Flextronics International, Ltd.

Transcripción

For exclusive use Pontificia Universidad Cat?a del Per?ENTRUM), 2015
605-S06
REV. 13 DE ABRIL, 2006
ROBERT S. HUCKMAN
GARY P. PISANO
ELI P. STRICK
Michael Marks, presidente y consejero delegado de Flextronics International, Ltd., examinó el
montón de teléfonos móviles que había sobre su mesa. Aunque cada uno lucía un nombre de marca
diferente, todos ellos habían sido fabricados por Flextronics, el segundo proveedor mundial de servicios
de fabricación de productos electrónicos (EMS) y el mayor fabricante de teléfonos móviles. A Marks
le gustaba que todos tuvieran un aspecto y unas prestaciones similares, tal vez porque esa uniformidad
hablaba en favor de la fiabilidad del proceso de fabricación de Flextronics.
A Marks le interesaba especialmente uno de los móviles de su mesa, un prototipo que él y sus
colegas llamaban Phone 4. A diferencia del resto de modelos, que se fabricaban por contrato utilizando
los diseños creados por los clientes, el Phone 4 había sido totalmente concebido y fabricado por
Flextronics y representaba la culminación de un programa de desarrollo de producto que marcaría un
hito estratégico para la empresa. Ésta era la primera vez en los 33 años de historia de este subcontratista
que había iniciado y desarrollado por sí mismo un diseño propio sin contar con el patrocinio de un
cliente. Gracias a su posición como mayor fabricante de móviles por contrato, la empresa tenía ya una
relación excelente y duradera con la mayoría de las grandes marcas del sector. Así, en lugar de intentar
comercializar el Phone 4 por sí misma, Flextronics decidió venderlo a empresas ya existentes como
Motorola, Nokia, Kyocera, Sony Ericsson, etc., para que lo comercializaran y distribuyeran bajo sus
marcas. En cualquier caso, Marks ya había empezado a darse cuenta de las dificultades que podían
surgir en el proceso, y aunque el Phone 4 tenía un coste inferior al de otros productos de su gama,
ninguna empresa de móviles había accedido todavía a adquirirlo. Marks comentaba:
«Éste es un negocio totalmente diferente del de la subcontratación. Cuando sólo fabricamos, a
nuestros clientes les da igual con qué otras marcas trabajemos. Ya no ven la fabricación como una
fuente de ventajas competitivas y no suelen exigir una relación en exclusiva. Pero al diseño le dan
mucha más importancia. Se interesan por nuestros diseños, pero algunos desean tener la
exclusiva y no quieren que vendamos el mismo producto a otros clientes. Pero si firmáramos un
contrato en exclusiva con uno de ellos, los otros se sentirían molestos. Nosotros realizamos
muchos encargos de fabricación para todas esas empresas, y sin duda estamos corriendo un
riesgo importante con este negocio. Encontrar la estrategia adecuada en este mercado es
probablemente el reto intelectual más interesante al que he tenido que enfrentarme en toda mi
carrera profesional.»
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 605-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-604-063. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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Flextronics International
En 2002, la empresa Flextronics, con sede en Singapur, era una sociedad de ámbito mundial con unos
ingresos superiores a los 13.000 millones de dólares y con cerca de 78.000 empleados en 29 países de los
cinco continentes. Sin embargo, su gran presencia en 2002 ocultaba unos orígenes más humildes como
«rellenador» de placas de circuito impreso (PCB) para empresas de electrónica. En 1969, cuando se creó
la compañía, que entonces estaba en Newark, California, Flextronics sólo tenía dos empleados: el dueño,
Joe McKenzie, y su esposa. Los McKenzie proporcionaban servicios de fabricación a empresas de Silicon
Valley que necesitaban más circuitos de los que podían fabricar. Estos clientes, conocidos habitualmente
como fabricantes de equipos originales (OEM), les enviaban los PCB y los componentes sueltos (por
ejemplo, semiconductores), y los McKenzie soldaban los componentes en las tarjetas según las
especificaciones de cada OEM. Después, devolvían los PCB acabados al OEM, que los colocaba en los
productos finales. Aunque requería mucha mano de obra, el montaje de las placas proporcionaba unos
márgenes relativamente altos, porque los clientes estaban dispuestos a pagar a Flextronics una prima
por entrega rápida.
En los ochenta, los McKenzie vendieron Flextronics a un grupo privado de inversores, en cuyas manos
dejó de ser un simple «rellenador de placas» para convertirse en un fabricante bajo contrato. Como tal, la
empresa proporcionaba soluciones integrales en las que sólo recibía del cliente el diseño del PCB, y ella se
encargaba de todos los aspectos de la fabricación, incluida la compra o producción de todos los
componentes. A finales de esa misma década, había evolucionado aún más y se encargaba ya del área del
«ensamblaje completo», donde asumía la responsabilidad no sólo de la fabricación y ensamblaje de los
PCB, sino también de la fabricación y ensamblaje del sistema electrónico acabado. Por ejemplo, Flextronics
fue la responsable de la fabricación del módem Hayes y de partes esenciales de los primeros servidores de
Sun Microsystems. En 1989, la empresa había crecido hasta alcanzar unos ingresos anuales de 202 millones
de dólares.
La depresión económica de principios de los noventa golpeó duramente a las empresas de
electrónica de Silicon Valley y, de resultas, se redujo la demanda de los servicios de Flextronics. En 1990,
la empresa, que desde finales de la década anterior había sido una sociedad cotizada en bolsa, pasó a ser
de capital privado tras una complicada operación de «buy-out». Marks asumió la presidencia en julio de
1993 y fue nombrado consejero delegado en enero de 1994. Más tarde, ese mismo año, volvieron a
emitirse acciones de Flextronics en una nueva salida a bolsa.
El sector de servicios de fabricación de productos electrónicos (EMS)1
Al igual que Flextronics, la mayoría de las empresas del sector de los servicios de fabricación de
productos electrónicos (EMS) empezaron realizando encargos relativamente sencillos para los OEM2,
como el montaje de placas de circuito impreso. A medida que el sector maduraba, entre finales de los
ochenta y los noventa, este tipo de empresas fue ampliando sus capacidades y pasó a ocuparse de todos
los aspectos del proceso de producción, desde la fabricación de los componentes hasta el ensamblaje,
ensayo y empaquetado de los productos finales con la marca del OEM. A partir de entonces, los EMS
pasaron a ser conocidos como las «fábricas virtuales» de sus clientes.
Generalmente, los OEM subcontrataban los servicios de fabricación por tres motivos principales. El
primero, porque consideraban que el diseño y la comercialización eran las áreas en las que sus productos
podían diferenciarse, y subcontratar la fabricación les permitía concentrarse más en sus puntos fuertes.
