Emprender con éxito desde la universidad

Transcripción

Emprender con éxito
desde la Universidad
Juan Manuel Romero Ortega
Alejandra Herrera Mendoza
Yasmín González Regalado
Mariana Montiel Castellanos
Jessica Asai Uribe
unam
Coordinador de la colección Estudios RedEmprendia:
Senén Barro Ameneiro
Emprender con éxito desde la Universidad
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Impreso en España – Printed in Spain
Prólogo
S
on muchas ya las iniciativas que Banco Santander, a través de la División
Santander Universidades, apoya y desarrolla en el ámbito universitario en
general y también en su apuesta por el emprendimiento empresarial, que es un
frente de interés y de ocupación creciente para nosotros. Con este objetivo nació
RedEmprendia, una red universitaria que cuenta actualmente con una veintena
de las mejores universidades iberoamericanas, y que partió de la idea de unir
emprendimiento empresarial y Universidad.
Iberoamérica necesita que las empresas más innovadoras encuentren espacios fértiles en su seno y para ello debemos contar con el concurso de nuestras
universidades y con el empeño de más y más emprendedores que decidan
pasar a la acción, como nos dice el lema de RedEmprendia.
RedEmprendia nació con este compromiso y lo aborda a través de múltiples
iniciativas. Una de ellas es la colección “Estudios RedEmprendia”, en la que
se integra este nuevo volumen. Este nuevo estudio nos hace partícipes y hasta
cómplices de un buen número de casos de éxito en el emprendimiento empresarial académico, en muy diversos dominios y con orígenes y contextos bien
distintos. Es un estudio que nos acerca el ejemplo que puede y debe seguirse.
Por supuesto, los casos que aquí se recogen son una pequeña muestra,
pero una muestra muy interesante y representativa de iniciativas de muy alto
potencial y que son líderes en sus respectivos sectores de actividad. Abarcan
desde la producción y el uso de nanopartículas de materiales nobles, al deporte
asistido por la inteligencia artificial, pasando por la información metereológica,
la producción de alimentos, el desarrollo y comercialización de servicios de
diagnóstico genético o el tratamiento de agua residual, entre otros. Todos ellos,
sin embargo, poseen un denominador común: tener al frente a emprendedores
y emprendedoras que sueñan con situar sus empresas en la cima del mundo
y para ello luchan denodadamente, con una ilusión desbordante y con los pies
en la tierra. Es esta una demostración más de que el sistema iberoamericano
no sólo realiza ya buena ciencia sino que es ciencia con alto potencial de ser
aplicada, contando además con investigadores y emprendedores que desean
y saben cómo hacerlo. Siempre resulta atractivo hablar de casos de éxito y
cada vez son más y más los libros y estudios que los analizan. Se venden hasta
en aeropuertos y algunos llegan a ser incluso best sellers. En este estudio, sin
embargo, se ha decidido acertadamente tratar los casos de éxito como buenos
ejemplos de los que extraer enseñanzas, pero sin idolatrías ni excesos, que
nunca son buenos consejeros.
Todo ello hay que agradecérselo a quienes han hecho posible acercar al
público estos ejemplos de emprendimiento nacidos de las universidades: a las
personas que han querido y sabido emprender; a las universidades que les han
apoyado; a la UNAM, por haber coordinado este interesante estudio de casos; y
la propia RedEmprendia, por su trabajo en beneficio del sistema iberoamericano
del conocimiento. Este empeño de todos es necesario para lograr que el éxito
llegue cada vez a más y más casos.
