política interna con respecto a éstas) y el estado legal
vigente sobre la guerrilla u operaciones insurgentes.
A–8–5
(b) Sicológica. Describir la doctrina enemiga, técnicas, métodos,
organización y conducta de las operaciones sicológicas en el área de
operaciones.
(c) Subversión. Describir la doctrina enemiga, técnicas, métodos,
organización y conducta de subversión en el área de operaciones.
(d) Sabotaje. Detallar el potencial y organización del enemigo para
conducir acciones de sabotaje.
3. POSIBILIDADES DEL ENEMIGO.
Listar cada capacidad del enemigo que pueda afectar al cumplimiento de la
misión asignada. Cada capacidad listada del enemigo, contendrá la siguiente
información:
¿qué puede hacer el enemigo,
¿dónde puede hacerlo?
¿cuándo puede iniciarlo y ejecutarlo?
¿qué fuerza puede dedicar para tal tarea?
En la descripción de las capacidades del enemigo, el M2 debe estar
capacitado para informar al comandante que puede hacer el enemigo
empleando sus fuerzas en un esfuerzo conjunto; debiendo de haber evaluado
previamente las fuerzas funcionales del enemigo en forma individual (ejército,
naval y fuerza aérea). Debe listar, también, las capacidades en armas
nucleares, bacteriológicas, químicas, así como de guerra no convencional; si
es que el enemigo las posee.
4. ANALISIS DE LAS POSIBILIDADES DEL ENEMIGO.
Analizar cada capacidad del enemigo a la luz de la misión asignada,
considerando todos los factores aplicables del párrafo 2 anterior, intentar
determinar el orden relativo de la probable adopción de las capacidades por
parte del enemigo, sustentando adecuadamente el orden determinado.
Discutir las debilidades enemigas. Examinar cada capacidad enemiga
discutiendo los factores que favorecen o no la adopción de estas
posibilidades. Cuando sea aplicable, el análisis de cada capacidad debe
incluir una discusión de las debilidades concernientes a la correspondiente
capacidad; por ejemplo, las condiciones o circunstancias de la situación
enemiga que lo dejan expuesto a daño, decepción o derrota.
Finalmente, el análisis debe incluir una discusión de cualquier indicación que
señale la posible adopción de una posibilidad señalada.
5. CONCLUSIONES.
Redactar las conclusiones de la discusión resultante en el párrafo 4 anterior,
incluyendo cuando sea posible un enunciado conciso de los efectos de cada
capacidad del enemigo en el cumplimiento de la misión asignada al
comandante. Debe citarse, asimismo, las vulnerabilidades identificadas del
enemigo, donde sea aplicable.
A–8–6
Este párrafo debe contener un resumen de las capacidades del enemigo,
listadas en el orden de probable adopción, siempre y cuando se cuenten con
los elementos de juicio e información suficientes para poder estimar tal orden.
Deben, igualmente incluirse las vulnerabilidades explotables del enemigo,
donde sea aplicable.
a. Posibilidades del Enemigo en Probabilidad Relativa de Adopción.
(1)
Defender ubicaciones actuales con....
(2)
Repliegue de posiciones actuales a lo largo....
(3)
Reforzar la defensa o replegarse con....
(4)
Conducir operaciones de guerra no convencional en el área...
b. Debilidades
(1)
El flanco izquierdo (oeste) enemigo es susceptible a una envolvente
por un asalto anfibio. . . .
(2)
La cobertura del radar enemigo en búsqueda aérea es pobre en la
porción izquierda (oeste) de su sector defensivo.; ….
(Firma)______________________
M2
(El Jefe de Estado Mayor firma las apreciaciones de Estado Mayor producidas por
esta división. Si la apreciación es distribuida fuera del Cuartel General, las
secciones de encabezamiento y firmas deben ser cambiadas para indicar este
hecho)
ANEXOS:
DISTRIBUCION:
General emisor)
A–8–7
Apéndice 9
Modelo guía para la Apreciación Logística
CLASEG
(Lugar de emisión)
(GFH / No. de Zona)
APRECIACION LOGISTICA Nro. ………1
REFERENCIA:
a. Mapas y cartas
1. MISION.
disponible.
a.
Características del Área de Operaciones. Resumir los datos acerca del
área, tomados de la apreciación de inteligencia o de la preparación de
inteligencia del TO/AO, con énfasis específico en aquellos factores
significativos que afecten las actividades logísticas en general.
b.
Fuerzas enemigas.
(1) Fuerza y Disposiciones. Remitirse a la Apreciación o Preparación de
Inteligencia.
(2) Capacidades del Enemigo. Discutir las capacidades del enemigo
específico en su impacto sobre la situación logística. Mencionar
aquellas capacidades del enemigo para interferir estratégicamente el
sistema de transporte militar, ya sea marítimo, terrestre o aéreo; así
como para atacar o reducir la efectividad de los nodos de transporte,
y atacar posiciones establecidas para reabastecimientos logísticos,
acopio de suministros y reservas; tanto en tierra como en la mar.
c.
Fuerzas Propias.
(1) Disposición Actual de Elementos de Maniobra Principales. Incluir un
(2) Cursos de Acción Propios. Enunciar los CAP, obtenidos de la división de
operaciones o planes.
1
A–9–1
(3) Desarrollos Tácticos Probables. Determinar la preparación logística
necesaria para todas las fases de la operación, incluidos los
despliegues iniciales.
d. Situación del Personal. Presentar los problemas conocidos de personal o
restricciones que puedan afectar la situación logística; identificando las
especialidades de personal necesarias y los niveles afectados.
e. Situación de Comando, Control y Comunicaciones. Establecer la situación
de comando, control y comunicaciones, enfocándose en los problemas
conocidos que puedan afectar la situación logística.
f.
Supuestos. Establecer los supuestos acerca de los aspectos logísticos de la
situación. Puesto que los supuestos básicos para la operación ya han sido
planteados y aparecerán en la guía de planeamiento y en el plan en sí, no
es necesario que sean repetidos en este punto. En el caso de existir
supuestos logísticos que pueden haber sido formulados en la preparación
de la presente apreciación, éstos deben de ser planteados en este
párrafo.
puedan influir en la situación logística.
h. Situación Logística.
1.
Abastecimientos e Instalaciones de Servicio. Describir y presentar la
ubicación de instalaciones de servicio claves y sistemas de
reabastecimiento, que serán utilizadas como apoyo a la operación.
2.
Abastecimientos. Presentar los niveles de abastecimiento autorizados,
las deficiencias conocidas en los suministros y sistemas de
abastecimientos, responsabilidades y políticas con relación a los
abastecimientos. Identificar si existen limitaciones en cuanto al
abastecimiento y suministros, así como los indicadores de control de
suministros.
3.
Transporte. Listar los medios de transporte aéreo, marítimo y terrestre,
disponibles; así como los medios de coordinación, regulaciones,
capacidad de embarque, carga, responsabilidades y políticas
relacionadas con suministros y abastecimiento.
4.
Servicios Médicos. Describir las facilidades de evacuación,
disponibilidad de instalaciones hospitalarias; así como las
responsabilidades y políticas médicas, incluyendo la política de
evacuación anticipada.
5.
Apoyo de Ingeniería Civil. Listar las responsabilidades para el apoyo de
ingeniería civil, aspectos limitativos y otras consideraciones apropiadas.
A–9–2
6.
Apoyo de nación local (host-nation). Identificar las naciones ubicadas
en el TO/AO que puedan apoyar a las operaciones a realizar.
7.
Misceláneo. Incluir otros asuntos logísticos que no se encuentren
considerados en algún otro punto, y que puedan influenciar en la
selección de un curso de acción específico. Considerar la
identificación de deficiencias logísticas conocidas para el soporte de
combate; considerar asimismo los requerimientos para conseguir el
soporte mínimo esencial.
3. ANALISIS LOGISTICO DE CURSOS DE ACCION PROPIOS.
Realizar un examen ordenado de los factores logísticos influyentes en los CAP
tentativos, para determinar de qué manera y en qué grado influye. El objetivo
de este análisis es determinar si los requerimientos logísticos pueden ser
satisfechos y puntualizar las implicancias logísticas que deben ser consideradas
por el comandante durante el PPN.
a. Analizar cada CAP desde el punto de vista logístico. El detalle con el
cual es realizado el análisis es determinado considerando el nivel de
comando, el campo de acción de las operaciones contempladas y la
urgencia de la necesidad.
b. Los factores logísticos descritos en el párrafo 2, son los elementos a ser
analizados por cada curso de acción considerados. Examinar estos
factores en forma realista, desde el punto de vista de los
requerimientos en contraste con las capacidades actuales o
programadas, clima y aspectos meteorológicos, hidrografía, tiempo y
espacio, capacidades enemigas y otros factores significativos que
pueden influir en la situación logística.
c. A lo largo del análisis, las consideraciones logísticas deben ser tomadas
con primordial atención. El análisis no intenta encontrar una decisión,
sino garantizar que todos los factores logísticos aplicables hayan sido
propiamente considerados y servir como base para las comparaciones
en el subsiguiente párrafo 4.
a. Listar las ventajas y desventajas de cada CAP, desde el punto de vista
del M-4.
b. En caso necesario, podría emplear el mismo formato utilizado en el
paso 4, “comparación de los CAP y decisión”, del PPN.
A–9–3
5. CONCLUSIONES.
apoyada desde un punto de vista logístico.
de vista logístico.
c. Identificar las mayores deficiencias logísticas que deben ser manifestadas
al comandante. Incluir las recomendaciones acerca de los métodos para
eliminar o reducir los efectos de dichas deficiencias.
(Firma)_____________________
M4
ANEXOS:
DISTRIBUCION:
General emisor)
A–9–4
Apéndice 10
Modelo guía para la Apreciación de Comunicaciones, Comando y Control
CLASEG
(Lugar de emisión)
(GFH / No. de Zona)
APRECIACION DE
COMANDO, CONTROL, COMUNICACIONESY COMPUTACION (C4)
Nro. ………1
REFERENCIA:
a. Mapas y cartas
1. MISION.
disponible.
a. Características del Área de Operaciones. Resumir los datos acerca del área
de operaciones, tomados de la apreciación de inteligencia del estado
mayor o de la preparación de inteligencia del TO/AO, con énfasis
específico en factores significativos que afecten las actividades C4, con
especial atención en el uso y disponibilidad del espectro electromagnético.
b. Fuerzas Enemigas.
(1)
Fuerza y disposiciones. Remitirse a la Apreciación o Preparación de
Inteligencia.
(2)
Capacidades del Enemigo. Discutir las posibilidades del enemigo,
específico en su influencia sobre la situación C4.
c. Fuerzas Amigas.
1
(1)
Disposición Actual de Elementos de Maniobra Principales. Incluir un
(2)
Cursos de Acción Propios. Enunciar los CAP tentativos, obtenidos de la
sección de operaciones o planes, o del paso desarrollo de los cursos
de acción.
(3)
Desarrollos Tácticos Probables. Determinar las preparaciones de C4
necesarias para todas las fases de la operación, considerando el
A – 10 – 1
análisis de los despliegues iniciales. Incluir en análisis las capacidades
de guerra de comando y control del enemigo.
d. Situación del Personal. Identificar los problemas conocidos de personal que
puedan afectar la situación C4.
e. Situación Logística. Identificar los problemas logísticos conocidos que
puedan afectar la situación de C4.
f. Supuestos. Formular los supuestos acerca de los aspectos relacionados
conC4 hecho para la presente apreciación. Puesto que los supuestos
básicos para la operación ya han sido planteados y aparecerán en la guía
de planeamiento y en el plan en sí, no es necesario que sean repetidos en
este punto. En el caso de existir supuestos relacionados con C4 que pueden
haber sido formulados en la preparación de la presente apreciación, éstos
deben de ser planteados en este párrafo.
puedan influir en la situación C4.
h. Situación de C4.Se debe tener en consideración las frecuencias y espectro
electromagnético disponibles en el área de operaciones, asegurando el
establecimiento de instalaciones, línea de vista entre antenas,
comunicaciones
satelitales,
comunicaciones
radiales,
nodos
de
comunicaciones, unidades móviles de comunicaciones, etc. Analizar los
requerimientos de los sistemas especificados (dependiendo de su
aplicabilidad) en cada uno de los párrafos subsiguientes; identificando
capacidades y disponibilidad de equipamiento, instalaciones, medios
disponibles, así como necesidad de unidades específicas para satisfacer los
requerimientos de cada correspondiente sistema.
(1)
Comunicaciones para Comando y Control
(2)
Comunicaciones Administrativas
(3)
Inteligencia de Comunicaciones
(4)
Seguridad en Comunicaciones
(5)
Comunicaciones para operaciones de combate de apoyo
(a) Operaciones aero-tácticas conjuntas
(b) Operaciones aire-superficie
(c) Operaciones de fuego de naval de apoyo
(6)
Control de Comunicaciones y ayudas para armas de apoyo
(7)
Requerimientos de Comunicaciones para otras Actividades
A – 10 – 2
3. ANALISIS DE COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES DE LOS CURSOS DE
ACCION PROPIOS.
Realizar un examen ordenado de los factores de C4que influye en los CAP
tentativos, determinando de qué forma y en qué grado influye cada factor
identificado. El objetivo de este análisis es puntualizar las implicaciones de C4
que deberán ser consideradas por el comandante dentro del análisis para
tomar su decisión.
a. Analizar cada CAP desde el punto de vista de C4. El detalle con el cual es
realizado el análisis es determinado considerando el nivel de comando, el
campo de acción de las operaciones contempladas y la urgencia de la
necesidad.
b. Los factores de C4 descritos en el párrafo 2, son los elementos a ser
analizados por cada curso de acción considerados. Examinar estos
factores en forma realista, desde el punto de vista de los requerimientos en
contraste con las capacidades actuales o programadas, clima y aspectos
meteorológicos, hidrografía, tiempo y espacio, capacidades enemigas y
otros factores significativos que pueden influir en la situación de C4.
c. A lo largo del análisis, las consideraciones de C4 deben ser tomadas con
primordial atención. El análisis no intenta encontrar una decisión, sino
garantizar que todos los factores de C4 aplicables hayan sido propiamente
considerados y servir como base para las comparaciones en el subsiguiente
párrafo 4.
a. Listar las ventajas y desventajas de cada CAP, desde el punto de vista del
M-5 (Jefe de la Sección de Comunicaciones).
b. En caso necesario, podría emplear el mismo formato utilizado en el paso 4,
“comparación de los CAP y decisión”, del PPN.
5. CONCLUSIONES.
apoyada desde un punto de vista C4.
de vista de C4.
c. Identificar las mayores deficiencias de C4 que deben ser manifestadas al
comandante. Incluir las recomendaciones acerca de los métodos para
eliminar o reducir los efectos de dichas deficiencias.
A – 10 – 3
(Firma)_____________________
M5
ANEXOS:
DISTRIBUCION:
General emisor
A – 10 – 4
Apéndice 11
Modelo Directiva Inicial de Planeamiento
(CLASEG)
COPIA NO.______________
Cuartel Genera Emisor
Lugar de Emisión
(puede ser en código)
Grupo Fecha/Hora
Mensaje de Referencia
DIRECTIVA DE PLANEAMIENTO
PARA ………… …(designación de la operación o plan a ejecutar)
REFERENCIA:
a. Mapas y cartas
1. MISIÓN
a. Escribir un claro y conciso enunciado de la misión asignada para el
comandante.
b. Tareas: (listar las tareas incluidas como parte de la misión bajo los criterios
indicados)
(1) Aquellas asignadas por el comando superior.
(2) Aquellas deducidas o implícitas que deben ser descritas para ofrecer
un claro entendimiento de la dimensión de la misión.
2. ANÁLISIS DEL COMANDANTE (DISEÑO ESTRATÉGICO)
Este párrafo contiene el análisis de la misión efectuado por el comandante, en
términos amplios debe especifica como la misión deberá ser cumplida.
a.
Centros de gravedad: mencionar los centros de gravedad determinados
en los niveles superiores y en el nivel del comando que emite la directiva.
b.
Objetivos estratégicos: indicar los objetivos estratégicos determinados en
los niveles superiores y en el nivel del comando que emite la directiva.
c.
Situación final deseada: mencionar cuál es el estado final de éxito
esperado, establecido por los niveles superiores y por el comando que
emite la directiva.
d.
Condicionantes políticos y militares: indicar las restricciones e imposiciones
establecidas por los niveles superiores y por el comando que emite la
directiva.
A – 11 – 1
3. SUPUESTOS
(1) Establecer los supuestos necesarios para poder continuar con el
planeamiento (tener presente que éstos serán tratados como hechos por
sus comandos subordinados)
(2) Considerar que el listado de supuestos presentados no es final, dado que
pueden añadirse más supuestos durante la fase de planeamiento. (debe
considerarse, asimismo que todo supuesto dado exigirá el diseño de un
plan alterno en el nivel en el cual se estableció tal supuesto)
4. FUERZAS ASIGNADAS. Proveer información sobre el tipo y cantidad de fuerzas
asignadas.
a.
Fuerzas asignadas
b.
Fuerzas a incorporarse
5. CAP PROPUESTOS
Listar los CAP a ser considerado por el estado mayor. Incluir los CAP tentativos
que fueron sugeridos por el comandante en las instrucciones de
planeamiento, así como aquellos propuestos por el M3 o M6 (Jefe de Planes)
para su consideración, cualquiera de estos CAPs pueden ser descartados y/o
modificados, así como también podrán ser identificados nuevos y propuestos
mientras el proceso de planeamiento aún continúa y no se haya llegado a
una decisión.
6. INSTRUCCIONES
En este párrafo se proveerán instrucciones específicas relacionadas con los
puntos indicados que sean aplicables, así como podrán considerarse puntos
adicionales a los presentados a continuación:
a. Defensa contra armas químicas, biológicas y nucleares
(1) Incluir un breve enunciado dado por el comandante, en el que se
establezcan las condiciones bajo las cuales se empleara defensa
contra este tipo de amenazas.
(2) En el caso que se estima como probable el empleo de este tipo de
armas, proveer información ampliatoria sobre tipo, localización, medios,
prioridades y restricciones.
b. Consideraciones Políticas
(1) Incluir instrucciones de la autoridad superior.
(2) Especificar acuerdos establecidos con países aliados o neutrales en
aquellos aspectos que puedan afectar el desarrollo de la operación.
c. Reglas de enfrentamiento. Especificar la fuente de las REN a considerar.
Proveer instrucciones de detalle para la correcta interpretación de las REN,
en caso sea necesario. Igualmente en caso sea necesario, pueden
A – 11 – 2
especificarse aquellas libertades y aquellas restricciones establecidas que
puedan afectar la conducción de las operaciones.
d. Recursos y medios de transporte
(1) Identificar medios estratégicos y tácticos para carga asignados a la
fuerza, o disponibles para su empleo.
(2) Especificar prioridades y restricciones para los medios de transporte.
e. Comandos y agencias subordinados y de apoyo. Proveer información
preliminar sobre relaciones de comando y relaciones de apoyo con
comandos paralelos y subordinados.
f.
Comando y Control. Estructura de la organización de C2 establecida por el
comandante.
g. Otros. Incluir instrucciones que el comandante determine sean necesarias.
7. ACTIVIDADES
a. Delinear las responsabilidades del estado mayor para iniciar el desarrollo de
sus correspondientes apreciaciones.
b. Proveer instrucciones de coordinación.
(1) Coordinaciones requeridas con comandos subordinados y paralelos.
(2) Coordinaciones requeridas con comandos o unidades de otras fuerzas.
8. INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS
a. Programación de actividades de planeamiento.
(1) Programa de conferencias de planeamiento.
(2) Finalización del plan básico.
(3) Finalización del plan completo, con anexos.
(4) Otros eventos determinados como necesarios para el desarrollo y
transición del plan.
b. Instrucciones de coordinación internas
(1) Designación de oficiales enlaces y puntos de contacto.
(2) Designación de oficiales de ejecución de actividades específicas.
(3) Reportes o informes específicos conocidos o anticipados.
(Firma)_____________________
Comandante
A – 11 – 3
ANEXOS:
(Por letra y título) En caso sea necesario.
DISTRIBUCION:
General emisor
A – 11 – 4
Apéndice 12
Modelo Plan de Operaciones
(CLASEG)
COPIA NO.______________
Lugar de Emisión
Grupo Fecha/Hora
(ABREVIATURA DEL COMANDO)PLAN DE OPERACIONES XXX-20XX
OPERACIÓN………….. (Denominación de la operación)
REFERENCIAS: Listar los mapas, cartas u otros documentos esenciales para el
entendimiento del plan básico.
ORGANIZACION DE TAREA: Anexo A
1. SITUACION
a. Generalidades. Describir el ambiente político-militar general para establecer
las probables precondiciones para la ejecución del plan.
b. Acciones Pre-conflicto. Delinear las acciones previas al conflicto y priorizar
las unidades y recursos específicos, considerando la última fecha posible de
arribo en relación con el da de inicio de los movimientos.
c. Enemigo. Identificar las fuerzas oponentes esperadas durante la operación y
estimar sus capacidades generales. El subpárrafo puede proveer la
información esencial para ampliar el conocimiento de la magnitud de la
amenaza.
d. Amigos
(1)
Describir las operaciones de fuerzas no asignadas, y de aquellas
encargadas de apoyar esta operación, que podrán tener una
influencia directa significativa en las operaciones contempladas en
este plan.
(2)
Listar las tareas específicas de las fuerzas aliadas, comandos o
agencias gubernamentales que podrán apoyar directamente la
ejecución de la ORDOP.
e. Supuestos. Listar los supuestos necesarios en los cuales el plan está basado.
Ej.: aquellas posibles condiciones de falencia, las cuales tendrán un
significado importante en este plan o en los planes de apoyo. Normalmente,
los supuestos expresan condiciones esperadas sobre las cuales el
Comandante no tiene control. Los supuestos incluidos deben ser pertinentes
al desarrollo del plan y planes de apoyo y deben expresar las condiciones
A – 12 – 1
que, de no ocurrir como se esperan, invalidaran el PLANO completo o su
concepto de las operaciones. Los supuestos adicionales pertinentes para
aspectos específicos de la operación, están incluidos en los anexos
apropiados. Los supuestos deberán especificar el grado de movilización
establecida (Ej. total, parcial o ninguno) y la aplicabilidad del sistema de
llamamiento de reservistas.
f. Consideraciones Legales. Listar aquellas
importantes en las cuales el plan está basado.
consideraciones
legales
2. MISION.
Expresar brevemente la tarea a realizar y el propósito a ser alcanzado con la
ejecución del plan. La misión expresada debe ser la del comandante que
formula el plan y debe ser, conforme al enunciado resultante del paso 4 del
PPN.
3. EJECUCION
a. Concepto de las Operaciones. El concepto completo de operaciones debe
ser incluido en el plan básico. Sin embargo, algunos OPLANs
necesariamente abarcan cursos de acción alternativos para el logro de la
misión y otros requieren un considerable detalle para transmitir una guía
adecuada para el desarrollo de los planes de apoyo. En caso de requerir
información de detalle o gráficos, deberán ser considerados en anexo.
(1) Generalidades. El concepto de las operaciones está basado en la
decisión del paso 4 del PPN. Esta expresa cómo el comandante intenta
llevar a cabo su misión, incluyendo las fuerzas involucradas; la duración
y fases de las operaciones; la naturaleza general y propósito de las
mismas, así como el apoyo, coordinación y cooperación necesarias
para el éxito dela ejecución. El concepto de las operaciones debe ser
suficientemente desarrollado para incluir una apreciación del nivel y
duración del conflicto para proveer apoyo y brindar una base a los
comandos subordinados para la adecuada preparación de sus planes
de apoyo. El concepto de las operaciones debe indicar cómo se
mantendrá la seguridad contra las acciones del enemigo y cómo se
obtendrá la superioridad y sorpresa. Los requerimientos para mantener
reserva y para usar iniciativas tácticas de engaño durante el
planeamiento y las fases de preparación, durante el desplazamiento
hacia reas objetivo y después que las operaciones está culminadas,
deben ser expuestas brevemente. Para requerimientos de fuerza
detallados, debe considerarse en anexo.
(2) Estructura PLANO. El concepto de las operaciones debe incluir una
descripción separada de cada etapa de decisión y combate.
(3) Empleo de las Fuerzas. Sin interferir con la autoridad de los
Comandantes de Fuerza componentes y de apoyo, el concepto de
las operaciones describe cómo se deben emplear las fuerzas,
bosquejando claramente los planes para el uso de armas nucleares y
municiones o agentes químicos, si existen. Los planes para conducir las
operaciones de apoyo (ej.: GE, OPSIC, SAR, Engaño y reconocimiento)
serán indicados en los anexos correspondientes.
A – 12 – 2
(4)
Despliegue. Se resume los requerimientos para desplegar fuerzas, de
sus posiciones normales en tiempo de paz hacia el área de
operaciones. Dicha información incluir aquellos despliegues que se
llevaran a cabo dentro del área de responsabilidad del comando, así
como los despliegues de fuerzas adicionales. Se debe prestar
particular atención a los despliegues que se esperan puedan ser
requeridos para implementar y apoyar el plan cuando se ordene.
También se debe considerar el despliegue de fuerzas de reacción
rápida como una implementación parcial de planes y como medida
de engaño necesaria para proveer seguridad, distraer al enemigo y
lograr la sorpresa.
b. Tareas. En subpárrafos numerados por separado, listar las tareas asignadas a
cada elemento de los comandos, apoyado y de apoyo. Cada tarea debe
ser un enunciado conciso de una misión a ser ejecutada ya sea de acuerdo
al planeamiento futuro de la operación o durante la ejecución de la
ORDOP. La asignación de la tarea debe abarcar todas las acciones clave
que los elementos subordinados y de apoyo deben ejecutar para dar
cumplimiento al concepto de las operaciones, excepto acciones de
engaño las cuales deben ser asignadas separadamente. Cuando el plan
requiere el establecimiento de una fuerza subordinada conjunta, las tareas
son
asignadas a los comandos componentes, comandos de apoyo y
comandos de fuerza subordinada conjunta, como sea apropiado. El apoyo
que se espera que cada componente provea para los demás debe
expresarse claramente.
c. Instrucciones de Coordinación. Listar las instrucciones aplicables para el
comando, o para dos o más elementos del mismo que sean necesarias
pare una adecuada coordinación de las operaciones, pero que no
ameritan ser incluidos en un anexo aparte. Las instrucciones de
coordinación establecen las condiciones para la ejecución. Los términos de
tiempo de la ejecución y despliegues deben ser explicados como otros
términos operacionales que aparecen en el plan.
4. ADMINISTRACION Y LOGISTICA
a. Concepto de las Operaciones de Apoyo. La parte principal de la guía en el
Servicio de Apoyo, normalmente ésta contenido en una serie de anexos
detallados. Con el fin de proveer el conocimiento general de los
requerimientos para el apoyo logístico, políticas de personal y planes
administrativos, este subpárrafo provee una guía principal de cómo será
proporcionado tal apoyo. Los subpárrafos adicionales se refieren a los
anexos que proveen una guía detallada en cada aspecto principal del
apoyo.
b. Logística, Anexo D.
c. Personal, Anexo E.
d. Asuntos Públicos. Anexo F. e. Asuntos Civiles, Anexo G.
A – 12 – 3
e. Servicios Ambientales, Anexo H.
f. Trazado de Mapas, Cartas y Geodesia, Anexo M.
5. COMANDO Y CONTROL
a. Relaciones de Comando, Anexo J.
b. Puestos de Comando. Listar las designaciones y ubicaciones de cada
cuartel general involucrado en la ejecución. Cuando el cuartel general va a
ser desplazado o el OPLAN provee un puesto de comando alterno para la
reubicación del cuartel general, indicar la ubicación y fecha de apertura y
cierre del mismo.
c. Cadena de Comando. Designar en orden sucesivo el comandante
responsable para tomar el comando de la operación en circunstancias
aplicables específicas.
d. Comando, Control y Comunicaciones. Enunciaren forma general lo
concerniente al alcance de los sistemas y procedimientos de C4I requeridos
para apoyar la operación. Resaltar algunos sistemas o procedimientos que
requieran especial énfasis. Referirse al Anexo K para detalles.
……………..……………………………….
Grado nombre y cargo del comandante
Anexos: (Listar sólo aquellos que son usados actualmente)
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
N
P
X
Z
ORGANIZACION DE TAREA
INTELIGENCIA
OPERACIONES
LOGISTICA
PERSONAL
ASUNTOS PUBLICOS
ASUNTOS CIVILES
SERVICIOS AMBIENTALES
RELACIONES DE COMANDO
COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES
OPERACIONES DE SEGURIDAD
TRAZADO DE MAPAS, CARTAS Y GEODESIA
OPERACIONES ESPACIALES
APOYO DE LA NACION BAJO AYUDA EN TIEMPO DE GUERRA
LISTA DE VERIFICACION DE EJECUCION
DISTRIBUCION
A – 12 – 4
(CLASEG)
COPIA NO.______________
Lugar de Emisión
Grupo Fecha/Hora
ANEXO DE INTELIGENCIA
REFERENCIAS:
a. Mapas y cartas necesarios para la comprensión de
este anexo.
b. Documentos que provean la inteligencia requerida
para el planeamiento incluyendo anexos relacionados
(como el Anexo H, Servicios Ambientales) a este plan.
1. MISION Y CONCEPTO DE OPERACIONES DE INTELIGENCIA
a. Misión. Enunciar en forma concisa la misión de inteligencia, como su
relación con la operación planeada. La misión debe estar basada en el
enunciado de la misión del comando, en el plan básico.
b. Concepto de Operaciones de Inteligencia. Establecer el propósito de las
operaciones de inteligencia y resumir los medios e instrumentos a ser
empleados en dirigir, colectar, procesar, producir y propagar la inteligencia
necesaria durante períodos normales y de crisis antes, y durante la
ejecución de la ORDOP.
2. SITUACION
a. Características del Área. Resumir los aspectos y condiciones físicas,
económicas, políticas, médicas, sociales y sicológicas del área de
operaciones en tanto que estas puedan influir en el concepto del plan.
No debe repetirse información incluida en la situación general expuesta en
el plan básico incluir. Un amplio análisis del área de operaciones para
permitir el desarrollo de planes de apoyo apropiados. El resumen puede
incluir información completa o, preferentemente, puede hacer referencia a
documentos y reportes que contengan la inteligencia requerida.
b. Hidrográfica, Anfibia, Topográfica y Climática
(1)
Resumir la información hidrográfica (sonido, mareas, altura de ola,
corrientes) v consideraciones anfibias (defensas de playa, obstáculos,
declives, cubiertas y rutas de acceso y retirada) necesarias para
apoyar asaltos sobre la playa y operaciones logísticas. Anexo de
Referencia M (Mapas, Cartas y Geodesia).
A – 12 – 5
(2)
Considerar aspectos topográficos como: desplazamiento en el terreno,
características de terrenos clave, obstáculos, cobertura, refugio y rutas
de aproximación. Anexo de Referencia M (Mapas, Cartas y Geodesia).
