CASO I: Boeing

CASO I: Boeing: alzando el vuelo.
Durante más de 40 años la compañía Boeing
(www.boeing.com) ha sido el principal fabricante de
aviones comerciales, brindando productos y servicios
a clientes de 145 países. Con sede en Chicago, Boeing
tiene en servicio casi 13,000 aviones comerciales en
todo el mundo, lo cual equivale aproximadamente al
75 por ciento de la flota mundial. Boeing Commercial
Airplanes (BCA) es la división encargada de desarrollar
y vender aviones en el segmento comercial.
Aunque la industria aeronáutica es un oligopolio con unos cuantos participantes, la competencia
es intensa y es mucho lo que está en juego. La división comprende que es importante supervisar
de manera continua la dinámica del mercado, y entender las necesidades y prioridades de los
clientes de BCA (las líneas aéreas) y de los clientes de éstas (la gente que vuela). Para lograr este
propósito, BCA utiliza regularmente la investigación de mercados.
Hace poco Boeing encomendó un estudio de este tipo a Harris Interactive
(www.harrisinteractive. com), una de las mayores compañías de investigación de mercados en
el mundo, cuya sede está en Rochester, NY. Se le conoce mejor por la encuesta Harris y por sus
innovadores métodos de investigación basados en Internet. Boeing encargó un estudio para
determinar las preferencias de los usuarios en cuanto a las aeronaves. “Presentamos a los
encuestados escenarios de vuelo reales para entender mejor las actitudes y los sentimientos
que dirigen sus elecciones”, señaló el doctor David Bakken, vicepresidente de ciencias de
marketing de Harris Interactive. “Encontramos que los usuarios que realizan vuelos muy largos
por lo general prefieren la experiencia más cómoda y flexible proporcionada por aviones más
pequeños”.
El estudio consistió en una encuesta basada en 913 entrevistas realizadas en Inglaterra, Tokio y
Hong Kong, a viajeros internacionales (mayores de 18 años de edad) que hubieran realizado al
menos un vuelo reciente de ocho horas o más. Las entrevistas se llevaron a cabo entre
noviembre de 2003 y febrero de 2004, usando una metodología de dos etapas. Primero se
examinó y se califi có a los encuestados mediante entrevistas telefónicas o personales, y luego
respondieron a una encuesta en línea (online) en su casa, en su trabajo o en un local central de
entrevistas. En cada región Harris encuestó a un número igual de viajeros de Primera Clase, Clase
Ejecutiva y Clase Turista. Algunos hallazgos importantes son los siguientes:
 En el caso de los vuelos sin escalas, más del 60 por ciento prefiere un avión para 250
pasajeros de un solo nivel, que uno para 550 pasajeros de dos niveles.
 Siete de cada 10 viajeros prefieren un viaje sin escalas en un avión para 250 pasajeros de un
solo nivel, que un viaje que implique un vuelo con conexiones en un avión de dos niveles
para 550 pasajeros con una sala para abordar.
 Los viajeros de todas las clases de servicio y de los tres países creen que con aviones más
pequeños obtendrán una mejor experiencia de facturación, abordaje, desembarque,
entrega de equipaje y en las aduanas o control de inmigración, que en una aeronave de 550
asientos.
Desde el punto de vista de Boeing, esos fueron datos importantes. La compañía ahora responde
con mejores productos. A partir de esos hallazgos y de la investigación de productos posterior
que implicó encuestas y entrevistas en profundidad con las líneas aéreas, BCA desarrolló una
nueva versión del Boeing 737 que atiende al mercado de aparatos con 100 a 215 asientos. El
nuevo concepto se enfoca en ofrecer soluciones más económicas a las líneas aéreas, una mejor
experiencia de vuelo a los pasajeros y un mejor desempeño ambiental al mundo. Los integrantes
más recientes de la familia Boeing 737 —los modelos 737-600, 700, 800 y 900— mantienen un
lugar destacado como el transporte aéreo comercial más popular y confiable del mundo. Al
satisfacer las demandas del mercado, la familia 737 ha obtenido pedidos para más de 5,200
aviones, ¡una hazaña sorprendente incluso para Boeing!