José Antonio Villasante Cerro
Director General del Banco Santander
Director de la División Global Santander Universidades
Prólogo
Presentación
R
edEmprendia —www.redemprendia.org— es una red universitaria que
promueve la innovación y el emprendimiento responsables y que trata de
hacerlo, a su vez, de un modo responsable. Para las universidades, lograr que
los resultados de su investigación tengan el mayor impacto social, económico,
cultural y de calidad de vida, forma parte también de su comportamiento responsable. Una de las formas de lograrlo, cada vez más patente también en el
sistema universitario iberoamericano, es la creación de empresas a partir de los
resultados de la I+D. Desafortunadamente, no son todavía muchos los casos y
menos aún los exitosos, por lo que si siempre es bueno disponer de ejemplos
y, mejor aún, de referentes, esto se vuelve imprescindible en el ámbito del emprendimiento universitario iberoamericano. Dicho y hecho. Con esta idea nos
pusimos manos a la obra y el resultado es este nuevo volumen de la colección
“Estudios RedEmprendia”, ahora dedicado a analizar y presentar casos de éxito
en emprendimiento basado en el conocimiento y el desarrollo tecnológico surgido
de universidades iberoamericanas.
Para empezar y continuar es bueno conocer cómo lo han hecho otros; cuáles son sus objetivos; qué anhelan y en qué piensan; cómo viven, incluso. Es
importante tener otros referentes además del propio. Y esto es así tanto para
quien decide emprender por primera vez, como para quien ya lo ha hecho y
quiere seguir en la lucha. Por eso resulta muy importante aportar casos de éxito.
Pero no cualesquiera ni tratados de cualquier modo. A mi entender, los casos
“estratosféricos” son curiosidades que resultan muy atractivas al lector, pero escasamente útiles para la mayoría de los emprendedores. No quisimos presentar
casos de éxito exclusivos para unos pocos nada más. Preferimos analizar y
exponer con rigor pero, al tiempo, de una forma legible para cualquier lector,
sea o no emprendedor y conozca o no el sector de actividad de cada caso
analizado, una serie de casos de éxito que realmente puedan servir de ejemplo
y hasta de modelo para muchos. Nuestros emprendedores son: Tatiana López,
Pablo de Castro, Manuel Pérez o Fernanda Álvarez, entre otros.
Se presentan los casos a través de sus actores. Sin estridencias, con un
tratamiento en el que estoy seguro que se reconocen las emprendedoras y
emprendedores que están delante de cada iniciativa empresarial abordada. Un
estudio en el que aparecen las personas y no sólo las empresas. En el que se
analiza la actividad empresarial y su origen pero también sus circunstancias. Si
no se discute el “yo soy yo y mis circunstancias”, que nos dejó escrito Ortega y
Gasset, tampoco es fácil rebatir que una empresa lo es junto a las circunstancias que han rodeado su nacimiento y su desarrollo. Y menos a aquellas que
en su presente son un marco y un condicionante de su futuro. Las empresas
son siempre proyectos de punto y seguido, ya que el punto y final solo aparece,
desgraciadamente, con su desaparición. Por eso, mientras que el diccionario y
el uso común asocian la palabra éxito a un resultado o final y no a un avance
o punto y seguido, en el emprendimiento empresarial, en la lucha diaria de los
emprendedores, el éxito es, sin embargo, el estar en disposición de continuar y
mejorar. De algún modo esto se resume en la respuesta que da Tatiana López
del Río, emprendedora de NANOGAP, cuando se le pregunta sobre su meta
profesional: “Que NANOGAP siga siendo un caso de éxito en el largo plazo”.
Estoy seguro de que el esfuerzo y experiencia de quienes lo han hecho antes
será un nuevo estímulo para todos aquellos que no saben si podrán hacer algo
parecido. No me cabe duda de que después de leer estos casos estarán más
cerca de dar un paso hacia la acción.
Concluyo con el más sincero de los agradecimientos al Santander, a Universia y a nuestras universidades, por hacer de RedEmprendia no solo su proyecto
sino un proyecto abierto, de todos; a los emprendedores y emprendedoras que
aparecen en este Estudio, por habernos hecho partícipes de su experiencia y
de sus proyectos empresariales, a veces casi vitales; y a la UNAM, por haber
coordinado esta obra con gran esfuerzo y tino.