(3)
Incluir, según corresponda, aspectos meteorológicos en tanto que ellos
afecten el ambiente operacional. Hacer referencia al Anexo H
(Servicios Ambientales).
c. Apreciación de las Capacidades del Enemigo. Utilizando las características
detalladas que se desarrollan en el subpárrafo (la) anterior, proveer el orden
de batalla (estructuras de fuerzas) enemiga, la evaluación de estrategias
aplicables y doctrinas tácticas, así como apreciaciones de las capacidades
y posibles cursos de acción del enemigo que puedan afectar la ejecución
del plan y el cumplimiento de la misión. Se debe indicar la posibilidad del
enemigo para colectar información de inteligencia acerca de la acción
planeada. Este párrafo puede incluir información completa o un resumen
de la situación enemiga con referencia al apéndice correspondiente a este
anexo, o puede referirse a documentos que contengan la inteligencia
requerida. La información acerca de las capacidades enemigas debe
incluir la fecha de obtención de inteligencia específica y, cuando sea
posible, identificar los resultados de inteligencia.
3. ACTIVIDADES DE INTELIGENCIA. Identificar los recursos de inteligencia y la
dirección, colección, procesamiento, producción y esfuerzo de propagación
de inteligencia requeridos para apoyar el plan de operaciones. La inteligencia
requerida ser identificada partiendo de los EEIo PRI a través de las operaciones
de inteligencia y de! planeamiento de capacidades y recursos, hasta el
sometimiento a prueba de los elementos de inteligencia. También se incluirán
planes de inteligencia de apoyo, incluyendo las siguientes áreas específicas:
a. Dirección. Proveer una guía para la determinación de los requerimientos de
inteligencia (incluyendo aquellos de los comandantes componentes
subordinados) preparar un plan de colección; emitir órdenes y pedidos a las
agencias de colección de información y verificar
la productividad de
las mismas.
(1)
(2)
EEI. Listar las EEI que deben ser satisfechos para asegurar el
cumplimiento de la misión. En el caso que la publicación del anexo
sea aplazada, listar los EEI y otros requerimientos de inteligencia en las
instrucciones de coordinación del plan básico. Si estos son extensos y
detallados, colocarlos en el Apéndice 1 de este anexo.
Nuevos Requerimientos. Proveer directivas específicas para garantizar
que los nuevos requerimientos de inteligencia están considerados
antes o durante la ejecución de la ORDOP.
b. Colección. Proveer directivas para la sistemática colección de información
y material en apoyo de los requerimientos planteados. Proveer directivas
para el establecimiento de actividades de colección no cubiertas por las
regulaciones, incluyendo reconocimiento, censores, Inteligencia de Señales,
Imitativa Humana y otras formas especializadas de la actividad de
A – 12 – 6
colección, para apoyar el plan. Establecer directivas de planeamiento de
seguridad de las operaciones y directivas para la utilización de engaño
táctico durante el planeamiento y la conducción de las actividades de
colección de inteligencia, Cuando la acción de los elementos de colección
nacional sea requerida, los requerimientos de colección deben ser
establecidos explícitamente y coordinados con la comunidad de
inteligencia, para planear la búsqueda de dichos elementos. Cualquier plan
de colección, escrito para satisfacer los requerimientos del PLANO ser
formulado en este punto.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Información de las Transmisiones. Referirse al Apéndice 2, Información
de las Transmisiones, o, si no ha sido utilizado un Apéndice 2: proveer
información e instrucciones pertinentes con la asignación y
coordinación de los recursos Inteligencia de Comunicaciones y
Electrónica.
Inteligencia por Imágenes. Proveer directivas para establecer y
conducir actividades de inteligencia por foto, radar, electro-óptica e
infrarroja. Según se requiera, redactar el Apéndice 7 (Inteligencia de
Imágenes).
Inteligencia de Recursos Humanos. Referirse al Apéndice 5, Inteligencia
de Recursos Humanos, o si no ha sido utilizado un Apéndice 5, proveer
información concerniente a la asignación y coordinación
de
las
operaciones de recursos humanos.
Inteligencia por Medidas y Firmas (Censores). Proveer directivas sobre
la obtención de inteligencia por análisis cuantitativo y cualitativo de
información proveniente de censores de colección técnicas
específicas (otros distintos a aquellos normalmente asociados con los
tres subpárrafos anteriores).
Otras Actividades de Colección. Proveer directivas para la colección
por otros medios especializados que puedan ser requeridos para
apoyar los requerimientos del plan; por ejemplo; visual, anfibio,
reconocimiento y médico (Anexo D, Apéndice 3).
c. Reporte. Proveer directivas sobre reportes
de
la
información
de
inteligencia colectada por todas las fuentes de colección a ser empleadas
en apoyo del plan. Reglamentos, directivas y POVs apropiadas as como
procedimientos específicos de reporte deben ser mencionados aquí.
También se incluirán los requerimientos de comunicaciones. No se debe
confundir el reporte de colección con reporte de diseminación de
inteligencia descrito en el subpárrafo 3(f) siguiente.
d. Procesamiento.
Proveer directivas apropiadas para convertir la
inteligencia en formas usables, incluyendo previsiones necesarias de
traducción de lenguajes y de documentos; procesamiento e interpretación
de imágenes, señales y censores técnicos, así como otras actividades de
procesamiento pertinentes.
e. Producción. Identificar el esfuerzo de producción, incluyendo cualquier
producto de inteligencia necesario para apoyar el plan de operaciones.
Serán incluías las provisiones siguientes:
A – 12 – 7
(1)
Selección de Blancos
(a) Procedimientos. Proveer directivas para el análisis, evaluación y
designación de los blancos y para llevar a cabo la selección de
armas nucleares y convencionales, según se requiera. Proveer
información describiendo cómo las bases de datos de puntos de
posicionamiento pueden ser utilizadas en el desarrollo de los datos
de posicionamiento para los blancos, puntos de referencia de tiro,
etc.
También proveer información de la divulgación de inteligencia
sobre blancos, objetivos materiales, y lista(s) de blancos, control y
mantenimiento de las listas de blancos y distribución de objetivos
de materiales. Este subpárrafo puede contener todos los datos de
inteligencia requeridos sobre blancos y/o objetivos, o puede
referirse a material disponible en otros documentos. Cuando el
criterio de selección de blancos reflejado en el Anexo C del plan
de operaciones, incluye categorías de objetivos fijos, incluir una
lista de objetivos fijos seleccionados, la cual obedece a este
criterio, en el Apéndice 4 del Anexo B. Sin embargo, la
consolidación de, listas de blancos, para diferentes PLANOS es
permisible y, con referencias apropiadas, estas listas pueden estar
contenidas en un documento separado.
(b) Concepto. Proveer un resumen de las directivas seguidas en la
evaluación de blancos, que obedecen a los criterios de selección
de objetivos proporcionados en el Anexo C. Incluir áreas
geográficas, categorías de objetivos y restricciones.
(2)
Otros. Establecer los procedimientos por los cuales los elementos
asignados pueden producir, o las agencias no orgánicas pueden
proporcionar, otras formas de inteligencia, requeridas para apoyarlas
operaciones. Si las capacidades de producción de otras agencias van
a ser explotadas, la asignación de tareas y los acuerdos formales para
asumir responsabilidades correspondientes deben ser claramente
establecidos. Los detalles de requerimientos de producción, formatos,
distribución, etc.; pueden ser incluidos en apéndices. Considerar como
mínimo las siguientes categorías:
(a) Indicios e Inteligencia Preventiva.
(b) Inteligencia Actual u Operacional.
(c) Inteligencia Apreciativa.
(d) Inteligencia Básica.
(e) Inteligencia Científica y Técnica.
f. Diseminación. Proveer los lineamientos necesarios para convertir la
inteligencia- en acciones apropiadas. Establecer los requerimientos de
subordinación de los reportes de inteligencia. Establecer los procedimientos
necesarios para satisfacer los amplios requerimientos de diseminación
vertical y lateral de la inteligencia obtenida y de los reportes disponibles
durante las operaciones militares y bajo todas las condiciones de la guerra.
Planear medios alternos para garantizar que la inteligencia requerida ser
proporcionada a las unidades de combate así como al cuartel general
durante la crisis y las operaciones de combate. Lo siguiente puede ser
considerado en este subpárrafo:
A – 12 – 8
(1)
(2)
(3)
Reportes de inteligencia requeridos por las unidades. (Períodos
cubiertos, distribución y tiempo de distribución).
Formatos de reportes de inteligencia. (Apéndices, si es requerido).
Distribución de estudios de inteligencia.
g. Contrainteligencia. Referirse al Apéndice 3, Contrainteligencia; si no es
utilizado un Apéndice 3, proporcionar información e instrucciones
pertinentes a las operaciones de contrainteligencias.
4. ASIGNACION DE TAREAS DE INTELIGENCIA
a. Órdenes a las Unidades Subordinadas e incorporadas. Utilizar subpárrafos
numerados en forma separada para listar instrucciones de detalle para
cada unidad, estipulando funciones de inteligencia, incluyendo el cuartel
general promotor, los comandos componentes y las unidades
independientes de apoyo de inteligencia.
b. Pedidos para Elementos Superiores, Paralelos y de Cooperación. Utilizar
subpárrafos numerados, en forma separada, correspondientes a cada
unidad no orgánica o asignada, de las cuales se requiere el apoyo de
inteligencia.
c. Instrucciones de Coordinación. Proporcionar cualquier instrucción necesaria
para coordinar actividades de colección, procesamiento, producción y
diseminación incluye:
(1) Conferencias periódicas o especiales para oficiales de inteligencia.
(2)
Cooperación de inteligencia, cuando se ordene, con
comandantes, agencias de gobierno extranjero y pases amigos.
otros
5. SISTEMAS DE COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES
Resumir aquellos sistemas C3 y procedimientos a ser utilizados para cumplir la
función de inteligencia o hacer referencia a los párrafos apropiados del
Anexo K.
6. INSTRUCCIONES VARIAS
Incluir detalles no especificados en los puntos anteriores. Algunos ejemplos de
información proporcionada en este párrafo son: supervivencia, evasión,
resistencia, escape, engaño, asuntos públicos, uso de personal especializado
de inteligencia y composición de la Sección M-2.
A – 12 – 9
……………..……………………………….
Apéndices:
1 - Elementos Esenciales de Información
2 - información de las Transmisiones
3 - Contrainteligencia
4 - Selección de Blancos
5 - Inteligencia de Recursos Humanos
6 - Apoyo de Inteligencia a GE y C3CM
7 - Inteligencia de Imágenes
A – 12 – 10
(CLASEG)
COPIA NO.______________
Lugar de Emisión
Grupo Fecha/Hora
ANEXO DE OPERACIONES
REFERENCIAS:
Lista de otros planes, procedimientos operativos y
doctrinas a seguir en la conducción del combate o de las
operaciones de apoyo.
1. GENERALIDADES
a. Propósito. Este anexo provee una guía para la conducción del combate y
de las operaciones de apoyo.
b. Misión. Ver plan básico.
c. Área de Operaciones. Definir los límites y espacios tanto marítimo, aéreo
como terrestre, que comprende el área de operaciones. Puede anexarse
mapas, cartas o gráficos para una mejor comprensión del área de
operaciones.
2. CONCEPTO DE LAS OPERACIONES.
El concepto de las operaciones es normalmente incluido en el plan básico. Sin
embargo; cuando es extenso y detallado; puede ser colocado aquí. En ese
caso, el formato y contenido son similares al Concepto de las Operaciones del
plan básico.
3. CONDUCCION DE LAS OPERACIONES.
Provee la guía requerida por la conducción de las operaciones de combate
específicas.
a. Alistamiento, Alertas y Formación
(1) Alistamiento. Establecer criterios para conducir el alistamiento de fuerzas
consideradas en el plan.
(2) Alerta. Estimar las condiciones de peligro probables para emitir la orden
de implementar el plan. Identificar el sistema a utilizar para alertar a la
fuerza.
(3) Formación o Dispersión. Proveer la guía referente a los requerimientos de
cambios en el normal despliegue de fuerzas, incluyendo unidades
aéreas, navales y embarcaciones mercantes cuando sea aplicable.
(4) Seguridad de las Operaciones. Establecer requerimientos para mantener
la estricta reserva al ejecutar las actividades de alistamiento, alerta,
formación o dispersión.
A – 12 – 11
b. Operaciones Aéreas. Establecer el sistema a utilizarse para el control y
coordinación de las operaciones aéreas ofensivas.
c. Operaciones de Defensa Área. Establecer el sistema a utilizarse para el
control y coordinación de las operaciones de defensa área.
d. Operaciones Anfibias. Proveer la guía para la determinación, control y
coordinación de cualquier operación anfibia en el plan.
e. Fuerza Marítima Avanzada. Proveer la guía para la determinación, control y
coordinación de cualquier fuerza marítima avanzada en el plan.
f. Operaciones de Guerra Antisubmarina. Proveer la guía para el control y
coordinación de las operaciones de GAS.
g. Contramedidas de Comando, Control y Comunicaciones. Delinear las
relaciones organizacionales y los procedimientos para coordinar y supervisar
la ejecución de medidas de seguridad de las operaciones, acciones de
engaño, interferencia de comunicaciones y ataques sobre las facilidades
de comando y control enemigas. También, delinear el concepto para
introducir medidas de seguridad de las operaciones hostiles y de engaño,
ejecutando operaciones de contra engaño, protegiéndose contra las
interferencias enemigas y defendiendo las facilidades de comando y
control propias.
h. Contrainsurgencia. Si es aplicable, referirse a los planes de defensa interna
de la región pertinentes.
i. Operaciones Nucleares. Indicar si es que el empleo de armas nucleares está
contemplada. De ser así, referirse al Apéndice 1. Además, indicar si el
empleo de armas de defensa área nuclear, antisubmarina o de demolición
está contemplado.
j. Guerra Química. Indicar si es que el uso ofensivo de municiones o agentes
químicos está contemplado. De ser así referirse al Apéndice 2.
k. Operaciones de Guerra Electrónica. Apéndice 3.
l. Operaciones Sicológicas. Apéndice 4.
m.Operaciones Especiales. Apéndice 5.
n. Operaciones de Búsqueda y Rescate Apéndice 6.
o. Decepción. Apéndice 7.
p. Regias de Enfrentamiento. Apéndice 8.
q. Reconocimiento. Apéndice 9.
r. Contramedidas C3. Apéndice 10.
s. Operatividad de Bases Aéreas. Apéndice 11.
t. Documentación de Información Audiovisual o Visual. Apéndice 12.
u. Operaciones de Evacuación de No Combatientes. Apéndice 13.
v. Operaciones Antiterroristas y Contraterroristas. Apéndice 14.
A – 12 – 12
4. RESTRICCIONES OPERACIONALES.
Lista cualquier restricción a la conducción de las operaciones de combate
que no hayan sido enumeradas en algún otro punto, como por ejemplo
influencia del despliegue o empleo de fuerzas y material sobre campos de
aviación.
Estimar la influencia de estas restricciones operacionales e indicar cómo el
concepto de las operaciones y las tareas para los comandantes subordinados
serán modificados si estas restricciones fueran suprimidas. Establecer el efecto
de la creciente eliminación de restricciones.
……………..……………………………….
Apéndices:
1. Operaciones Nucleares
2. Guerra Química y Operaciones de Defensa NBE
3. Operaciones de Guerra Electrónica
4. Operaciones Sicológicas
5. Operaciones Especiales
6. Operaciones de Búsqueda y Rescate
7. Engaño
8. Reglas de Enfrentamiento
9. Reconocimiento
10. Contramedidas C3
11. Operatividad de Bases Áreas
12. Documentación de Información Audiovisual o Visual
13. Operaciones de Evacuación de No Combatientes
14. Operaciones Antiterrorismo y Contraterrorismo
A – 12 – 13
(CLASEG)
COPIA NO.______________
Lugar de Emisión
Grupo Fecha/Hora
ANEXO DE LOGISTICA
REFERENCIAS:
Citar las referencias necesarias para el total entendimiento
de este anexo.
1. GENERALIDADES
a. Propósito. Proveer un enunciado del propósito del Anexo.
b. Concepto de Apoyo Logístico. Expresa el concepto logístico para
operaciones de apoyo y las fuerzas asignadas para implementar el plan.
c. Supuestos. Establecer supuestos reales y considerar la influencia de las
operaciones actuales en las capacidades logísticas. Si un supuesto
logístico influenciara significativamente la validez del concepto total,
entonces también será incluido en el párrafo de supuestos del PLANO y
aportará alternativas al mismo.
d. Disponibilidad de Recursos. Identificar las demandas significativas de los
recursos logísticos, donde se espera que las demandas excedan a los
recursos considerados disponibles para el planeamiento, si es que existe
algunos.
e. Factores de Planeamiento. Referirse y utilizar factores de planeamiento
conjunto aprobados o factores y fórmulas de planeamiento del Servicio de
Logística, excepto cuando la experiencia en el teatro de operaciones o las
condiciones locales lo dictaminen de otro modo. Cuando existe alguna
desviación de los factores de planeamiento, los factores utilizados y las
razones para dicha utilización deben ser identificados. El acuerdo del
Estado Mayor Conjunto y del Servicio es esencial para el uso de estos
factores de planeamiento.
f.
Responsabilidades.
(1) Asignar responsabilidades de apoyo logístico a los Comandantes
componentes del Servicio Logístico y el apoyo logístico requerido de
otros comandos para la preparación de planes de apoyo.
(2) Asignar responsabilidades de apoyo, tales como transporte y
adquisición, y otros servicios de aprovisionamiento.
A – 12 – 14
2. APROVISIONAMIENTO Y DISTRIBUCION
a. Lineamientos Generales. Ver las publicaciones y referencias aplicables
(listar las referencias apropiadas)
b. Lineamientos Específicos. Remitir a los apéndices. Resumir lo siguiente, en
coordinación de los comandantes de apoyo y los comandantes
componentes del Servicio de Logística, si es que fuera diferente a los
factores de planeamiento estándares. Las discusiones detalladas deben
ser ubicadas en los apéndices. Las listas de depósitos de suministros,
terminales y líneas de comunicaciones deben ser sub-apéndices de los
apéndices correspondientes.
(1) Distribución y Asignación
(a) Depósitos de abastecimientos principales y alternos o puntos y
terminales de apoyo a utilizarse o considerarse.
(b) Avance en la colocación de recursos logísticos
(c) Terminales y líneas de comunicación existentes y la conocida o
estimada capacidad en cada lugar. Indicar el tiempo de
expansión necesario para apoyar el plan.
(2) Nivel de Abastecimiento
(1) Indicar el tiempo en operación y los niveles de seguridad
requeridos para apoyar el plan.
(2) Indicar los requerimientos de la ubicación avanzadas de reservas
de guerra para apoyar a los despliegues durante la espera de su
reaprovisionamiento.
(3) Especificar arreglos especiales significativos requeridos para el
apoyo de material más allá de los procedimientos normales de
suministro.
(4) Indicar los déficits resultantes de las comparaciones entre
requerimientos y elementos estimados disponibles durante el
periodo.
(5) Indicar artículos críticos para suministrar.
(3) Material Recuperable. Proveer instrucciones e identificar la influencia
logística de la colección, clasificación y disposición del material
recuperable.
(4) Material de Guerra Enemigo Capturado. Proveer instrucciones para la
colección, clasificación y disposición del material de guerra enemiga.
(5) Adquisición Local de Suministro y Servicios.
(a) Identificar la adquisición de bienes y servicios en las siguientes
categorías
1. Las categorías generales de material de guerra y servicios que
se encuentran disponibles y están contempladas como un
complemento de fuentes regulares.
2. Aquellos que pueden ser usados como fuentes de adquisición
de emergencia.
A – 12 – 15
(b) Hacer un enunciado con respecto a la confiabilidad de la
adquisición local o fuente laboral en cada una de las categorías
mencionadas anteriormente y el elemento conjunto o servicio que
obtendré o manejaré estos recursos.
(6) POL. Referirse al apéndice 1.
(7) Apoyo logístico y Servicio Interno. Este subpárrafo debe proporcionar la
información de planeamiento requerida, incluyendo el tipo y cantidad
de apoyo e instrucciones donde !as disposiciones del apoyo del
Servicio interno, para provisiones comunes y apoyo de servicio son
consideradas apropiadas.
(a) Resumir las disposiciones del apoyó principal que se encuentran
actualmente en ejecución o que serán ejecutadas en apoyo del
plan.
(b) incluir disposiciones de apoyo de. Servicio Interno significativas
(Remitirse a los anexos o apéndices apropiados).
(8) Servicio Mortuarios. Remitirse al apéndice 2. Servicios Mortuarios o si no
se ha utilizado un Apéndice 2, indicar las actividades del servicio
mortuario aplicables al plan y la política para proveer estos servicios.
(9) Municiones no Nucleares. Discutir cualquier punto pertinente y remitirse
al Apéndice 8 si es necesario.
3. MANTENIMIENTO Y MODIFICACION
a. Lineamientos Generales. Registrar las referencias apropiadas.
b. Lineamientos Específicos
(1) Incluir detalles suficientes para determinar los requerimientos para las
facilidades de mantenimiento y modificación necesaria para apoyar
el plan.
(2) Indicar el nivel de mantenimiento a ser realizado y donde va a
producirse, incluyendo los medios de contratista si es aplicable.
4. SERVICIOS MEDICOS
Remitirse al Apéndice 3 Servicios Médicos, o si no se ha utilizado un apéndice
3, proveer guías generales en los sistemas de servicio médico en apoyo a la
operación.
5. MOVILIDAD Y TRANSPORTE.'
a. Generalidades. Proporcionar una guía de planeamiento general para las
organizaciones subordinadas y el apoyo, para asistirlas en sus funciones de
planeamiento (Remitirse al Apéndice 4).
b. Movilidad de la Fuerza de Apoyo de las posibilidades de Movimiento.
Proporcionar un estimado del apoyo de movilidad y de la posibilidad de
movimiento del plan. El análisis puede abarcar cualquier observación
pertinente que afecte las tareas de movilidad y transporte. Considerar la
disponibilidad de recursos adecuados de transporte para movimientos de
personal y quipo, las capacidades de recepción en campo aéreo, las
capacidades en terminales aéreos y marítimos, las capacidades de
material puesto en puerto y, cualquier otra característica que afecte
A – 12 – 16
adversariamente las operaciones de movimiento, tal como la influencia
del despliegue y del empleo de fuerzas y material de guerra en las pistas
de campos aéreos.
6. PLAN DE APOYO DE LA INGENIERIA CIVIL.
Remitirse al Apéndice 5 y las guías esenciales en el Apéndice 5 se debe
considerar un enunciado razonado. Si el Apéndice 5 no ha Sido elaborado.
7. APOYO LOGISTICO DE OPERACIONES COMBINADAS
a. Lineamientos Generales. Durante los periodos de crisis militar y de guerra, es
esperado el déficit de algunos artículos críticos. Estos déficits producirán que
las cantidades limitadas de material de guerra crítico disponibles sean
distribuidas y redistribuidas para satisfacer los requerimientos operaciones de
más alta prioridad.
b. Lineamientos Específicos. En coordinación
encargados de preparar los planes de apoyo:
con
los
comandantes
(1)
Indicar separadamente los requerimientos logísticos para el apoyo de
comisiones conocidas o estimadas de las fuerzas aliadas.
(2)
Indicar los requerimientos mínimos esenciales de apoyo de seguridad
para los países que juegan un rol, estratégico en los planes
operacionales y de concepto, lo cual incluye una coalición para la
guerra con amigos y aliados. Los requerimientos de asistencia de
seguridad asociados con cualquier opción pre-conflicto contenida en
el plan serán incluidos. La importancia de los requerimientos de apoyo
de seguridad será determinado en base a la contribución de cada
requerimiento al cumplimiento de las misiones operacionales.
(3)
Asignar prioridad para la atención de cada requerimiento dentro del
teatro de operaciones.
(1) Todos los requerimientos extranjeros serán priorizados sobre
cualquier otro requerimiento para el mismo país. Adicionalmente, a
cada uno de los países para los cuales son identificados los
requerimientos se le asignará un ordenamiento para indicar su
relativa prioridad entre todos los países cubiertos en el plan.
(2) Indicar el alcance para el cual los recursos propios serán utilizados
para satisfacer requerimientos extranjeros con la suficiente
anticipación. Para propósitos planeamiento; utilizar la relación de
consumo propio para las fuerzas, ejecutando roles de combate
similares y con tipos de equipamiento y sistemas de armas
semejantes.
(3) Tomar en cuenta los siguientes criterios fundamentales para
determinar qué requerimientos extranjeros se incluirán como
requerimiento de material de guerra para apoyo de seguridad
mínimo indispensable:
1. Considera artículos que son normalmente críticos para el
cumplimiento de la misión, como artículos fácilmente
perecibles, municiones, etc. Garantizar que cualquier artículo
clasificado como equipo de defensa mayor, que esté registrado
en una lista de Municiones propia, sea asignado así.
A – 12 – 17
2. Incorporar donde sea apropiado, artículos de documentos
informativos como la lista de artículos Críticos del Comandante
en Jefe.
(4)
Indicar el modo y /el medio de transporte para el movimiento de
material del guerra para apoyo de seguridad y cualquier otro apoyo
requerido para esta operación.
(5)
Evaluarla adecuación de las disposiciones de los países para obtener
apoyo continuo de sus equipos y los riesgos asociados a esas
disposiciones indicar procedimientos y canales recomendables para
que los países puedan solicitar material de guerra nuevo, que no se
encuentren incluido comúnmente en sus programas de apoyo de
seguridad, una vez que el plan es implementado. La provisión de tal
apoyo puede recurrir aprobación Presidencial y del Congreso y/o
determinaciones de transferencia tecnológica. Cuando dicha
aprobación es esperada, se deben manifestar claramente los
procedimientos que establecen la responsabilidad para iniciar la
solicitud.
(6)
Indicar los procedimientos para la asistencia logística de emergencia.
(7)
Delinear los modos de conducir los procedimientos de degradación.
(8)
Indicar los procedimientos para el apoyo de operaciones medianas.
8. GUIAS DE PLANEAMIENTO DE SEGURIDAD DE LAS OPERACIONES PARA LOGISTICA
Proporcionar una guía de planeamiento OPSEC para el planeamiento,
preparación y ejecución de las actividades logísticas. Como mínimo, exponer
base, facilidad, instalación, provisiones logísticas y seguridad física y proveer
una guía para asegurar que las actividades logísticas promuevan ¡a primordial
reserva para las intenciones operacionales, capacidades que serán asignadas
a misiones específicas, actividades operacionales preparatorias comunes y
actividades de ejecución operacional.
……………..……………………………….
Apéndices:
1- Provisiones de Petróleo, Aceites y Lubricantes
2- Servicios Mortuarios
3- Servicios Médicos
4- Movilidad y Transporte
5- Plan de Apoyo de la Ingeniería Civil
6- Municiones No Nucleares
A – 12 – 18
(CLASEG)
COPIA NO.______________
Lugar de Emisión
Grupo Fecha/Hora
ANEXO DE COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES
REFERENCIA:
Listar las referencias requeridas para el total comprensión del
anexo.
Las referencias son planes, publicaciones y documentos de
política de sistemas C3 complementarios.
1. GENERALIDADES
a. Propósito Proveer un breve enunciado general de propósito de este anexo
en función de los objetivos del plan básico. No se debe Incluir tareas y
propósitos de C3.
b. Situación
(1)
General. Referirse a las secciones apropiadas del plan básico a menos
que este anexo sea editado separadamente. En ese caso, incluir una
breve descripción de la situación general puesto que afectará el
planeamiento de C3.
(2)
Enemigo. Evaluar detalladamente las contramedidas C3 del enemigo
y las posibilidades de interceptar señales que puedan amenazar e
impedir el efectivo comando y control aliado. Dirigir las doctrinas
enemigas para ganar la iniciativa lograr la sorpresa, atraer fuerzas
aliadas. También discutir los usos anteriores por el enemigo de:(a)
medidas de seguridad de las operaciones para mantener la reserva
necesaria (b) engaños para influir en la toma de decisiones, (c)
interferencias para interrumpir las comunicaciones y (d) ataques sobre
puestos y sistemas de comunicaciones con el fin de destruirlos. Además
de las capacidades que representan una amenaza para el éxito de la
misión de C3, listar todas las vulnerabilidades enemigas que puedan
ser aprovechadas por las fuerzas aliadas.
(3)
Aliados. Proveer una análisis de las facilidades de C3, recursos y
organizaciones aliadas que afectan el planeamiento de comandos
subordinados e indicar la manera en la cual el C3 de las fuerzas, no
incluidas en la organización de tarea, cooperarán en apoyo de las
operaciones. Tomar especial interés en registrar o proveer apoyo del
C3.
(4)
Supuestos. Formulas los supuestos que establezcan los criterios
esenciales para el desarrollo del anexo C3; como por ejemplo, la
disponibilidad del Servicio de Control Conjunto móvil y seguridad del
A – 12 – 19
equipamiento estratégico fuera de la zapa de combate. Si a medida
que la fase de planeamiento progresa, la situación se desarrolla de
modo distinto a aquella prevista en los supuestos, el plan debe ser
modificado apropiadamente. Los supuestos definen la situación que el
plan está destinado a encontrar, ellos son las restricciones para el plan.
El número de supuesto debe ser reducido al mínimo y debe ser
expresados para describir correctamente las condiciones bajo las
cuales el plan será utilizado.
2. MISION
Establecer la misión del sistema C3 en función de la operación completa. El
propósito de este párrafo es informar a los comandos ejecutores de los
sistemas y procedimientos de C3 requeridos para apoyar la operación. El
enunciado de la misión debe definir las tareas principales y el propósito para
poder establecer una base para la integración y coordinación de las acciones
a tomar. El enunciado de !a misión de! sistema C3 puede requerir varios
subpárrafos en vista de los muchos aspectos del apoyo de este sistema.
3. EJECUCION
a. Principios. Hacer uso máximo de la doctrina establecida e incluir los
principios necesarios para la coordinación y dirección de todos los
comandos y todas las uniones. Mencionar políticas, doctrinas o
procedimientos seleccionados que se encuentren en las referencias pero
que necesiten énfasis para servir de guía en las operaciones y establecer
cualquier procedimiento que no haya sido previamente publicado pero
que debe ser seguido durante las operaciones, así como cualquier
desviación de las prácticas estándar autorizadas por el plan.
b. Concepto Operacional. Describir brevemente, en forma narrativa, como
visualiza la operación completa, enfatizando los aspectos del plan básico
que establecen los requerimientos que afectas las capacidades y
limitaciones del sistema C3. Proveer una guía de planeamiento de
seguridad de las operaciones para planificar y prepararse para ejecutar las
funciones de comando, control y comunicaciones, principalmente, una
guía para el planeamiento de la seguridad de las transmisiones.
c. Tareas y responsabilidades. En subpárrafo numeradas separadamente para
cada componente subordinado u otra división de fuerza, asignar tareas y
responsabilidades del sistema C3 e incluir las instrucciones que se aplican
sólo a ese componente o división: Cubrir el curso de acción total registrado
en el párrafo 5 del estimado del sistema C3, proporcionando la tarea y la
unidad que ejecutará. Informar a cada organización QUE debe hacer para
cumplir la misión del sistema C3. Sin embargo, no se debe incluir COMO
cada unidad tiene que cumplir su misión. La asignación de la tarea debe
incluir el CUANDO y el DONDE de las respectivas misiones. Sólo se necesita
incluir en este párrafo una breve narración de las tareas; los detalles, si son
necesarios pueden ser representados en los apéndices. Las instrucciones de
coordinación, comunes a todas las tareas asignadas, deben ser incluidas
como subpárrafo final.