Compilación:
Félix Wilmer Paguay Chávez
Docente de la UPEC
[email protected]
CASO II: Informative coloca la información en tiempo real
Muchas de las corporaciones más
grandes de todo el mundo, se están
dando cuenta de que es posible utilizar
mejor la información, que obtienen
sobre los clientes mediante la
investigación de mercados si la
actualizan cada día. ¿Qué tal cada
minuto? El tiempo real es la base sobre
la que opera una compañía llamada
Informative (www.informative.com), la
cual
ofrece
soluciones
con
retroalimentación a sus clientes. La c-Feedback Suite de Informative está diseñada para
maximizar el impacto de las interacciones del cliente, reuniendo y transformando
continuamente sus diálogos en acciones potenciales que buscan incrementar las ventas y la
satisfacción del usuario. El nuevo servicio se enfoca en llevar la voz de los clientes a la
organización. Los clientes no sólo pueden presentar en línea quejas y sugerencias a la compañía,
sino que Informative ofrece además sesiones de plática (chat) en vivo para los consumidores de
ciertos productos. Todo ello con la finalidad de captar las palabras y las emociones reales de los
consumidores y, a la vez, de usar esta información para mejorar o desarrollar productos y
servicios. Informative saca provecho de la necesidad de investigación de mercados “en vivo”.
Internet sigue revolucionando el proceso de la investigación de mercados. Con la disponibilidad
de los servicios en línea, no hay necesidad de ingresar los datos adicionales que requieren los
métodos de investigación tradicionales. La misma Informative no es el proveedor tradicional que
ofrece servicios completos de investigación de mercados. Como proveedor estandarizado de
servicios limitados, la compañía no participa en cada aspecto del proceso de investigación. El
enfoque, el diseño y la preparación de los datos son los mismos para cada cliente, y ésas son las
partes del proceso de investigación en que participa la compañía.
Sin embargo, su servicio permite que los clientes identifiquen cualquier problema con los
productos mediante la retroalimentación de los clientes y la solución de problemas, en especial
si éstos hacen sugerencias. Por ejemplo, la cadena de televisión NBC (www.nbc.com) utiliza los
servicios de Informative para obtener retroalimentación de los televidentes. Eso ayuda a la
cadena a saber lo que buscan los espectadores, y lo que les gusta y lo que no les gusta. De
manera ideal la retroalimentación se utiliza para modificar los programas de televisión para que
se adapten mejor a los gustos y deseos de los televidentes, aumentando así el número de
personas que sintonizan sus programas. Por ejemplo, NBC encontró que los espectadores
querían una comedia que fuera ligera, inteligente y divertida, por lo que se creó “Will and
Grace”. La retroalimentación del público que ofrece Informative jugó un papel decisivo en la
redacción y modificación de guiones y argumentos.
Como resultado en 2005 “Will and Grace” fue una de las comedias más exitosas de NBC.
Compilación:
Félix Wilmer Paguay Chávez
Docente de la UPEC
[email protected]
CASO III: Scion: el ilustre vástago de Toyota
Toyota ha tenido un gran éxito con las
marcas de automóviles Toyota y Lexus.
Esta última se creó para comercializar
vehículos más lujosos que los ofrecidos
previamente por la empresa, así como
para atender el mercado de la gente
mayor y más acomodada. Sin embargo, la
compañía advirtió una oportunidad en el
segmento más joven de la “Generación Y”
(los nacidos entre 1977 y 1995), donde Toyota tenía una participación relativamente menor.
Más de 65 millones de estadounidenses caen en esta categoría demográfica. Los automóviles
comprados por este segmento son menos costosos y más orientados a los jóvenes. Los
principales rivales dentro de este panorama competitivo incluyen a Honda, Volkswagen, BMW,
Mazda, Ford y Chevrolet.
Las sesiones de grupo, o grupos de enfoque (focus group), y las encuestas (aplicadas en los
grupos de edad entre la adolescencia y el inicio de los treintas) sugirieron que Toyota tenía la
imagen de ser el “carro de mis padres”. No hace falta decir que las ventas a este grupo de edad
diverso y escurridizo eran pequeñas. Toyota empezó entonces un proyecto secreto, con el
nombre clave de “Génesis”, para investigar el mercado de consumidores menores de 30 años
de edad, y determinar sus hábitos de compra y las características que desean en un automóvil.