1 Nota del traductor: “Electronic Manufacturing Services” en el original en inglés.
2 Entre los OEM del sector de la electrónica se incluían marcas tan conocidas como Sony, Motorola y Dell.
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Asimismo, gracias a la experiencia en fabricación de muchos EMS, podían producir los productos de
forma más eficiente (ya fuera a un coste unitario inferior o con un tiempo de entrega más reducido).
El segundo motivo para la subcontratación era que les permitía beneficiarse de economías de escala. Al
trabajar para diferentes marcas en la fabricación de productos similares, los subcontratistas podían
rentabilizar sus activos fijos de forma más eficiente que los OEM. En muchos casos, además, podían utilizar
el volumen para obtener descuentos en la compra de materias primas y componentes.
Un último motivo por el que algunos OEM encargaban la fabricación a los EMS era que estas últimas
solían tener una amplia presencia geográfica. Con instalaciones de fabricación en diversos países y
continentes, las EMS podían minimizar los riesgos a los que algunos OEM se enfrentarían si tuvieran
que concentrar su capacidad de producción en una sola región.
La subcontratación era el modelo predominante en una amplia gama de productos electrónicos,
incluidos los ordenadores portátiles y de escritorio, las agendas electrónicas (PDA) y los teléfonos
móviles. Durante la década de los noventa, muchas prestaciones que habían sido exclusivas de ciertos
productos fueron rápidamente incorporadas en los productos de la competencia, con la consiguiente
reducción de los márgenes precio-coste.
El crecimiento del sector de los EMS en los noventa
Para muchos OEM del sector de la electrónica, la década de los noventa vino marcada por un
importante crecimiento. Esta expansión, junto con el aumento de la tendencia a la subcontratación
(véase Anexo 1), llevó también a un rápido crecimiento de los EMS. En 2001, las ventas de las seis
principales empresas del sector ascendían a cerca de 58.000 millones de dólares, más de cuatro veces las
ventas de esas mismas empresas en 1997 (véase Anexo 2).
Gran parte de este crecimiento a finales de los noventa se consiguió mediante adquisiciones. Muchas
de estas transacciones implicaban la compra de los activos de fabricación infrautilizados de los OEM, un
requisito establecido por éstos como condición para la adjudicación de los contratos de fabricación a las
empresas de EMS. Mediante estas adquisiciones, los EMS podían aumentar la escala de su capacidad de
fabricación o ampliar el ámbito de capacidades que podían ofrecer a los clientes. En algunos casos,
aunque en un número inferior, los EMS adquirían empresas independientes que poseían capacidades en
áreas clave de la fabricación o del diseño de productos. En línea con estas tendencias del sector,
Flextronics realizó un importante número de adquisiciones a finales de los noventa (véase Anexo 3).
También siguiendo la corriente, en muchas de esas adquisiciones estaban implicadas empresas de países
como China, en los que la mano de obra era mucho más barata –a menudo hasta un 75% más barata–
que en Estados Unidos o en Europa occidental.
De resultas de este crecimiento, el sector de la subcontratación industrial se subdividió en tres
segmentos de negocio diferentes: el contrato de fabricación tradicional, el contrato de diseño y
fabricación, y la creación y fabricación de diseños originales. Algunas empresas abarcaban varios
segmentos, mientras que otras se limitaban a uno de ellos.
Fabricación por contrato (CM)3. A principios de la década de los noventa, la mayoría de las
subcontrataciones pertenecían a la categoría de contratos de fabricación tradicionales. Para estos
proyectos, la empresa contratista recibía el diseño completo del producto y se concentraba en la
fabricación, el ensamblaje y, en algunos casos, el empaquetado y la distribución del producto final.
Puesto que el EMS se limitaba a fabricar un diseño creado por la empresa de OEM, generalmente
3 Nota del traductor: “Contract Manufacturing” en el original en inglés.
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utilizando los proveedores de componentes especificados por éste, este tipo de subcontratación se
conocía como «build to print» (fabricación según diseño).
Diseño y fabricación por contrato (CDM)4. A mediados de los noventa, a medida que se reducían
los márgenes en la subcontratación tradicional (CM), muchos EMS intentaban proporcionar otros servicios,
como el diseño de productos, la gestión de la cadena de suministros, el apoyo logístico y los servicios de
ingeniería. Así pues, gran parte de las actividades de muchos EMS pasó a otra forma de subcontratación
más completa. En este nuevo modelo, el contratista diseñaba un producto siguiendo las especificaciones
del OEM, y después llevaba a cabo todas las funciones de la subcontratación tradicional. Una diferencia de
este modelo respecto al anterior era que el EMS asumía la responsabilidad de seleccionar los proveedores
de los componentes. Este control sobre la elección de proveedores permitía a estas empresas comprar el
material a sus vendedores «preferidos», es decir, a aquellos con los que realizaban un gran volumen de
negocio y con los que disponían de un importante poder de compra. En esta forma de subcontratación,
aunque el EMS participaba también en el diseño, la propiedad intelectual de los productos pertenecía
exclusivamente al OEM.
Diseño original y fabricación (ODM)5. A medida que los EMS se pasaban al modelo CDM, se
iba ampliando el número de empresas con las que tenían que competir. La competencia más importante
eran los fabricantes de diseños originales (ODM), la mayoría de los cuales estaban en Asia (Anexo 4).
Este modelo era diferente de la subcontratación CM y CDM habitual entre las empresas de EMS. Un
ODM realmente concebía su propio diseño y luego «ofrecía» el producto acabado a los OEM. Puesto que
desarrollaban sus propios diseños, los ODM debían ocuparse también de obtener los derechos de
propiedad intelectual o las licencias de terceros. Los ODM solían ubicar sus capacidades de fabricación
junto a las de diseño, lo que reducía los costes asociados y garantizaba que el diseño podía ser fabricado
dentro de unos límites de costes determinados. A pesar de esta co-ubicación y de la solidez de su
capacidad de diseño, muchos ODM aún no podían igualar los bajos costes de empresas como
Flextronics, que eran muy potentes en el ámbito de la fabricación pura, y a menudo subcontrataban a los
CM para que se encargaran de la fabricación.
Los ODM taiwaneses se habían convertido en importantes actores en el mercado de los ordenadores
portátiles. De hecho, a finales de los noventa pocas empresas de ordenadores diseñaban o fabricaban sus
propios portátiles, la mayoría simplemente compraban un diseño estándar a un ODM. Para Jim
Sacherman, vicepresidente sénior y director de marketing de Flextronics, el hecho de que los
ordenadores portátiles se estuvieran convirtiendo en productos de consumo masivo había propiciado
que a muchos OEM les pareciera bien la idea de comprar a los ODM productos totalmente ensamblados
(en el Anexo 5 se muestran las estimaciones y previsiones de la implicación de los ODM y EMS en el
diseño y fabricación de teléfonos móviles).