A – 12 – 20
4. MEDIDAS ESPECIALES
a. Presentar un subpárrafo rotulado, de información respecto a cada medida
especial de procedimiento, necesario para el apoyo de la misión no
cubierta en el párrafo 3.
b. Incluir la información en las operaciones del sistema C3 que no son parte del
esfuerza principal. Explicar QUIE estará a cargo de ejecutar la función de
medidas especiales, DONDE será hecha y QUE responsabilidades tendrá la
unidad del sistema C3 de la fuerza de tarea al cooperar en la ejecución de
estas medidas especiales. Como ejemplo de estas medidas tenemos la
colocación de indicadores de ruta, planes de frecuencia y procedimientos
de identificación electrónica.
c. Protección del sistema C3. Referirse al Apéndice 3.
5. LOGISTICA
a. Proveer instrucciones claras concernientes al apoyo logístico para las
operaciones del sistema C3. Las referencias deben incluir el Anexo D y las
instrucciones logísticas comunes.
b. Repetir los asuntos de coordinación logística importante en este acápite, a
pesar de haber sido ya cubiertos en el Anexo D, puesto que el Anexo K
puede ser distribuido separadamente las observaciones de este párrafo,
normalmente corresponden a asuntos de aprovisionamiento y
mantenimiento del sistema C3. Si la información es, muy detallada, preparar
un apéndice de Logística del Anexo C3. Algunos ejemplos de los artículos
que debieran aparecer en este párrafo son las asignaciones de las
responsabilidades de mantenimiento o logística a un componente único u
otras disposiciones de servicio.
6. ADMINISTRACION.
Incluir los requerimientos para los registros y reportes administrativos y otros
asuntos que sean significativos para las operaciones conjuntas y que no esté
clasificado de acuerdo a ninguno de los temas anteriores.
……………..……………………………….
Apéndices:
1.
2.
3.
4.
Seguridad en las Comunicaciones
Protección de C4I
Planeamiento de Comunicaciones
Planeamiento de Comunicaciones Satélite
A – 12 – 21
ANEXO BRAVO
PREPARACION DE INTELIGENCIA DEL TO/AO
1.
Generalidades:
El propósito de este agregado es proveer al oficial que no es calificado en
inteligencia o que no pertenece a la sección de inteligencia del estado
mayor, la capacidad para entender y desarrollar un análisis de inteligencia
necesaria para el planeamiento y ejecución de una operación; de tal
forma que pueda analizar el entorno operacional de un determinado teatro
o área de operaciones, determinar los efectos sobre las operaciones a
realizar para el cumplimiento de la misión, así como evaluar al adversario e
identificar sus capacidades y vulnerabilidades.
El objetivo primario de la preparación de inteligencia del TO/AO, es la de
apoyar al comandante en la toma de decisiones para el cumplimiento de
una misión y diseño de un plan; identificando, estimando y evaluando los
centros de gravedad del adversario, sus vulnerabilidades críticas, sus
capacidades, sus limitaciones, sus intenciones, su PE más probable y más
peligroso.
Este análisis es independiente de la efectuada por la apreciación de
inteligencia del estado mayor, primeramente porque la apreciación
efectuada por el M2 abarca una mayor dimensión de las operaciones, así
como puede considerar planes para operaciones futuras; por el contrario la
preparación de inteligencia del TO/AO provee un análisis de las
operaciones inmediatas en el área asignada al comandante que efectúa el
análisis, es decir esta más enfocada al entorno operacional vigente en el
área de responsabilidad del comandante.
En los niveles de conducción operacionales, precisamente el COMA o un
Comando Operacional Multinacional, pueden coincidir la apreciación de
inteligencia del estado mayor con la referida en el presente agregado; esto
es dado a que el entorno operacional sobre el cual se efectúa el análisis es
sumamente amplio. En tal caso pueden ser complementarias ambas
apreciaciones, o sólo efectuarse aquella que más se acomode al tipo y
dimensión de la operación, así como al tiempo disponible para completar el
planeamiento.
En los comandos subordinados, sobre todo en aquellos que no cuentan con
una sección funcional de inteligencia como parte de su estado mayor;
encontrarán mucho más adaptable el desarrollo del presente proceso de
análisis de inteligencia.
La preparación de inteligencia del TO/AO, el cual en operaciones
multinacionales se le conoce como IPOE (Intelligence Preparation of the
Operational Enviroment). Se inicia con el análisis de la misión del
comandante, pudiendo en muchos casos desarrollarse en paralelo con tal
paso del PPN; manteniéndose su revisión y actualización durante todos los
pasos del PPN hasta la decisión, y más aún dentro del proceso de
evaluación de las operaciones.
B –1
2.
PROCESO DE DESARROLLO DEL ANÁLISIS:
La preparación de inteligencia del TO/AO emplea el formato del apéndice
1 al anexo A; comprendiendo el proceso de análisis los siguientes cuatro
pasos:
a. Paso Uno: Definir el entorno operacional
Este primer paso comprende una revisión inicial de las dimensiones
geográficas y no geográficas del entorno operacional. Este análisis es
aplicado para limitar el problema e identificar aquellos puntos o campos
que requieran un posterior análisis. Existen tres actividades generales que
deben ser cumplidas como parte de éste análisis:
(1) Identificar el AO y el área de interés (AI).
(2) Determinar características significativas del entorno operacional,
considerando una revisión inicial de los factores de espacio, tiempo y
fuerzas, y su interacción entre éstos; tanto en el contexto de las
fuerzas propias como las del oponente.
(3) Evaluar toda la información sobre el área de operaciones disponible
e identificar aquellos vacíos de información y prioridades de
información. La información a evaluar provendrá de toda fuente, ya
sean datos históricos, diarios, revistas, red de noticias, Internet,
informes de inteligencia anteriores, entre otros. Los requerimientos de
información que se identifiquen sean requeridos se clasifican en:
(a) EEI: Elementos esenciales de información, que constituyen vacíos
de información que se requiere para poder idear operaciones
orientadas al cumplimiento de la misión asignada, o para la toma
de decisiones. Por ejemplo la necesidad de confirmar el minado
de un área en donde se desea efectuar un desembarco anfibio,
la confirmación de la llegada o instalación de un tipo de arma
específica, etc. Estos EEI se deben de plantear en forma de
pregunta, considerando que si no es respondida en el transcursos
del planeamiento, debe de ser incluida más adelante como un
requerimiento de obtención de información, pudiendo esto llevar
a que se diseñe como parte del curso de acción una tarea
específica u operación de inteligencia para tal fin; por ejemplo:
búsqueda aérea previa de una determinada aérea, inserción de
operadores especiales para determinar zonas para un posterior
asalto anfibio, etc.
(b) EEIA: Elementos esenciales de información amiga, permite
identificar aquella información de las fuerzas propias que de ser
conocida por el adversario, podría implicar el fracaso de una
operación o lo que es lo mismo dificultaría alcanzar el éxito en un
determinado cursos de acción. Los EEIA se declaran igualmente
como una pregunta que identifique la acción que podría
ejecutar el adversario contra nuestras fuerzas basado en el
conocimiento de la operación específica que se desea realizar.
Ejemplo: ¿qué indicios existen de recibir un ataque aéreo de la
fuerza contraria dos horas antes que nuestras fuerzas alcancen la
posición de ataque?, ¿qué indicios hay sobre el reforzamiento de
B –2
la seguridad en las instalaciones de la base de la fuerza contraria
designada como objetivo?
(c) ORI: Otros requerimientos de información, constituyen toda otra
información de inteligencia requerida, y que no está catalogada
en algunas de las dos clasificaciones antes mencionadas.
b. Paso Dos: Describir los efectos del entorno operacional
El propósito de este paso es el de determinar cómo afecta el entorno
operacional a las operaciones de la fuerza propia y del oponente. Se
inicia con el análisis de todas las características significativas de los
factores tiempo y espacio determinados en el paso anterior. El análisis de
estos factores se enfoca en los efectos de tales sobre los probables cursos
de acción propios y del adversario. El análisis abarcará los tres siguientes
puntos:
(1) Analizar el factor espacio del entorno operacional, el cual incluye
pero no se limita a los siguientes elementos: geografía militar (área,
posición,
distancia,
topografía,
vegetación,
hidrografía,
oceanografía, condiciones climatológicas), políticos, diplomáticos,
recursos nacionales, infraestructura marítima, economía, agricultura,
transporte, telecomunicaciones, cultura, ideología, sociología,
ciencia y tecnología.
(2) Analizar el factor tiempo del entorno operacional, el cual incluye
pero no se limita a los siguientes elementos: preparación, duración,
ciclo de decisión, planeamiento, movilización, reacción, despliegue,
transito, concentración, maniobra, cumplimiento de la misión,
régimen
de
avance,
refuerzos,
reservas
comprometidas,
regeneración del poder combatiente, redespliegue, reconstrucción.
(3) Determinar los efectos del entorno operacional en los probables CAP
y PE, este paso presentará los efectos sobre los cursos de acción
propios y del adversario de los factores tiempo y espacio antes
analizados.
c. Paso Tres: Evaluar al adversario (factor fuerzas)
Este tercer paso complementa el análisis anterior, completando los tres
elementos del arte operacional. Comprende la identificación y
evaluación de las fuerzas contrarias y sus capacidades, limitaciones,
doctrina, tácticas, técnicas y procedimientos que puedan emplear. El
método a emplear para este análisis abarca el uso de análisis de poder
combatiente relativo (PCR) y de análisis del centro de gravedad; ambos
tratados con mayor amplitud en los anexos D y J. La ejecución de este
paso considera el desarrollo de los siguientes tres puntos:
(1) Identificar las capacidades de las fuerzas contrarias, efectuar un
balance con las fuerzas propias (PCR).
(2) Considerar y describir los PE en términos de defensa, refuerzo, ataque,
retirada o retardos; enunciar aquellos PE que el adversario pueda
adoptar en función de sus capacidades.
B –3
(3) Determinar la situación operacional vigente del adversario;
considerar posición y disposición en el AO, en función de la
información de inteligencia disponible.
(4) Identificar aquellos los cursos de acción que el adversario puede
adoptar para impedir el cumplimiento de la misión asignada a la
fuerza propia.
d. Paso Cuatro: Desarrollar las capacidades del enemigo (adversario) (PE)
Para desarrollar este paso un factor clave es “ponerse en la mente del
adversario”, es decir pensar como el adversario pensaría. Si bien es una
labor difícil dado que requiere un mínimo de conocimiento sobre la forma
doctrinaria de actuar del adversario, entre otros elementos de juicio más
complejos, pero a la vez es un tanto más sencillo dado a que nuestro
pensamiento se enfocará sobre aquello que sabemos nos impediría a
alcanzar con nuestra misión; el éxito radica en una combinación de
conocimientos sobre el adversario y el arte de poder visualizar aquellas
capacidades que el adversario puede emplear para impedir el
cumplimiento de nuestros objetivos.
Desde la perspectiva del adversario, los objetivos físicos válidos pueden
incluir las fuerzas propias o sus elementos, fuerzas propias o amigas que
deban ser protegidas o apoyadas, instalaciones o líneas de
comunicaciones, áreas o posiciones geográficas ya sean de importancia
táctica, operacional o estratégica.
No se deben considerar PE basados únicamente en hechos o supuestos
conocidos de las intenciones del adversario; debe tenerse en cuenta que
la PE que el adversario pueda adoptar difícilmente podrá ser conocido
en su real dimensión, dado que requeriría de información precisa sobre su
misión y objetivos; información que raramente puede ser obtenida, y en
caso de así serlo el adversario podría optar por cambiarla o fingir su
ejecución.
Para desarrollar un PE debemos de hacernos las siguientes tres preguntas:
- ¿Puede el adversario hacerlo?
- ¿Permitirá al adversario cumplir con su objetivo?
- ¿Afectará la acción del adversario el cumplimiento de mi misión?
Todo PE para ser considerado válido debe de pasar las pruebas de
adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad, exclusividad y consistencia
doctrinaria.
Ningún PE debe ser descartado si pasa todas las pruebas anteriores, en
caso sea estimada como poco probable la adopción de uno, deberá
considerarse como tal. Cada uno de los PE son evaluados y priorizados en
función del orden probable de adopción.
El número de PE que deben de adoptarse estará definido por el tiempo
disponible para el inicio de las operaciones, así como conforme a las
instrucciones dadas por el comandante. Como parte del presente análisis
de inteligencia, deben proponerse como mínimo dos PE, clasificándolos
como el más probable y el más peligroso.
B –4
Cada PE contendrá una descripción de las actividades esperadas por
parte del adversario, el tiempo asociado y la secuencia de fases
esperada en la ejecución del PE, disposición estimada de fuerzas, centros
de gravedad asociados, listado de objetivos de gran valor, lista de áreas
de interés, identificación de áreas geográficas donde se requiere
concentrar actividades de colección de inteligencia.
Como parte de este análisis, el grupo de planeamiento debe de
completar el formato de preparación de inteligencia del TO/AO en la
parte relacionada a determinación de centros de gravedad.
B –5
ANEXO CHARLIE
CONCEPTOS SOBRE ARTE OPERACIONAL
1. Generalidades:
El arte militar no es más que el ingenio para poder definir objetivos a ser
cumplidos en los diferentes niveles de conducción de la guerra o crisis, de tal
forma de que puedan ser logrados con las fuerzas militares disponibles y en el
tiempo requerido por el nivel político. En el nivel estratégico militar estos
objetivos deben de permitir alcanzar el objetivo estratégico nacional definido
por el poder político, debiendo los escalones inferiores definir objetivos
orientados en el logro del objetivo estratégico militar.
Los conceptos sobre arte operacional vertidos en el presente anexo, son
conceptos generales sobre el mismo basados en los conceptos teóricos de
Karl von Claussewitz, Antoine Henri de Jomini, Milán Vego y Roberto Pertusio.
Para una revisión más amplia sobre el tema se debe recurrir a las obras
regentes sobre el arte operacional de tales autores, las cuales son De la
Guerra, el Arte de la Guerra, Arte Operacional y Estrategia Operacional;
respectivamente.
En el presente anexo nos centraremos en brindar un entendimiento del
significado de arte operacional y su aplicación dentro del PPN.
2. Arte operacional:
El arte operacional se define como el ingenio del comandante para distribuir
sus fuerzas en un teatro de operaciones y crear maniobras militares que
permitan alcanzar al máximo de costo-beneficio posible los objetivos trazados
para el éxito de la misión asignada.
El ingenio del comandante aplicado en el arte operacional, esta basado en
sus conocimientos, experiencia, entrenamiento y juicio; los que le permiten
poder determinar el estado final de éxito esperado para el cumplimiento de
una misión, así como idear maniobras militares enfocadas a alcanzar tal
estado de éxito maximizando el costo-beneficio.
La identificación del estado final de éxito esperado o estado final deseado
para el cumplimiento de una misión, permite al comandante y sus comandos
subordinados visualizar la situación a la que se debe llegar para poder
considerar que la misión ha sido cumplida.
El conocimiento de tal estado final de éxito, además permitirá durante la
ejecución de las operaciones evaluar con ayuda de medios de control, la
situación vigente para determinar si el camino sigue siendo el correcto o si se
requiere alguna enmienda para asegurar el éxito de la misión; asimismo
permitirá definir el punto culminante de la operación, para saber hasta qué
momento el costo estimado de las operaciones sigue siendo aceptable, y
poder tomar en forma oportuna la decisión de continuar, reforzar o replegar
las fuerzas.
La forma de llegar al estado final deseado está definida por la maniobra militar
ideada, la cual es denominada maniobra estratégica-operacional en el más
alto nivel de ejecución militar y maniobra de acción táctica en el más bajo
escalón de ejecución. En cualquier nivel tal maniobra emplea en forma
ingeniosa los tres elementos del arte operacional: fuerza, tiempo y espacio.
C –1
La maniobra buscará alcanzar el objetivo definido para poder llegar al estado
final de éxito esperado, la búsqueda de éste objetivo obedecerá a un análisis
del centro de gravedad del adversario; el que permitirá identificar aquellos
puntos vulnerables en donde se debe de aplicar la fuerza para alcanzar el
éxito al mayor costo-beneficio posible.
El costo al que se refiere, se mide principalmente por la pérdida de vidas
humanas, medios materiales, tiempo y espacio; así como por el empleo de
recursos humanos y materiales. El beneficio en cuanto a la contribución con el
logro del estado final de éxito esperado.
Más allá del Estado Final Deseado se presenta el proceso de terminación de
las operaciones, conflicto o guerra; el cual es un proceso que tiene como
propósito la resolución del conflicto en términos aceptables por las partes
contendientes. La terminación de la guerra debe ser visualizada como el
momento en que las operaciones militares o el empleo del poder armado se
da por concluido, en términos simples, o se ha alcanzado el estado final
deseado, o el costo – beneficio de continuar las operaciones de combate no
resulta favorable y es mejor negociar con el oponente.
3. Estado Final Deseado
Se denomina estado final deseado a la situación de éxito que el comandante
visualiza en el cumplimiento de su misión. En términos simples, el estado final
deseado es la visión de éxito en el cumplimiento de la misión; representa el
cuadro final que se espera tener para establecer que la misión ha sido
cumplida.
El estado final deseado expresa la situación del entorno operacional que debe
ser alcanzada al final de la campaña u operaciones, para dar por resuelto el
conflicto en términos satisfactorios para las fuerzas propias.
Para una mejor visualización y entendimiento del estado final deseado, éste
debe ser expresado como una situación que debe ser lograda, y no como una
lista de objetivos a ser cumplidos.
El estado final deseado es de suma importancia en el proceso de
planeamiento, debido a que orienta la dirección y alcance de las
operaciones. La no definición de un estado final deseado como parte del
plan, más allá de no enfocar la dirección de las operaciones, dificultaría la
determinación de la culminación de las mismas.
El estado final deseado militar tiene relación directa con el estado final político,
sin embargo esto no quiere decir que debe ser un parafraseo o una repetición
del estado final expresado por el nivel estratégico nacional o político.
El estado final político o estado final estratégico nacional, expresa la situación
deseada al cumplimiento del objeto político de las operaciones o del objetivo
estratégico nacional.
El estado final deseado militar debe expresar la situación a ser alcanzada en el
cumplimiento del objetivo estratégico militar, expresando este el éxito del nivel
estratégico militar. El estado final deseado del nivel operacional expresa la
situación deseada a alcanzar para contribuir con el cumplimiento del estado
final deseado del nivel estratégico militar, por consiguiente expresará la
situación de éxito en el cumplimiento del objetivo estratégico-operacional
principal.
C –2
Ejemplos:
-
Objeto Político de la guerra: “Recuperar la Isla de Malaya actualmente
ocupada por el Estado de Morado, para reclamar su soberanía”
-
Estado final político: “La Isla de Malaya cuenta con una organización
gubernamental como parte del Estado de Marrón, habiendo los OOII
reconocido como territorio soberano del Estado de Marrón”
-
Objetivo Estratégico Militar: “Ocupar la Isla de Malaya”
-
Estado final militar deseado (Teatro de la Guerra): “Las fuerzas militares de
Marrón han capturado la isla de Malaya, encontrándose está bajo control
militar del Comando Estratégico Militar de Marrón, no existiendo fuerzas
militares de morado capaces de disputar el control establecido”
-
Objetivo Operacional Principal: “Capturar la Isla de Malaya”
-
Estado final deseado del nivel operacional (Teatro de Operaciones): “Las
fuerzas militares de Marrón neutralizaron la capacidad de resistencia de las
fuerzas de morado, habiendo invadido y consolidado posiciones en la Isla
de Malaya, manteniendo nuestras fuerzas una superioridad militar en el TO
que dificulta acciones exitosas por parte de fuerzas oponentes”
4. Terminación del Conflicto
Como hemos visto en el acápite anterior, el estado final deseado visualiza el
éxito en el cumplimiento de la misión; una vez alcanzado este éxito las fuerzas
militares deben de saber que se requerirá del empleo del poder militar para
consolidar el éxito político de las operaciones ejecutadas.
Cabe remarcar que la ejecución de operaciones militares que implican el
empleo del poder militar para un propósito determinado, es una decisión del
nivel político del Estado, el nivel Estratégico Nacional, en nuestro caso el
Consejo de Seguridad Nacional; por consiguiente el fin del empleo de este
poder armado es también una decisión política.
Conforme lo mencionan los principales teóricos de la estrategia, un plan para
el empleo del poder militar, no se considera completo sino incluye las
condiciones requeridas para dar por finalizado las operaciones militares, así
como las instrucciones para las operaciones subsiguientes hasta producido el
repliegue de las fuerzas.
En términos simples, la terminación del conflicto es la finalización de las
operaciones de militares, no significando necesariamente la finalización del
conflicto en sí; debido a que debe ser entendido que el conflicto normalmente
continúa en otros ámbitos del poder del Estado, vale decir, diplomático,
económico, etc, hasta su resolución.
Debe entenderse que las operaciones militares de combate, luego de la
finalización decretada por decisión política, pasan a una condición de
respaldo a las acciones emprendidas por otros ámbitos o instrumentos del
poder del Estado; en este período hasta la resolución del conflicto, el poder
militar aplica la disuasión y coerción, pudiendo suceder operaciones ofensivas
focalizadas, demostraciones de fuerza, operaciones de ayuda humanitaria,
operaciones y actividades de asuntos civiles y otras.
C –3
El proceso de terminación del conflicto u operaciones militares es sumamente
complejo, y es dirigido casi directamente por el nivel político o nivel
estratégico nacional hasta la resolución del conflicto en términos favorables al
propio interés nacional. Como tal requiere de un plan con el detalle necesario
para la resolución del conflicto.
Existen diversos métodos teóricos aplicables para la búsqueda de la
terminación del conflicto, podemos citar: la negociación bilateral, la
mediación, la capitulación, entre otros.
El proceso de terminación del conflicto es el enlace entre el estado final
deseado y el logro de los objetivos políticos definidos. En este proceso debe
evaluarse el poder y potencial de los contendientes, así como efectuar un
balance de costos-beneficio; cuando el poder relativo no es favorable o
cuando el costo-beneficio del conflicto superan las estimaciones de
aceptabilidad, el nivel político o nivel estratégico nacional debería
reconsiderar los objetivos definidos, y decidir la terminación del conflicto.
La terminación del conflicto y posterior resolución, debe asegurar el no reinicio
de hostilidades por parte del adversario.
5. Maniobra estratégica-operacional (MEO):
La maniobra estratégica operacional (MEO), la que es producto del ingenio
del Comandante apoyado por su Estado Mayor, está conformada por un
esfuerzo principal y esfuerzos secundarios. Los elementos empleados para el
diseño de la maniobra estratégica operacional, son los mismos que componen
el arte operacional: fuerzas, espacio y tiempo. El diseño de la maniobra
estratégica operacional debe ser enfocado en el cumplimiento del objetivo
estratégico operacional, el cual siempre estará conectado con el objetivo
estratégico militar.
Cada esfuerzo, sea éste principal o secundario, está compuesto por un
conjunto de operaciones definidas por las fuerzas asignadas, en el teatro de
operaciones asignado y dentro del tiempo dispuesto para el cumplimiento del
objetivo.
La maniobra diseñada debe estar, en la medida de lo posible, apoyada por
estratagemas, que no son más que esfuerzos diseñados para engañar al
adversario, confundirlo, distraerlo, así como incapacitarlo para actuar. En el
diseño de estas estratagemas se demuestra el verdadero arte del ingenio del
comandante.
La estratagema, o táctica de engaño, viene a ser un esfuerzo dado que
contiene los mismos elementos del arte operacional (fuerzas, espacio y
tiempo), pero no está encaminado a un objetivo estratégico-operacional; sino
más bien al apoyo para facilitar el cumplimiento de algún esfuerzo u
operación definido en la maniobra.
La estratagema en general debe ser diseñada para dificultar el ciclo de
decisión del adversario. Como estratagema, este esfuerzo tiene sus propios
objetivos, los que están directamente definidos por el efecto que se quiere
causar sobre el adversario; pudiendo diferenciarse en aquella enfocada a la
confusión, a la distracción, al engaño o al apremio.
C –4
La estratagema diseñada para causar confusión al adversario, está orientada
a dificultar el análisis para aclarar la situación vigente, es decir el incremento
de la niebla de la guerra.
La que es diseñada para causar decepción o engaño, está orientada en el
ocultamiento de las verdaderas intenciones de la fuerza propia, creándole al
adversario eventos que puedan hacerle pensar una operación específica que
no se realizará, ya sea para atraerlo o para alejarlo del verdadero objetivo.
La estratagema de distracción se centra en llevar al adversario a concentrarse
en un evento que no es importante para las operaciones de la fuerza propia,
de tal forma que éste deje de prestar atención en todo el escenario y
específicamente en la operación que se está llevando a cabo por parte de las
fuerzas propias, buscando que éste divida sus fuerzas o sean retiradas de un
área específica.
En el caso de la estratagema de presión o apremio, se concentra en quitarle la
iniciativa al adversario u obligarlo a tomar decisiones inmediatas sin un
planeamiento previo; es decir desorganizarlo, apurarlo en sus acciones,
desestabilizar su orden de operaciones.
6. Diseño de la MEO:
La MEO está compuesta por esfuerzos, operaciones, acciones tácticas y
objetivos. Para un mejor diseño de la MEO, se plantea una forma ordenada y
esquemática para presentar la MEO, orientada a visualizar en un solo bosquejo
la maniobra estratégica-operacional en forma integral.
Esfuerzo Estratégico
Operacional
Secundario
Col
Objetivo
Estratégico
Operacional
Secundario
Colo
Maniobra
Estratégica
Operacional
en el Mar
Operacional Principal
Color
Operacional
Secundario
Objetivo
Estratégico
Operacional
Principal
Objetivo
Estratégico
Operacional
Secundario
En la figura anterior se presenta el bosquejo del diseño de una MEO en el mar.
Obsérvese que cada esfuerzo tiene como punto final un objetivo estratégicooperacional.
Cada esfuerzo se compone de operaciones, las que se clasifican según la
fuerza ejecutora de la operación, naval, terrestre, aérea o conjunta.
C –5
Operación
Naval
Esfuerzo
Estratégico
Operacional
Principal
Operación
Terrestre
Operación
Aérea
Operación
Conjunta
Objetivo
TácticoOperacional
Naval
Objetivo
TácticoOperacional
Terrestre
Objetivo
TácticoOperacional
Aéreo
Objetivo
TácticoOperacional
Conjunto
Objetivo
Estratégico Operacional
Principal
Cada operación estará orientada al cumplimiento de objetivos tácticooperacional de la operación correspondiente.
Tal y como se ha mencionado anteriormente, la lógica de asignación de
objetivo exige que los objetivos de menor nivel contribuyan al cumplimiento
del objetivo del nivel superior. Es así que apreciamos en el gráfico anterior, la
representación de una conexión de todos los objetivos táctico-operacionales
con el estratégico-operacional.
Cada operación a su vez, se encuentra dividida en acciones tácticas;
acciones que están centradas al cumplimiento de un objetivo táctico. Y en la
misma lógica de concatenación de objetivos, todos objetivo táctico debe
contribuir al cumplimiento del objetivo táctico-operacional correspondiente.
7.
8.
Acción
Táctica 1
Objetivo
Táctico 1
Operación
9.
Naval
Acción
Táctica 2
Objetivo
Táctico 2
Acción
Táctica 3
Objetivo
Táctico 3
10.
11.
Objetivo
Táctico-Operacional
Naval
Ejemplo de MEO:
Objetivo Estratégico Operacional Principal
“Ocupar el territorio de la Región Malaya de Morado”
Objetivo Estratégico Operacional Secundario
“Cortar las líneas de abastecimiento de las Fuerzas Terrestres de
Morado”
Objetivo Estratégico Operacional Secundario
C –6
“Controlar el Área de Mar de la Región Malaya”
Esfuerzo
Estratégico
Operacional
Secundario
Operación
Terrestre
Captura de
cabecera aérea
Operación
Aérea
Bombardeo
Penetración con Fuerza
de Infantería Blindada
Esfuerzo
Estratégico
Operacional
Principal
Operación
Terrestre
Desplazamiento Brigadas
Infantería Motorizada
Operación
Aérea
Esfuerzo
Estratégico
Operacional
Secundario
Inserción vertical
Brigadas FFEE
Operación
Naval
Operación
Aérea
Captura zona
inserción
Aislar al
Enemigo
Destrucción bases
terrestres
Aislamiento
Enemigo
Ocupación Zona
Fronteriza
Penetración
Profunda
Destrucción Puntos
Vitales
Bombardeo bases
aéreas, pistas.
Obtener supremacía
aérea
Cobertura y ataque
Destrucción FFNN
enemigas
Patrullaje submarino
Destrucción FFNN
Enemigas
C –7
Ocupación
Territorio
Enemigo
Penetración Interior
Territorio
Bombardeo
Incursiones aéreas
Cortar
Líneas
Abasteci.
Enemigas
Destrucción FFNN
Puerto
Ocupar
Territorio
Región
Malaya
Reducir
Capacidad
Enemigo
Destrucción
Flota Enemiga
Destrucción
Flota Enemiga
Control
Área Mar
Malaya
ANEXO D
CONCEPTOS GENERALES SOBRE CENTROS DE GRAVEDAD
1. Generalidades:
Como se ha visto el diseño de la MEO exige la determinación de objetivos,
para los cuales se deben de idear operaciones y acciones tácticas para
alcanzarlos. Tales objetivos son deducidos del análisis de los centros de
gravedad del adversario.
Hoy en día las operaciones militares tienen como uno de sus factores
importantes el costo total de la operación, debiendo el arte del comandante
buscar soluciones ingeniosas que permitan cumplir con la misión maximizando
el resultado, es decir al mayor costo beneficio-posible. Estando delimitados los
factores que incrementan el costo de una operación por las bajas de
personal, las pérdidas de material e infraestructura, el consumo logístico, la
pérdida de territorio y la pérdida de tiempo.
La determinación y análisis de los centros de gravedad busca,
principalmente, encontrar aquellos puntos del adversario sobre los cuales
deberemos infringir nuestra presión para alcanzar el estado final de éxito
esperado al mayor costo-beneficio posible. Como propósito adicional de éste
análisis se buscará identificar los centros de gravedad propios, con el fin de
protegerlos y evitar que el adversario pueda ejercer similar presión.
2. Los Objetivos:
La identificación de los objetivos, es otro de los trabajos delicados y
dedicados del análisis de la misión. El objetivo determinado de las tareas que
debemos de cumplir, nos enmarcará hacia donde deben de llegar nuestras
operaciones, así como nos permitirá más adelante escoger la medida de
efectividad adecuada para, en la etapa de planeamiento, tomar la mejor
decisión; y para evaluar las operaciones en la etapa de ejecución de las
mismas.
Todo objetivo consta de dos partes, una parte física y otra abstracta. Es decir
que el objetivo físico viene a ser el objeto sobre el cual se ha de concentrar la
acción, ya sea éste un espacio determinado, una unidad militar, una
infraestructura física o una persona; siendo el abstracto, el efecto que
queremos causar sobre el objetivo físico: destruir, neutralizar, capturar,
proteger, negar, controlar, etc.
En los objetivos físicos es en donde encontraremos ubicados los centros de
gravedad que orienten nuestro accionar hacia la búsqueda rápida y efectiva
del logro de nuestra misión.
3. Centro de gravedad:
Definir centro de gravedad es sumamente complejo, el que al ser un
concepto que apareció desde épocas pasadas, cuenta con diferentes
acepciones e interpretaciones. Nuestra Doctrina de Planeamiento Conjunto lo
define como: “características, capacidades o ubicaciones desde la cual una
nación, alianza, fuerza militar u otro grupo, deriva su libertad de acción,
fortaleza física o voluntad de lucha”.