Los miembros del estudio examinaron los modelos existentes de Toyota como el Echo, el Celica
y el MR2 Spyder, y encontraron que los miembros de la Generación Y percibían que estos
vehículos no tenían un tema unificador y que arrastraban la imagen “madura” de Toyota. Se
llevaron a Estados Unidos varios autos de los que se estaban usando en Japón, para saber qué
reacción provocaban. Los vehículos que al final suscitaron más comentarios se modificaron para
adaptarlos a los gustos estadounidenses, lo cual resultó en una tercera línea de automóviles de
Toyota, que recibió el acertado nombre de Scion (www.scion.com). Scion significa “vástago de
una familia ilustre” y ejemplifica el hecho de que se trata de un producto derivado de Toyota.
Una vez que Toyota tuvo los autos y la estrategia, debía construir su marca y promover los
nuevos vehículos ante esa nueva audiencia, para lo cual contrató a la empresa de marketing
ATTIK (www.attik.com). Se realizó una investigación de mercado cualitativa mediante sesiones
de grupo y clínicas tradicionales, e investigación cuantitativa por medio de encuestas en Internet
y paneles de jóvenes.
También se hicieron estudios de caso donde se pedía a la gente que estudiara los gustos de sus
amigos más jóvenes y que informaran sobre sus hallazgos. Los resultados de esta investigación
de mercados revelaron que los miembros de la Generación Y valoran la individualidad y la
expresión, y la diversidad y el estilo. Como este grupo suele desdeñar la comercialización y se le
convence de manera más eficiente usando las comunicaciones boca a boca, Scion decidió no
hacer publicidad por los canales tradicionales como las cadenas de televisión o las revistas. En
cambio, se decidió comercializar el Scion con “tácticas guerrilleras”, por ejemplo, ofreciendo a
este grupo más joven conciertos y eventos en vivo con un enfoque musical o artístico.
Scion tomó los resultados de su investigación de mercados y los aplicó a su estrategia de
negocios. En 2003 salieron a la venta los primeros Scion. Se diseñaron tres modelos diferentes
para atraer a un amplio espectro de consumidores jóvenes, como el Scion xB, que es un vehículo
de tipo SUV estilo cuadrado. Todos los Scion incluyen opciones que son deseables para el
comprador meta, como estéreos de 160 watts, porta-teléfono celular, asientos de lujo y muchas
otras opciones personalizadas.
Se implementó una estructura de precios sin descuentos y fácil de entender, para hacer que el
proceso de compra fuera más agradable para los compradores primerizos.
En 2003 Scion gastó $8 millones en dirigir la campaña de marketing específicamente a los
hombres jóvenes de California. En 2004 incrementó su presupuesto de marketing a $46 millones
y amplió su atención a todo el país. Este proyecto de investigación de mercados, que alguna vez
fue secreto, resultó todo un éxito, con ventas por casi 100,000 unidades en 2004. Más del 90
por ciento de los propietarios de Scion nunca habían tenido un Toyota, y su edad promedio es
de 34 años, mucho menor que las edades promedio de los propietarios de Toyota y Lexus (49 y
54 años, respectivamente).
Aunque Toyota parece haber descubierto el secreto para atraer a los compradores más jóvenes
con la investigación de mercados, no puede conformarse con eso. La generación de los jóvenes
es complicada y veleidosa. Por ende, Scion y Toyota de manera continua recurren a la
investigación de mercados para satisfacer las demandas siempre cambiantes de los
compradores jóvenes.
Compilación:
Félix Wilmer Paguay Chávez
Docente de la UPEC
[email protected]
CASO IV: ¿Fruta... rápida?
El consumidor promedio se
preocupa cada vez más por la salud
y la nutrición. Se han entablado
demandas legales por fomentar la
obesidad contra los gigantes de la
comida rápida que sólo ofrecían
hamburguesas grasosas y papas
fritas. Como resultado, muchas
cadenas de comida rápida ahora
ofrecen alternativas más saludables,
como ensaladas y fruta fresca, y han
disminuido el tamaño de las
porciones.