El mercado de la telefonía móvil
El segmento de telefonía móvil del mercado de las telecomunicaciones abarcaba los teléfonos móviles (en
sus variedades analógica y digital), teléfonos PCS (servicios de comunicaciones personales), buscapersonas,
equipos SMR (radio móvil especializada) y otros dispositivos electrónicos para la comunicación móvil6.
Los teléfonos móviles tradicionales y los PCS constituían la mayor parte de este mercado. A finales de los
noventa, el mercado mundial de teléfonos móviles creció de forma espectacular en lo que respecta a envíos
de productos (véase Anexo 6), y en el año 2002, los ingresos globales se estimaron en 60.000 millones de
4 Nota del traductor: “Contract Design and Manufacturing” en el original en inglés.
5 Nota del traductor: “Original Design and Manufacturing” en el original en inglés.
6 Los teléfonos PCS eran parecidos a los teléfonos móviles tradicionales, pero utilizaban una frecuencia más alta (más débil).
4
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dólares7. Durante muchos años, los grandes OEM habían podido mantener unos buenos márgenes
de explotación utilizando el diseño y el marketing como forma de diferenciar sus productos. Dos de los
grandes, Motorola y Nokia, dominaban este mercado y juntos sumaban el 50% de las ventas mundiales de
móviles (véase Anexo 7).
A pesar de esta concentración y de los avances en tecnología, el precio medio de venta de los
teléfonos móviles se había ido reduciendo de forma considerable a medida que el mercado maduraba
(en el Anexo 8 se indica el número de unidades vendidas y la reducción del precio medio de venta de
los teléfonos móviles y PCS en Estados Unidos). Esta tendencia obligó a muchos OEM a buscar nuevas
formas de reducir costes de producción. Así pues, aunque esta competencia de precios fuera una
bendición para los EMS porque hacía aumentar la subcontratación, también se convirtió en
una maldición que los forzaba a estar siempre buscando formas de reducir los costes de sus servicios.
A pesar de que la ralentización general de la economía llevó a un descenso en el mercado global de
móviles en 2001, el número de unidades vendidas en Estados Unidos seguía aumentando tímidamente.
Por otra parte, se esperaba que las nuevas prestaciones (como pantallas en color) y las funcionalidades
añadidas (como navegadores web) estimularan la demanda y contrarrestaran la erosión de los precios
del mercado.
Con el tiempo surgió una competición entre dos estándares tecnológicos para la transmisión de datos
móviles: el sistema global de comunicaciones móviles (GSM) y el sistema de acceso múltiple por
división de código (CDMA). La tecnología utilizada por la inmensa mayoría de los teléfonos móviles se
basaba en uno de estos dos estándares. En lo que respecta a usuarios comerciales, el sistema GSM le
llevaba ventaja al CDMA. En 2001, el GSM había conseguido imponerse en toda Europa occidental y era
utilizado por más de 450 millones de suscriptores. Por su parte, la tecnología CDMA, popular en
Norteamérica y en algunas regiones de Asia, contaba con unos 82 millones de abonados y se estaba
enfrentando a una creciente competencia del GSM en sus principales mercados8. En cuanto a su
rendimiento, el GSM ofrecía la posibilidad del «roaming» (itinerancia) internacional, lo cual permitía a
los usuarios utilizar su teléfono en gran parte de Europa occidental. Además, se trataba de una
tecnología madura que contaba con una gran base de usuarios. Esta madurez hacía que fuera más fiable
que el CDMA, aunque este último sistema ofrecía mayor seguridad en la transmisión de datos móviles y
estaba muy afianzado en los crecientes mercados de Norteamérica y Asia. Además, los teléfonos CDMA
consumían menos batería que los modelos GSM similares.
La estrategia ODM de Flextronics
A finales de 2001, la mayoría de los ingresos de Flextronics procedía de su actividad tradicional como
CM, y los proyectos CDM, aunque en aumento, representaban una parte relativamente pequeña de los
negocios de la empresa. Para Sacherman, el valor principal del modelo CDM era que aprovechaba
los servicios de diseño como medio para asegurarse el lucrativo negocio de la fabricación. Sin embargo,
en algunos casos Flextronics era contratada únicamente para diseñar el producto y el OEM tenía la
opción, pero no la obligación, de utilizar sus servicios de fabricación. «Incluso en esos casos en los que
sólo teníamos un contrato de diseño, comentaba Sacherman, los proyectos CDM seguían siendo
atractivos para nosotros porque permitían a nuestro personal de diseño aumentar sus conocimientos y
experiencia en esa área.»
7 Freedonia Group, Inc., «Freedonia Focus on Wireless Phones», junio de 2003, disponible en One Source Business Browser.
8 Sutherland, Ed, «War of the Standards GSM vs. CDMA», M-Commerce Times, 8 de marzo de 2001, www.mccommercetimes.com/
Technology/95, consultado el 10 de mayo de 2003.
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A principios de 1996, los negocios de Flextronics como CDM recibieron un impulso considerable
cuando la empresa pasó a ser el fabricante en exclusiva de la Palm Pilot, la PDA más vendida en todo el
mundo. Aunque el dispositivo había sido diseñado y fabricado previamente por el OEM, Palm, Inc.,
Flextronics fue contratada como CDM debido a las numerosas actualizaciones que el diseño de la Palm
requería para mantener su competitividad frente a las PDA de la competencia.
Establecer una relación tipo CDM con Palm permitió a Flextronics diseñar el dispositivo reduciendo los
costes de fabricación. En primer lugar, el diseño de Flextronics incluía componentes de proveedores con
los que tenía un importante poder de negociación. Como Flextronics compraba cada año más de 10.000
millones de dólares en componentes, era capaz de diseñar una PDA en torno a un 10% más barata que la
Palm existente tan sólo por el hecho de utilizar las piezas adquiridas a sus proveedores preferidos.
Además, en su diseño se reflejaba un conocimiento profundo de sus propios procesos de fabricación, lo
que reducía el riesgo de que surgieran costes imprevistos una vez entregado el diseño para su producción.
Sin embargo, a medida que aumentaba la competencia en el mercado de las PDA, los precios bajaban
de forma tan drástica que Palm no dejaba de presionar a Flextronics para que redujera costes. En 2001,
Inventec, un competidor en ODM de Taiwán, había desarrollado una PDA actualizada y le ofreció a
Palm venderla bajo su marca. El precio de este producto de diseño original era considerablemente
inferior al ofrecido por Flextronics por el diseño existente. Así, Flextronics perdió una parte importante
de sus negocios con Palm en favor de un ODM.