D –1
Para un rápido entendimiento de la definición de centro de gravedad en su
aplicación para operaciones militares, recurriremos a la definición que la
ciencia física tiene sobre el mismo: “centro del que depende la estabilización
de un cuerpo, de tal forma que si éste sufre una variación el cuerpo corre el
riesgo de perder su estabilidad”. Tal acepción es la misma que empleo
Claussewitz para aplicarlo como parte de sus conceptos teóricos de la guerra.
En el contexto militar podemos interpretar tales conceptos como, una vez
identificado el centro de gravedad, nuestras operaciones deben estar
orientadas a buscar la caída de éste; dado que si el adversario pierde su
centro de gravedad, habrá perdido la posibilidad de mantenerse estable
durante el resto de las operaciones.
La identificación del centro de gravedad es sumamente difícil, además de ser
polivalente; es decir que si a grupos diferentes de personas le damos los
mismos elementos y situaciones para determinar el centro de gravedad, es
casi seguro que se determinen diferentes centros de gravedad, y que cada
uno de éstos permita el logro de desestabilizar al contrario, pero sólo uno de
ellos será el cual nos permita cumplir la misión al mayor costo-beneficio
posible. En la identificación de éste se encuentra el verdadero arte del
comandante.
Hay que tener en cuenta, asimismo, que el centro de gravedad normalmente
no es estático, pudiendo variar conformen varía la situación del entorno
operacional. Asimismo, se debe tener en cuenta que existe un centro de
gravedad en cada nivel de conducción.
4. Composición del centro de gravedad:
Como es lógico el centro de gravedad del adversario, debe ser lo más
protegido y difícil de alcanzar sin la aceptación de un alto costo; por este
motivo es recomendable golpear a sus alrededores para por efecto sinérgico
provocar la caída del centro de gravedad. Es decir identificar las
vulnerabilidades del centro de gravedad, y golpear éstas.
Para buscar la caída del centro de gravedad, según MilanVego, debemos
comenzar por analizar sus factores críticos, los que están compuestos por las
fortalezas críticas y las debilidades críticas.
Las fortalezas constituyen aquel poder que hace que el centro de gravedad
se mantenga intacto, siendo las debilidades aquellos elementos que
conforman una fortaleza y que presentan algún punto vulnerable que al ser
atacado provoque la pérdida de tal fortaleza.
Normalmente en de las fortalezas críticas se encuentra el centro de
gravedad, siendo identificable esté como aquel del que dependen el resto
de fortalezas; es decir aquella fortaleza en la que convergen todos las
fortalezas del objetivo.
Si en el proceso de análisis de factores críticos encontramos alguna o algunas
debilidades críticas, estás deberán ser consideradas como vulnerabilidades y
por consiguiente objetivos a ser asignados al nivel táctico.
Las fortalezas críticas están compuestas por tres elementos críticos, tal y como
se muestra en la figura.
D –2
Fortalezas
Críticas
Debilidades
Críticas
Centro
De
Graveda
d
Capacidades criticas
Requerimientos críticos
Vulnerabilidades críticas
Puntos
Decisivos
-
las capacidades críticas, que constituyen aquellas capacidades con las
que el adversario debe contar para mantener el centro de gravedad
(fortaleza crítica centrípeta, de la que todo depende);
-
los requerimientos críticos, que comprenden los medios, recursos y
condiciones esenciales que el adversario necesita tener para poder
mantener las capacidades;
-
las vulnerabilidades críticas, que son los puntos débiles identificados en los
medios de la fuerza contraria, así como los aspectos débiles encontrados
en los recursos o condiciones esenciales del adversario; de tal forma que si
son atacados, neutralizados o afectados de alguna forma por las
capacidades de nuestra propia fuerza, provocará la afectación de sus
requerimientos y por ende de las capacidades inherentes. Estas
vulnerabilidades críticas, constituyen los puntos decisivos, sobre donde se
debe de diseñar la MEO.
Los puntos decisivos, los que constituirán los objetivos a ser asignados a los
niveles inferiores, son tomados de aquellas vulnerabilidades identificadas
tanto en las debilidades críticas como en las vulnerabilidades críticas.
La MEO diseñada deberá comprender todos los puntos decisivos
identificados, estableciéndose diferentes caminos para lograr la caída del
centro de gravedad. Estos diferentes caminos o líneas de acción, constituirán
parte de los planes alternos que se deban idear para bosquejar operaciones
flexibles.
Para los centros de gravedad propios, el análisis es similar; con la diferencia
que se buscará proteger u ocultar aquellas vulnerabilidades críticas
identificadas, con el propósito de que no puedan ser alcanzadas por el
enemigo.
El siguiente gráfico representa el proceso de análisis del objetivo para la
determinación del centro de gravedad y definición de los objetivos a ser
asignados a los niveles tácticos.
Como se puede apreciar el análisis parte del objetivo de niveles superiores,
estratégico y operacional; debe entenderse que ha de existir una
D –3
concatenación entre objetivos, siendo el superior el objetivo estratégico
nacional.
Partiendo del objetivo determinado, se analizan las fortalezas críticas que lo
componen, en caso que se visualice una carencia o falencia en una fortaleza
esta deberá ser considerada como debilidad crítica e incluida dentro de las
vulnerabilidad críticas identificadas.
Dentro de las fortalezas críticas se buscará aquella de la que las otras
dependan, es decir aquella que represente la fuerza centrípeta que hace
converger al resto de fortalezas críticas identificadas; esa fortaleza centrípeta
debe ser seleccionada como el centro de gravedad.
El centro de gravedad, constituido por aquella fortaleza crítica “centrípeta”,
dependerá de capacidades críticas que soportan la fortaleza del mismo;
estas capacidades críticas deben ser analizadas y determinar si es que existe
una capacidad centrípeta, reduciendo con esto al mínimo de capacidades
críticas posibles y si es una mejor. En caso no se encuentre una relación de
convergencia, deben considerarse aquellas capacidades
críticas
importantes.
En el análisis de cada capacidad crítica se debe determinar aquellos
requerimientos críticos, que constituyen los medios que requiere la capacidad
crítica para poder mantener tal capacidad.
Estos requerimientos críticos serán analizados exhaustivamente a fin
determinar la existencia de debilidades o vulnerabilidades alcanzables,
cuales serán clasificadas como vulnerabilidades críticas, constituyendo
puntos decisivos, que no son otra cosa que los objetivos tácticos a
asignados a las fuerzas componentes.
D –4
de
las
los
ser
ANEXO E
ESTRUCTURAS DE LAS CONFERENCIAS DE PLANEAMIENTO
Como parte de los diferentes pasos del PPN, se establece la necesidad de
efectuar diferentes conferencias tanto para presentar las conclusiones del
correspondiente paso, así como para expresar las soluciones planteadas en la
búsqueda de una decisión por parte del comandante.
Las instrucciones aquí contenidas tienen la intención de ayudar en la correcta
estructura de tales conferencias de planeamiento, siendo decisión del
planificador emplear las que sean aplicables o crean convenientes de empleo;
pudiendo inclusive emplear instrucciones diferentes a las aquí consideradas, en
caso estimarlo conveniente.
La estructura organizacional del estado mayor es establecida por los reglamentos
de organización correspondientes. Los modelos de estructura de exposición
presentados en este anexo consideran la organización naval vigente a la fecha
de confección del presente manual, según se detalla a continuación:
JEM
Jefe del Estado Mayor cumple funciones de líder el estado mayor
M1
Sección de personal
M1.1 Negociado de personal
M1.2 Negociado de sanidad
M2
Sección de inteligencia
M2.1 Negociado de inteligencia
M2.2 Negociado de seguridad y contrainteligencia
M3
Sección de operaciones
M3.1 Negociado de operaciones presentes
M3.1.1 operaciones marítimas
M3.1.2 operaciones aéreas
M3.1.3 operaciones terrestres
M3.2 Negociado de entrenamiento y análisis de armas
M3.3 Negociado de doctrina
M4
Sección de logística
M4.1 Negociado de abastecimiento
M4.2 Negociado de reparaciones y mantenimiento
M5
Sección de comando, control y comunicaciones
M5.1 Negociado de comunicaciones
M5.2 Negociado de sistemas
M6
Sección de planes y política
M6.1 Negociado de planeamiento
M6.2 Negociado de evaluación de planes
E –1
1.
Exposición del análisis de la misión:
Expositor
JEM o
M3/M6
M2
M3/M6
Tema
Propósito de la agenda. Área de operaciones.
Apreciación inicial de inteligencia: análisis del terreno, análisis
meteorológico y oceanográfico, centro de gravedad del adversario, PE.
-
Misión e intención del comando superior.
Fuentes de la misión, relaciones de comando.
Supuestos
Limitaciones e imposiciones
Tareas específicas, implícitas y esenciales
Fuerzas y medios disponibles, necesidades identificadas
Centros de gravedad y puntos decisivos de la fuerza propia
Análisis de la estructura y disposición iniciales de las fuerzas asignadas
Evaluación del riesgo y análisis de vulnerabilidades
Estado final de éxito esperado
Propuesta de enunciado de la misión
Propuesta inicial de PRI (EEI), EEIA y ORI
Distribución del tiempo disponible para completar el planeamiento
Conclusiones y recomendaciones (considerar requerimientos
adicionales: necesidades de incremento de fuerzas o medios,
necesidades de reposicionamiento de medios desplegados,
necesidad de unidades especializadas, entre otros que se
consideren)
M1
- Asignación actual de personal
- Situación actual del personal: fortalezas identificadas, moral,
incorporaciones esperadas (por retorno de comisiones o misiones
específicas, por término de descanso médico o alta oficial),
necesidades críticas de personal.
- Supuestos: reemplazos esperados, apoyo proveniente de fuerzas
amigas, otros.
- Conclusiones: proyección de la situación del personal para el día de
inicio
de
ofensiva
(día
D),
necesidades
de
personal,
recomendaciones.
M4
Capacidad de apoyo logístico.
- Situación logística actual: estado de abastecimiento logístico, estado
de servicios logísticos, centros de distribución logísticos, sistemas de
distribución de combustibles y lubricantes, disponibilidad de
municiones, necesidades críticas.
- Supuestos: regímenes estimados de reabastecimiento (repuestos,
víveres, combustibles, lubricantes, munición), apoyo proveniente de
fuerzas amigas, otros.
- Conclusiones: proyección de situación logística para el día D,
necesidades logísticas (víveres, repuestos, combustibles, lubricantes,
munición)
Capacidad de reparaciones:
- Situación actual: estado y ubicación de astilleros y talleres de
mantenimiento y reparación, capacidad nivel reparaciones,
capacidad de nivel mantenimiento, tiempos en reparaciones y en
mantenimientos, necesidades críticas.
- Supuestos: apoyo proveniente de fuerzas amigas, otros.
- Conclusiones: proyección de la situación de servicios de
mantenimiento y reparaciones para el día D.
E –2
M5
Estado C4I, arquitectura C4I
- Situación actual C4I: estado operacional sistemas y equipamiento
C4I, ancho de banda disponible, localización de nodos principales
del sistema C4I, localización de servidores C4I, estado de las pistas de
comunicaciones disponibles, estado sistemas de alimentación
eléctrica áreas ubicación elementos sistema C4I, degradaciones
esperadas.
- Supuestos: estabilidad y calidad del ancho de banda, confiabilidad
del sistema C4I
- Conclusiones: proyección del estado de los sistemas C4I y sistemas de
enlaces durante las operaciones, impacto de pérdidas de elementos
de los sistemas o degradaciones de los sistemas en las operaciones,
zonas vulnerables del sistema que de ser atacadas afectaría la
capacidad de los sistemas.
- Soporte hospitalario en el área de operaciones, capacidad de
evacuaciones, capacidad de atención de heridos.
- Procedimiento de evacuación médica a emplear, requerimientos de
medios de evacuación, requerimientos de hospitales de campaña.
Riesgos de epidemias, capacidad de contención de epidemias.
M1/Sanidad
- Conclusiones: necesidades críticas relacionadas con aspectos de
sanidad (medicinas, material médico, personal médico, áreas de
atención, medios de evacuación, etc.), requerimiento de personal
médico especializado, capacidad en número de atención a heridos
y enfermos.
Otros
- Otros puntos relacionados con la misión a ser expuestos.
- Propuesta de modificación del enunciado de la misión.
(JEM, M3)
- Requerimientos para las instrucciones del Comandante.
2.
Exposición del desarrollo de los cursos de acción
Expositor
Tema
Oficial - Análisis del impacto de
Hidrógrafo
oceanográficas en los CAP’s.
las
condiciones
meteorológicas
y
M2
- Actualización de la inteligencia operativa del TO/AO.
- Cursos de acción del enemigo (PE)
- Análisis del impacto de las condiciones del terreno, meteorología y
oceanografía, en los PE.
- Esquema gráfico de la situación del adversario.
- Esquema gráfico de los PE.
M3
- Enunciado de la misión.
- Intención del comando superior e intención del comando de las
fuerzas propias.
- Enunciado y esquema gráfico de los CAP’s (incluir para cada CAP:
esquema de la maniobra, reposicionamiento de fuerzas y medidas de
control, riesgo aceptado, costo estimado de la operación, punto
culminante)
- Factores a considerar para el enfrentamiento de los CAP vs. PE (juego
de guerra)
M1 / M4 / - Actualización de la información sobre las situaciones vigentes de
personal, logística, comunicaciones y C4I correspondiente; así como
M5
de los supuestos considerados.
M3
- Requerimientos para las instrucciones del comandante relacionados
con los CAP para ser analizados posteriormente.
E –3
3.
Exposición del análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra):
Expositor
M3/M6
Tema
- Intención del comando superior
- Misión del comando superior
Oficial - Análisis del impacto de
Hidrógrafo
oceanográficas en los CAP’s.
M2
M3
las
condiciones
meteorológicas
y
- Actualización de la inteligencia operativa del TO/AO.
- Análisis del impacto de las condiciones del terreno, meteorología y
oceanografía, en los PE.
- Situación del adversario.
- PE’s considerados en el análisis.
-
CAP’s considerados en el análisis.
Supuestos.
Técnica de juego de guerra aplicada.
Visualización integral de las operaciones (Mencionar cada evento
crítico considerado, considerar acciones hasta un nivel inferior de
conducción, necesidades logísticas y otros medios de apoyo
requeridos para el cumplimiento de la misión)
M2
- Posibles acciones/reacciones de las fuerzas oponentes consideradas
durante el juego de guerra
M3
Resultados del juego de guerra:
- Matriz de sincronización
- Modificaciones requeridas a cada CAP
- Organización de tarea propuesta en función de cada CAP
- Plantilla para apoyo a la toma de decisiones y plantilla de eventos
- Prioridades para unidades de combate y para unidades logísticas
- Tiempo estimado requerido para completar las operaciones
- Pérdidas estimadas de la fuerza propia y oponente
- Ventajas identificadas en cada CAP empleando la matriz de decisión
- Desventajas identificadas en cada CAP, incluyendo los riesgos
aceptados.
- Eventos de interés identificados en el juego de guerra.
M1 / M4 / - Puntos críticos identificados en el juego de guerra, que dificultarían el
apoyo a las operaciones en sus correspondientes áreas funcionales.
M5
- Factibilidad de apoyo a los CAP’s desde el punto de vista de su área
funcional.
E –4
4.
Exposición de la decisión:
Expositor
Tema
M3/M6 - Intención del comando superior
- Enunciado de la misión asignada
M3
- Situación de las fuerzas propias
M2
Actualización de la apreciación o preparación de inteligencia
- Análisis del terreno
- Análisis de condiciones climatológicas
- Situación de adversario
M3
- CAP’s propios retenidos
M2 / M3 - Supuestos aplicados como parte del planeamiento
M1 / M4 / - Conclusiones de sus correspondientes apreciaciones
M5
- Factibilidad de soporte de la operación a ejecutarse
M3 / M6
JEM
- Ventajas y desventajas (incluyendo el riesgo) de cada CAP retenido
(mostrar la tabla de comparación de CAP’s o matriz de decisión
empleada)
- CAP recomendado como el mejor.
- Decisión
E –5
ANEXO F
EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE RIESGOS
1.
Concepto de riesgo
El riesgo es inherente en el uso de toda fuerza militar, podría decirse que
hasta rutinario en toda actividad militar. Existen diferentes tipos de riesgo, sin
embargo el riesgo relacionado con el PPN es el asociado a los peligros
existentes debido a la presencia de un adversario, a lo incierto de las
intenciones del adversario, y a los potenciales peligrosos apremios de las
acciones de las fuerzas amigas en relación al cumplimiento de la misión.
Donde los recursos son escasos, el comandante puede aceptar riesgo con
la aplicación de los principios de economía de fuerzas en un área (esfuerzos
secundarios), con el fin de generar efectos en masa del poder combatiente
aplicado en otro lugar (esfuerzo principal).
En algunas circunstancias con el propósito de buscar la sorpresa o mantener
el ritmo de batalla, el comandante puede iniciar una acción antes de que
la totalidad de unidades involucradas se encuentre en posición; asimismo,
presentada la necesidad de reposicionar las fuerzas para acciones futuras,
puede decidirse en sacrificar la protección de la fuerza transitando parte de
ésta por un área en disputa. Inclusive en estas raras situaciones en que
evidentemente el riesgo pasa a un segundo plano, el comandante deberá
de haber hecho una evaluación del riesgo y buscar la minimización del
riesgo individual y colectivo de sus propias fuerzas. Sólo el comandante es el
único que determina como, cuando y donde se aceptará el riesgo.
Dado que el riesgo no puede ser totalmente eliminado, este debe ser
manejado o gestionado por una sistemática aproximación de valores de
costos (tiempo, espacio, recursos personales y recursos materiales),
contrastado con los beneficios en el cumplimiento de la misión.
Los comandantes siempre manejan el riesgo de sus acciones en base a su
intuición, experiencia pasada o algún otro indicador. El manejo de riesgo de
ninguna manera evita las pérdidas, pero apropiadamente aplicado,
permitirá que el comandante tome el prudente y necesario riesgo sin
restricciones arbitrarias mientras maximiza la capacidad combativa de sus
fuerzas.
2.
Aceptación del riesgo
La gestión de riesgo tal como se encuentra definida en un contexto general,
es un proceso estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una
amenaza. En su concepción militar guarda el mismo significado, refiriéndose
como gestión o aceptación del riesgo.
El proceso de aceptación del riesgo incluye dos actividades, la evaluación
del riesgo y el manejo del riesgo. El proceso de aceptación del riesgo
conlleva a la identificación y evaluación de amenazas, tratamiento del
riesgo, definición de indicadores, observación y evaluación.
a.
Identificación de amenazas:
Identificar todas las amenazas a las que está expuesta la fuerza.
Considerar todos los aspectos de la misión, fuerzas oponentes
(adversario), terreno, meteorología, tiempo, medios disponibles y civiles;
F –1
tanto para las operaciones inmediatas como para las futuras. Las
fuentes y medios para obtener información sobre las amenazas
incluyen: vigilancia, reconocimiento, inteligencia, hechos históricos,
experiencia del comandante y del estado mayor, etc.
b.
Evaluar las amenazas:
Evaluar cada amenaza a fin de determinar el riesgo de potenciales
pérdidas basadas en la probabilidad y severidad de la amenaza.
La probabilidad puede ser clasificada por:
Frecuencia de ocurrencia:
-
frecuente, continuamente experimentado;
probable, ocurres algunas veces;
ocasional, ocurre esporádicamente;
rara vez, poco probable de ocurrencia;
improbable, puede asumirse que no ocurrirá.
Severidad:
-
catastrófico, la misión es imposible de cumplirse;
crítico, severo impacto en la misión;
marginal, es posible de cumplir la misión empleando planes alternos;
insignificante, mínimo impacto en la misión.
La determinación del riesgo, es más un arte que una ciencia; se
requiere del empleo de información histórica, análisis intuitivo, así como
juicio para estimar el riesgo de cada amenaza.
Los niveles de probabilidad y severidad son estimados basados en los
conocimientos de la persona que evalúa el riesgo, obtenidos de la
probabilidad de ocurrencia y severidad de las consecuencias de
hechos que han ocurrido anteriormente.
El nivel del riesgo es evaluado por una combinación de la amenaza, su
probabilidad de ocurrencia, y grado de severidad. Los niveles de riesgo
se clasifican como:
- extremadamente alto, perdida de la capacidad para cumplir la
misión;
- alto, degradación significativa en la capacidad para cumplir la
misión;
- moderado, degradación en la capacidad para cumplir la misión;
- bajo, reducido o nulo impacto en la capacidad para cumplir la
misión.
c.
Tratamiento del riesgo, determinación del riesgo remanente, y toma de
decisión del riesgo a aceptar:
Para cada amenaza, desarrollar una o más opciones que eliminarían o
reducirían el riesgo de la amenaza. Especificar quién, que, como,
cuando y donde. Determinar el riesgo residual, y evaluar el nivel de
riesgo remanente. Luego el comandante decide si acepta o no el nivel
de riesgo residual.
Si el comandante determina que el riesgo es demasiado grande para
continuar con la misión o un CAP, deberá disponer el desarrollo de
F –2
medidas adicionales para manejar el riesgo, o para modificar o
rechazar el CAP en cuestión.
d.
Definición de indicadores:
Pensar a través de la amenaza y preguntarse, ¿Qué información
indicará que el riesgo ya no es aceptable?
Asegurarse que los comandos subordinados y el estado mayor estén
informados de la importancia de observar y mantener la comunicación
sobre el estado de tales indicadores.
e.
Observar y Evaluar:
Durante la ejecución o precisamente durante la fase de evaluación de
operaciones, monitorear el estado de los indicadores y promulgar las
alternativas futuras requeridas para mantener el indicador en el valor
deseado; luego evaluar la efectividad de cada alternativa en reducir o
eliminar el riesgo. En caso de tener alternativas que no sean efectivas
en la eliminación o reducción del riesgo, determinar por qué y qué se
debe hacer la próxima vez que la amenaza sea identificada.
3.
Aplicando el manejo del riesgo
El manejo de riesgo requiere un claro entendimiento de que constituye un
riesgo innecesario, cuando los beneficios conseguidos sobrepasarían a los
costos estimados, y orienta como el nivel de comando toma sus decisiones.
Cuando el comandante decide aceptar el riesgo, la decisión debe ser
coordinada con los comandos y unidades afectadas; el donde y como el
comandante está dispuesto a aceptar el riesgo debe ser detallado en cada
CAP correspondiente.
4.
Evaluación del riesgo para un comando operacional o para un comando de
componente naval:
Si bien el manejo de riesgos en los niveles operacional y operacional-táctico
se encuentra separado del nivel superior sobre el inferior, debido a su
afectación independiente; cuando una fuerza opera en forma conjunta o
combinada el riesgo operacional es uno sólo, visualizando que un comando
de apoyo deba aceptar un riesgo mayor sobre sus medios para reducir el
riesgo sobre el comando apoyado. Por tal motivo en estos casos el manejo
del riesgo será dado por el comando que tiene todo el peso del
cumplimiento de la misión, es decir el comando que deba cumplir con el
propósito de la misión, el comando apoyado.
El riesgo de un comando operacional, de un comando componente o de
fuerza naval, está compuesto por tres distintivas e interrelacionados áreas:
- Riesgo establecido por el comando superior y delegado al comando
operacional o al comando de componente.
- Riesgo compartido entre diferentes comandos funcionales o
comandos de servicios componentes.
- Riesgo establecido por el comando operacional o por el comando
del componente y distribuido a los componentes de los niveles
tácticos.
Cada una de estas áreas de riesgo necesita ser analizada con relación a los
objetivos estratégico y operacional. Como parte del análisis de la misión y
F –3
selección del CAP del comando superior, el comando superior determinará
donde el riesgo será aceptado. Tal aceptación de riesgo es comunicado al
comando subordinado dentro de las intenciones y CONOPs establecidas
por el comando superior. Este CONOPs determina como la fuerza conjunta
alcanzará sus objetivos, como los factores de espacio, tiempo y fuerzas
tanto propias como del adversario, serán balanceados; siendo la
aceptación del riesgo delegado a cada comando subordinado.
Como hemos mencionado, el riesgo es un factor que está presente en toda
acción militar ya sea en el nivel táctico u operacional. Los comandos
operacionales necesitan considerar donde está localizado el riesgo y donde
éste será aceptado. La siguiente es una lista de chequeo de áreas de riesgo
a ser considerada por cualquier comando naval o conjunto:
1. ¿Cuál riesgo ha sido aceptado por el comando superior que impacta
en mi comando?
2. Durante un planeamiento paralelo ¿Cuáles riesgos adicionales están
implicados en los CAP desarrollados, análisis, comparación y desarrollo
de los CAP?
3. Como un comando de apoyo ¿Cuál riesgo ha sido incurrido para
apoyar a los diferentes comandos componentes? ¿Puede este riesgo
ser mitigado?
4. Como un comando apoyado ¿Cuál riesgo aceptado por el comando
de apoyo impacta en mi comando o en algún componente de la
fuerza? ¿Existe un método de mitigación disponible? ¿Qué mitigación
de riesgo han establecido el comando de apoyo u otro comando
componente de la fuerza?
5. Como comando superior ¿Cuál riesgos aceptados han sido derivados
a los comandos tácticos subordinados? ¿Cómo será mitigado tales
riesgos?
5.
Esquema gráfico para la presentación del proceso de evaluación del riesgo:
Con el propósito de permitir una mejor visualización del proceso de
evaluación del riesgo como parte del PPN, se puede presentar éste en un
cuadro de colores codificados.
Esta práctica permitirá que tanto el comandante como los oficiales que
participan en el PPN, visualicen en forma rápida cuando el riesgo
remanente aún se encuentra por encima de los valores deseados; así como
en el cuadro final de evaluación de riesgo, permitirá en la fase de
supervisión y control de operaciones visualizar rápidamente aquellas
situaciones riesgosas que pueden presentarse en la ejecución de las
acciones.
En la siguiente figura se presenta el cuadro a emplearse para presentar las
evaluaciones de riesgo efectuadas, recomendándose el empleo delos
códigos de colores y numeraciones especificadas para calificar y clasificar
el riesgo determinado, las acciones ejecutadas para reducirlo y el riesgo
remanente; el cual al final resultará en ser el riesgo aceptado.
F –4
CUADRO A EMPLEARSE PARA PRESENTAR LAS EVALUACIONES DE RIESGO
EFECTUADAS
Frecuencia de ocurrencia
Frecuente
Probable
Ocasional
Rara vez
Improbable
A
B
C
D
E
Catastrófico
(I)
1
1
2
3
4
1
2
3
4
5
2
3
4
5
6
3
4
5
6
6
Crítico
Severidad
(II)
Marginal
(III)
Insignificante
(IV)
1
Extremadamente alto
Color Rojo
2
Alto
Color Anaranjado
3
Moderado
Color Amarillo
4
Bajo
Color Azul
5
Reducido
Color Verde claro
6
Nulo
Color Verde oscuro
F –5
ANEXO G
PLANEAMIENTO TÁCTICO NAVAL
1.
Generalidades:
Tanto el planeamiento táctico como el planeamiento operacional son
planeamientos operativos, como tales la lógica de análisis es la misma, y el
proceso de planeamiento es similar.
La diferencia sustancial existente en ambos está delimitada por la dimensión
de éstos, por un lado el planeamiento en el nivel operacional exige una
mayor dedicación a la visualización de las operaciones futuras, operaciones
alternativas y operaciones subsecuentes, así mismo requiere como producto
el diseño de la MEO. En el caso del planeamiento táctico, el relativo
reducido número de fuerzas involucradas, lo reducido del área de
operaciones, y la necesidad de tener que efectuar algunas veces un
planeamiento en muy corto tiempo; lo hacen diferente al anterior.
Podríamos afirmar tomando el bosquejo de la MEO considerada en el
anexo “C”, que el planeamiento táctico esta contenido dentro del
planeamiento operacional, siendo las operaciones y acciones tácticas las
que podrían emplear este nivel de planeamiento; estando el éxito de un
plan en el nivel operacional supeditado al éxito alcanzado en el nivel
táctico.
Tal como lo sostiene MilanVego (2007), en el nivel operacional el
planeamiento podría visualizarse como regresivo, es decir primero
determinamos el objetivo estratégico u operacional a conseguir, y vamos
armando hacia atrás la estructura de objetivos, determinando cuáles son
esos objetivos intermedios (operacionales y tácticos) necesarios para
alcanzar el objetivo estratégico determinado. En el caso del nivel táctico,
avanzamos de objetivo en objetivo, primero tendremos que alcanzar el
objetivo táctico asignado, para luego ir por el siguiente.
Es así que el planeamiento táctico exige mucho más precisión en el análisis
del entorno táctico, requiriendo de similar precisión en la toma de los
factores de planeamiento, así como en la medida de lo posible reducir al
máximo los supuestos, para pasar a estimaciones fundamentadas; por lo
cual requerirá de contar con información sobre el área de operaciones lo
más actualizada posible.
El planeamiento táctico naval se soporta en gran proporción en los
conceptos de análisis operacional naval, requiriendo de cálculos numéricos
y matemáticos, para determinar las áreas de la acción naval.
2.
El proceso de combate naval:
El combate naval o enfrentamiento naval constituye la acción táctica por
excelencia en las operaciones navales, ya sean estas defensivas u ofensivas.
Hoy en día con la prevalencia de las denominadas nuevas amenazas, las
situaciones tácticas se tornan más complicadas en las operaciones navales;
requiriéndose de la colección de mayor información para tener una
decisión óptimamente soportada.
Ya sea para amenazas convencionales como amenazas
convencionales, el proceso de combate contiene las siguientes fases:
G –1
no
-
Planeamiento táctico
Localización e identificación
Evaluación
Decisión
Acción
Este proceso al igual que el PPN forma un ciclo permanente y repetitivo,
pasando de la acción al planeamiento, para volver por el mismo proceso
tomar una nueva decisión y ejecutar alguna nueva acción; hasta que el
objetivo haya sido alcanzado.
3.
Planeamiento Táctico:
Para iniciar el planeamiento táctico el comandante debe de reunir la
cantidad y calidad de información requerida en función de la operación o
acción a ejecutar. Esta información se denomina información de combate,
pudiéndose agrupar en datos tácticos y datos técnicos. Los primeros
referidos al área de operaciones, composición de la fuerza propia,
composición de la fuerza contraria, objetivos y tareas asignadas por el
superior. Y los segundos constituidos por información doctrinaria, procesos
operativos vigentes o estándares, así como las capacidades de sensores y
armas tanto propias como del adversario.
La información dada por el comando superior que da inicio al
planeamiento táctico es la tarea y objetivos a cumplir, es decir la misión.
Constituyendo el primer paso el análisis de la misión dada, luego se pasará
a idear los cursos de acción posibles, para después enfrentarlos contra
aquellas acciones que puedan ser adoptadas por el adversario para
impedir el cumplimiento de nuestro objetivo. Una vez obtenido el mejor
curso de acción propio contrastado contra lo que el adversario podría
adoptar, se pasará a efectuar la evaluación comparativa de ventajas,
desventajas y costos en la aplicación de cada uno de los cursos de acción
propios ideados, para finalmente tomar como decisión aquel curso de
acción que se muestre como el de mayor costo-beneficio para el
cumplimiento de la misión.