Al parecer, este cambio hacia una comida más sana está dando rendimientos a las cadenas de
comida rápida. Según el estudio Quick-Track® realizado en 2004 por la empresa Sandelman &
Associates (www.sandelman.com), los estadounidenses están satisfechos con la comida rápida.
Quick-Track® es un proyecto sindicado de investigación de mercados que se realiza
trimestralmente para rastrear las medidas conductuales y actitudinales del consumidor hacia las
principales cadenas de comida rápida y pizzas en mercados específicos. En este estudio, se
realizó una entrevista telefónica a más de 67,000 personas en más de 57 mercados que
representaban un amplio espectro demográfico.
Se preguntó a los entrevistados sus opiniones sobre su última visita a cada cadena de
restaurantes de comida rápida en los tres meses anteriores. Se les pidió que calificaran sus
opiniones respecto de la experiencia general con el restaurante, así como en otros 12 atributos
específicos como comida, servicio, limpieza y valor. Las respuestas fueron calificadas en una
escala donde 1 = Malo y 5 = Excelente. Para asegurar la confiabilidad y representación de la
población, sólo se consideraron cadenas con un mínimo de 150 respuestas.
Además de encontrar que los estadounidenses están satisfechos con la comida rápida, el estudio
Quick-Track® encontró que estaban más satisfechos que durante el año anterior (2003), y que
80 por ciento de las cadenas experimentaron un incremento en las calificaciones. Este
incremento fue estadísticamente significativo en el 25 por ciento de las cadenas, como
McDonald’s, Burger King, Jack in the Box, Chick-fi l-A y Taco Bell. Los tres atributos más
importantes para los encuestados fueron la limpieza (un 77 por ciento la calificó como
extremadamente importante), el sabor de la comida (74 por ciento) y la exactitud del pedido
(66 por ciento). Ha aumentado la importancia que conceden los encuestados a la disponibilidad
de comida sana y nutritiva, 40 por ciento la califica como extremadamente importante (por
arriba del 34 por ciento obtenido en 2003). El incremento general en la satisfacción con las
cadenas de comida rápida puede atribuirse a la sensibilidad que éstas han mostrado a las
demandas de los clientes por encontrar calidad, sabor, salud y nutrición en los alimentos.
Ofrecer fruta fresca como una opción del menú es un ejemplo de la respuesta de las cadenas de
comida rápida ante el deseo de los consumidores por sugerencias de comida más sana y
apetitosa. Por ejemplo, Wendy’s está ofreciendo tazones de fruta fresca como entrada o como
postre. En la primavera de 2005, McDonald’s ofreció una ensalada de fruta y nuez; en tanto que
a principios de mayo de 2005 IHOP empezó a vender platos de fruta fresca como entrada. No se
trata sólo de ejemplos aislados en la industria alimenticia. De acuerdo con la empresa de
investigación de mercados NPD Group (www.npd.com), entre 2003 y 2005 se incrementó en
más del 10 por ciento el consumo de fruta en los restaurantes. Tom Mueller, presidente de
Wendy’s, comentó que “éste es el momento de la fruta porque la gente está buscando sabores
nuevos y diferentes, y alternativas más saludables”.
Esos ejemplos ilustran el papel decisivo jugado por la investigación de mercados en el diseño e
implementación de programas de marketing exitosos.5 Es importante resaltar que la
investigación de mercados es utilizada por todo tipo de organizaciones, como Boeing, NBC,
Toyota y los restaurantes de comida rápida (McDonald’s, IHOP). Además, la investigación de
mercados se ha globalizado (Harris Interactive), se hace en tiempo real (Informative), es sensible
(Toyota) y está mucho más integrada con el marketing y el desarrollo de productos (Wendy’s,
IHOP). Esos ejemplos ilustran sólo algunos de las técnicas usadas para realizar investigación de
mercados: encuestas telefónicas, personales y en línea, sesiones de grupo, entrevistas en
profundidad y el uso de Internet como fuente de información. Este libro le presentará un acervo
completo de las técnicas de investigación de mercados e ilustrará sus aplicaciones en la
planeación de estrategias de marketing eficaces. Es posible que la definición de la investigación
de mercados nos ayude a entender mejor su función.
Compilación:
Félix Wilmer Paguay Chávez
Docente de la UPEC
[email protected]