Senén Barro
Presidente de RedEmprendia
Presentación
Contenido
Introducción................................................................................................ 9
1
Desarrollar y fortalecer un ecosistema emprendedor....................... 11
2
Conceptual Knowledge Logistics and Technology........................... 16
3
Espinher Electroingeniería................................................................. 24
4
Hydrometeorological Innovative Solutions......................................... 32
5
Instituto de Medicina Genómica........................................................ 40
6
Nanogap Sub-nm-Powder................................................................. 48
7
Neuron Bio......................................................................................... 58
8
Rheabiotech...................................................................................... 68
9
Technology Sport Company.............................................................. 76
10 Unima................................................................................................ 84
11 Wetlands de México y Asociados...................................................... 96
12 Recomendaciones finales................................................................. 109
13 Directorio de las empresas participantes.......................................... 111
14 Glosario............................................................................................. 113
15 Bibliografía......................................................................................... 117
Introducción
E
sta publicación presenta las experiencias de diez emprendedores que
lograron concretar proyectos empresariales exitosos, enfrentando riesgos
y transitando por diversas circunstancias de crisis. Cada caso ilustra las oportunidades y desafíos a los que se enfrentaron los emprendedores, así como el
papel que en cada caso jugaron las universidades como vinculadoras, asesoras
y promotoras de proyectos de alto valor agregado.
La Universidad Nacional Autónoma de México fue designada por las universidades que conforman RedEmprendia para compilar los diez proyectos que, a
través de procesos de incubación en universidades asociadas a la Red, lograron
desarrollar empresas exitosas.
La metodología utilizada para la elaboración de esta publicación consistió en
que cada Oficina Técnica adscrita a las universidades participantes, seleccionó
un emprendimiento universitario que cumpliera con los siguientes criterios:
a.Haber iniciado como empresa en el año 2005 o en años posteriores.
b.Al menos uno de los emprendedores fundadores de la empresa debería ser
alumno, exalumno o académico de la universidad que lo proponía.
c.Ser empresa de base tecnológica.
d. Estar en operación a la fecha de las entrevistas.
De manera adicional a estos criterios, se tomaron en cuenta factores como
liderazgo, el grado de escalabilidad del proyecto, el impacto en el mercado,
el impacto social, el modelo de negocio, el grado de innovación del producto
o servicio, la propuesta de valor y los reconocimientos obtenidos nacional o
internacionalmente.
Las oficinas técnicas también fueron responsables de recopilar y documentar la información de la empresa en fuentes secundarias; realizar tres
entrevistas semidirigidas —al emprendedor, al responsable de la incubadora
y al principal proveedor o cliente de la empresa— para el levantamiento de
testimonios; analizar e interpretar la información recabada, y narrar el caso.
Las entrevistas a los emprendedores permitieron conocer su perfil, profundidad de compromisos, emociones, diferentes perspectivas, retos, problemas,
obstáculos, desafíos y oportunidades relacionados con su proyecto. La entrevista con el responsable de cada incubadora permitió obtener información
complementaria sobre la gestación y el desarrollo de la empresa desde el
punto de vista institucional universitario. A su vez, la entrevista con el stakeholder
nos permitió complementar y validar la información del emprendedor y del
responsable de la incubadora. Así las cosas, el caso se construyó a partir de
los testimonios recabados en las entrevistas y de la información recabada en
fuentes secundarias.
Las experiencias descritas son una rica fuente de inspiración, enseñanza
y consulta para los emprendedores iberoamericanos. Cada capítulo inicia con
una breve presentación de la empresa, seguida de un perfil del emprendedor
que aborda temas como sus gustos, actividades y quiénes influyeron en sus
decisiones. Después de mostrar el lado humano de estos emprendedores, se
presenta su trayectoria personal, la historia de la empresa, su desarrollo y su
proyección a futuro; todo ello con la intención de dar a conocer casos de éxito
que se puedan repetir, al favorecer aciertos y evitar errores incurridos por otros.