Una vez obtenida la decisión debemos igualmente emitir la orden de
operaciones correspondiente para los comandos de los medios
componentes de nuestra fuerza, o en el caso de un comandante de unidad
emitir las órdenes directas para los miembros de la dotación. Normalmente
cuando el comando cuenta con otras unidades asignadas bajo su
comando táctico, emitirá ordenes operativas mediante mensajes, tales
como OPGEN, OPTAR, o formatos de órdenes de maniobras disponibles en
los sistemas de intercambio de información operativa.
El paso de transición será empleada siempre y cuando el tiempo lo permita,
y la complejidad de las operaciones así lo exija. Es recomendable para el
caso de comandantes de FT, GT o UT, si es que existe posibilidad de reunirse
antes de desplegarse para la ejecución de operaciones; esta reunión previa
permitirá un completo entendimiento de las acciones a efectuar, y que
todos los comandos involucrados acepten los riesgos tomados, así como
conozcan los costos aceptados y tengan claro cuál es el punto culminante
de la operación diseñada.
G –2
La fase de evaluación de operaciones también se encuentra presente en el
planeamiento táctico, siendo mucho más constante que en el nivel
operacional, debido a que la información táctica varía más rápido que la
operacional, además que la información de combate fluye más rápido que
en el nivel operacional.
El planeamiento táctico muchas veces tendrá de muy poco tiempo
disponible para completarse, es potestad del comandante limitar los cursos
de acción a diseñar tanto propios como del adversario, debiendo en tal
caso considerar que estos sean mutuamente excluyentes y colectivamente
exhaustivos. La decisión o plan de acción a adoptar debe ser
suficientemente flexible, a fin de poder afrontar cualquier situación táctica
que pueda presentarse.
Dado a la rapidez con que se toman las decisiones y a la naturaleza
cambiante de una situación táctica, es de suma importancia que los
comandos en este nivel tengan la presentación permanente de la situación
táctica, revisándola constantemente para verificar que las acciones
decididas continúan siendo válidas.
El ciclo de comando y control bosquejado por el Dr. Lawson en el año 1977
discutido y replanteado por el mismo doctor en años posteriores, según lo
plantea Hughes (2001, 232:234); ilustra con detalle el proceso de toma de
decisiones para un planeamiento táctico, identificando los puntos
anteriormente mencionados referente a rapidez en la toma de decisiones,
determinación de la situación deseada y comparación con la situación
vigente. Más adelante se explica mejor este proceso.
La acción táctica naval se caracteriza por la estratagema o táctica de
engaño, debiendo considerarse que tal como el comandante es exigido en
diseñar alguna táctica o medida que no delate su existencia e intenciones,
el comandante de las fuerzas contrarias igualmente adoptar asimilares
medidas. Parte de la evaluación de las acciones tácticas comprenden,
precisamente, el determinar si se está cayendo en una táctica de engaño –
lo cual no es sencillo de determinar; siendo el comandante quien con su
experiencia, conocimientos y juicio, debe determinar las acciones a
ejecutar en forma constante desde el planeamiento hasta alcanzar la
situación de éxito deseada.
4.
Evaluación de la amenaza:
La evaluación de la amenaza forma parte del análisis de la misión, así como
también se vuelve a efectuar durante la fase de evaluación de
operaciones.
La mínima evaluación que debe hacerse sobre el adversario está
comprendida por la respuesta a las siguientes cuatro preguntas:
¿Qué medios posee el adversario?
¿Qué puede hacer el adversario?
¿Qué quiere hacer el adversario?
¿Cuáles son las vulnerabilidades del adversario?
La primera y segunda pregunta nos permitirá visualizar las capacidades del
adversario, determinando con la tercera sus intenciones. La última de las
G –3
preguntas nos permitirá identificar los puntos vulnerables del adversario,
para así poder enfocar nuestros ataques obteniendo el resultado esperado
maximizando el costo-beneficio, es decir al mayor costo-beneficio.
5.
Evaluación del costo-efectividad:
El costo-efectividad de las acciones a realizar es lo que nos permitirá en el
nivel táctico, determinar si el costo de la ejecución de la acción así como
de sus consecuencias por reacción del adversario, se encuentra dentro de
la aceptabilidad determinada por el comando superior.
Normalmente los comandos en el nivel táctico consideran la relación costobeneficio directamente proporcional al valor militar del blanco, debiendo
en tal caso obtenerse el valor militar del blanco en función de lo siguiente:
-
6.
En relación a la misión asignada
En relación a la situación táctica
En relación a la fuerza total del adversario
En relación al centro de gravedad del adversario.
Ciclo de comando y control para la toma de decisiones en acciones
tácticas:
Como hemos mencionado en párrafos precedentes, Hughes (2001)
presenta el ciclo diseñado por el doctor Lawsony el profesor Moose; este
bosqueja la integración en un ciclo realimentado de tres subsistemas que
representan el proceso de comando y control en acciones tácticas.
Uno de éstos es el subsistema de decisión el que representa las actividades
del comando, los otros dos subsistemas son el de exploración y el de acción;
representando ambos las actividades de control.
En el gráfico anterior apreciamos los tres subsistemas integrados en un ciclo
realimentado, como punto de partida tenemos la situación vigente
(SITUACION) dentro de la cual se ubican nuestras propias fuerzas; esta
situación bosqueja en un inicio la situación inicial determinada en la fase de
planeamiento táctico – antes del inicio de los movimientos para cumplir con
la tarea dada, así como en el ciclo realimentado esta ‘SITUACION’
representa la situación vigente en cada completamiento del ciclo durante
el transcurso de las operaciones.
La ‘SITUACION DESEADA’ representa según lo define Hughes (2001, 234) la
“solución táctica”, es decir representa la situación que se espera alcanzar,
en otros términos, sería la situación de éxito esperado.
G –4
Cabe hacer una precisión en cuanto a la ‘SITUACION DESEADA’
mencionada anteriormente; esta situación se convierte en la solución
táctica de Hughes, o en términos del presente manual “situación de éxito
deseado”, cuando se alcanza el resultado esperado para considerar que la
tarea ha sido cumplida. Sin embargo, la dinámica de las operaciones
navales presentará diversas situaciones que diferirán en mayor o menor
medida con la solución táctica, presentándose situaciones que han podido
ser pensadas durante la fase de análisis de los cursos de acción opuestos
“wargaming” del planeamiento táctico efectuado. Estas situaciones
anteriormente pensadas, serán consideradas como situaciones esperadas y
generarán acciones específicas las cuáles debieron ser determinadas como
parte del proceso de análisis antes mencionado.
La comparación entre la situación vigente y la situación esperada se
representa por el cuadro ‘COMPARAR’, en tal momento el proceso obliga a
comparar la situación táctica del momento tanto con las situaciones
posibles pensadas en el análisis de los cursos de acción opuestos, como con
la solución táctica.
Las decisiones que se tomen producto de tal comparación, generarán
acciones que modificarán la situación vigente, inclusive podrán verse
modificadas las fuerzas propias ya sea por incorporaciones, destaques o por
bajas, reiniciándose el ciclo de comando y control realimentado; pasando
nuevamente por el subsistema de exploración. Así será hasta que sea
alcanzada la situación de éxito deseado.
Se aprecia en el modelo la similitud entre el diseño de Lawson y el ciclo
OODA (Observar-Orientar-Decidir-Actuar) definido por John Boyd; como tal
el éxito táctico lo conseguirá aquel que pueda completar el ciclo más
rápido que su contraparte antagónica.
Hughes (2001, 234) representa el enfrentamiento en combate como el
enfrentamiento de ciclos de comando y control antagónicos:
Del gráfico se puede determinar que al tener el contrario un ciclo de
comando y control similar al propio, pero antagónico; el éxito táctico en un
enfrentamiento lo conseguirá aquel que haga más eficiente que el otro su
correspondiente ciclo de comando y control.
G –5
7.
Formulación y solución de problemas aplicando análisis operacional naval:
Todo problema táctico puede ser resuelto empleando análisis operacional,
proceso de toma de decisiones que consiste en el análisis del problema
táctico y la determinación de la mejor solución para poder resolverlo con
éxito maximizando el costo-beneficio.
Como ya sabemos, el costo en operaciones navales se refiere a pérdida de
fuerzas, pérdida de tiempo y pérdida de espacio. En la pérdida de fuerzas
cuantificamos las pérdidas de vidas humanas y la pérdida de medios o
material. Una solución táctica exitosa busca siempre tener la mejor relación
costo efectividad, lo que en términos cuantificables representa el mayor
costo-beneficio.
Este proceso de análisis operacional tiene prácticamente dos partes, la de
formulación del problema y la de solución del problema. Para luego
tomada la decisión, pasar por el proceso de evaluación de operaciones;
proceso en el cual se controla y monitorea la efectividad de la solución
planteada, en la resolución del problema.
a. Formulación del problema
La formulación del problema inicia con la determinación del objetivo a
ser cumplido, el mismo que debe ser expresado claramente para el
común entendimiento de todos los que participan en el proceso de
análisis.
Luego de determinar el objetivo, debemos encontrar las diferentes
alternativas para poder alcanzar tal objetivo; las que serán las
alternativas de solución del problema. Estas alternativas deben poder
cumplir el objetivo en su totalidad, es decir que una alternativa que
cumpla parcialmente con el objetivo deberá de ser ampliada o
descartada.
Para definir las alternativas de solución, deberá considerarse las
siguientes tres interrogantes:
¿Cuán restringidas están mis alternativas de selección?
¿Puedo considerar alternativas que incrementen recursos de
personal y material?
¿Me encuentro limitado por tácticas o métodos específicos?
Las respuestas a estas preguntas previamente a la definición de las
alternativas, permitirá ahorro de tiempo en considerar alternativas que
no serán válidas debido a las limitaciones que nos haya impuesto nuestro
comando superior o las normas legales aplicables.
Una vez determinado el objetivo y encontradas las alternativas de
solución, se deberán determinar las variables que influirán en el éxito o
fracaso de la solución del problema.
Estas variables correctamente definidas, servirán de guía para identificar
los datos que se requerirá reunir para poder determinar cuál será la mejor
solución al problema. Adicionalmente la definición de estas variables
ayudará a prevenir para que ningún elemento del problema sea
descartado en el análisis, así como a determinar los métodos a ser
empleados en el análisis.
G –6
Como paso siguiente se determinarán las medidas de efectividad a
aplicar, para medir y comparar la efectividad de las diferentes
alternativas propuestas. Esta medida de efectividad deberá ser medible,
cuantificable y medir en qué grado el objetivo podrá realmente ser
alcanzado.
El objeto de la medida de efectividad es el medir cuán mejor es una
alternativa de solución con respecto a la otra.
La medida de efectividad debe estar estrechamente relacionada con el
objetivo a ser cumplido, y deberá poder expresar el costo – efectividad
en el cumplimiento del mismo.
b. Solución del problema
Luego de la formulación del problema, se pasará a la búsqueda de la
solución del mismo. La solución del mismo se encontrará en aquella
alternativa que resulte mejor valuada.
Los métodos de solución del problema que podrán aplicarse son los
siguientes:
Análisis teórico
Análisis estático de datos empíricos
Pruebas controladas o ejercicios
Simulación
La alternativa valuada como la mejor, se constituirá en la decisión.
c. Valuación de alternativas de solución
La valuación de alternativas de solución, nos permitirá determinar la
mejor solución en función de un criterio teórico aplicado, esta mejor
solución se convertirá en la decisión para alcanzar el objetivo.
El método de valuación de alternativas forma parte de la teoría de
decisiones, y representa la parte científica del proceso de planeamiento
táctico.
Los criterios a aplicar difieren en función del entorno en el cual se
pretende tomar una decisión, es así que en teoría de decisiones
conocemos tres entornos: inciertos, aquellos en los que se pueden
aplicar diferentes criterios, explicados más adelante; riesgosos, en el cuál
se aplica el criterio de optimización del valor esperado; y ciertos, en el
cual se aplicará el criterio del máximo valor.
Al depender la realidad de las operaciones de factores exógenos y no
controlables, tales como la decisión que tome el adversario y las
condiciones meteorológicas por ejemplo, las decisiones que se tomen se
encuentran dentro de la clasificación de entornos inciertos.
Quizás podríamos encontrar una salvedad en el planeamiento táctico y
ejecución de operaciones especiales, debido a que el factor sorpresa es
crucial para el éxito de tal, podríamos sostener que la ejecución de este
tipo de operaciones se decide bajo entornos de certidumbre; es decir
que la unidad táctica de comandos, patrulla de operadores especiales
o grupo de saboteadores, requerirán de invertir el período necesario
G –7
para confirmar la información de inteligencia recibida, con el propósito
de asegurar el éxito de su operación y alcanzar los objetivos asignados.
Por ejemplo, para ingresar a una instalación de donde se obtuvo
información que la entrada Oeste la cubre un solo centinela, hay que
confirmar in situ referida información, dado que si en realidad existe más
de un centinela, la operación podría fracasar totalmente al no emplear
los medios y fuerza necesarias para neutralizar la vigilancia en tal
entrada.
En entornos de certidumbre el criterio aplicado para la toma de
decisiones es el del mayor valor, es decir que en función de la medida
de efectividad tomada se decidirá sobre aquel valor que resulte ser el
máximo en nuestra matriz de decisión.
En entornos de incertidumbre, por el contrario, se pueden aplicar
diferentes criterios, recomendándose el empleo de aquel que el decisor
domine más.
Los criterios disponibles son el optimista o también denominado
MAXIMAX, el de Wald o pesimista, conocido como MAXIMIN; el de
Hurwicz, el de Savage y el de La Place. Los cuáles trataremos más
adelante.
8.
Aplicación de la teoría de decisiones para la toma de decisiones tácticas
La teoría de decisiones como método parala búsqueda de una solución,
ofrece un método científico para valuar las alternativas de solución
planteadas y obtener una decisión basada en la alternativa seleccionada
como la mejor, en función del criterio empleado.
Los criterios aplicativos, como hemos mencionado anteriormente se
agrupan según el grado de certeza del entorno; correspondiendo un
entorno de incertidumbre a las decisiones tácticas que debe tomar un
comandante.
El método consiste en una vez obtenidas las diferentes alternativas de
solución, el decisor normalmente el comandante seleccionará una o más
medidas de efectividad, las cuáles se constituirán en el elemento de
medición para valuar las diferentes soluciones alternativas en función de
cada uno de los escenarios que se han determinado podrían presentarse.
Con las alternativas de solución definidas, los escenarios diferentes que se
han determinado podrían presentarse, y la medida de efectividad
seleccionada; se construye la matriz de decisión. Aplicando luego, el criterio
de teoría de decisiones deseado.
La matriz de decisión o matriz de solución, es la herramienta sobre la cual se
representa el proceso de valuación para la selección de la mejor
alternativa en función del criterio de teoría de decisiones aplicado.
La matriz de decisión, es una matriz de dos entradas por un lado las
alternativas de solución, para el entendimiento de planeamiento naval
CAP; y por el otro lado los escenarios en los que se valuará cada CAP, en
nuestro léxico PE.
En el ejemplo siguiente se dibuja una matriz, visualizándose en esta por el
lado del campo vertical izquierdo la designación de los CAP, y por el lado
G –8
del campo horizontal superior la designación de los PE. Los números
interiores representan el valor de la medida de efectividad empleada.
CE1
CE2
CE3
CAP Nro. 1
90
40
10
CAP Nro. 2
50
40
60
CAP Nro. 3
70
80
20
CAP Nro. 4
50
50
50
La solución de la matriz de decisión siempre será horizontal, es decir que
valuaremos nuestras alternativas de solución en función de cada escenario
adverso. Si en el cuadro anterior aplicáramos el criterio de mayor valor, por
ejemplo, obtendremos los siguientes resultados: CAP1 (90), CAP2 (60), CAP3
(80) y CAP4 (50); en el criterio aplicado, la mejor solución es el CAP1 debido
a su mayor valor, 90.
La selección de la medida de efectividad, normalmente es uno de los
grandes problemas en la aplicación de la teoría de decisiones; debe
tenerse en cuenta que si esta es mal escogida, el resultado del método no
permitirá encontrar la mejor solución.
La medida de efectividad debe poder reflejar el costo – efectividad en el
cumplimiento del objetivo, es decir que deberá estar orientada al
cumplimiento del objetivo al mejor costo efectividad para nuestras fuerzas.
La selección de esta medida puede resultar sumamente compleja,
existiendo como elemento de ayuda publicaciones multinacionales que
clasifican diversas medidas de efectividad en función de las tareas a
ejecutar y los objetivos a ser cumplidos, tales como el Universal JointTaskList,
publicación conjunta de las fuerzas armadas de los EEUU.
La medida de efectividad en términos simples expresa una medida de
valoración para representar el valor obtenido en el análisis del decisor de
cada correspondiente alternativa de solución dentro de cada uno de los
escenarios analizados.
Como ejemplo aplicativo, supongamos que se nos asignó la tarea de
controlar el área de mar “constelación”, siendo nuestro objetivo que en tal
área de mar no exista presencia enemiga sin haber sido detectada y
clasificada por nuestro grupo de tarea. Una medida de efectividad válida
podría ser porcentaje del área total controlada, otra podría ser tiempo
efectivo de control del total del área, inclusive podríamos definir una
medida negativa como por ejemplo cantidad de buques enemigos que no
son detectados. En este último caso, debe tenerse especial cuidado dado
que una medida de efectividad negativa, en realidad representará una
G –9
medida de inefectividad, por lo que el mejor resultado será el menor valor
obtenido.
Luego de seleccionar la medida de efectividad que más se acomode para
nuestro análisis, debe determinarse el valor de medición referencial. Este
valor de medición se expresará en unidades de medida y en el valor óptimo
deseado para considerar como el mejor valor esperado. Este mejor valor
esperado recibirá el máximo puntaje de la escala tomada, debiendo
definirse los puntajes correspondientes para los menores valores que se
puedan obtener. En el caso de obtener mayores valores, es decir por
encima del óptimo, estos serán considerados igualmente con el máximo
puntaje.
Si en el caso que se estime puedan existir mayores valores al óptimo, se
deseará evaluar el mejor costo – efectividad entre el valor óptimo y aquellos
mayores que puedan obtenerse, lo recomendable es cambiar la unidad de
medida a una relación de valores. Tomando uno de los ejemplos anteriores
tendríamos, porcentaje del área total controlada versus autonomía
remanente en el área. La evaluación quizás sería mejor, pero el proceso
sería un tanto más complicado.
El paso siguiente será evaluar, en función de la medida de efectividad, el
resultado de cada CAP definido con cada uno de los PE determinados;
para luego aplicando el criterio de decisión deseado, encontrar la mejor
alternativa de solución, la misma que representará la decisión a adoptar.
9.
Criterios de decisión en entornos de incertidumbre
Como se ha mencionado en párrafos precedentes para la toma de
decisiones en entornos de incertidumbre existen diferentes criterios
aplicativos, conduciendo algunos de los criterios a decisiones de mayor
riesgo que los otros.
De los criterios existentes presentamos cuatro que se presentan como
convenientes para la aplicación en análisis operacional o lo que es lo
mismo toma de decisiones tácticas. La selección de alguno de ellos estará
en función del grado de riesgo que desee asumir el comandante o decisor.
a. Criterio optimista (MAXIMAX):
El procedimiento consiste en la maximización de los máximos retornos, lo
que quiere decir que se toma como mejor CAP aquel que arroja el
mayor valor en el análisis de cada PE.
PE-1
PE-2
PE-3
MAX
CAP1
2
5
4
5
CAP2
1
2
3
2
CAP3
4
4
2
4
En el matriz ejemplo anterior la evaluación de cada CAP en cada uno
de las dos PE da los resultados de la columna ‘MAX’, valores resultantes
de los máximos valores de cada fila; de esta columna se toma el valor
máximo, siendo la mejor alternativa el CAP1.
G –10
b. Criterio de Wald o pesimista (MAXIMIN):
El criterio de Wald, surge como una contraparte al análisis propuesto en
el criterio anterior, denominándosele por tal motivo como criterio
pesimista. El procedimiento consiste en seleccionar los valores mínimos
de cada CAP, y de estos tomar el máximo valor resultante como mejor
alternativa de solución.
PE-1
PE-2
PE-3
MIN
CAP1
2
5
4
2
CAP2
1
2
3
1
CAP3
4
4
2
3
En el matriz ejemplo anterior la evaluación de cada CAP en cada uno
de las dos PE da los resultados de la columna ‘MIN’, valores mínimos de
cada fila; de esta columna se toma el valor máximo, siendo la mejor
alternativa el CAP3.
c. Criterio de Savage:
El criterio aplicado es la minimización de las pérdidas relativas,
sosteniendo Savage que las alternativas de solución deberían de
compararse en un mismo escenario; defiende su teoría basándose en
que los criterios anteriormente descritos no evalúan la oportunidad
pérdida al dejar de adoptar una solución que se presenta más
favorable en un determinado escenario, por consiguiente existe una
pérdida relativa al tomar como decisión una alternativa de solución
comparándolas entre ellas, sin tomar en cuenta que podría existir otra
alternativa de solución que podría ser mejor en un determinado
escenario.
Tomando como ejemplo el matriz del criterio MAXIMIN anterior, al tomar
como decisión el CAP3, estaríamos perdiendo la oportunidad de
obtener un mejor resultado si es que hubiéramos tomado el CAP1 y se
presenta como escenario el PE-2. En caso se hubiera presentado el PE-1
como escenario, mantendríamos el mejor resultado.
Observemos ahora el criterio MAXIMAX. Si se presenta como escenario
el PE-1, entonces el mejor resultado lo da el tomar al CAP3 como
decisión y no al CAP1. En caso de presentarse el PE-2, el CAP1 se
mantiene como el mejor.
En este criterio se pasa primero por analizar las pérdidas relativas de
oportunidad, para determinar cómo decisión aquel CAP que presente
menores pérdidas de oportunidad.
Para construir el matriz, se toma el máximo valor de cada columna y se
resta de cada uno de los valores de la correspondiente columna,
obteniéndose las pérdidas relativas, las cuales son consideradas en el
interior de la matriz. Luego se anota la mayor pérdida relativa obtenida
para cada CAP, seleccionando como mejor alternativa de solución
G –11
aquella que corresponda a la menor de las mayores pérdidas relativas
calculadas.
PE-1
PE-2
PE-3
Pérdida
Relativa
CAP1
2
0
0
2
CAP2
3
3
1
3
CAP3
0
1
2
2
Tomando los mismos resultados de las matrices anteriores, calculamos el
mayor valor resultado para el PE-1, resultando ser 4 (CAP3), este valor lo
restamos del correspondiente a cada CAP, y consideramos el nuevo
valor. Igualmente para el PE-2, el mayor valor es 5, y restando resultan los
nuevos valores considerados en la columna correspondiente. El mismo
procedimiento lo aplicamos en la tercera columna, PE-3. De estos
nuevos valores tomamos los mayores de cada fila (CAP), los cuáles
representen las mayores pérdidas que se tendrían si se selecciona el
correspondiente CAP. Por consiguiente la mejor solución será aquel CAP
que presente menores pérdidas, en este caso el CAP1.
Nótese en la matriz del ejemplo, que la pérdida relativa para el CAP1 y
CAP3 son iguales, en este caso se toma como referencia la siguiente
mayor pérdida de los CAP “empatados”, en tal caso al CAP1 le
corresponde (0), y al CAP3 (1); la menor de éstas pérdidas resultará en
la mejor decisión, es decir CAP1.
d. Criterio de La Place:
El criterio de La Place cuestiona todos los otros criterios aplicados,
sosteniendo que al no poder precisarse la probabilidad de ocurrencia
de un determinado escenario en un entorno de incertidumbre, basar la
decisión en la esperanza de que se presente un determinado escenario
conduce a un error en la decisión, dado que todos los escenarios son
equiprobables, es decir tienen la misma probabilidad de ocurrencia. En
caso el decisor pudiera determinar que un escenario tiene mayor
probabilidad de ocurrencia que el otro, entonces no estaríamos en un
entorno de incertidumbre, por ende las soluciones aplicarían otro
criterio.
El procedimiento de la teoría de La Place, es el asignar como factor de
ponderación la inversa del número de escenarios determinados, es
decir 1/n, donde n es el número de PE; representando la
equiprobabilidad de ocurrencia de todos los PE. Este factor de
ponderación se multiplica por la sumatoria de los valores determinados
para cada CAP en los diferentes PE, obteniéndose un valor esperado
para cada CAP; siendo la mejor solución aquella que tiene el mayor
resultado esperado.
En nuestra matriz al tener tres PE el factor de ponderación es .
Multiplicando tal factor de ponderación por la sumatoria de resultados,
obtenemos el resultado esperado para cada correspondiente CAP.
G –12
PE-1
PE-2
PE-3
Resultado
esperado
CAP1
2
5
4
3.7
CAP2
1
2
3
2.0
CAP3
4
4
2
3.3
La mejor solución para este criterio es el CAP1, que corresponde al
mayor resultado esperado.
10.
Evaluación de operaciones:
Al igual que el planeamiento operacional, el planeamiento táctico contará
con una fase de supervisión y control; denominada igualmente evaluación
de las operaciones. Esta fase se ejecuta igualmente desde que se tomó la
decisión, durante toda la ejecución de las acciones tácticas, hasta alcanzar
el objetivo trazado.
El proceso y lógica de evaluación de operaciones en el nivel táctico no
difiere del correspondiente al nivel operacional o estratégico,
encontrándose la diferencia en la dimensión de información y la
temporalidad que demanda el ciclo de evaluación; correspondiendo en el
nivel táctico una información más detallada y precisa, debiendo girar el
ciclo de evaluación más rápido que en el operacional.
Como manifestáramos en párrafos precedentes al referirnos del ciclo de
comando y control de John Boyd, el éxito lo tiene aquel comando táctico
que completa el ciclo más rápido que el contrario, la mayor número de
veces que lo demanden las acciones tácticas en ejecución.
G –13
ANEXO H
PLANEAMIENTO EN SITUACIÓN DE CRISIS
1.
Introducción:
El planeamiento en situación de crisis, denominado en la Doctrina Conjunta
como plan de acción inmediata, es un proceso de planeamiento en el cual
se tiene un tiempo perentorio para iniciar las operaciones; es decir que la
decisión debe ser tomada lo más pronto posible.
Es un error considerar que por la premura dada por el tiempo limitado para
completar planeamiento, nos es permitido obviar algunos pasos del PPN;
por el contrario, el planeamiento en situación de crisis debe seguir todos los
pasos que establece el PPN. Se debe considerar que la única forma válida
de hacer más breve el PPN, es entendiendo perfectamente todos y cada
uno de los pasos del proceso, a fin de que el trabajo en cada paso
produzca el producto necesario.
El PPN tiene un solo proceso definido por seis pasos, para analizar, decidir,
comunicar y explicar las operaciones a realizar; así como un proceso
permanente de supervisión y control de tales operaciones. Por consiguiente
el tiempo disponible para efectuarlo, no debe llevar a obviar algunos de
estos pasos, esto podría ser desfavorable y lo único que se conseguiría es
una decisión inadecuadamente soportada, es decir una decisión basada
en un análisis imperfecto; este producto traería consigo nuevas malas
decisiones, en el afán de intentar corregir las falencias durante la ejecución
de las operaciones.
Las claves para completar un óptimo PPN en un breve tiempo son la
organización, anticipación y preparación previa del estado mayor o grupo
de planeamiento para tal fin.
El límite en la profundidad de análisis en los diferentes paso y la rapidez con
la cual se obtenga el producto de cada paso, dependen absolutamente
del comandante y/o jefe del estado mayor; son ellos los que deben definir
como se desarrollará el PPN en situaciones de crisis.
En el presente apéndice consideraremos un procedimiento abreviado, el
cual ha sido tomado enteramente de las experiencias en la ejecución de
operaciones reales multinacionales, contrastadas con la experiencia
nacional en operaciones reales y de entrenamiento.
2.
Consideraciones generales:
El factor más importante del PPN en situación de crisis es el tiempo,
convirtiéndose en el recurso más crítico del proceso; como tal se requerirá
emplearlo óptimamente, exigiéndose ejecutar procesos abreviados.
Existen cuatro técnicas principales para ahorrar tan preciado recurso:
- La primera es incrementar el grado de participación del comandante, lo
que permite que las decisiones sean tomadas durante el proceso,
ahorrándose el tiempo que demanda la preparación y exposición del
informe de cada paso del PPN, que deba dársele al comandante para
poder conseguir su decisión e instrucciones para continuar con el
planeamiento.
H –1
- La segunda técnica considera que el comandante no pueda participar en
todo momento del proceso, por lo que en tal caso el comandante deberá
ser lo más específico posible en sus guías de planeamiento, reduciendo las
opciones o alternativas para análisis del estado mayor. Esto ahorra tiempo
en deliberaciones y evaluaciones, enfocando al estado mayor o grupo de
planeamiento en los asuntos que realmente importan al comandante.
- La tercera técnica y la que quizás permita ahorrar mayor tiempo es que el
comandante limite el número de CAP y PE a ser desarrollados por el
estado mayor o grupo de planeamiento, y en casos extremos hasta podría
ser reducido a uno sólo. En la aplicación de esta técnica, el comandante
debe estar dispuesto a aceptar tomar un mayor riesgo.
- La cuarta técnica es maximizar el planeamiento paralelo, es decir que los
niveles superiores emitan sus directivas para el nivel inferior en forma verbal
y, lo más importante, que compartan con los otros niveles los análisis
efectuados con sus correspondiente conclusiones. Si es posible debe
brindarse exposiciones sobre el análisis a los niveles subordinados
conjuntamente con las directivas impartidas.
Las ventajas en emplear un proceso abreviado en situaciones de crisis son:
- Se maximiza el uso del tiempo, disponiendo de mayor tiempo para dedicar
al planeamiento en sí.
- Permite a los comandantes subordinados mayor tiempo para desarrollar su
planeamiento.
- Enfoca el esfuerzo de planeamiento en las guías directrices específicas
dadas por el comandante.
- Facilita la adaptación rápida hacia una situación cambiante.
- Permite al comandante compensar la falta de un estado mayor o de la
disponibilidad de uno con limitada experiencia.
Desventajas en el empleo de este proceso:
- Es mucho más específico, limitando la iniciativa y flexibilidad del estado
mayor.
- No explora todas las opciones disponibles durante el desarrollo en los
cursos de acción.
- Puede resultar en solamente una orden verbal o en una orden escrita sin el
detalle adecuado.
- Puede limitar la coordinación y sincronización del plan.
3.
Rol del comandante:
El comandante es quien decide los ajustes que deben hacerse al proceso,
para tal fin debe dar las instrucciones específicas al estado mayor
tendientes a mantener el enfoque en el proceso y ahorrar tiempo en su
desarrollo.
En este proceso se requiere en mucha mayor medida la experiencia,
intuición, creatividad y conocimiento operativo del comandante, que en
otros procesos; sobre todo cuando el estado mayor cuenta con reducida
H –2
disponibilidad de oficiales o cuando la experiencia de éstos para las
operaciones a ejecutar no son suficientes.
La experiencia e intuición del comandante son las que le permitirán poder
decidir sobre la interacción de un CAP vs. PE en un menor tiempo mediante
un juego de guerra mental.
El comandante puede elegir en otorgar a su estado mayor un mayor tiempo
en el desarrollo, refinamiento y comparación de los cursos de acción, al no
exigirles el desarrollo de múltiples cursos de acción.