Marks estaba preocupado por la rapidez con la que la empresa había perdido el negocio de las PDA
frente a un competidor en ODM y temía que, de no poner remedio, podía llegar a suceder lo mismo con
los teléfonos móviles, su categoría de productos más importante. Los rumores de que algunos ODM ya
habían iniciado conversaciones con los mayores fabricantes de teléfonos móviles no hicieron más que
acrecentar sus temores.
Convertirse en ODM: el proyecto Phone 1
A principios de verano de 2001, Marks y Nicholas Brathwaite, director de tecnología, se reunieron
con varios ejecutivos de empresas ODM de Taiwán para hablar sobre la posibilidad de que Flextronics
adquiriera sus negocios. Durante ese viaje, Marks y Brathwaite volvieron a revisar sus planteamientos
sobre la necesidad de realizar dichas adquisiciones. Al final de verano, Flextronics había decidido
desarrollar, en lugar de adquirir, las capacidades necesarias para convertirse en ODM. Brathwaite
comentaba: «Los ODM taiwaneses estaban aprovechando su experiencia en ordenadores para
introducirse en el ámbito de los teléfonos móviles, un área relativamente nueva para ellos. Nos dimos
cuenta de que, aunque nosotros no teníamos experiencia en el modelo ODM propiamente dicho, sí que
teníamos importantes conocimientos y experiencia en fabricar teléfonos. Los ODM no nos llevaban tanta
ventaja como creímos en un principio».
Tras decidir que iban a desarrollar sus propios diseños, Brathwaite envió a dos de sus mejores
ingenieros a China a la búsqueda de nuevos talentos. Poco después de su partida, Brathwaite recibió una
llamada de John McCarville, el vicepresidente de diseño para Asia, en la que le informó de que Philips, la
empresa mundial de electrónica, estaba desinvirtiendo de sus negocios de teléfonos móviles en ese
continente. Inmediatamente, el director de tecnología se puso en contacto con sus dos ingenieros y les
pidió que viajaran a Singapur para hablar con los diseñadores que estaban siendo despedidos por Philips.
Estos diseñadores también habían sido abordados por Solectron, el mayor competidor de Flextronics.
Después de largas conversaciones con Brathwaite y Ron Snyder, vicepresidente sénior de los servicios de
diseño, unos veinte ingenieros de Philips decidieron trabajar para Flextronics. Por otra parte, la empresa
contrató en China a un equipo de diez ingenieros que contaban con una amplia experiencia en el diseño de
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teléfonos móviles. En enero de 2002 se había formado un equipo de unos cuarenta diseñadores repartidos
entre China y Singapur, todos ellos dedicados al desarrollo de teléfonos móviles.
Entre julio y noviembre de 2001, Brathwaite y sus colegas empezaron a concentrarse en las
especificaciones del primer teléfono. Brathwaite pasaba mucho tiempo en la carretera visitando a los
clientes para tener un conocimiento más profundo de sus necesidades. A pesar de que muchos de sus
clientes más importantes ya estaban planteándose hacer negocios con los ODM taiwaneses, Marks no
quería que se sintieran amenazados por la nueva iniciativa de Flextronics. Así pues, Brathwaite decidió
abordar a un grupo de clientes objetivo que representaban partes relativamente pequeñas de los
negocios de CM y CDM existentes. El 21 de noviembre de 2001, después de hacerse con un exhaustivo
conocimiento de las necesidades de los clientes, Flextronics lanzó de forma oficial el proyecto conocido
internamente como Phone 1.
A finales de enero, Brathwaite volvió a reunirse con varios de los clientes objetivo y les explicó la
intención de diseñar y producir su propio teléfono en un plazo de nueve a doce meses. «Los clientes se
echaron a reír y me dijeron que estábamos soñando. Que íbamos a necesitar 18 meses como mínimo,
especialmente siendo la primera vez que hacíamos un diseño original», recordaba Brathwaite. A pesar
de este escepticismo, el director de tecnología veía esta primera reunión con los clientes como una
oportunidad para recabar información esencial sobre las prestaciones y funcionalidades concretas que
había que incluir en el nuevo teléfono.
En marzo de 2002, menos de dos meses después de la primera reunión con los clientes, Brathwaite y
su equipo volvieron a visitar a algunos de ellos: «Uno me dijo: “Bueno, Nic, supongo que has venido a
decirnos que llevas retraso y que el coste va a ser mayor de lo que esperabas”. Yo le dije: “No, he venido
a enseñarte un prototipo y a decirte que vamos a reducir el precio en 2 dólares”». Aunque sorprendidos
por la capacidad de Flextronics de diseñar un teléfono en tan poco tiempo, estos clientes seguían siendo
escépticos respecto al producto final. Concretamente comentaron que el prototipo era demasiado grande
y animaron a Brathwaite a encontrar una manera de incluir las mismas funciones en un aparato que
fuera seis milímetros más corto.
Menos de un mes después de esta segunda ronda de reuniones con los clientes, Brathwaite volvió a
visitarlos con un teléfono rediseñado más pequeño. Según él, los clientes se mostraron sorprendidos por
la rapidez con la que Flextronics había rediseñado el modelo: «Los clientes nos decían: “¿Habéis hecho
esto en un mes?”. Y yo les respondía que, en realidad, lo habíamos hecho en tres semanas, pero que
habíamos necesitado una semana más para encontrar un hueco en sus agendas».
Tras incorporar el nuevo «feedback» aportado por el grupo de clientes, Flextronics pasó a la fase final
de validación del teléfono. Este proceso implicaba la revisión por parte de laboratorios independientes
para garantizar la capacidad del aparato para operar con múltiples redes (interoperabilidad entre redes),
y diversos ensayos de rotura realizados por proveedores de servicios móviles. Esta validación concluyó
a finales de octubre de 2002. Así pues, el tiempo de producción de todo el proyecto –diez meses– se
situaba en la mitad del intervalo de tiempo que habían previsto Brathwaite y su equipo a finales de 2001.
A todas luces, el tiempo de producción del Phone 1 había sido corto, y el coste global de desarrollarlo
–de 5 a 6 millones de dólares– era relativamente bajo. Según John Toor, un alto ejecutivo de Flextronics
responsable de gran parte del marketing técnico del Phone 1, un diseño comparable realizado por un
OEM habría costado probablemente entre 8 y 12 millones, debido principalmente a unos costes laborales
superiores y a un plazo más largo en la fase de ingeniería de diseño.