La suma de todos los capítulos ofrece una diversidad de retos y soluciones, que
fueron acompañados de expresiones distintas de esfuerzo, voluntad, paciencia,
talento, recursos y tenacidad.
Muchas personas contribuyeron a la realización de esta publicación; a todos
los emprendedores y nuestros colegas de las diversas oficinas técnicas de
RedEmprendia les agradecemos su participación y el tiempo que dedicaron a
la presente obra.
10
Desarrollar y fortalecer un
ecosistema emprendedor
1
E
l trabajo es una actividad claramente relacionada con la vida económica
de los países y dependiente de las decisiones que estos van tomando en
materia educativa, política, social, económica, científica… Las posibilidades
de Iberoamérica en material laboral también se fundamentan en la juventud de
sus pueblos y en sus enormes recursos naturales, pero estas circunstancias,
siendo relevantes, lo son menos que el conocimiento, el desarrollo tecnológico
y el talento.
De manera paralela, el trabajo constituye una dimensión en la vida de los ciudadanos —sus planes de vida y carrera son construidos alrededor de este como
dimensión y fuerza productiva y reproductiva de la sociedad— y por él pasan las
decisiones más trascendentes en la esfera de lo personal, como son la emancipación, la integración de una familia o la realización profesional. Todas ellas son
esferas que se ven seriamente afectadas por la crisis que vivimos actualmente
y que requieren de la administración adecuada de recursos y de la formación,
fidelización y captación de talento, de la creación de redes y de la sincronización
de esfuerzos como, por ejemplo, el fortalecer las vías para provocar un cambio
de paradigma sobre la idea de Universidad y la del universitario.
Se atribuye a Peter Drucker la invención del término “sociedad del conocimiento” para designar una sociedad en la que el conocimiento desplaza a
los factores de producción tradicionales: tierra, trabajo y capital. De un modo
semejante, las modernas sociedades y economías sustituyeron el principal
elemento estratégico de prosperidad, cambiando las comunicaciones por las
CAPÍTULO 1
Desarrollar y fortalecer un ecosistema emprendedor
11
telecomunicaciones, el cemento por el conocimiento, el simple incremento en
la producción por la innovación, y los procesos a modo de cadenas, con más
o menos eslabones, por redes que incrementan la inteligencia colectiva. La
Universidad ocupa el centro de la sociedad del conocimiento y, por tanto, es
el eje de su economía, por lo que el paradigma de esa inteligencia colectiva
está formado por redes universitarias como RedEmprendia, que multiplican las
capacidades formativas, de investigación y de transferencia de conocimiento y
desarrollo tecnológico de sus nodos.
Por otra parte, nuestras universidades ya no solo se concentran en el proceso de generación de profesionales capaces de integrarse en instituciones
públicas o privadas ya establecidas, sino en estimularles, formarles y apoyarles
como emprendedores, capaces de crear nuevas empresas y de abordar nuevos
empeños, aunque sea por cuenta ajena. Entre las empresas, las que más pueden contribuir al desarrollo de la sociedad, generando empleo y equilibrando
la distribución de la riqueza son, sin duda, aquellas basadas en conocimiento
y tecnología, por su alto nivel de innovación y el perfil altamente cualificado de
sus equipos de trabajo, . Todo ello en un momento especialmente crítico para la
economía mundial, en el que el desempleo y el empleo precario prevalecen en
el escenario de las condiciones laborales de la juventud mundial.
Parte de la misión de las universidades es poder contribuir a dicho cambio
de paradigma de manera creativa y vinculada al bienestar de la sociedad. Y
para transmitir de la mejor manera dicho mensaje es importante sumar nuestros
esfuerzos, respaldando las últimas tendencias en innovación empresarial que
nos proponen entender el entorno de creación y dinamización empresarial como
un ecosistema y, a la sociedad, como una red.
Ambas analogías aluden a la interacción de diversos agentes implicados en
generar iniciativas más acordes a la actual dinámica social y económica; acciones
que deben ser más rápidas, entrelazadas y flexibles, para facilitar la construcción
de caminos que sirvan de guía a las competencias emprendedoras.