El comandante debe evitar modificar sus instrucciones o guías, sólo debe
considerar hacerlas cuando es estrictamente necesario; este hecho evita
que se invierta tiempo en revisiones y modificaciones del proceso de
planeamiento por el estado mayor.
Es recomendable que el comandante discuta con sus comandos
subordinados sobre el plan a diseñarse, antes de que tome la decisión de lo
que va a hacer; está práctica ayuda considerablemente a ahorrar tiempo
en el proceso de planeamiento, ayuda a ejecutar un planeamiento
paralelo, así como permite al comandante tener la opinión de aquellos
quiénes van a estar al frente de las operaciones, o en otras palabras, de
aquellos que van a tener contacto con el enemigo.
El comandante debería, también, contactar a su comando superior para
ofrecer la asesoría necesaria en la selección de los cursos de acción en
situaciones en las cuales la decisión ha sido tomada rápidamente, dado
que pueden verse afectados los planes alternos y posibles modificaciones
consideras por el nivel superior. Esta práctica contribuye a efectuar una
mejor supervisión o evaluación de operaciones, así como a efectuar ajustes
a los niveles superiores antes del inicio de las operaciones.
4.
El rol del estado mayor:
La toma de decisiones en situaciones de crisis casi siempre se efectúa
después que las unidades o fuerzas han sido desplegadas al área de
operaciones, e inclusive después que han iniciado las operaciones; esto
significa que al menos se requerirá tener la evaluación completa del
entorno operacional más una buena parte de la apreciación de estado
mayor.
En situación de crisis debido al tiempo perentorio, prevalecerá el
planeamiento paralelo dado que este permite ir avanzando en el proceso
conforme el comando superior va concluyendo sus etapas de
planeamiento. El estado mayor deberá tener presente que por ningún
motivo el proceso llevado por ellos debe ponerse por delante del proceso
del comando superior, por consiguiente este planeamiento paralelo debe
de estar eficientemente conducido y perfectamente coordinado, de no ser
así se podría estar desperdiciando tiempo vital.
Normalmente el mayor tiempo del proceso del planeamiento paralelo, es
invertido en el paso de análisis de la misión, dado que el producto de éste
es suficiente para que el escalón subordinado continúe con su
planeamiento hasta llegar a la decisión, recalcando que un nivel de
planeamiento nunca deberá adelantar al proceso de su nivel superior.
H –3
La importancia de la apreciación y análisis efectuados por el estado mayor
se incrementa conforme el tiempo para completar el planeamiento se ve
reducido.
5.
Análisis de la misión:
Esta parte del proceso no debería variar en una situación de crisis, sin
embargo si es que el comandante considera que el tiempo disponible no
será suficiente, deberá disponer en qué forma se abreviará el proceso
normal dispuesto para este pasó.
Una recomendación, es que el comandante se involucre al cien por ciento
en el proceso de análisis; lo que permitirá ahorrar tiempo en interpretaciones
y lectura de instrucciones, debido a que el comandante con su presencia
es quien avala y culmina todas las discusiones sobre el análisis de la misión.
La evaluación del entorno operacional es quizás el paso más importante,
una evaluación errada o incompleta resultará en una decisión
insipientemente
soportada.
El
estado
mayor
debe
mantener
constantemente actualizada tal evaluación, considerando que en eventos
de crisis la situación es altamente cambiante y prescindir de tal
actualización podría ser perjudicial para las operaciones.
La sección de inteligencia (M2), normalmente será quien deba mantener la
situación del entorno operacional debidamente actualizada, toda vez que
son los que debe resolver los EEI y ORI requeridas como parte de la
evaluación del entorno operacional efectuado por el estado mayor.
Debe tenerse en cuenta, así mismo, que debido al tiempo limitado
disponible muchos de los informes serán verbales, dado que el plazo
perentorio que se tiene para culminar el proceso no permitirá desarrollarlos
en forma escrita. Es recomendable, en tal sentido, designar un oficial del
estado mayor que vaya tomando nota de los aspectos más importantes, así
como de los resultados del análisis de la misión.
La clave de un eficiente análisis de la misión en situaciones de crisis esta,
como hemos mencionado, en la participación y presencia permanente del
comandante durante el proceso; esto evitará principalmente las
exposiciones informativas que exige efectuar el proceso normal, además de
obviar las discusiones del estado mayor para tener clara las instrucciones
dadas por el comandante.
El comandante debe proveer en este proceso abreviado, guías e
instrucciones más detalladas y específicas; de tal forma que puedan ser
desarrolladas sin mayor análisis que la simple lectura. Si bien este tipo de
guías limitan la iniciativa y flexibilidad del estado mayor, permiten ahorra
tiempo que podrá ser necesario en los pasos posteriores.
Una vez que se terminó con este primer paso, el estado mayor deberá
inmediatamente enviar la orden de alerta a los comandos subordinados.
6.
Desarrollo de los cursos de acción:
Al igual que en el proceso normal de planeamiento, en este paso se deben
desarrollar los CAP y PE; radicando la diferencia en que para situaciones de
crisis las instrucciones para tal desarrollo son más detalladas y específicas, y
el número de cursos de acción a desarrollar son limitados por el
comandante.
H –4
El comandante como parte de las instrucciones dadas al final del paso
anterior, especificará cuántos CAP se deberán desarrollar y cuántos PE
deberá idearse; no existiendo una cantidad precisa recomendable,
encontrándose el límite supeditado al tiempo remanente y al grado de
riesgo que el comandante esté dispuesto a aceptar.
Lo ideal es tener un solo CAP para ser comparado igualmente con un solo
PE, el más probable o el más peligroso; pero este escenario ideal
incrementará el grado de riesgo de la operación, al poder haberse
escapado algún curso de acción posible.
Normalmente un comandante va a requerir que se desarrollen dos CAP, los
cuáles debe ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos; tal
y como lo debe ser en un proceso de planeamiento normal. En el caso de
decidirse por un solo CAP, este debe de considerar todo lo que se puede
hacer para llegar al estado final deseado.
Los PE se restringirán a dos, debiendo ser clasificados como el más probable
y el más peligroso para el cumplimiento de la misión propia.
Debe tenerse en cuenta que es un grave error el pretender ahorrar tiempo
no considerando los PE, en la intención de evitar el paso siguiente; esta
mala práctica llevará a que se tome una decisión sin haberla contrastado
con aquello que se le va a oponer en el transcurso de las operaciones.
7.
Análisis de los cursos de acción opuestos:
El juego de guerra para enfrentar cada CAP con cada PE desarrollados,
lleva un similar proceso al del planeamiento completo; con algunas
diferencias tomadas para ahorrar tiempo en este paso.
Es recomendable la participación del comandante, esto asegurará que los
CAP no deseados sean descartados y que el proceso de análisis llegue más
rápido a la selección del mejor CAP; permitiendo con esto tener más tiempo
para la refinación del CAP seleccionado.
En este paso, lo primero es decidir cuál PE es el que se considerará para
enfrentarlo en el juego de guerra, ya sea el más probable o el más
peligroso; según las instrucciones dadas por el comandante previamente, o
de acuerdo a la decisión tomada in situ.
El estado mayor empleará el método de análisis por secuencia de tareas
esenciales a cumplir, enfocándose primordialmente en los eventos más
críticos. Si el tiempo es suficiente, podrán analizarse otros eventos críticos
identificados; caso contrario, será suficiente el considerar sólo los más
críticos. Si el tiempo es suficiente, podrán analizarse otros eventos críticos
identificados; caso contrario, es suficiente el considerar sólo los más críticos.
En resumen, deben considerarse tantos eventos críticos como el tiempo lo
permita, iniciando con aquellos identificados como los más críticos; por
consiguiente el estado mayor efectuará el análisis de cada tarea esencial,
identificando y priorizando cada evento crítico que encuentre en la
ejecución de cada tarea.
Se podrá ahorrar un mayor tiempo si es que el comandante limita los
criterios de evaluación (factores reguladores o factores gobernantes), antes
que el estado mayor inicie el proceso de análisis. Una recomendación es
H –5
tomar sólo aquellos factores significativos, pudiendo limitarse a cuatro o
cinco factores.
Al igual que en el proceso normal, si el estado mayor considera que ningún
CAP soporta la misión, entonces debe de informárselo prontamente al
comandante y desarrollarse rápidamente un CAP nuevo.
Es sumamente recomendable emplear grabadoras durante el proceso de
juego de guerra, sobre todo porque el tiempo disponible no permite
detenerse para registrar los puntos importantes. Esta práctica permitirá, así
mismo, que al término se pueda escribir parte de la orden de operaciones,
pudiendo contar con ésta antes de culminar el proceso de planeamiento;
hecho que ayudará en gran medida para llevar un planeamiento paralelo.
8.
Comparación de CAP y decisión:
En el caso que un solo CAP haya sido desarrollado o que producto del
juego de guerra se haya retenido un único CAP. Entonces la comparación
de CAP no será necesaria, convirtiéndose tal CAP en la decisión. En el caso
contrario, deberá efectuarse la comparación de los CAP tal como se
efectúa en el proceso de planeamiento normal. La diferencia sustancial
está en la limitación de los factores reguladores o gobernantes, tomando
sólo aquellos más significativos.
Igualmente que en los anteriores pasos durante un proceso de
planeamiento en situaciones de crisis, si el comandante está presente
participando en la comparación de los CAP; la decisión será tomada en
forma mucho más rápida, reservando tiempo para la emisión del plan.
Como se ha mencionado líneas arriba, si un solo CAP llegó a este paso no
se requerirá una reevaluación para tomar la decisión final, salvo que se
considere que tal CAP es no adaptable, no factible o no aceptable para el
cumplimiento de la misión. De ser así el caso, se deberá desarrollar un nuevo
CAP y retornar al paso anterior.
Una vez que la decisión ha sido tomada, el estado mayo enviará
inmediatamente, la orden de alerta.
9.
Desarrollo de planes y directivas:
La forma más eficiente para comprimir este paso es haber comenzado a
confeccionar la orden de operaciones en forma concurrente con los pasos
anteriores del proceso de planeamiento.
Debe recordarse, que mucho del contenido del plan está disponible al
término de cada paso, tal como: la situación, el enunciado de la misión,
requerimientos logísticos y de comunicaciones, entre otros; asimismo, el
haber grabado el juego de guerra permitirá con mayor facilidad registrar las
tareas y ordenes específicas para los comandos subordinados.
Esta facilidad no deberá aliviar al estado mayor de la obligación de
efectuar una revisión integral del plan u orden de operaciones, antes de
que esta sea emitida y distribuida; con la finalidad de corregir errores
identificados y entregar órdenes claras a los comandos subordinados.
10.
Transición:
El paso de transición no debería ser necesario en situaciones de crisis, dado
que el planeamiento ha sido efectuado en forma paralela o con la
H –6
suficiente coordinación como para que los comandos subordinados tengan
un claro entendimiento del mismo.
En todo caso si es que el comandante cree necesario este paso, la decisión
de aplicarlo será de él, debiendo de considerar el tiempo remanente para
emitir la orden de operaciones.
11.
Evaluación de operaciones:
La supervisión y control de las operaciones se lleva tan igual como en el
proceso de planeamiento normal. Debiendo considerarse que por la
naturaleza de la situación de crisis y por la rapidez del proceso de
planeamiento, se presentará durante las operaciones con mayor frecuencia
hechos que obliguen a la modificación de los planes.
H –7
ANEXO I
MODELOS DE MATRICES DE DECISION Y COMPARACION
1.
Introducción:
Las matrices de decisión y comparación las empleamos como un método
de apoyo para la toma de decisiones, el propósito de estas matrices es el
de proveer un método para valuar los CAP en base a un mismo criterio y
poder determinar cuál de éstos es el mejor frente al criterio evaluado. Es una
forma de orientar la toma de decisiones, ayudando por consiguiente a
encontrar una decisión sustentada en un proceso estandarizado, lo que
permite la aplicación del contraste entre ciencia y arte que caracteriza al
proceso de planeamiento naval.
El método o procedimiento a aplicar depende de la elección del
comandante asesorado por su grupo de planeamiento, así como del
tiempo disponible para tener una decisión.
2.
Evaluación de los CAP:
Conforme al procedimiento establecido en el PPN, los CAP son evaluados
en dos pasos y en base a distintos criterios, en función de la amenaza y en
función de lo que queremos conseguir.
Primeramente el paso 3 nos permite determinar el mejor de los CAP frente a
los PE, obteniendo al final de éste, cuál es el mejor CAP frente a las
amenazas que puedan presentarse en las operaciones conceptuadas para
lograr el éxito deseado. Luego el paso 4, nos lleva a hacer una evaluación
comparativa entre cada uno de los CAP tomando una medida o factor de
referencia, obteniendo como resultado el mejor CAP, es decir la decisión.
Los factores o medidas de referencia para la evaluación, los que pueden ser
entendidos también como indicadores, deben ser seleccionados como
parte del proceso, normalmente estos factores son encontrados en el
análisis efectuado en el paso 3, en el cual se contrastó cada uno de los CAP
con cada uno de los PE, esto proceso nos permitió identificar las ventajas y
desventajas, así como aquellos factores importantes que influyen en el logro
del objetivo. Estos factores pueden también haber sido identificados a priori
en el proceso de análisis de la misión, o haber sido dispuestos por el
comandante al delimitar de alguna forma las operaciones; por ejemplo: “es
mi deseo que la ofensiva sea iniciada con un ataque sorpresa sobre el
enemigo”.
Los modelos que más se aplican para este proceso de análisis comparativo
de los CAP’s, son el de matriz de decisión, el de matriz de comparación
más/menos/neutral, y el de matriz de comparación de ventajas y
desventajas. Cada uno de los modelos pueden ser aplicados
indistintamente, en función de la experiencia del grupo de planeamiento y
de los indicadores obtenidos en durante el proceso de planeamiento.
3.
Modelo de Matriz de Decisión empleando factores reguladores:
Como hemos mencionado, la matriz de decisión es simplemente una
herramienta de apoyo para la toma de decisiones. El modelo plantea la
selección subjetiva de factores reguladores – denominados también como
factores gobernantes, o criterios de evaluación para la ayuda en la
I –1
diferenciación entre cada correspondiente CAP. La fortaleza de la matriz
está en que permite tanto al comandante como al estado mayor y grupo
de planeamiento, revisar en forma sistemática las fortalezas y debilidades
importantes de cada uno de los CAP.
El estado mayor o grupo de planeamiento puede recomendar el emplear
una matriz individual en base a un criterio de evaluación, o una serie de
factores reguladores basados en las apreciaciones de su respectivas áreas
funcionales así como en el proceso de planeamiento en sí.
La lista de factores reguladores no tiene un número definido, no necesitando
ser extensa; la limitación del número adecuado a considerar dependerá del
suficiente para poder diferenciar los CAP uno del otro. Los factores
reguladores deberían reflejar, como mínimo, las preocupaciones expresadas
por el comandante en el enunciado de sus intenciones y guía de
planeamiento.
A continuación se presentan algunas reglas generales a tomar en cuenta
para crear una correcta matriz de decisión:
a. Una vez determinados los factores reguladores a emplear, se deberá
definir cada uno asegurando que todos los miembros del grupo de
planeamiento
entiendan
el
mismo
significado
para
cada
correspondiente factor. Por ejemplo, si tomamos simplemente el factor
“riesgo” como factor regulador sin definirlo, no nos serviría como una
buena referencia para aplicarlo en la matriz de decisión, dado que
algunos podrán interpretarlo como el riesgo de tener bajas, otros como
el riesgo en el cumplimiento de la misión, o alguna otra interpretación
que se le pueda dar. El grupo de planeamiento debe explicar el
significado de cada factor antes de asignarle valores.
b. Priorizar los factores reguladores por su importancia.
c. En el caso de decidir aplicar un peso específico a cada factor regulador,
éste debe hacerse antes de iniciar el llenado de la matriz, es decir antes
de asignar los valores numéricos expresados en el párrafo siguiente. Esta
práctica es recomendada, a fin de evitar sesgos involuntarios entre los
CAPs.
d. El grupo de planeamiento asigna valores numéricos para cada factor
regulador en cada uno de los CAP. Estos valores reflejan las ventajas o
desventajas relativas de cada factor regulador para cada CAP. Esto no
significa que se debe de establecer un posicionamiento entre cada
factor para cada CAP, por lo que podrán resultar CAP con la misma
valoración en un factor regulador específico.
e. Los valores totales reflejan las fortalezas y debilidades relativas de cada
CAP. Normalmente, el CAP más ventajoso es aquel que obtiene la más
alta puntuación; sin embargo es importante considerar que la selección
de un CAP por haber tenido un número superior, no siempre es la mejor
recomendación. El grupo de planeamiento deberá considerar para su
decisión la diferencia en la puntuación total de los CAP, determinando si
sólo existe una mínima diferencia entre los valores totales de éstos.
f.
Finalmente, el grupo de planeamiento debe recordar que la matriz de
decisión es simplemente una herramienta para lograr un profundo
I –2
entendimiento entre varios CAPs. Si el puntaje de un CAP resulta más
favorable en uno de los factores que otro CAP. el grupo de
planeamiento debería determinar la fuente de esta ventaja; si la fuente
de fortaleza identificada puede replicarse en los otros CAPs sin alterar la
diferenciación entre los CAPs, entonces el grupo de planeamiento
debería considerar reajustar los otros CAP para adaptar tal fortaleza. En
el caso de que algún CAP sea reajustado, debe en tal caso volver a
efectuar el juego de guerra de los CAPs variados con los PE (paso 3), con
el fin de asegurar que no existen nuevos riesgos o compromisos como
producto de tal modificación.
Existen dos modos de desarrollar la matriz de decisión en base a factores
reguladores, un modo es considerando los factores sin un peso específico
diferenciador entre éstos, y otro es asignando un peso específico a cada
factor regulador. En el segundo modo, se está diferenciando los factores
gobernantes en función de su importancia para el logro del objetivo final
deseado o, lo que es lo mismo, el éxito de la operación.
Los cuadros siguientes presentan un ejemplo de una matriz de decisión
empleando factores reguladores sin peso específico asignado, y el siguiente
de una que si aplica la asignación de un peso específico a cada factor:
Factor Regulador
CAP #1
CAP #2
CAP #3
Simplicidad
5
1
5
Masa
3
3
2
Sorpresa
3
5
3
Riesgo
5
1
1
Flexibilidad
3
3
3
Comando y control
1
4
1
Soporte logístico
3
5
2
23
22
17
TOTAL
Factor
Regulador
Peso
CAP #1
CAP #2
CAP #3
Simplicidad
1
5
5
1
1
5
5
Masa
2
3
6
3
6
2
4
Sorpresa
3
3
9
5
15
3
9
Riesgo
2
5
10
1
2
1
2
Flexibilidad
2
3
6
3
6
3
6
Comando y
control
2
1
2
4
8
1
2
Soporte logístico
3
3
9
5
15
2
6
TOTAL
47
I –3
53
34
Las escalas de valores que se empleen, dependerá del criterio de cada
grupo de planeamiento; sin embargo la experiencia indica emplear un
rango de valores del 1 al 3 o del 1 al 5, siendo el de mejor valor el de mayor
número.
Como se puede apreciar en los ejemplos, en los que intencionalmente se
han empleado los mismos valores; en la primera matriz el CAP #1 resulta ser
el mejor, mientras que en la siguiente matriz el CAP #2 es el mejor debido al
peso específico diferenciador dado en el segundo caso.
Otro análisis que tomamos de la primera matriz, para completar el ejemplo
esquemático, la diferencia entre la puntación total del CAP #1 y el CAP #2
es mínima, entonces deberíamos de analizar los factores simplicidad, riesgo
y C2, dado que son aquellos que marcan la diferencia; por lo que
revisaríamos por qué el CAP#1 resulta en una mayor simplicidad, así como
en un menor riesgo que el CAP#2, luego porque el CAP#2 obtiene un mejor
C2 que el CAP #1. La identificación de aquellas diferencias, nos permitirá
luego determinar si aquel mejor desarrollo del correspondiente CAP en el
factor analizado puede replicarse en el otro, de tal forma de mejorar su
resultado.
4.
Matriz de comparación Más / Menos / Neutral:
Como se podrá concluir la técnica a emplear para efectuar la
comparación de los CAPs puede variar, lo importante es que aquella que se
emplee ofrezca el apoyo necesario para que el comandante obtenga una
correcta decisión.
La matriz más/menos/neutral es recomendada cuando el método anterior
de factores reguladores no resulta el más aparente, hecho que puede
presentarse debido a la dificultad en establecer una puntuación
cuantitativa creíble para cada factor regulador entre cada CAP, o cuando
no pueden otorgarse valores diferentes entre éstos. En lugar a este modelo,
surge como una alternativa la valoración cualitativa en lugar de la
cuantitativa.
El proceso en sí es bastante similar al anterior, como punto de inicio el
estado mayor o grupo de planeamiento seleccionará los factores
gobernantes a emplear conforme a la misma lógica y proceso mencionado
para el modelo anterior; la diferencia está en que la valoración no es un
número sino un valor cualitativo.
Como en este modelo es imposible aplicar la lógica aritmética para
encontrar un resultado, el grupo de planeamiento debe repetir al menos un
par de veces el proceso que a continuación se detalla.
Primero se ha de seleccionar un CAP que será considerado como la base
de referencia para la comparación. La selección de este CAP es libre,
siendo válido cualquiera que sea seleccionado, estando tal libertad de
selección en el grupo de planeamiento.
Luego el correspondiente factor regulador para cada uno de los otros CAP
es valorado con un signo más (+) en caso posea mayores ventajas que el de
referencia, con un signo menos (-) en caso se aprecien desventajas con
respecto al de referencia, y con un cero (0) en caso la comparación con la
referencia no ofrezca mayor diferenciación, es decir sea neutral.
I –4
La comparación de CAPs por factores reguladores individuales es más
precisa que intentar agregar una puntuación total para cada CAP. El CAP
con el más alto número de signos positivos (+) y el más bajo número de
negativos (-), es el ganador en la comparación efectuada, es decir el mejor
CAP. Cabe hacer notar que si ningún CAP recibe alguna marca positiva,
entonces el CAP de referencia es el mejor; en otro caso cuando todos los
casos reciben marcas positivas para todos los factores reguladores, debe
interpretarse que el CAP de referencia es el peor de los CAPs.
El siguiente paso comprende la revisión de las ventajas y desventajas de
cada CAP diferente al de referencia, con el fin buscar el fortalecimiento de
las correspondientes ventajas y eliminar las desventajas. Aplicando los
ajustes de cada CAP, el grupo de planeamiento seleccionará al CAP que
ganó en la primera serie de comparación (paso explicado en el párrafo
anterior), y lo establecerá como nuevo CAP de referencia; efectuando
luego una segunda serie de comparaciones con ésta nueva referencia.
Nuevamente, en esta segunda serie de comparaciones, se repetirá el
proceso para la primera; revisando asimismo las ventajas y desventajas,
para buscar el fortalecimiento de las ventajas y eliminación de las
desventajas. Esto asegura que el primer CAP de referencia ha sido
apropiadamente comparado con los otros.
El proceso debe ser repetido hasta que no sea posible mejorar los CAPs, y el
CAP con el mayor número de marcas positivas y menor número de
negativas, resulte ser propuesto como el mejor.
Algunas instrucciones generales que deben de tomarse en cuenta para
efectuar la presente matriz de comparación, son:
a. Una vez determinados los factores reguladores a emplear, se deberá
definir cada uno asegurando que todos los miembros del grupo de
planeamiento
entiendan
el
mismo
significado
para
cada
correspondiente factor.
b. Similar al proceso para el desarrollo del modelo de matriz de decisión, no
es requerido valuar cada establecer un posicionamiento entre cada
factor para cada CAP, por lo que podrán resultar CAP con la misma
valoración en un factor regulador específico.
c. El más alto número de marcas positivas (+) y número menor de marcas
negativas (-) es considerada como la mejor valoración. El CAP de mayor
ventaja es aquel que tiene el mayor número de “+” y menor número de
“-” El número total de valores positivos refleja las fortalezas relativas, y el
número total de valores negativos reflejar las debilidades relativas de
cada CAP.
d. El proceso requiere que se completen al menos dos series de
comparaciones, con el propósito de mejorar todos los CAP incluyendo
aquel que fue tomado como referencia inicial.
El resultado obtenido no pretende presentar un valor absoluto u objetivo. No
obstante, si un mismo criterio es firmemente aplicado a cada CAP, el rango
relativo de méritos (o fallas) de cada uno debería fácilmente resultar en ser
óptimo. Cabe resaltar, que la matriz es simplemente una herramienta de
ayuda para que el grupo de planeamiento consiga una decisión. Asimismo
I –5
es importante recalcar que la selección de un CAP numéricamente puede
no ser la mejor recomendación, al igual que en la matriz de decisión, la
fortaleza del presente modelo de matriz está en que permite tanto al
comandante como al estado mayor y grupo de planeamiento, revisar en
forma sistemática las fortalezas y debilidades importantes de cada uno de
los CAP.
A continuación se presentan algunos ejemplos ilustrativos del modelo de
matriz explicado:
Serie 1: Seleccionar CAP 2 como referencia. Comparar ventajas y
desventajas de CAP 1 y CAP 3, con el CAP 2 para cada uno de los
factores reguladores.
CAP #1
Estimación de bajas
+
Soporte logístico
-
Riesgo
-
Flexibilidad
+
Número de “+”
2
Número de “0”
0
Número de “-”
2
CAP #2
CAP #3
-
CAP de Referencia
Factor Regulador
0
+
1
1
2
CAP 1 gana esta serie. Mejorar los CAPs 1 y 3 revisando sus ventajas y
desventajas. Luego seleccionar el CAP 1 como nuevo CAP de referencia.
Serie 2: Seleccionar CAP 1 como nueva referencia. Comparar ventajas y
desventajas del CAP 2 y CAP 3, con el CAP 1 para cada uno de los
factores reguladores.
Factor Regulador
CAP #1
Soporte logístico
Riesgo
Flexibilidad
Número de “+”
Número de “0”
Número de “-”
CAP de Referencia
Estimación de bajas
CAP #2
CAP #3
-
-
+
+
+
+
-
0
2
2
0
1
2
1
CAP 3 gana esta serie. Mejorar los CAPs 2 y 3 revisando sus ventajas y
desventajas. Si no es posible efectuar mejoras significativas, parar y
I –6
establecer su mejor CAP; en caso contrario, seleccionar el CAP 3 como
nuevo CAP de referencia y repetir hasta no requerirse mejoras significativas.
5.
Modelo de Matriz de Comparación de Ventajas y Desventajas:
La comparación de ventajas y desventajas, es quizás la más valuable parte
del proceso de decisión, como tal la compensación entre los CAP debería
ser la más aparente.
Las ventajas y desventajas de cualquier CAP particular podría ser un
proceso demasiado lento y detallado. Muchas de las ventajas y desventajas
deberían ser tomadas de los pasos de concepción y análisis del PPN. Los
resultados relativos a la medida de efectividad desarrollados durante la fase
de análisis y cualquier factor regulador establecido por el comandante
pueden ser usados.
Para completar el cuadro, se deberán listar las ventajas y desventajas de
cada CAP retenido. Cuando considere alguna desventaja de algún CAP,
debe incluir cuáles serán las acciones adicionales, si es que existen, para
reducir o superar tales desventajas. Para poder mantener un criterio
imparcial en la selección del CAP, las acciones propuestas para superar las
desventajas en un CAP deben ser aplicadas en todos los CAPs, donde sea
apropiado.
A CONTINUACIÓN SE PRESENTA UN EJEMPLO ILUSTRATIVO DE LA MATRIZ:
CAP
Desventajas
y
- Velocidad
operaciones
- Atenciones
médicas.
Modificaciones
de
CAP #1
- Comando
control
- Logística
CAP #2
- Simplicidad
- Flexibilidad
- C2 en fase 1.
- Velocidad
- Apoyo
Logístico
- Simplicidad
de
operaciones
- Reserva de fuerzas
combinado
con
medidas
decepción
CAP #3
6.
Ventajas
- Iniciar
las
operaciones
más
temprano.
- Incrementar los requerimientos de
apoyo médico.
- Incrementar ancho de banda
requerido
- Incrementar disponibilidad acceso
a la red satelital
- Mantener reservas en la base
operativa
principal
hasta
el
término de las operaciones.
- Fusionar las fuerzas de reserva
sobre el final de la fase 2.
Medidas de efectividad:
La medida de efectividad es un criterio empleado para evaluar los cambios
en el comportamiento del sistema, capacidad o entorno operacional; que
está vinculado con la medición del logro en alcanzar el estado final
deseado o estado final de éxito esperado, cumplimiento de un objetivo, o
creación de un efecto.
Dependiendo del nivel de la guerra, la medida de efectividad puede ser
expresada en término de empleo de fuerzas de combate (acciones
tácticas, batallas, enfrentamientos, etc.), servicio o fuerza de tarea a ser
empleado (ofensiva/defensiva, contraataque, apoyo aéreo cercano,
reconocimiento, control del mar, etc.), longitud de tiempo empleado en la
ejecución de la acción (horas, días, semanas, meses), y tamaño del entorno
I –7
físico en el cual las acciones son ejecutadas (zonas de combate. AO, TO,
teatro de la guerra). Finalmente las medidas de efectividad son aplicadas
para todo tipo de operaciones tanto en la conducción de operaciones
ofensivas como defensivas.
7.
Utilidad de la medida de efectividad
Así como los factores gobernantes o reguladores nos ha servido para
efectuar la comparación de los CAP, la medida de efectividad tiene
también similar aplicación dependiendo del criterio de evaluación
empleado por el comandante, estado mayor o grupo de planeamiento.
La medida de efectividad como instrumento para medir el logro del
objetivo, el alcance del estado final deseado, el cumplimiento de una
tarea, el cumplimiento de la misión; puede ser empleada en el paso análisis
de los cursos de acción opuestos o juego de guerra, así como durante la
fase de conducción como parte de la evaluación de las operaciones.
La medida de efectividad debe tener las siguientes características: ser
medible, ser cuantificable, medir el grado de cumplimiento del objetivo.
Asimismo esta debe reflejar el costo-efectividad de las acciones evaluadas.
e. Medida de efectividad aplicada en el juego de guerra:
Se emplea como parte de la aplicación de la teoría de juegos, para
valorar el resultado de las acción/reacción/contra-reacción ejecutada
como parte del análisis antagónico de los cursos de acción.
En este caso puede ser expresada en diferentes unidades de medida o
valores, acorde con la acción u operación que se requiere evaluar. Así
por ejemplo a una tarea de “hundir buques mercantes del enemigo”, la
medida de efectividad podrá ser “cantidad de buques hundidos del
enemigo”, “tonelaje bruto hundido del enemigo”, “porcentaje de tráfico
mercante de enemigo hundido”, entre otros.
f.
Medida de efectividad aplicada en la evaluación de operaciones:
La medida de efectividad empleada en la evaluación de operaciones,
ha sido explicada en el capítulo 8. Resaltando a modo de revisión, su
importancia para poder determinar y medir el éxito que se va
alcanzando conforme transcurren las operaciones, así como para
determinar el punto culminante de una operación.
Para este fin, como recordaremos, existen la medida de efectividad y
medida de eficiencia, diferenciadas por una ser cualitativa y la otra
cuantitativa, respectivamente. Asimismo en términos simples, la medida
de efectividad responde a la pregunta de “¿estamos ejecutando
correctamente las acciones?”, y la medida de eficiencia a “¿estamos
ejecutando las acciones correctas?