Según Brathwaite, el éxito en el desarrollo del Phone 1 se debió a que Flextronics poseía todas las
capacidades esenciales necesarias para conducir el producto desde el diseño del concepto hasta su
fabricación. Gracias a ello, el equipo no tuvo que preocuparse por coordinar y gestionar distintas
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intervenciones de otras empresas en la producción, y los ingenieros de diseño de la empresa poseían un
conocimiento exhaustivo de todos los procesos de fabricación. «Pudimos diseñar el producto de manera
que se aprovecharan al máximo las capacidades de fabricación específicas de Flextronics», comentaba
Brathwaite.
Debido al gran número de adquisiciones que la empresa había realizado para obtener todas estas
capacidades, la integración no fue tarea fácil. Por ejemplo, el diseño del Phone 1 se llevó a cabo en
Singapur, pero supervisado por Brathwaite, que estaba en San José. Por su parte, el equipo de China
informaba a Singapur. El diseño mecánico era responsabilidad de un equipo ubicado en San José,
mientras que el desarrollo de los ensayos funcionales fue realizado en Suecia por otro equipo de la
empresa. Pero Brathwaite creía que, en realidad, era algo positivo que el modelo ODM fuera una
experiencia nueva para Flextronics: «Cuando, como organización, eres nuevo en algo, no tienes que
luchar contra la inercia. No hay necesidad de conseguir la aprobación de los comités o de otros grupos,
sencillamente porque todavía no existen. Así pues, cuando quieres cambiar el rumbo, no resulta tan
difícil hacer girar el barco».
A pesar de los reducidos costes fijos del Phone 1, a lo largo del desarrollo del proyecto el equipo tuvo
que luchar contra una constante y rápida erosión de los precios de los teléfonos móviles. Brathwaite
comentaba: «En otoño de 2001 establecimos unos objetivos de costes muy ambiciosos, y aun así los
tuvimos que modificar cuatro veces a lo largo del proyecto». El rápido descenso de los precios de
los móviles ponía de relieve la importancia de las reducciones de costes que Flextronics creía poder
conseguir trabajando en régimen de ODM.
Nuevos proyectos y nuevas capacidades
A finales de 2002, una vez concluida la fase de validación del Phone 1, Flextronics inició dos nuevos
proyectos ODM, denominados Phone 2 y Phone 3. Ante las previsiones de un importante aumento en el
número de este tipo de proyectos, Marks y sus colegas decidieron revisar distintos aspectos del modelo
empresarial y la estructura organizativa de la empresa.
Aunque los proyectos de teléfonos como ODM, si tenían éxito, prometían márgenes superiores para
Flextronics (véase Anexo 9), también exponían a la empresa al riesgo de que los productos nunca
llegaran al mercado. Sacherman comentaba:
«Cuando trabajamos como simples EMS, los principales riesgos que corremos están
relacionados con el proceso de fabricación. Son riesgos relativamente claros y tenemos gran
experiencia en gestionarlos. Al pasar a CDM se añaden ciertos riesgos técnicos asociados a la
posibilidad de que nuestros diseños no sean viables, pero el riesgo de que el producto no tenga
éxito en el mercado recae sobre el OEM. Es decir, a nosotros nos pagan por nuestro trabajo de
diseño aun en el caso de que el producto nunca llegue a comercializarse. Sin embargo, en los
proyectos ODM, tanto los riesgos técnicos como los riesgos de mercado recaen sobre nuestros
hombros. Si emprendemos un proyecto de creación de un producto que el mercado no quiere,
nosotros corremos con los gastos.»
A medida que aumentaban las actividades como ODM, Marks iba modificando la estructura
organizativa de Flextronics para ir incorporando los requisitos que exigían sus nuevas oportunidades de
negocio. Así pues, para asumir el nuevo cargo de vicepresidente sénior de productos ODM se nombró a
Ash Bhardwaj, un ejecutivo que trabajaba en la empresa desde 1988, inicialmente como director general
de la planta de Shekou, en China, y posteriormente como vicepresidente de la compañía en ese país. El
grupo responsable de los productos ODM se encargaba de llevar a cabo los estudios de mercado
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necesarios para determinar si Flextronics debía o no emprender un proyecto concreto bajo un modelo de
producción ODM.
Brathwaite continuó en su puesto de director de tecnología y, junto con su equipo, era responsable de
decidir la arquitectura tecnológica necesaria para cada producto. Una responsabilidad esencial de este
equipo era seleccionar los diseños de referencia –diseños de componentes, como los conjuntos de chips
semiconductores («chipsets»)– de proveedores externos y especificar las modificaciones necesarias para
garantizar que el teléfono tuviera las funciones deseadas. Para esta tarea, el grupo de tecnología
interactuaba estrechamente con los clientes potenciales para comprender mejor sus preferencias respecto
a las diferentes prestaciones.
En opinión de Bhardwaj, para emprender actividades de diseño de sus propios productos, la
empresa tenía que conseguir dos nuevas capacidades, la de realizar amplios estudios de mercado y la de
desarrollar arquitecturas de producto:
«Bajo el modelo de contrato de diseño, o CDM, el cliente era el responsable de realizar el
estudio de mercado y de crear la arquitectura de producto. Por eso, nosotros estábamos
acostumbrados a preguntarle al cliente todas estas cuestiones. En el modelo de diseño original, u
ODM, tanto el estudio de mercado como la arquitectura de producto eran nuestra
responsabilidad. No sólo teníamos que desarrollar estas capacidades, sino también determinar el
equilibrio adecuado entre obtener exactamente la tecnología precisa y conseguir que el producto
llegara al mercado a tiempo y al precio adecuado.»
Una vez finalizadas las especificaciones, la responsabilidad de incorporar esas prescripciones
técnicas en un diseño de producto final era de Snyder, el vicepresidente sénior de los servicios de diseño
de Flextronics. Snyder describía así la relación entre su departamento y los grupos dirigidos por
Bhardwaj y Brathwaite:
«Al principio, en un proyecto potencial de diseño original, el grupo ODM de Ash y el grupo
de tecnología de Nic colaboran estrechamente. El primero lleva a cabo el estudio de mercado
necesario para determinar si debemos emprender una estrategia de este tipo respecto a un
producto concreto. Al mismo tiempo, el grupo de tecnología desarrolla la arquitectura y las
especificaciones tecnológicas para ese producto. Basándose en este trabajo, Ash y Nic deciden si
siguen adelante con el proyecto. Si es así, nosotros utilizamos su información para elaborar un
diseño detallado y la lista de materiales del producto.»