Las anteriormente expuestas son solo algunas razones por las que la Universidad del siglo XXI añade a sus responsabilidades una nueva y muy relevante
tarea: la de ser un elemento catalizador en la creación de nuevas empresas,
siendo una parte nuclear de un ecosistema extenso, en el que también participarían las iniciativas y apoyos gubernamentales, la ciudadanía en general y el
sector productivo de cada país. Incluso las universidades han adquirido la responsabilidad de ser, en sí mismas, verdaderos ecosistemas de emprendimiento
para sus comunidades, siendo también una fuente de inspiración y ejemplo para
la sociedad en general.
En un sentido más amplio, las universidades tienen que propiciar condiciones adecuadas para que las relaciones complejas entre departamentos,
12
cuerpos colegiados, autoridades, planes de estudio y emprendedores, generen
esfuerzos conjuntos y alianzas estratégicas. Asimismo, se debe apoyar una
sinergia y espíritu capaces de fortalecer y organizar la cultura emprendedora
de cada universidad y de cada país, para que en sus entornos económicos
locales puedan encontrar mecanismos ágiles y eficaces de toma de decisiones,
generando así resultados y empresas acordes a los valores universitarios, es
decir, innovadoras y con un potente impacto social.
Por ello, resulta indispensable contar en ese ecosistema con la garantía de la
sostenibilidad de la acción emprendedora, que es, a la vez, su motor y razón de
ser. Por lo tanto, los conceptos de ecosistema y de sostenibilidad son clave para
que los sistemas de innovación y emprendimiento funcionen equilibradamente,
se reproduzcan y pueda pensarse en una verdadera revolución emprendedora.
De acuerdo al detallado análisis de Bygrave y Zacharakis, en Estados Unidos,
existen algunas condiciones cuya sinergia activó un proceso verdaderamente revolucionario de transformación de las actividades productivas, desde mediados
del siglo pasado. Estas condiciones y factores, y especialmente su interacción,
promueven claramente la sostenibilidad de ese ecosistema emprendedor:
 Normas culturales y sociales. Este factor es de importancia radical en cualquier proceso, pues abarca el impacto que los acontecimientos históricos y
socioeconómicos tienen sobre la percepción que la población tiene sobre
el emprendimiento. Es decir, sobre el hecho de que los ciudadanos puedan
plantearse el emprendimiento de un negocio como plan de vida; que dicho
marco propicie que haya un porcentaje importante de personas con competencias emprendedoras y que se sientan motivadas para emprender. A esto
le llamamos cultura emprendedora.
 Gobierno. Este factor nos hace pensar en la relación a veces tirante, aunque
idealmente armónica y productiva, entre los procesos macro y microeconómicos. Del Gobierno dependen decisiones que afectan directa o indirectamente
y a diferentes niveles, al emprendimiento de nuevos negocios. Hablamos,
por ejemplo, de la aplicación de políticas en la apertura y flexibilidad del
mercado, la inversión en I+D y los distintos programas de financiación.  Propiedad intelectual. El desarrollo comercial de la propiedad intelectual resultante de la investigación financiada con recursos públicos, ha beneficiado
durante los últimos veinte años a la economía estadounidense a partir de la
implementación de políticas públicas dirigidas a potenciar el crecimiento
de las pequeñas empresas de base tecnológica. Por ejemplo, el hecho de
que las universidades puedan conceder la transferencia y/o licenciamiento exclusivo, fue una medida entendida como crucial para los pequeños
Si bien los autores señalan los factores que llevaron a Estados Unidos a una revolución emprendedora, estos podrían darse en cualquier lugar. Bygrave, W., Zacharakis, A. (2010), Entrepreneurship.
Kelley, D., Singer, S. y Herrington, M. (2012), The Global Entrepreneurship Monitor. 2011 Global Report.