I –8
ANEXO J
PODER COMBATIENTE RELATIVO
1.
Análisis del poder combatiente relativo (PCR):
El poder combatiente es generado a través de una combinación de
maniobras, poder de fuego, protección y liderazgo; constituyendo éstas la
dinámica del poder combatiente relativo. Integrando y aplicando los
efectos de estos elementos con cualquier otro potencial multiplicador de
fuerzas (logística, moral, experiencia, doctrina, etc.) así como otras fuerzas
disponibles contra el adversario; el comandante puede generar un
aplastante poder de combate para lograr la victoria al mayor costobeneficio posible. Esta tarea quizás sea muy difícil de ejecutar, requiriéndose
para tal fin, una evaluación de los factores tangibles e intangibles así como
la consideración de un gran número de éstos factores que afecten directa o
indirectamente en el potencial resultado de la batalla. No obstante,
efectuando el análisis del PCR, determinando y comparando las fortalezas y
debilidades de cada fuerza como una función del poder combatiente, los
planificadores pueden conseguir un mejor entendimiento de:
o
¿Cuáles son las capacidades operativas de las fuerzas propias?
o
¿Qué tipo de operaciones son posibles de ejecutar desde las
propias perspectivas así como de las del adversario?
o
¿Cómo y dónde podría el adversario ser vulnerable?
Aunque algunas relaciones numéricas son empleadas en este proceso, estas
no deben ser consideradas como un sustento científico de una real
correlación de fuerzas, o como una solución matemática en donde el de
mayor valor es el mejor; por el contrario este proceso es solo una estimación
ampliamente subjetiva, que sirven como un elemento más para el análisis
del PCR. El éxito en las operaciones va mucho más allá de lo puramente
matemático, éste considera el ingenio del comandante, la sorpresa y
audacia en las acciones, la rapidez en la ejecución de éstas, la
concentración de fuerzas tanto en tiempo como en espacio, entre otros
factores que justamente son determinadas como parte del análisis del PCR.
En conclusión, para que el análisis del PCR apoye productivamente al
proceso de planeamiento, debe de comprender una evaluación de
capacidades antagónicas, es decir de las capacidades con que cuentan
las fuerzas contrapuestas que puedan oponerse en el campo de batalla. Es
así, que una capacidad antisubmarina se opone a una capacidad
submarina de la otra parte. No servirá de mucho el análisis de una
capacidad de exploración antisuperficie de la fuerza Rojo versus la
capacidad de exploración antisuperficie de la fuerza Azul, sino por el
contrario tal capacidad debe de ser contrastada con la capacidad de
guerra electrónica y de saturación del medio de superficie que tenga la
fuerza propia.
Sin embargo, existen diversas técnicas y modelos para el cálculo del PCR, las
mismas que están a disposición de empleo según el criterio del
comandante, estado mayor o grupo de planeamiento; debido
principalmente a que éste proceso es un análisis subjetivo que ayuda a la
J –1
toma de decisiones. En tal sentido presentaremos, en el presente anexo,
diferentes técnicas disponibles para el cálculo y análisis del PCR.
2.
Cálculo la relación de fuerzas combatientes
En épocas antiguas, y sobre todo cuando se operaba con fuerzas terrestres,
era bastante práctico aplicar cálculos aritméticos para analizar el poder
combatiente relativo; asimismo en algunas batallas navales del siglo XX
podemos encontrar que muchas decisiones para el enganche de fuerzas
contrarias pasaron por determinar el número de unidades del contrario y
enviar por lo menos uno más que la contraparte. Tal concepción la
podemos encontrar plasmada en las obras de algunos autores que
escribieron sobre táctica naval o análisis de batallas navales.
Hoy en día el cálculo matemático o aritmético para el análisis del PCR de
fuerzas navales es simplemente referencial, dado la variedad y complejidad
de una unidad naval de combate; así como al poder sinérgico resultante de
una operación conjunta y coordinada de medios de combate.
Por ejemplo como oponente podríamos tener tres buques de 6,000
toneladas con 8 misiles antisuperficie más32 misiles antiaéreos, cada uno, y
por nuestro lado seis buques de combate compuesto por dos de 3,000
toneladas con 6 misiles antisuperficie más 12 misiles antiaéreos cada uno, y
cuatro de 600 toneladas con 4 misiles antisuperficie cada uno. En una
comparación matemática simple, podríamos decir que al comparar seis
contra tres obtenemos un número mayor a nuestro favor, por tanto
podríamos concluir que nuestro PCR es mayor que el de nuestro oponente.
Si en adición comparamos el número de misiles antisuperficie por un lado, 24
y 28 por el otro, la ventaja para nuestro lado ahora es menor. Sin embargo
suponiendo que los misiles de los buques de 6,000 y 3,000 toneladas tienen
similar alcance, 220 Km. y que los de los buques de 600 toneladas tienen
apenas 60 Km; nos preguntaríamos ahora ¿quién tendrá el mejor poder
combatiente relativo? ¿Nosotros o la fuerza oponente?. Como se puede
apreciar el análisis varía dependiendo de la perspectiva del planificador.
Ahora bien, adicionemos al análisis del ejemplo anterior, la tarea asignada;
nuestra fuerza tiene la ardua tarea de escoltar a dos mercantes los que
deben de arribar a puerto sin haber perdido su carga. Entonces el asunto se
complica más, y el análisis va más allá de las puras matemáticas.
Existen varios modelos o técnicas para la comparación del PCR,
básicamente estas se encuentran agrupadas en dos categorías de análisis:
Estático y Dinámico.
g. Análisis Estático:
Se divide a su vez en simétrico, asimétrico e histórico.
El simétrico, comprende el cálculo matemático de valores numéricos
asignados a los medios o sistemas que se enfrentan. Pueden darse
valores independientes a ambos bandos, es decir considerar que medios
o sistemas similares cuentan con un valor similar, este método es
conocido como relación de fuerzas de igual valor, el cuadro del ejemplo
muestra la asignación de valores a unidades tácticas de fuerzas navales
a las cuales se les ha dado un peso en función a la cantidad de éstas
unidades disponibles para cada bando.
J –2
Fuerzas propias
GASUP
-------TOTAL
Número
2
----
Fuerzas contrarias
Número
GASUP
1
Escuadrón de SS
1
2
TOTAL
2
Otra técnica estática es el aplicar un valor en función a una referencia
pre-establecida, tal técnica se denomina relación relativa de fuerzas
equivalentes. Esta técnica obedece a que no siempre se tendrá una
fuerza igual en el otro bando, por el contrario las fuerzas que se
enfrentan seguro que serán de diversos y diferentes tipos, requiriéndose
en tal caso tomar una medida de equivalencia para poder compararlas.
Con el propósito de poder lograr tal equivalencia en el análisis del PCR,
se debe de asignar un valor de referencia del poder de la fuerza del
oponente en relación con el poder de nuestra propia fuerza; a ésta
referencia se le llama valor de equivalencia.
En el cuadro del ejemplo anterior, el GASUP de la fuerza contraria podría
contener menor cantidad de unidades que el nuestro, o también podría
estar conformado por unidades de menor capacidad operativa que las
nuestras. Consideraremos, por ejemplo, luego de haber colectado la
información de inteligencia pertinente para el análisis, el establecer con
un peso de 1.0 a nuestro GASUP, y sustentado en la información de
inteligencia establecemos un valor relativo del GASUP contrario de 0.6,
debido a que éste tiene casi la mitad de nuestras unidades y una menor
capacidad operativa promedio. En similar forma y con la misma medida,
tomaremos al escuadrón de submarinos con un peso de 0.4. El cuadro
siguiente expresa la nueva relación de fuerzas:
Fuerzas propias
Valor
Fuerzas contrarias
Valor
GASUP
2.0
GASUP
0.6
--------
----
Escuadrón de SS
0.4
TOTAL
2.0
TOTAL
1.0
Valor de equivalencia: Un GASUP Fuerza Propia = 1.0 (en función de su
composición). Para el ejemplo se considera superior a los otros medios tanto
propios como los del oponente.
El asimétrico implica el análisis de capacidades oponentes. Esta técnica
se encuentra sustentada en que la complejidad del medio naval nos
obliga a tomar en consideración la capacidad sinérgica obtenida por la
operación organizada de los medios navales. Como sabemos una fuerza
naval que tiene como misión el control de un área de mar para una
operación anfibia, requiere de un aceptable grado de superioridad en
las áreas de superficie, aérea, submarina, costera y de información. En
contraste con aquella fuerza que se le asigna la misión de negar el uso
del mar, sólo requeriría mantener la superioridad en una de tales áreas
para que el contrario no pueda alcanzar el control.
J –3
Como sabemos las operaciones navales se enfocan en el mar, buscando
primariamente el disputarlo, obtenerlo, controlarlo, mantenerlo, ejercerlo
o negarlo; además en el medio naval las capacidades operativas de las
unidades se complementan en organizaciones sinérgicas para mostrar
un mayor poder combatiente sobre las fuerzas que se le opongan, para
poder tener éxito en las misiones que se le asignen.
En tal contexto la forma de analizar el poder combatiente relativo
considerado en éste modelo asimétrico, está dada por la comparación
de capacidades opuestas.
Tomando la misión de control del mar podemos agrupar las diferentes
capacidades en seis elementos, para luego analizar aquellas
capacidades necesarias para lograr nuestro objetivo en contraste con
aquellas capacidades del adversario que se le puedan oponer:
-
Superficie:
Vigilancia aero-marítima
Ataque aire-superficie
Ataque superficie-superficie
Plataformas de minado marítimo
Submarinos
Campos minados
-
Aire
Ataque aire-aire
Sistemas integrados de defensa aérea
-
Submarino
Submarinos
Vigilancia marítima
-
Litoral
Estaciones de defensa de costa
-
Espacio
Enlaces de comunicaciones
Sistemas Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento
-
Redes de comunicaciones
Como ejemplo tomaremos las unidades tácticas antes consideradas
para el modelo simétrico, pero valuaremos sus capacidades
contrapuestas. El valor dado igualmente es subjetivo y está en función al
análisis propio del que lo efectúa.
J –4
Ataque superf.
2:1
Defensa antisup.
Fuerza Propia
Defensa
antisuperficie
Ataque
submarinosuperficie
Guerra
electrónica
Ataque
superficie
Fuerza Contraria
2:2
2:2
2:2
Ataque antisubmarino
2:3
Detección submarina
1:3
Vigilancia marítima
5:2
Guerra electrónica
2:2
5:2
La matriz del ejemplo nos presenta las capacidades contrapuestas en el
enfrentamiento de 2 GASUP propios con la oposición de 1 GASUP más 1
Escuadrón de SS de la fuerza contraria. Uno de los problemas de esta
técnica es el doble conteo, debido al enfrentamiento de una
capacidad contra diferentes capacidades contrarias; hecho que puede
suceder en simultáneo.
Analizando la matriz del ejemplo, podemos concluir que nuestra
capacidad de ataque de superficie contaría con un mayor poder
relativo siempre y cuando la capacidad de guerra electrónica de la
fuerza contraria sea neutralizada. Igualmente podríamos afirmar que la
capacidad submarina del oponente cuenta con un mayor poder
relativo contra nuestras capacidades de detección y reacción
antisubmarina.
Como podemos apreciar, el resultado de esta comparación permitirá
determinar si las capacidades de las fuerzas marítimas propias son
adecuadas, e identificar aquellas que se presentan en desventaja frente
a las capacidades de las fuerzas oponentes. Asimismo, el resultado de
éste análisis puede llevar al requerimiento de asignación de más fuerzas
o medios, puede servir de información para la evaluación del riesgo del
comandante, así como identificar limitaciones u oportunidades en el
desarrollo de los CAP.
El análisis histórico es una técnica que considera los resultados producto
de enfrentamientos ocurridos anteriormente. La técnica se basa en que
los resultados matemáticos no son suficientes para poder establecer un
buen análisis del PCR, sosteniendo que el factor humano representa gran
influencia en los resultados de los enfrentamientos, pudiendo hacer que
una capacidad tenga mayor poder en una determinada situación. El
método igualmente considera relaciones numéricas basadas en
estadísticas reales del combate.
J –5
b. Análisis Dinámico:
Esta técnica considera el empleo de técnicas de juegos de guerra para
determinar los resultados de las interacciones, incluyendo dentro de las
pruebas diversas estrategias que pueden ser aplicadas. El resultado del
análisis del PCR queda expresado en función a los resultados obtenidos
del juego de guerra.
Este tipo de análisis puede emplear cualquier modalidad de juego de
guerra, ya sea en la carta, con empleo de simuladores, tipo seminario o
simulación en vivo; requiriendo de la conformación de un grupo de
análisis, así como otros grupos en función de la modalidad de juego de
guerra a emplear.
El análisis dinámico, si bien permite efectuar un mejor análisis, su
realización es más compleja que los análisis estáticos; exigiendo el
proceso mayor tiempo y mayor cantidad de personal involucrado para
completarlo.
3.
Análisis inductivo aplicado al análisis del PCR:
Un método alternativo a los clásicos anteriormente presentados, es el
basado en análisis inductivo. En este método o técnica, el planificador
determina los factores de poder y debilidad de ambas fuerzas, efectuando
luego un análisis de éstos factores, identificando las amenazas y
oportunidades existentes.
Este análisis se basa en la técnica de análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), empleado en el mundo
empresarial; la cual comprende el análisis de los factores internos y externos
para poder determinar la situación competitiva de una empresa en un
escenario específico.
El proceso como es ejecutado en el mundo empresarial, comprende la
asignación de un valor numérico a cada factor determinado, para luego
efectuar una comparación general, y determinar la dirección estratégica a
seguir para lograr el éxito deseado. Las estrategias a emplear son
determinadas en base a un análisis en el que se buscarán responder estas
cuatro preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Esta metodología llevada aplicada en el ámbito militar, nos permite con un
análisis similar poder determinar el poder combatiente relativo frente a una
fuerza contraria; identificando necesidades de medios adicionales que
podamos requerir, debilidades propias que debamos de proteger,
vulnerabilidades que el adversario muestra y como las debemos
aprovechar, fortalezas del adversario las que constituirán amenazas que
debemos de mitigar, así como fortalezas nuestras que debemos de
dimensionar. Debiendo tener en mente que la forma más simple de lograr el
éxito esperado será el de enfrentar nuestras fortalezas contra las debilidades
del adversario.
J –6
Para este análisis el procedimiento es confeccionar una matriz de factores
de poder y debilidad, en las cuales se listarán aquellos capacidades
identificados tanto propios como del adversario, listándolas en la de
factores de poder o debilidad, según corresponda, Luego se analizarán
aquellos que se puedan contraponer en un combate, determinando
conclusiones que nos ayudarán primeramente a identificar si es que nuestras
fuerzas asignadas son suficientes o si requerimos de medios adicionales, y en
segundo lugar nos ayudará a definir las operaciones a considerar dentro de
los posibles cursos de acción.
La determinación de los resultados del enfrentamiento de las capacidades
antagónicas, puede efectuarse por medio de un análisis inductivo o
empleando juegos de guerra.
EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO APLICATIVO DE ESTA METODOLOGÍA:
Factores de Debilidad
Factores de Poder
Fuerza AZUL
Superioridad
Aérea.
Capacidad
de
Ataque
Electrónico.
Submarinos con
capacidad
misilera.
Fuerza Rojo
Fuerza AZUL
Fuerza Rojo
Defensa antiaérea
de corto alcance.
Sin capacidad de
reabastecimiento
en la mar de las
unidades SS.
Defensa
Antiaérea
de
gran alcance.
Sensores de gran
alcance.
Medios
antisubmarinos
de gran alcance.
Sin capacidad de
protección
electrónica.
Limitada
capacidad
de
reabastecimiento
en la mar.
Conclusiones
La superioridad aérea de Azul no es determinante, mientras Rojo mantenga su sistema
de defensa aérea operando; es primordial destruirlo o neutralizarlo, presentándose
como debilidad de Rojo la no capacidad de contrarrestar un ataque electrónico.
La limitación de los SS de Azul de no contar con capacidad de reabastecimiento en la
mar obligan a operar no muy alejados de sus bases, es una debilidad explotable por el
gran alcance de los medios antisubmarinos de Rojo.
4.
Refinamiento, conclusiones del análisis y determinación del PCR:
Lo importante del análisis del PCR se encuentra en el establecimiento de
conclusiones relativas a las capacidades, limitaciones, vulnerabilidades y
fortalezas; tanto de las fuerzas propias como las del adversario.
Sea cualquiera el método que
conclusiones que nos permitan:
empleemos,
debemos
establecer
(1)
Identificar si las fuerzas asignadas son suficientes.
(2)
Definir operaciones para proponer cursos de acción.
En el caso que se concluya que alguna fortaleza del adversario es
relativamente superior requiriéndose de fuerzas o medios adicionales para
mitigarla o neutralizarla, el comandante determinará los medios necesarios
para tal fin, debiendo requerirlos al superior que le asignó la misión.
J –7
Para la definición de operaciones, el comandante, estado mayor o grupo
de planeamiento deben considerar enfrentar las fortalezas propias con las
debilidades del adversario, así como minimizar las debilidades propias
contra las fortalezas que pueda mostrar el adversario. El diseño de la
maniobra debe de estar centrado en conseguir un mayor poder
combatiente relativo en cada una de las acciones a ejecutar.
El refinamiento del análisis considerará incorporar otros factores como el
clima, meteorología, características del espacio del área de operaciones,
moral del personal, capacidad de liderazgo de los comandantes, eficiencia
de combate, entrenamiento, restricciones impuestas, restricciones externas,
entre otros que se consideren aplicables.
5.
Definición de algunos factores aplicables:
e. Capacidades de fuerzas:
(1) Superioridad naval, aérea y del espacio:
La superioridad naval, aérea y del espacio generalmente permite al
poder dominante una mayor efectividad en la ejecución de
operaciones de reabastecimiento logístico, conducción de
operaciones de proyección del poder naval sobre tierra, así como el
uso del mar en general para los fines deseados. Hay que tener en
cuenta que las malas condiciones ambientales, el terreno favorable
para las fuerzas contrarias, la falta de instalaciones portuarias,
aeropuertos y aeródromos adecuados, así como la adopción de un
efectivo plan de decepción y ocultamiento por parte del adversario
pueden mitigar las ventajas obtenidas por la superioridad alcanzada.
(2) Operaciones de información:
Las operaciones de información incluyen operaciones de redes de
computadoras, decepción militar, operaciones de seguridad, guerra
electrónica y operaciones psicológicas. La capacidad de las fuerzas
contrarias para conducir operaciones de información o contrarrestar
los esfuerzos de nuestra fuerza en el dominio del espectro de
operaciones de información; pueden influenciar en una considerable
medida en el poder combatiente relativo de nuestras fuerzas.
(3) Superioridad de información:
Las ventajas relativas en comando y control e inteligencia pueden
influenciar decisivamente en el resultado del combate e incrementar
sustancialmente la letalidad de las fuerzas propias. La superioridad de
la información se define como la capacidad para administrar la
información de la fuerza propia en forma segura y sin interferencia, a
la vez que se impide al adversario administrar su información. En las
operaciones del siglo XXI aquella fuerza que obtenga tal superioridad
de información, habrá mitigado el poder combatiente relativo que
las fuerzas contrarias hayan tenido, y tendrán mayor probabilidad de
alcanzar sus objetivos maximizando el costo-beneficio, es decir al
mayor costo-beneficio posible.
J –8
(4) Capacidades NBQ:
La existencia de armas y sistemas de envío de NBQ, así como su
empleo o indicios de inminente empleo; pueden afectar
significativamente el poder combatiente relativo actual. También se
considera dentro de esta categoría si la fuerza oponente considera el
deseo nacional de emplear armamento NBQ.
(5) Fuerzas de operaciones especiales:
La presencia de una unidad de fuerzas especiales en la retaguardia
de las fuerzas amigas, a pesar de que relativamente parezca
inefectiva en términos de poder combatiente, puede distraer
significativamente fuerzas para la seguridad del área de la
retaguardia. Muchos estados mantienen una robusta capacidad de
fuerzas especiales, en tal sentido una fuerza oponente por medio de
acciones de sabotaje y otro tipo de operaciones no convencionales
puede afectar profundamente el poder combatiente de las fuerzas
propias, así como las operaciones de reabastecimiento.
f.
Consideraciones del entorno ambiental:
(1) Hidrografía:
Las características físicas del mar, dentro de las cuales están la
corriente, la marea, la altura de las olas, las temperaturas del agua, la
profundidad del mar y el tipo de fondo marino; pueden presentar
ventajas o desventajas para el desplazamiento o posicionamiento de
fuerzas. El mayor conocimiento del área de operaciones por uno de
los bandos, puede influenciar en el poder de combate relativo;
principalmente debido a la familiaridad y costumbre en las
operaciones en tales condiciones.
(2) Clima:
Las condiciones climatológicas pueden proveer ventajas o
desventajas, tanto a las fuerzas propias como a las del adversario,
que podrían mejorar o disminuir el poder combatiente relativo. Por
ejemplo, bajo ciertas condiciones ambientales tales como una
visibilidad baja o escasa luz lunar, una fuerza con mejor capacidad
de medios tecnológicos de detección en condiciones de reducida
visibilidad, podrá incrementar su poder combatiente relativo inicial
sobre una fuerza contraria sin tales capacidades. Es importante tomar
en consideración estos factores que constituyen multiplicadores de
las capacidades con que cuenta una fuerza.
g. Consideraciones del combatiente:
(1) Experiencia:
Un nivel de experiencia relativamente alto del comandante de las
fuerzas contrarias, influencian en la efectividad de sus unidades
componentes durante el combate; incrementando las relaciones
relativas de fuerza calculadas en función de las capacidades de las
unidades.
(2) Postura NBQ:
J –9
Las operaciones en un ambiente NBQ pueden degradar
significativamente el rendimiento del personal, debido a las
limitaciones físicas y psicológicas en la operación en un entorno NBQ.
(3) Recuperación y reconstitución de fuerzas:
La capacidad de una fuerza para recuperarse y volverse a conformar
durante una campaña, afecta significativamente la fortaleza
combatiente de la unidad. Una fuerza reconstituida posee algo
menos de poder combatiente que la fuerza original, debido a los
efectos de la integración de nuevo personal, pérdidas de líderes,
pérdida de experiencia, daño del equipamiento por acción del
combate, etc.
(4) Sorpresa táctica:
La sorpresa puede influenciar significativamente en el poder
combatiente relativo, resultando en un mayor valor por el efecto
sobre la fuerza sorprendida. Los analistas de inteligencia determinarán
en forma subjetiva, como la sorpresa afectará las relaciones de fuerza
calculadas.
(5) Moral:
La moral es un intangible que puede afectar considerablemente en
el poder combatiente de una unidad. Una evaluación de la moral de
las fuerzas contrarias puede ser obtenida de los reportes de
inteligencia, de las comunicaciones efectuadas, del comportamiento
observado, u otra fuente de información. Debe tenerse en
consideración que en algunos casos el grado de afectación real de
la moral del adversario es difícil de determinar, dado que una
situación extrema podría hacer surgir su voluntad de lucha; como por
ejemplo fuerzas desmoralizadas que se encuentran guarecidas y
defendiendo su propio territorio, pueden sentirse motivados al
reaccionar contra una fuerza contraria por la supervivencia de sus
dominios, o al tener que luchar por sus vidas ante un adversario
dispuesto a todo.
En contraste la ejecución de operaciones psicológicas contra fuerzas
adversario desmoralizadas pueden degradar aún más su moral, y
producir la dimisión de su voluntad de lucha.
h. Otros factores:
Otros factores tales como entrenamiento, cultura, sociedad, u otras
limitaciones estacionales; pueden a la larga afectar a las capacidades
de las fuerzas propias como las del adversario. Solamente el tiempo y los
recursos analíticos, limitan los cálculos y análisis efectuados para
determinar un poder combatiente relativo más exacto. El planeamiento
deliberado puede permitir un riguroso cálculo de las relaciones o
proporciones de fuerzas, mientras que un analista en una operación en
ejecución o en un planeamiento de crisis, sólo podrá completar cálculos
rudimentarios durante el PPN.
Al final de este análisis, el analista de inteligencia debería sucintamente
establecer el potencial relativo de combate para la fuerza contraria.
J –10
ANEXO K
GUIA PARA PRUEBA DE PLANES
1.
Pruebas de planes:
La prueba de planes es un proceso efectuado para probar la efectividad
de un plan diseñado antes de su ejecución, así como para familiarizar a los
comandos y unidades componentes con las operaciones asignadas, los
puntos clave del combate y las acciones logísticas planificadas.
La prueba de planes provee, asimismo, un foro de discusión para que los
comandos subordinados puedan analizar y comprender el plan; sin
embargo debe tenerse especial cuidado al efectuar ajustes al plan con el
propósito de prevenir errores en la sincronización de las operaciones.
No deben de haber errores en la ejecución de las pruebas de planes, dado
que estas pruebas permitirán a los participantes obtener un mejor
entendimiento de las intenciones del comandante y visión de las
operaciones.
La ejecución o conducción de la prueba de planes, se efectúa mediante
los denominados juegos de guerra, pudiendo considerarse parte de éstos.
Las pruebas de planes deben ser conducidas tanto en el nivel operacional
como en el táctico, enfocándose el nivel operacional en el despliegue y
empleo de las fuerzas componentes, así como del incremento y disminución
de estas debido a las batallas; prueba asimismo este nivel la secuencia de
cumplimiento de los objetivos trazados para llegar al estado final deseado.
En el nivel táctico se centra en determinar el resultado de las interacciones
entre los medios desplegados, permitiendo estimar los éxitos posibles de
alcanzar, así como calcular las pérdidas resultantes de los enfrentamientos.
En el nivel operacional, principalmente, la prueba de planes permite
visualizar los escenarios futuros, es decir nos permitirá determinar que se nos
podrá ir presentando conforme avancen las operaciones, sirviéndonos
como información tanto para poder refinar la decisión tomada así como
para estimar los requerimientos de medios y logística necesario para
alcanzar el éxito esperado.
Para este fin las pruebas de planes deberán respondernos las siguientes
preguntas:
-
¿Qué condiciones deben presentarse en el AO para lograr el objetivo?
(establece los fines de la MEO u operación)
-
¿Qué secuencias de acciones son más probables de producir el éxito
deseado? (delinea los esfuerzos de la MEO u operación)
-
¿Qué recursos son requeridos para cumplir la secuencia de acciones?
(determina los medios requeridos para la MEO u operación)
-
¿Cuál es el probable costo o riesgo de la fuerza en la ejecución de las
acciones? (determina la aceptabilidad de las operaciones)
-
¿Están las fuerzas correctas, en el lugar y momento correctos?
(evaluación de operaciones)
-
¿Ha alcanzado la MEO u operaciones el estado final deseado?
(evaluación de operaciones, determina cumplimiento misión)
K –1
-
2.
¿Qué deberíamos hacer ahora para influenciar en los eventos que
ocurrirán dentro de tres a cinco días? (evaluación de operaciones,
determina operaciones futuras requeridas)
Organización de las pruebas de planes:
Las pruebas de planes, se organizan en función del tiempo, espacio, medios
y personal disponibles para tal fin; debiendo cubrirse los siguientes puestos
para poder ejecutar una adecuada prueba:
a. Director de Maniobra: es el oficial responsable de dirigir la prueba de
planes, normalmente es el comando superior u oficial más antiguo de los
participantes en la prueba. Su función principal es la de organizar las
pruebas, decidir el tipo y técnica a emplear, dirigir su ejecución que
envuelve la presentación de las situaciones, secuencia de acciones,
validación de resultados. Será apoyado por el jefe de árbitros, grupos de
control y de arbitraje.
b. Jefe de Árbitros: es un oficial designado por el comando superior o por el
Director de Maniobra. Su función será la de estimar el resultado de las
acciones, debiendo ser presentadas para la validación del Director de
Maniobra, o en función de las directivas impartidas por éste. Contará
para su apoyo con un grupo de arbitraje. Cuando no hay disponibilidad
de oficiales, el Director de Maniobra deberá de cumplir adicionalmente
esta función.
c. Grupo de control: es un grupo de oficiales y personal designados para
dirigir las pruebas de planes a ejecutar. La cantidad de miembros
integrantes dependerá del tipo, técnica y complejidad de la prueba; así
como de la disponibilidad de personal. Sus funciones principales serán las
de apoyar al director de maniobra en la preparación y conducción de
la prueba. Cuando exista limitación de personal este grupo
adicionalmente cumplirá funciones de arbitraje. En pruebas de simple
acción, representarán a las fuerzas oponentes. En operaciones
multinacionales este grupo se conoce con el nombre de “White Cell”.
d. Grupo de arbitraje: es un grupo de oficiales y personal designados para
llevar el registro de los resultados de las acciones como parte de la
prueba de planes, las mismas que serán decididas por el árbitro
designado. La cantidad de miembros dependerá del tipo, técnica y
complejidad de la prueba; así como de la disponibilidad de personal. En
caso exista limitación de personal las funciones de este grupo podrán ser
asumidas por el grupo de control.
e. Fuerza Azul: es un grupo conformado por los oficiales y personal
designado o representante de cada uno de los medios componentes de
la fuerza propia. Este grupo representa a la fuerza propia en la prueba
de planes, siendo su función ejecutar las acciones de la fuerza propia.
f.
Fuerza Rojo: representa a las fuerzas oponentes o fuerzas del adversario.
El rol podrá ser jugado por el grupo de control o por un grupo de oficiales
y personal designado para tal fin. Su función será la de ejecutar las
acciones de la fuerza oponente. En operaciones multinacionales este
grupo puede recibir la denominación de “opposingforces” (OPFOR)
g. Otras fuerzas o grupos: en caso sea necesario se podrán implementar
otros grupos, tales como fuerzas neutrales, fuerzas amigas, grupo de
prensa, grupo autoridad política, entre otros.
K –2
3.
Tipos y Técnicas de pruebas de planes:
Si bien para las pruebas de planes se pueden emplear diferentes tipos de
pruebas en función de las operaciones a realizar así como del tipo de
medios empleados, existen diferentes clasificaciones de pruebas de planes
en función del grado de envolvimiento en la ejecución de las pruebas sean
las fuerzas empleadas navales, terrestres, aéreas o conjuntas. En el mismo
sentido existen diferentes técnicas para aplicar tales pruebas, las cuales
están supeditadas al tiempo, espacio y material disponibles, así como a la
experiencia de quienes conducen las pruebas.
a.
Clasificación de las pruebas por el nivel de participación:
(1) Pruebas de planes del Estado Mayor, ejecutadas con la
participación exclusiva del estado mayor del comando que
efectúa la prueba, o con parte de este mismo estado mayor. Se
aplica como parte del planeamiento, o como parte de la fase de
evaluación de operaciones. Tiene como propósitos, determinar el
mejor curso de acción, refinar la decisión tomada, verificar la
efectividad del plan diseñado, o familiarizar a los miembros del
estado mayor con éste.
(2) Pruebas de planes de Comandantes y Estado Mayor, ejecutadas
con la participación del comandante y su estado mayor completo.
Las aplicaciones y propósitos son los mismos que para el tipo de
prueba anterior.
(3) Pruebas de planes con fuerzas parciales, ejecutadas con la
participación de los comandantes sus estados mayores y miembros
de las fuerzas requeridas para las operaciones en prueba. Su
aplicación es como parte de la fase de transición. Su propósito es
familiarizar a los medios componentes con las operaciones a
realizar, así como evaluar el desarrollo y resultados de acciones
tácticas específicas. Asimismo sirve para evaluar el planeamiento
logístico, además de la estructura de comando y control
establecida.