Ante Snyder respondían los directores de diferentes segmentos del sector (ISBM). Cada ISBM poseía
conocimientos y experiencia en el diseño de un tipo concreto de productos, ya fueran impresoras de
inyección de tinta, módems DSL (línea digital de abonado) o productos médicos. «Con el tiempo,
comentaba Snyder, supongo que tendremos que concentrar a los diseñadores en silos de conocimiento
técnico específico y sólo adaptaremos la tecnología entre los diferentes mercados cuando sea posible. No
habrá más remedio que hacerlo así, porque los productos que estamos diseñando, o pensamos diseñar,
cada vez son más sofisticados.»
Phone 4
A principios de 2003, Marks todavía seguía preocupado por el negocio ODM de los móviles, porque
aunque muchos OEM importantes aseguraban estar impresionados por la alta calidad de los teléfonos,
ninguno se había decidido todavía a comprar uno de ellos. Algunos lo achacaban a la complejidad de los
derechos de la propiedad intelectual del sistema GSM, el estándar utilizado para los Phone 1, 2 y 3.
Aproximadamente unas quince empresas eran propietarias de los derechos de diversas partes del
9
605-S06
sistema. El solapamiento de los derechos creaba una «maraña» de patentes cruzadas que permitía a las
empresas de este grupo acceder a la mayor parte de la propiedad intelectual necesaria para producir sus
propios productos GSM. Sin embargo, como Flextronics no formaba parte de este entramado de
licencias, no podía ofrecer un teléfono GSM por sí mismo sin arriesgarse a posibles demandas por
violación de patente. Para evitarlo, podía, o bien vender sus teléfonos a los OEM que compartían la
propiedad intelectual del sistema, o bien venderlo a otros OEM que estuvieran dispuestos a hacerse
cargo de la indemnización en caso de denuncia por violación de patente. Hasta ese momento todavía no
había encontrado ningún cliente que cumpliera alguno de esos requisitos.
A diferencia del complicado reparto de la propiedad intelectual de la tecnología GSM, todas las
patentes del sistema CDMA eran propiedad de una única empresa: Qualcomm. Tras demostrar su
capacidad para fabricar teléfonos GSM económicos, Flextronics atrajo la atención de Qualcomm, que no
comercializaba sus propios teléfonos, sino que sólo fabricaba los «chipsets» con su tecnología CDMA.
Así pues, Qualcomm estaba interesada en unir sus «chipsets» con los conocimientos y la experiencia de
Flextronics en la fabricación de teléfonos para desarrollar un producto CDMA de bajo coste que se
vendería posteriormente a los principales OEM.
Para Sacherman, los Phone 1, 2 y 3 fueron decisivos para conseguir el fantástico negocio de diseñar y
fabricar en exclusiva móviles de gama baja con la tecnología CDMA de Qualcomm: «Sin los Phone no
habríamos conseguido el contrato con Qualcomm, porque aunque eran productos GSM, esos teléfonos
convencieron a nuestro socio de que realmente éramos capaces de diseñar un teléfono de bajo coste».
Así comenzó el desarrollo del Phone 4, el primer producto ODM de Flextronics que utilizaba el sistema
CDMA.
Aunque en su aspecto y características el Phone 4 se parecía mucho al Phone 1, al utilizar otra
tecnología fue necesario un considerable trabajo de diseño adicional. En junio de 2003, Flextronics había
concluido un prototipo del Phone 4, y Bhardwaj y Marks se lo mostraron a uno de los clientes más
importantes de la empresa. En ese momento el cliente estaba produciendo en sus propias instalaciones
un teléfono CDMA con unos costes de un 20 a un 30% superiores a los del Phone 4.
Tras la presentación del prototipo, el cliente comunicó a Bhardwaj y Marks que sólo estarían
interesados en el producto si se fabricaba en exclusiva para ellos. Ante esta petición, Flextronics podía
responder de diferentes formas. En primer lugar, podía conceder la exclusividad que le pedían. En
segundo lugar, podía ofrecer un acuerdo con la condición de «todo o nada», en el que Flextronics
estableciera un volumen razonable para el mercado global del Phone 4 y el OEM se comprometiera a
comprar ese número de unidades. Según Bhardwaj: «Si un OEM era capaz de comprar todos los
teléfonos que preveíamos fabricar, evidentemente tendríamos que considerar un contrato en exclusiva
con ellos». En tercer lugar, podían ofrecer algún tipo de exclusividad limitada por regiones geográficas,
por precios preferenciales o por el acceso a determinadas características al tacto del teléfono. Finalmente,
podía optar también por no conceder ningún tipo de exclusividad.
El futuro de los teléfonos móviles y el modelo ODM en Flextronics
Esta combinación de oportunidades y riesgos que conllevaba el Phone 4 convenció a Marks de que
tenía que tomar algunas decisiones respecto al futuro del modelo ODM en Flextronics. En lo
que respecta a los móviles, era consciente de que un cambio muy drástico hacia los proyectos ODM
podía llegar a canibalizar gran parte de la actividad de la empresa como subcontratista de tipo CDM y
CM. En este sentido, una canibalización que llevara a la sustitución de los negocios CDM o CM por
proyectos ODM era una cosa, pero lo que más le preocupaba a Marks era la posibilidad de que los OEM
se sintieran amenazados por los productos ODM de Flextronics y decidieran encargar la fabricación de
10
605-S06
móviles y otros artículos a otros EMS. A pesar de sus temores, sabía que el modelo ODM iba a ser cada
vez más importante, no sólo en el mercado de los móviles, sino también en otras áreas de la electrónica.
En sus propias palabras: «Está claro que los ODM han venido para quedarse. El negocio está cambiando,
y si nosotros no queremos fabricar móviles en régimen de ODM, otros lo harán».
11
605-S06
Anexo 1 Previsión de las tendencias globales de subcontratación en el mercado de las comunicaciones
(incluyendo teléfonos móviles celulares) y en el mercado de la electrónica de ordenadores
(en millones de dólares)
Comunicaciones
2000
2001
2002E
2003E
2004E
2005E
65.190
67.735
77.960
91.404
108.497
132.589
Interno
101.576
59.841
55.995
62.705
64.706
63.606
Ensamblaje total
166.766
127.576
133.955
154.108
173.202
196.195
Porcentaje subcontratado
39,1
53,1
58,2
59,3
62,6
67,6
Ordenadores
2000
2001
2002E
2003E
2004E
2005E
Subcontratado
124.100
127.700
142.644
159.901
177.308
196.142
Interno
137.064
115.183
111.411
104.824
97.418
89.712
Ensamblaje total
261.164
242.883
254.055
264.725
274.725
285.853
47,5
52,6
56,1
60,4
64,5
68,6
Subcontratado
Porcentaje subcontratado
Fuente: Adaptado de Boase, Tony y Matt Lyarger, «Contract Electronics Manufacturing (CEM) Industry Quarterly», A.G. Edwards,
11 de junio de 2002, disponible en The Investext Group, http://www.investext.com, consultado el 2 de abril de 2003.