CAPÍTULO 1
13
negocios dedicados a la producción y comercialización de alta tecnología,
que suele involucrar las propuestas de mayor riesgo, pero también de mayor
valor agregado.
 Infraestructura física. Este ha sido un importante factor de cambio en el
entorno emprendedor. En este sentido, se ha comenzado a pensar en
opciones espaciales y operativas diversas, por ejemplo, las incubadoras
de negocios que son capaces de albergar en sus instalaciones a las empresas incubadas, potenciando el intercambio de servicios y los servicios
y gastos compartidos.
 Formación de emprendedores y profesionalización de los formadores. Este
es uno de los factores de mayor importancia para los miembros de RedEmprendia. Las universidades tienen que desempeñar un rol de liderazgo en la
generación de un nuevo tejido empresarial sostenible. Siguiendo esta meta,
las universidades deben diseñar herramientas y soluciones organizacionales que faciliten la formación de mejores emprendedores y la creación de
empresas viables y responsables; para lo cual contamos con un cuerpo de
conocimiento desarrollado durante más de 20 años, que se ha robustecido y
parece seguir las tendencias de la innovación, la cooperación y las comunicaciones, así como el pensamiento creativo y en red.
Tomando este análisis en cuenta, resulta fundamental que la capacidad
emprendedora sea expresada en los valores, creencias y convicciones de
la comunidad, así como en los comportamientos, conductas y habilidades
de las personas hacia las cuales debe orientarse la acción formadora de las
universidades.
Ahora bien, pensar en una red nos remite a la acción organizada y sistémica,
con núcleos que se integran en un todo a través de la conexión. Por ello, resulta
indispensable que las personas interesadas en la promoción del emprendimiento
logremos incorporar decididamente a los estudiantes, investigadores, académicos, trabajadores, autoridades universitarias, gobierno y sector privado, como
parte de esa acción y espíritu compartido, entendiendo y sumando las diferencias
—implicar a la “tribu” entera, en definitiva—.
Daniel Isenberg, al hablar de ecosistemas de emprendimiento, propone crear
soluciones de mercado situadas política y económicamente como oportunidades de negocio , no necesariamente locales pero sí asumiendo las fortalezas
productivas de cada país y región.
En este sentido, Isenberg hace una aguda advertencia acerca de la falta de
impacto y frustración resultante de la aplicación de metodologías y políticas ajenas al funcionamiento real de estos factores clave y al contexto socioeconómico
Isenberg, D. (2010), “The Big Idea: How to Start an Entrepreneurial Revolution”, en Harvard Business
Review.
14
de un entorno. El mejor ejemplo de ello ha sido el interés, tantas veces frustrado
como intentado, de replicar Silicon Valley en el resto del mundo.
No se puede seguir una receta sin disponer de la mayoría de los ingredientes y pretender al tiempo que el plato resultante sea el original. Pero también
es cierto que la cooperación en red y la actuación local en cada uno de sus
nodos puede superar barreras locales, romper inercias, aprovechar sinergias y
ventajas sistémicas, servir de palanca de internacionalización y hasta de globalización, mitigar los males e incluso aprovechar las oportunidades de la actual
crisis económica.
Si esto es así, si dicha visión es compartida por los actores, por los tomadores de decisiones en cada uno de nuestros países, esta intención debe volverse
una prioridad institucional, y la promoción y fortalecimiento de la cultura y acción
emprendedoras debe comenzar a pensarse como una parte de la misión de las
universidades de este siglo en Iberoamérica y, por ello, en nuestra Red.
RedEmprendia, participa en la creación de propuestas que ayudan a consolidar una cultura emprendedora en los países que la conforman, pero también en
acciones que otorgan visibilidad y fuerza para que dicha cultura sea sostenida
en la producción y reproducción de más y mejores empresas y de más y mejores emprendedores, que, a su vez, alimentarán ese entorno como elementos
centrales de generación de riqueza y empleo, retribuyendo, en un ciclo virtuoso,
a esa cultura y ecosistema. En este estudio aparecen diez casos de éxito de
emprendedores y de empresas, muy diversas en su génesis, en su sector de
actividad y en su ámbito geográfico de operación, que son un claro reflejo de lo
dicho y son una clara muestra de “predicar con el ejemplo”. Esperamos que le
resulten interesantes e inspiradoras.