(4) Pruebas de planes con todas las fuerzas componentes, ejecutadas
con la participación de miembros de la fuerza en su totalidad. Su
aplicación es como parte de la fase de transición. Su propósito es
similar al anterior.
b.
Clasificación de las pruebas por los roles ejecutados:
(1) Simple acción: es cuando los participantes representan sólo el rol de
las fuerzas propias, siendo el Director de Maniobra quien determina
las acciones y movimientos de la fuerza oponente.
(2) Doble acción: es cuando se designan participantes para
representar ambos roles, tanto de las fuerzas propias como de las
fuerzas contrarias.
c.
Técnicas de Pruebas de Planes:
(1) Técnica de mapas/cartas: reúne a los comandantes y el personal
necesario del estado mayor o fuerzas componentes alrededor de
una representación del teatro o área de operaciones, la cual
puede ser una carta de navegación, un mapa o algún medio de
presentación electrónico disponible. El Director de Maniobra, es
K –3
quien dirige las acciones ejecutadas por los miembros de la fuerza
participantes, estimando los resultados obtenidos y presentando las
acciones subsiguientes a ejecutarse. Los participantes deberán de
presentar y explicar sus acciones, reacciones y contra-reacciones.
(2) Técnica sala de juego o arena de juego: similar a la técnica
anterior, con la diferencia que la prueba es efectuada sobre un
modelo prediseñado del teatro, puede ser una arena de juego o un
salón de juego.
(3) Técnica de simulación soportada por computadoras: conocida
también como simulación constructiva; consiste en el empleo de
simuladores basados en computadoras para representar el
escenario del teatro o área de operaciones, disponiéndose los
participantes en estaciones de simulación. Prácticamente en
nuestra marina de guerra sería empleando el CENTAC.
(4) Técnica de simulación de área: conocida también como simulación
en vivo; consiste en el empleo de un área física propia que
represente el teatro o área de operaciones real, debiendo
desplegarse medios reales para efectuar las acciones y
movimientos de las fuerzas propias. Esta técnica implica consumo
de tiempo y recursos, lo cual tiene un costo determinado; así como
cuenta con un riesgo de pérdida de vidas o material, por algún
accidente que se pueda presentar.
(5) Técnica de área actual: consiste en la prueba de planes en las
mismas áreas físicas en donde se espera realizar las operaciones.
Esto es posible cuando las operaciones parte del plan se van a
efectuar sobre áreas propias. Por ejemplo operaciones de
seguridad marítima, tales como MIO.
4.
Ejecución de las pruebas:
Como se ha mencionado, la dimensión de las pruebas dependerá
principalmente del tiempo disponible, siendo deseable considerar la prueba
de la MEO en su totalidad. Sin embargo cuando el tiempo no es suficiente,
bastará con efectuar la prueba de aquellas operaciones que se consideren
críticas para alcanzar el estado final deseado o sean las más complicadas
para alcanzar los objetivos trazados.
K –4
ANEXO L
MATRIZ DE SINCRONIZACIÓN
1.
Definición:
La matriz de sincronización es un elemento de apoyo a la toma de
decisiones y planeamiento, que refleja gráficamente la ejecución de la
operación en un determinado período de tiempo. Una vez completada la
matriz, esta provee al estado mayor o grupo de planeamiento lo siguiente:
- Una descripción grafica de la sincronización de las tareas que comprende
la operación,
- Un medio para refinar la sincronización de eventos o acciones que no
recibieron la atención requerida durante los pasos correspondientes del
PPN,
- Una representación gráfica de los puntos clave decisivos para la
operación
- Un claro enfoque para visualizar las actividades logísticas y de apoyo tales
como colección de inteligencia, operaciones de información, protección
de despliegues, etc.;
- Un medio para identificar y priorizar requerimientos de planeamiento
adicional,
- Una representación gráfica de las operaciones, contenidas en una única y
completa matriz, disponible para que un planificador pueda rápidamente
desarrollar los planes y órdenes subsidiarias correspondientes.
La construcción de esta matriz deberá empezar durante el paso número 3
del PPN, análisis de los curso de acción opuestos, en la forma de una
plantilla del juego de guerra; sin embargo, la matriz final es realizada
después que el comandante ha aprobado el CAP determinado como el
mejor, y la secuencia de operaciones a ejecutar han sido establecidas. Es
decir, al final del paso 4 del PPN.
2.
Construcción de la Matriz de Sincronización:
Para construir la matriz se pueden emplear diferentes criterios para su
representación, una es en base al período de tiempo, otra en base a la
secuencia de eventos y la otra combinando ambos criterios. Luego habrá
que determinar qué es lo que se va a sincronizar, es decir si serán las fuerzas
o medios asignados, las funciones a cumplir, las actividades o tareas
asignadas.
a. Tiempo o Eventos:
La línea o campos superiores de la matriz está destinada para
representar el período de tiempo o eventos a ser sincronizados. Como
regla general, hay una reducción proporcional en el detalle de
sincronización como ampliación del período de tiempo se considere. Por
ejemplo, si se escoge simplificar la matriz por fases operacionales,
probablemente se fallará en exponer todos los requerimientos de
sincronización si hay múltiples eventos críticos ejecutados durante cada
fase de la operación. Por otro lado, una sincronización detallada en un
período diario, podría crear una inmanejable herramienta. Con estas
L –1
consideraciones en mente, se contempla como más útil emplear una
combinación de ambos criterios.
Así pues para las fases iniciales, se considera pequeños períodos de
tiempo o múltiples eventos, mientras que para las fases más avanzadas
se considera mayores periodos de tiempo o menos eventos. Esta técnica
permite tener una sincronización detallada de los eventos iniciales, los
que por lógica al encontrarse más cerca de la situación inicial analizada
se puede conocer más sobre estos; y en el caso de aquellos eventos más
lejanos se presentaría un menor detalle, acorde con el menor
conocimiento que pueda tenerse en los eventos futuros, en cuyo caso el
tener un detalle de éstos no serviría de mucho dado que no se puede
conocer la realidad de los hechos que se puedan presentar en un futuro.
El detalle de las fases iniciales permite asimismo tener un mejor enfoque
sobre las fuerzas cercanas, especialmente importante si las capacidades
críticas no se encuentran emplazadas en el teatro o área de
operaciones, requiriendo su presencia el apoyo sobre un evento
específico.
b. Fuerzas o Actividades:
A lo largo de la columna izquierda de la matriz, se listarán las fuerzas,
actividades y decisiones a ser sincronizadas. El requerimiento mínimo es
listar todos los comandos a los que les serán asignados tareas en la orden
o plan de operaciones. Algunos planificadores encuentran útil listar
alguna actividad que apoyará las operaciones, tales como logística,
operaciones de información, inteligencia, etc.; así como organizaciones
o fuerzas que no estén bajo el control del comando propio pero que son
importantes para la operación, por ejemplo ONG’s, ONU, OEA, estados
ribereños del área de operaciones, fuerzas aliadas, etc.
Deberá reservarse una línea para incluir los puntos de decisión, los cuáles
serán resaltados con el fin de que rápidamente pueda identificarse su
importancia en la matriz. Estos puntos son decisiones que el planificador
o estado mayor consideran que el comandante puede tener que tomar
durante el determinado tiempo/evento en el cual haya sido incluido.
Esta práctica guía en los períodos subsiguiente ayuda a responder a la
pregunta: “¿esta actividad apoya la decisión del comandante?”.
L –2
Formato para la presentación de una matriz de sincronización:
Fase 0
(nombre fase)
Período
Despliegue
inicial
Fase 1
(nombre
fase)
D-30 a D
Fase 2
(nombre
fase)
D+1 a D+3
Fase ….(n)
Fase 3
(nombre
(nombre
fase)
fase)
D+3 a D+10 D+n a D+n
Fase 1
(nombre
fase)
D-30 a D
Fase 2
(nombre
fase)
D+1 a D+3
Fase 3
(nombre
fase)
D+3 a D+10
CFT-XX
CGT-XX.XX
…………
C4I2VR
Logística
Puntos de
Decisión
Acciones
alternas
Fase 0
(nombre fase)
Período
Despliegue
inicial
CFT-XX
CGT-XX.XX
Superficie
Defensa
Aérea
Guerra
submarina
Operaciones
Información
MIO
……….
Puntos de
Decisión
Acciones
alternas
L –3
Fase ….(n)
(nombre
fase)
D+n a D+n
ANEXO M
REGLAS DE ENFRENTAMIENTO
1. Generalidades
Las reglas de enfrentamiento, reglas de empañamiento o rules of
engagement, más difundidas con sus abreviaturas ROE en el contexto
internacional o REN en el nacional naval; son en términos simples un conjunto
de reglas o instrucciones que indican las condiciones en las cuales se puede
hacer uso de la fuerza y con qué nivel gradualidad.
En el contexto internacional las reglas de enfrentamiento se definen como
directivas impartidas por una autoridad militar que describen las
circunstancias y limitaciones bajo las cuales las fuerzas militares propias
pueden iniciar o continuar operaciones contra otras fuerzas.
En el contexto nacional, se definen como órdenes del comando que
determinan como y contra que se empleará la fuerza durante una operación
militar; entendiéndose también como instrucciones impartidas por el Estado
que definen las circunstancias y los límites en los que las fuerzas militares
propias pueden emprender o proseguir operaciones militares contra
elementos contrarios.
En ambos contextos debe quedar claramente entendido, que las normas
existentes en el derecho nacional o internacional que regulan los conflictos
armados o acciones armadas, a saber derecho internacional humanitario
(DIH) y derecho de los derechos humanos (DDHH); no deben prescindir de la
definición de reglas de enfrentamiento por parte de los comandos de los
niveles superiores hacia los comandos de sus niveles subordinados.
Las REN no establecen de por sí normas legales, por el contrario dictan
disposiciones para la regulación del empleo de la fuerza y para la ejecución
de acciones específicas, conforme a las necesidades de conducción del
comando superior que las imparte y a las limitaciones dictadas por el
correspondiente nivel político.
Debe quedar claro que las REN no deben ser empleadas para asignar
misiones, tareas o para dar alguna instrucción táctica a las fuerzas; asimismo
las REN no deben limitar por ninguna circunstancia el principio de
autodefensa y autoprotección que debe tener presente todo comando de
unidad o fuerzas, sobre su unidad y sobre sus fuerzas componentes.
2. Acto Hostil e Intención Hostil
Toda fuerza militar que emprende una misión o tarea debe tener
perfectamente definido las condiciones en las que un acto debe ser
considerado como hostil o como intención hostil. Entendiéndose en términos
generales el acto hostil como el ataque, y la intención hostil como la
amenaza de ataque inminente.
M –1
3. Derecho de autodefensa
El derecho de autodefensa es reconocido por todas las normas legales
internacionales, definiéndola como el derecho del uso de la fuerza para
defenderse tanto de un ataque, como de un ataque inminente.
En las normas legales nacionales se establecen las situaciones en las que se
autoriza la aplicación de este derecho, abarcando la defensa contra uno
mismo, así como también de otras personas; siempre y cuando resulten
insuficientes las medidas menos extremas para cumplir con el objetivo de
defensa y protección. Para un mejor entendimiento de este derecho en la
normatividad nacional peruana, es recomendable consultar las normas
legales correspondientes.
La aplicación del derecho de autodefensa como protección a otras fuerzas
diferentes a las nacionales, ya sea neutrales que no estén bajo la protección
directa de nuestras fuerzas, o fuerzas de otras naciones en operaciones
multinacionales; debe de ser especificado en las correspondientes reglas de
enfrentamiento asignadas a las fuerzas nacionales.
4. Principios rectores que rigen el uso de la fuerza
Los principios rectores que deben regir el uso de la fuerza y por consiguiente la
definición de las REN son regulados por el derecho internacional de los
conflictos armados (DICA) y reconocidos por el derecho internacional de los
derechos humanos; e incluidos en la normatividad nacional correspondiente.
Estos principios son los siguientes:
-
Humanidad: prohibición de imposición de sufrimiento, daño o destrucción
innecesaria para el cumplimiento de los propósitos militares.
-
Distinción: las acciones deben ser dirigidas contra objetivos militares y
contra combatientes, debiendo distinguirse entre la población civil y los
combatientes, así como entre los objetivos civiles y objetivos militares.
-
Limitación: los medios y métodos para el empleo de la fuerza no son
ilimitados, existiendo ciertas armas que ocasionan daños superfluos o
innecesarios.
-
Necesidad militar: todo beligerante tiene derecho de aplicar las medidas
que sean necesarias para alcanzar el propósito de una operación militar,
siempre y cuando tales medidas no se encuentren prohibidas por el DICA.
-
Proporcionalidad: se encuentra prohibido todo ataque que pueda
esperarse cause pérdidas de vidas civiles en forma incidental, heridas a
civiles, daños incidentales a bienes civiles, o la combinación de tales; los
mismos que serían excesivos en relación con la ventaja militar directa y
anticipada.
-
Legalidad: el uso de la fuerza debe estar amparado por la normatividad
nacional vigente, y por el derecho internacional correspondiente.
M –2
5. Planeamiento de las REN
La selección y asignación de REN obedece a un análisis específico como
parte del proceso de planeamiento. Si bien las REN son impuestas del escalón
superior al escalón subordinado, el escalón subordinado debe prever como
parte del análisis de su misión, las REN que necesitaría para conducir las
operaciones orientadas hacia el éxito esperado; es decir buscar la libertad de
acción necesaria tomando en cuenta las limitaciones impuestas por el nivel
superior.
El nivel superior se encuentra obligado, con mayor razón, a analizar las
operaciones y acciones que requerirá ejecutar el nivel subordinado, con el fin
de dictaminar las REN adecuadas para el cumplimiento de la misión dentro
de los costos estimados; cuidando de proveer un adecuado balance entre
limitaciones y libertad de acción.
El grupo de oficiales que se encargará de determinar las REN durante el
planeamiento, debe comprender a oficiales asesores legales operativos,
asesores políticos, así como a oficiales operativos con experiencia en las
operaciones y acciones tácticas previstas. En el caso de operaciones
multinacionales, el equipo de planeamiento deberá contar necesariamente
con un oficial asesor legal, un asesor político y uno operativo; de cada
correspondiente Estado parte de la fuerza multinacional.
La función del oficial operativo es la de determinar el grado de libertad de
acción necesaria para las operaciones, la de los asesores legales y políticos el
determinar que tal libertad requerida no transgreda por un lado las normas de
derecho internacional y nacional, y por el otro las disposiciones y regulaciones
dictadas por el nivel político.
Como parte de la fase de evaluación de operaciones el grupo de evaluación
de operaciones o los oficiales de las secciones del estado mayor
correspondientes, deberán evaluar continuamente las REN dictadas en
función de las operaciones en ejecución, de tal forma de determinar si se
requerirá de nuevas REN.
Las REN deben, en todo momento, ser congruentes con la misión, con la
situación operacional, con las instrucciones políticas y con la legislación
vigente.
Una vez establecidas las REN, el comando que las emite debe de determinar
que reglas serán retenidas por éste, cuáles serán delegadas a un comando
específico y cuáles serán implementadas para el empleo de todos los
comandos.
En las pruebas de planes debe de considerarse entradas laterales o
situaciones, que permitan probar la efectividad de las REN; así como que
éstas mantengan las características mencionadas en el párrafo anterior.
Tanto las operaciones militares (operaciones de combate) como las acciones
militares (operaciones de no combate) requerirán de REN.
En los apéndices (1) y (2) al presente anexo, se considera el proceso para la
definición de REN desde su fase de planeamiento, y una lista de verificación
para la toma de decisiones de acciones sobre blancos válidos, tomados del
ROE Handbook del IIHL de San Remo, edición noviembre 2009.
M –3
6. Comunicación y empleo de las REN
Normalmente las REN se encuentran escritas, clasificadas y codificadas en un
manual de reglas de enfrentamiento, el cual contiene un catálogo de reglas
agrupadas según la clasificación deseada.
Internacionalmente el Instituto Internacional de Derecho Humanitario de San
Remo, ha publicado un manual de reglas de enfrentamiento para uso libre de
cualquier Estado. Esta publicación no restringe a ningún Estado de crear su
propio manual de reglas de enfrentamiento según su necesidad. Sin
embargo, la dimensión global que actualmente tienen las amenazas contra
la seguridad nacional más comunes, las que normalmente requieren de
respuestas multinacionales; es recomendable que la mayor parte de Estados
adopten el antes referido manual internacional.
Sea cual sea la referencia de las REN, estas deben ser codificadas y
agrupadas según su clasificación, con el propósito de facilitar su
comunicación y empleo.
Las REN son dispuestas por el nivel político o nivel más alto de un Estado, en el
caso nuestro deben ser establecidas por el Consejo de Seguridad Nacional. A
partir de estas REN, el nivel estratégico y el nivel operacional impartirán sus
REN según sea requerido. El nivel táctico, según la magnitud de fuerzas y el
ADR asignados, podrá también dictar REN.
En cada uno de los casos anteriores las REN emitidas por cada
correspondiente nivel, no pueden ser contrarias a las REN dictadas por el
correspondiente nivel superior.
Las REN establecidas son clasificadas en retenidas, delegadas e
implementadas. Las retenidas son aquellas que el comando que las establece
decide retenerlas para emplearlas cuando se estime necesario. Las
delegadas especificarán a que comandante le han sido asignadas,
significando que tal comando tiene la autorización para emplearlas e
implementarlas a sus comandos subordinados cuando crea conveniente. Las
implementadas, significa que pueden ser empleadas por cualquiera de los
comandos de las fuerzas componentes.
La comunicación para solicitar, delegar o implementar las REN, debe de
emplear mensajes pre-formateados, con el fin de mantener rapidez,
seguridad y claridad en su transmisión. Normalmente los sistemas de comando
y control, o sistemas de intercambios de datos operacionales; contienen
formatos para REN.
Los formatos de mensajes que suelen emplearse en operaciones
multinacionales, empleados similarmente en operaciones nacionales, son:
-
Solicitud de implementación o delegación de REN, ROEREQ.
-
Aprobación o denegación de solicitud de REN, ROEAUTH.
-
Implementación de REN, ROEIMP.
Los contenidos de los formatos, procedimientos para transmisión de los
mismos, y otras disposiciones relacionadas con la comunicación de las REN; se
encuentran reguladas por publicaciones específicas ya sean multinacionales
o nacionales.
M –4
Apéndice 1 al Anexo M
Proceso para la definición de REN
Analizar la Misión
Identificar las tareas contenidas
en la orden de operaciones
Identificar toda REN vigente
Identificar REN obligatorias
Identificar REN para entornos
operacionales específicos
Identificar REN para tareas
específicas
Revisar las REN existentes en
el manual o compendio
Elaborar las REN, incluyendo
REN disponibles de ser necesario
Determinar las REN
Retenidas
Validar REN y compararlas
con las tareas asignadas
REN no son congruentes con
las tareas
REN son congruentes con las
tareas
Identificar falencias y
rectificarlas
Obtener aprobación
M – 1 –1
Apéndice 2 al Anexo M
Lista de Verificación para Acciones contra Blancos
1.
¿Tiene autorización bajo las REN u órdenes dadas, para atacar?
2.
Si
Proceda punto 2
No
NO ATAQUE
¿Se encuentra el objetivo en alguna lista de blancos de no atacar o de ataque
limitado?
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Si
NO ATAQUE
No
Proceda punto 3
¿El blanco provee una efectiva contribución contra la acción militar del adversario?
Si
Proceda punto 4
No
NO ATAQUE
¿Ofrecerá una ventaja militar definitiva la destrucción o neutralización del blanco
en las condiciones actuales?
Si
Proceda punto 5
No
NO ATAQUE
¿Se estima que el ataque cause incidentalmente alguna pérdida de vidas civiles,
heridas a civiles, daños a bienes civiles, o una combinación de éstos (daño
colateral)?
Si
Proceda punto 6
No
Proceda punto 11
¿Sus órdenes de ataque o REN establecidas, aceptan causar daño colateral?
Si
Proceda punto 7
No
NO ATAQUE
¿Existe algún blanco válido alternativo que ofrezca similar ventaja militar, con un
menor riesgo de ocasionar daño colateral?
Si
Regrese a punto 1 con nuevo blanco No
Proceda punto 8
¿Se han tomado todas las precauciones posibles en la elección de los métodos de
ataque buscando evitar, y en todo caso minimizar, pérdidas o bajas civiles, heridos
civiles, y daño a bienes civiles?
Si
Proceda punto 9
No
Ejecútelo y reevalúe punto 8
¿Si las circunstancias lo permiten, se ha dado alguna alerta efectiva antes de
realizar ataques que puedan afectar a la población civil? En caso circunstancias no
lo permitan pasar al punto 10.
Si
Proceda punto 10
No
Emitir alerta antes de proceder punto 10
¿Se espera que el ataque cause pérdidas incidentales de vidas civiles, heridos
civiles, daño a objetos de civiles, o una combinación de lo anterior, que sería
excesivo con relación a la directa y concreta ventaja militar a conseguir?
Si
11.
NO ATAQUE
ATAQUE PERMITIDO
No
Proceda punto 11
PERO CONTINUE MONITOREANDO,
SI LAS CIRCUNSTANCIAS CAMBIAN
REEVALUE EL ATAQUE
M – 2 –1
ANEXO N
CÓDIGOS DE DESIGNACIÓN DE ESTADOS MAYORES OPERATIVOS
00 Comando
001
002
003
Ayudante del Almirante
Secretario del Almirante
Jefe de Administración
01 Jefe de Estado Mayor
M1
Jefe Sección de Personal
M1.1 Oficial de Personal
M1.2 Oficial de Seguridad
M2
Jefe Sección de Inteligencia
M2.1 Oficial Analista
M2.2 Oficial Colector
M3
Jefe Sección de Operaciones
M3.1 Oficial de Operaciones
M3.1.1 Oficial de Operaciones Áreas
M3.1.2Oficial de Operaciones de Superficie
M3.2 Oficial de Entrenamiento y Análisis de Armas
M3.3 Oficial de Doctrina
M4
Jefe Sección de Logística
M4.1 Oficial de Aprovisionamiento
M4.2 Oficial de Reparaciones y Mantenimiento
M5
Jefe Sección de Comunicaciones
M5.1 Oficial de Comunicaciones
M5.2 Oficial de Guerra Electrónica
M5.3 Oficial de Sistemas y Comando y Control
M6
Jefe Sección de Planes y Política
N –1
ANEXO O
LISTADO DE PUBLICACIONES Y
DOCTRINAS DE REFERENCIA NACIONAL Y MULTINACIONAL
1.
Publicaciones Nacionales Conjuntas:
a. Doctrina de planeamiento conjunto (MFA-CD-05-02) Edición 2010
b. Doctrina del Comando Operacional (MFA-CD-03-03) Edición 2009
c. Doctrina de operaciones conjuntas (MFA-CD-03-01) Edición 2009
2.
Publicaciones Nacionales Navales:
a. Doctrina de la operación naval compuesta (DONAC-21010)
b. Doctrina de guerra naval (DOGUENA-21023)
c. Manual de empleo de misiles (MAEMI-21216)
d. Manual de operaciones de interdicción marítima (MAOPIMA)
e. Normas de Derecho Internacional aplicable a operaciones navales
(NORDIOP-21027)
3.
Publicaciones Multinacionales:
a. Foreign Humanitarian Assistance and Disaster Relief (HA/DR) Maritime
Operations Planning (WPNS Publication) Ed. Ago-2007
b. Manual de Reglas de Enfrentamiento de San Remo (IIHL) Ed. Nov-2009
c. Maritime operations center (NTTP 3-32.1) Ed. Oct-2009
d. Maritime Operations at the operational level of the war (NWP 3-32) Ed.
Oct-2009
e. Multinational Operations (JP 3-16) Ed. Mar-2007
f. Multinational Force Standing Operation Procedures(MNF-SOP) MPAT US
Pacific Command – Ver. 2.5 Ed. Ene-2010
g. MNF-SOP Planning Handbook, Military Decision Making Process
Multinational (MDMP-M) MPAT US PACOM – Ver. 2.4 Ed. Ene-2009
h. Navy Planning Process (NWP 5-01) Ed. Ene-2007
4.
Libros y obras profesionales de referencia para planeamiento:
a. Arriarán, A.; De Izcue, C. y Tolmos, Y. (2009) Apuntes de Estrategia
Operacional. La Punta: Oficina de Desarrollo Bibliográfico de la Marina.
b. Hughes, W. (2001). Tácticas de Flota y del Combate Costero. Nueva
edición. (Trad. A. Dabini) Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales.
(Original en inglés, 2000)
c. Pertusio, R. (2000). Estrategia Operacional. Buenos Aires: Instituto de
Publicaciones Navales
d. Vego, M (2009) Operational Warfare at Sea. Newport: US Naval
WarCollege
e. Vego, M (2007) Joint Operacional Warfare Vol I. Newport: US Naval
WarCollege
f. Vego, M. (1999) Operational Art. Newport: US Naval WarCollege
O –1
ANEXO P
LISTADO DE ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS
ADI
Área de interés
ADR
Área de responsabilidad
AOC
Área de operaciones conjunta
AO
Área de operaciones
C4IVR
Comando, Control, Comunicaciones, Computación, Información,
Vigilancia y Reconocimiento
CAP
Cursos de acción propios
CCFFAA
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas
CCIR
Requerimiento de información crítica del Comandante
PE
Capacidades del enemigo (adversario)
CENTAC
Centro de entrenamiento táctico naval
CFT
Comandante de la Fuerza de Tarea
DAF
Doble asignación de funciones
EEI
Elementos esenciales de información
EEIA
Elementos esenciales de información amiga
FFIR
Requerimientos de información de la fuerza propia
FT
Fuerza de tarea
FUNA
Fuego naval de apoyo
GAA
Guerra antiaérea
GAS
Guerra antisubmarina
GASUP
Guerra antisuperficie
GEL
Guerra electrónica
GT
Grupo de tarea
IVR
Información, vigilancia y reconocimiento
JEM
Jefe de Estado Mayor
JP
Joint Publication (publicación conjunta de las fuerzas armadas de
los EEUU)
NBQ
Guerra nuclear, biológica y química
MEO
Maniobra estratégica operacional
NWP
Naval Warfare Publication (publicación de guerra naval de la
Armada de los EEUU)
OANF
Operaciones anfibias
OEA
Organización de Estados Americanos
ONG
Organización no gubernamental
ONI
Otras necesidades de información
P –1
ONU
Organización de las Naciones Unidas
OPGEN
Orden de operaciones general (mensaje operacional general)
ORI
Otros requerimientos de información
PCR
Poder combatiente relativo
PDP
Proceso de planeamiento operacional
PPN
Proceso de planeamiento naval
PRI
Requerimiento prioritario de información
POV
Procedimientos operativos vigentes
REN
Reglas de enfrentamiento (ROE, Rules of engagement)
RRPP
Relaciones públicas
TO
Teatro de operaciones
SAR
Operaciones de búsqueda y salvamento (search and rescue)
UT
Unidad de tarea
VTC
Video tele-conferencia
P –2
LISTA DE PÁGINAS EFECTIVAS
ASUNTO
NUMERACIÓN DE LAS PÁGINAS
CAMBIO EN
VIGENCIA
ORIGINAL
Nº CAMBIO
Falsa Carátula
I
(Reverso en Blanco)
Original
Documento Aprobatorio
III
(Reverso en Blanco)
Original
Registro de Cambios
V al VI
Original
Índice
VII al VIII
Original
1-1 al 1-22
1-25
Original
Original
TEXTO:
Capítulo I
(Reverso en Blanco)
Capítulo II
2-1 al 2-24
Original
Capítulo III
3-1 al 3-10
3-11
(Reverso en Blanco)
Original
Original
(Reverso en Blanco)
Original
Original
5-1 al 5-8
5-9
(Reverso en Blanco)
Original
Original
6-1 al 6-6
6-7
(Reverso en Blanco)
Original
Original
(Reversos en Blanco)
Original
Original
Original
Original
Capítulo IV
Capítulo V
Capítulo VI
Capítulo VII
Capítulo VIII
4-1 al 4-18
4-19
7-1 al 7-4
7-5
8-1 al 8-8
8-9
ANEXOS:
Anexo “A”
Apéndice 1
A-1
A-1-1 al A-1-7
Original
Original
Apéndice 2
A-2-1 al A-2-4
A-2-5
Original
Original
L.P.E –1
ASUNTO
Apéndice 3
Apéndice 4
A-3-1 al A-3-2
A-3-3
A-4-1 al A-4-4
A-4-5
CAMBIO EN
VIGENCIA
ORIGINAL
Nº CAMBIO
(Reverso en Blanco)
Original
Original
(Reverso en Blanco)
Original
Original
Apéndice 5
A-5-1 al A-5-2
Original
Apéndice 6
A-6-1 al A-6-2
Original
Apéndice 7
A-7-1 al A-7-2
A-7-3
Original
Original
(Reverso en Blanco)
Original
Original
Apéndice 8
A-8-1 al A-8-6
A-8-7
Original
Apéndice 9
A-9-1 al A-9-4
Apéndice 10
A-10-1 al A-10-4
Apéndice 11
A-11-1 al A-11-4
(Reverso en Blanco)
Original
Apéndice 12
A-12-1 al A-12-20
A-12-21
(Reverso en Blanco)
Original
Original
B-1 al B-4
B-5
Original
Original
Original
Original
Anexo “B”
Anexo “C”
C-1 al C-6
C-7
Anexo “D”
D-1 al D-4
Original
Anexo “E”
E-1 al E-4
E-5
Original
Original
Original
Original
Anexo “F”
F-1 al F-4
F-5
L.P.E –2
ASUNTO
CAMBIO EN
VIGENCIA
ORIGINAL
Nº CAMBIO
Anexo “G”
G-1 al G-12
G-13
Original
Original
Anexo “H”
H-1 al H-6
H-7
Original
Original
Anexo “I”
I-1 al I-8
Original
Anexo “J”
J-1 al J-10
Original
Anexo “k”
K-1 al K-4
Original
Anexo “L”
L-1 al L-2
L-3
Anexo “M”
Apéndice 1
M-1 al M-4
M-1-1
Original
Original
Apéndice 2
M-2-1
Original
Anexo “N”
N-1
Anexo “O”
O-1
Anexo “P”
P-1 al P-2
Lista de Páginas Efectivas
L.P.E-1 al L.P.E-2
L.P.E-3
Control de Verificación C.V.P.E.-1 y 2
de Páginas Efectiva
L.P.E –3
Original
Original
Original
Original
Original
Original
Original
Original
CONTROL DE VERIFICACIÓN DE PÁGINAS EFECTIVAS
FECHA
MOTIVO
RESULTADO
GRADO Y NOMBRE
Nota: Ver Capitulo III artículo 314 (c) de las “Instrucciones del Sistema de Publicación de la Marina”. ISP-13301
C.V.P.E –1
FIRMA
CONTROL DE VERIFICACIÓN DE PÁGINAS EFECTIVAS
FECHA
MOTIVO
RESULTADO
GRADO Y NOMBRE
Nota: Ver Capitulo III artículo 314 (c) de las “Instrucciones del Sistema de Publicación de la Marina”. ISP-13301
C.V.P.E –2
FIRMA
C.V.P.E –3

1 MAPLO-21001 Ed.2013 - Escuela Superior de Guerra Naval

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