12
Anexo 2
605-S06
Resultados financieros de los fabricantes por contrato más importantes (en miles de dólares)
Solectron
Final del ejercicio
31-8-2002
31-8-2001
31-8-2000
31-8-1999
31-8-1998
31-8-1997
12.276.200
18.692.300
14.137.500
9.669.200
6.102.200
3.694.400
11.546.200
-3.110.200
11.014.000
17.206.200
-123.500
12.930.400
12.862.200
497.200
10.375.600
8.732.900
350.300
5.420.500
5.435.600
251.300
2.410.500
3.266.100
158.100
1.876.419
31-3-2002
31-3-2001
31-3-2000
31-3-1999
31-3-1998
31-3-1997
13.104.847
12.109.699
6.959.122
3.952.786
1.335.762
640.007
12.224.969
-153.748
8.644.699
11.127.896
-446.019
7.571.655
6.342.761
158.568
5.134.943
3.589.515
51.003
1.296.640
1.225.457
22.436
744.123
575.142
11.620
446.292
Final del ejercicio
28-9-2002
29-9-2001
30-9-2000
2-10-1999
30-9-1998
30-9-1997
Ventas
Coste de mercancía
vendida (CMV)
Ingresos netos
Activos
8.761.630
4.054.048
3.911.559
2.393.983
1.941.454
803.064
8.386.929
-2.696.753
7.518.057
3.512.579
40.446
3.640.331
3.283.833
192.334
3.639.470
1.977.073
118.267
2.007.441
1.604.172
33.198
658.367
640.644
49.356
553.478
30-6-2001
30-6-2000
30-6-1999
30-6-1998
30-6-1997
n.d.
8.713.938
8.342.580
6.710.785
6.805.893
5.762.656
n.d.
n.d.
n.d.
8.440.832
99.869
4.008.229
7.996.466
196.735
3.351.304
n.d.
137.848
2.322.660
n.d.
145.085
1.944.728
n.d.
112.713
1.869.852
Final del ejercicio
31-12-2002
31-12-2001
31-12-2000
31-12-1999
31-12-1998
31-12-1997
Ventas
Coste de mercancía
vendida (CMV)
Ingresos netos
Activos
8.271.600
10.004.400
9.752.100
5.297.200
3.249.200
2.006.634
7.715.800
-445.200
5.806.800
9.291.900
-39.800
6.632.900
9.064.100
206.700
5.938.000
4.914.700
100.800
2.655.590
3.018.665
-48.471
1.636.425
1.866.967
-6.919
1.347.307
Final del ejercicio
31-8-2002
31-8-2001
31-8-2000
31-8-1999
31-8-1998
31-8-1997
Ventas
Coste de mercancía
vendida (CMV)
Ingresos netos
Activos
3.545.466
4.330.655
3.558.321
2.238.391
1.484.245
978.102
3.210.875
34.715
2.547.906
3.936.589
118.517
2.357.578
3.199.972
145.648
2.018.192
1.992.803
84.819
1.035.421
1.307.692
57.469
523.327
857.245
52.497
405.903
Ventas
Coste de mercancía
vendida (CMV)
Ingresos netos
Activos
Flextronics
Final del ejercicio
Ventas
Coste de mercancía
vendida (CMV)
Ingresos netos
Activos
Sanmina SCI Corp.a
SCI Systems
Final del ejercicio
Ventas
Coste de mercancía
vendida (CMV)
Ingresos netos
Activos
Celestica
Jabil Circuit Inc.
aEl 6 de diciembre de 2001, Sanmina y SCI se fusionaron y formaron Sanmina SCI. Los datos financieros de SCI se muestran por
separado durante 2001. Los datos financieros de Sanmina se muestran por separado hasta 2001, bajo «Sanmina SCI», y después de
ese año, los resultados financieros que se muestran son los de la entidad fusionada.
Fuente: Adaptado por el autor del caso de los formularios 10-K de la empresa.
13
605-S06
Anexo 3
Adquisiciones más importantes de Flextronics de 1997 a 2002
Fecha
Tipo de operación
Nombre de la empresa
Ubicación
Capacidades:
fabricación (F) o
diseño (D)
Octubre de 2002
Adquisición
NatSteel Broadway Ltd.
China y Hungría
F
Diciembre de 2001
Compra de activos
91% de The Orbiant Group (Telia)
Suecia
D
Octubre de 2001
Compra de activos
Xerox Corporation
Mundial
F
Julio de 2001
Compra de activos
Alcatel SA
Laval, Francia
F
Abril de 2001
Compra de activos
Ericsson
Visby, Suecia
DyF
Noviembre de 2000
Adquisición
JIT Holdings Ltd.
n.d.
DyF
Agosto de 2000
Adquisición
Chatham Technologies, Inc.
n.d.
DyF
Agosto de 2000
Adquisición
Lightning Metal Specialties
(y entidades relacionadas)
n.d.
F
Abril de 2000
Fusión
Palo Alto Products International
Pte. Ltd.
Taiwán, Tailandia y
Estados Unidos
DyF
Marzo de 2000
Adquisición
DII Group
Mundial
Marzo de 2000
Adquisición
PCB Assembly, Inc.
Sunnyvale, California
F
Marzo de 2000
Adquisición
FICO Investment Holdings Ltd.
(adquisición del 10% de interés
restante)
Shenzhen, China
F
Marzo de 2000
Compra de activos
Cabletron Systems
Rochester, New
Hampshire e Irlanda
F
DyF
Febrero de 2000
Adquisición
Vastbright PCB Co. Ltd.
Zhuhai, China
F
Enero de 2000
Adquisición
Fujitsu Siemens
Paderborn, Alemania
F
Noviembre de 1999
Adquisición
Circuit Board Assemblers, Inc.,
EMC International, Inc., Newport
Technology, and Summit
Manufacturing
Research Triangle Park,
Carolina
del Norte
DyF
Julio de 1999
Adquisición
Kyrel EMS Oyj
Finlandia y Francia
DyF
Junio de 1999
Compra de activos
Ericsson
Visby, Suecia
F
Mayo de 1999
Compra de activos
ABB Automation Products
Vasteras, Suecia
F
Marzo de 1999
Adquisición
Advanced Component Labs HK Ltd. Zhuhai, China
F
Marzo de 1999
Adquisición
90% de los intereses de los
propietarios en Fico
Investment Holdings Ltd.
Shenzhen, China
F
Marzo de 1998
Adquisición
Conexao Informatica Ltda.
São Paulo, Brasil
DyF
Marzo de 1998
Adquisición
Altatron, Inc.