CAPÍTULO 1
15
2
CONCEPTUAL KLT
Conceptual Knowledge Logistics
and Technology S.L.
Resumen informativo
Nombre de la empresa: CONCEPTUAL KLT, Conceptual Knowledge Logistics
and Technology S.L.
Nombre del emprendedor: Pablo María de Castro García y otros dos socios.
Fecha de creación: Octubre de 2007.
Breve descripción de la empresa: El lema principal de la empresa es que
cada aspecto de la vida de nuestros clientes se sincronice en el mundo digital,
conectando la internet de los objetos y la internet de las personas”.
CONCEPTUAL KLT tiene como vocación el diseño y la implementación de
estrategias encaminadas a generar, transmitir y aplicar conocimiento en las
organizaciones e instituciones para su desarrollo tecnológico, así como la
realización de proyectos de I+D+i para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
CONCEPTUAL KLT tiene dos áreas principales de actividad:
1.Internet de las personas.
2.Internet of things.
Con tres modelos de servicio:
1.Ingeniería.
2. Consultoría.
3. Desarrollo de proyectos.
16
“Pablo de Castro se distingue por tener
una gran capacidad de innovación y por ser
capaz de aquilatar los riesgos y las oportunidades de negocio. Se ha sabido rodear de un
excelente equipo y tiene una gran capacidad
de relación y comunicación.”
Principales marcas que maneja:
 University 2.0.
 PACE.
 SIMA.
 SILE.
 COMODALWEB 2.0.
 ECOMODALUMLANDPORT.
 TELMAR.
Principales innovaciones: Relacionadas con las marcas que maneja.
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Centro de Desarrollo
Tecnológico de la Universidad de Cantabria.
Número de personas que trabajan en la empresa: Seis personas.
Incremento anual en ventas: 20 %.
Incremento anual en personal: 50 %.
CAPÍTULO 2
CONCEPTUAL KLT
17
Perfil del emprendedor
Nombre: Pablo María de Castro García.
Edad: 48 años.
Estudios: Licenciado en Ciencias Físicas, MBA por la EEN y Master Empresas
y TIC.
Lugar de nacimiento: Santander.
Familia: Casado con dos hijos.
Tres personas que admira: Steve Jobs,
Ghandi, Larry Page.
¿Cómo ocupa sus vacaciones? Con mi
familia.
¿Cómo se relaja? En la montaña y en
la playa.
¿Cuáles son sus vicios? Ninguno mayor.
¿Qué quería ser de pequeño?
Veterinario.
¿Cuáles son sus pasatiempos? Leer,
surfear en la web y enredar con gadgets
tecnológicos.
¿Qué planea hacer cuando se retire?
Seguir aprendiendo y contribuyendo
al crecimiento económico, ayudando a
otros emprendedores.
¿Qué le gusta ver en la TV? Casi no veo
la TV, salvo algún telediario; y el programa que más disfruto cuando lo puedo
ver es Saber y Ganar.
¿Cuáles son sus tres libros favoritos?
 Guía de la ciencia del hombre inteligente.
¿Qué le hace reír? La suerte que he
tenido en la vida con mis amigos, con la
familia y con el trabajo.
 Todas las criaturas grandes y pequeñas.
¿Cuál considera que es su mayor virtud?
Optimismo y capacidad de relación.
 Los Cinco.
¿Cuál considera que es su mayor defecto? Orden y organización del tiempo.
¿Cuáles son sus películas favoritas?
 Nothing Hill.
 El Rey León.
¿Cuál es su comida favorita? Huevos
fritos.
¿Cuál es su bebida favorita? Vino de la
Ribera del Duero.