Fremont, California
DyF
F
Diciembre de 1997
Adquisición
DTM Products, Inc.
Boulder, Colorado
Diciembre de 1997
Adquisición
Energipilot AB
Estocolmo, Suecia
F
Octubre de 1997
Adquisición
Neutronics Austria
Austria y Hungría
DyF
Fuente: Memorias anuales (2000 y 1999) y formularios 10-K (2001, 2002 y 2003) de Flextronics, sitio web de Flextronics, «Annual
Reports and SEC Filings», http://www.flextronics.com/Investors/annualReportSEC.asp, consultado el 10 de julio de 2003.
14
Anexo 4
605-S06
Resultados financieros de los principales fabricantes de diseños originales (ODM)a
(en millones de dólares norteamericanos)b
Nombre de la empresa
2002
2001
2000
1999
1998
7.455
6.356
488
3.819
4.459
3.645
379
2.893
2.925
2.282
309
2.641
1.872
1.400
239
1.808
1.235
869
170
1.137
4.114
3.753
314
2.870
3.254
2.840
346
2.025
2.528
2.259
238
1.456
2.428
2.078
298
868
1.602
1.293
284
547
3.368
3.076
229
2.613
2.237
2.043
157
1.727
2.228
2.025
179
1.491
1.516
1.318
174
1.223
1.142
968
150
917
3.105
2.681
250
3.175
2.695
2.424
30
3.366
1.454
1.288
139
1.370
1.222
1.094
70
1.090
1.032
942
45
753
2.696
2.343
214
2.020
1.704
1.493
88
1.593
1.454
1.288
138
1.370
1.222
1.098
70
1.090
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
1.595
1.540
13
869
913
856
21
718
1.506
1.388
95
752
1.274
1.158
91
736
978
866
84
365
1.169
862
167
731
753
570
74
516
488
380
42
350
270
211
22
178
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Hon Hai
Ventas
Coste de mercancía vendida (CMV)
Ingresos netos
Activos
Quanta
Ventas
Ingresos netos
Activos
Compal
Ventas
Ingresos netos
Activos
ACM (Acer)
Ventas
Ingresos netos
Activos
BenQ
Ventas
Ingresos netos
Activos
Arima
Ventas
Ingresos netos
Activos
Lite-On
Ventas
Ingresos netos
Activos
a Las cifras incluyen todos los segmentos de productos y no se limitan exclusivamente a las comunicaciones sin cable.
b El tipo medio de cambio (tipo interbancario) de dólares taiwaneses a dólares norteamericanos era de 0,0289, 0,0289, 0,0299,
0,0322 y 0,0309 en los años 2002, 2001, 2000, 1999 y 1998, respectivamente.
Fuente: Adaptado por el autor del caso de la documentación de las empresas.
15
605-S06
Anexo 5
Estrategias de búsqueda de proveedores de los OEM como porcentaje de los envíos globales
de teléfonos móviles, 2002 y 2005 (estimado)
Responsabilidad
del diseño
Responsabilidad
de la fabricación
OEM
OEM
70%
56%
OEM
EMS
22%
25%
ODM
ODM
7%
18%
2002
2005E
Fuente: Adaptado de Leverenz, Justin, Bernard Liu y Kevin Wang, «Technology: Hardware», Goldman Sachs Global Equity Research,
8 de julio de 2003, pág. 11.
16
Anexo 6
605-S06
Previsión de envíos globales de teléfonos móviles (venta directa) por región (envíos en millones
de unidades)
Región
1997
1998
1999
2000
2001
2002E
2003E
Asia-Pacífico
44
63
90
132
136
147
164
Europa occidental
32
59
96
140
99
98
109
Norteamérica
26
36
45
69
81
81
85
Europa oriental
3
5
9
17
24
27
34
Latinoamérica
8
12
24
32
30
27
28
Resto del mundo
3
5
8
18
20
19
21
116
181
273
408
390
400
440
Total
Fuente: Adaptado de Lin, Iris, Shirley Chu, Eric Lin y Sharon Su, «Handset Foodchain Update», UBS Warburg, 16 de diciembre
de 2002, pág. 13.
Anexo 7
Cuota de mercado global de teléfonos móviles (venta directa) por vendedor (envíos en
millones de unidades)
2000
Clasificación 2001
2001
Vendedor
Envíos
Porcentaje
Envíos
Porcentaje
1
Nokia
129,1
31,6
139,6
35,8
2
Motorola
62,9
15,4
55,3
14,2
3
Sony-Ericsson
43,2
10,6
37,5
9,6
4
Samsung
22,0
5,4
28,6
7,3
5
Siemens
28,8
7,1
28,4
7,3
6
Panasonic (Matsushita)
21,1
5,2
13,9
3,6
7
NEC
13,0
3,2
12,7
3,3
8
Alcatel
20,0
4,9
10,1
2,6
9
Mitsubishi
13,0
3,2
10,0
2,6
6,9
1,7
10,0
2,6
10
LG
11
Kyocera
8,4
2,1
9,3
2,4
12
Toshiba
8,3
2,0
9,3
2,4
31,3
7,7
25,6
6,6
Otros
Total global
408,0
390,4
Fuente: Adaptado de Lin, Iris, Shirley Chu, Eric Lin y Sharon Su, «Handset Foodchain Update», UBS Warburg, 16 de diciembre
de 2002, pág. 13.
17
500
400
300
200
100
50
40
30
20
10
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
600
60
0
700
70
0
800
PMV de los teléfonos PCS
80
PMV de los teléfonos móviles tradicionales
900
Teléfonos PCS
90
Teléfonos móviles tradicionales
Fuente: Adaptado de datos de la Asociación de la Industria de las Telecomunicaciones (TIA), «2002 Telecommunications Market Review and Forecast».
Teléfonos móviles (en millones de unidades)
-18-
Número de teléfonos móviles (móviles tradicionales y PCS) vendidos en Estados Unidos comparados con el precio medio de venta (PMV) de los
teléfonos de cada categoría (de 2002 a 2005 son estimaciones)
Precio medio de venta de los teléfonos móviles (en dólares)
Anexo 8
605-S06
Anexo 9
605-S06
Comparación de los teléfonos móviles fabricados en régimen de CM, CDM y ODM
Fabricación
por contrato
Diseño
y fabricación por
contrato
Diseño original
y fabricación
Ingresos por unidad para Flextronics
80
80
78
Coste por unidad
Componentes
Financiación de materiales
Diseño
Fabricación
66
1
0
8
62
1
1
8
59
1
2
7
Coste total por unidad
75
72
69
Fuente: Flextronics International, Ltd.
Nota: Los datos han sido modificados para salvaguardar la confidencialidad.
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Flextronics International, Ltd.

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