¿Qué tipo de música le gusta escuchar?
Todo, depende del momento, pero Cat
Stevens.
¿Qué deporte practica o es su favorito?
Esquí alpino.
18
¿Cuál es su meta personal? Ser feliz y
disfrutar de cada cosa que hago.
¿Cuál es su meta profesional? Conseguir hacer de Conceptual una empresa
global de desarrollo de proyectos de
integración de la internet de las cosas y
las personas, con un reconocido prestigio y actividad internacional.
¿Cuál es su mayor pasión? Divulgar
las posibilidades de la tecnología para
hacer mejor la vida de las personas y,
por supuesto, mi dedicación a mi familia
y a mis amigos.
CONCEPTUAL KLT
Conceptual Knowledge Logistics and Technology S.L.
Alicia Santamarina Renedo y Manuel Revuelta González
Pablo de Castro es un emprendedor con una dilatada experiencia profesional, y
en su historial cuenta con la creación de cuatro empresas cuyo origen ha estado
muy vinculado a la Universidad.
Después de acabar su licenciatura en Físicas en 1987, tuvo la oportunidad
de entrar a formar parte del primer concesionario de informática industrial de la
multinacional IBM. Se iniciaba entonces la comercialización de los primeros PC
industriales en España, que empezaban a tomar parte en la automatización de los
procesos industriales. La empresa ABS Informática Industrial, de reciente creación
a su llegada en 1987, le dio la oportunidad de convertirse en el Director del Proyecto de Automatización más importante que tenía en esos momentos en cartera:
la automatización de la planta madrileña de Campofrío, lo que le permitió, en poco
menos de un año, aprender “haciendo” las claves de gestión de proyectos, tanto
en su faceta técnica y económica, como comercial y de marketing.
Fruto de esa, a su juicio, inolvidable experiencia, en Agosto de 1988, decide
montar junto a otros cuatro compañeros su primera aventura empresarial: la
firma ENYCA Ingeniería y Comunicaciones S.A. Esta firma cántabra, especializada en la realización de proyectos de telecomunicaciones para el sector del
transporte y la logística, se convierte pronto en la principal ingeniería española
de telecomunicaciones del sector portuario, ayudando a modernizar los principales puertos españoles mediante la introducción de redes de fibra óptica,
sistemas de telexplotación multimedia y sistemas de información geográfica
para la gestión portuaria, destacando la realización de grandes proyectos de
modernización de puertos como los de Santander, Algeciras, Gijón, Valencia,
Cartagena, Ferrol, Bahía de Cádiz, Tenerife y A Coruña.
ENYCA se puede considerar como una de las primeras spin-offs de la
Universidad española, al haber tomado la Universidad de Cantabria, a través
de la STT (Sociedad de Transferencia de Tecnología), un paquete de acciones
equivalente al 15 % de la sociedad, que después de dos años fue recomprado
por los socios fundadores para dar entrada al Grupo Mondragón Corporación
CAPÍTULO 2
CONCEPTUAL KLT
19
Cooperativa, y convertir así a la empresa en una Cooperativa del Grupo MCC,
que sigue operando en estos momentos.
Pablo de Castro asumió las funciones de director técnico en ENYCA, participando activamente en más de una veintena de proyectos de I+D+i de los Planes
Nacionales de Investigación españoles y del IV y V Programa Marco de la Unión
Europea, colaborando con la Universidad de Cantabria y otras universidades
europeas en la realización de dichos proyectos.
Fruto de uno de esos proyectos conjuntos entre la Universidad de Cantabria
y ENYCA, en concreto el proyecto de I+D TRANSMODALBOTS (Agentes de
Software para el Transporte Intermodal), nace otra spin-off de la Universidad:
TRANSMODALBOTS S.L. En la actualidad ubicada en el Centro de Desarrollo
Tecnológico de la UC (CDTUC), se dedica a desarrollar e implantar Sistemas de
Agregación de Contenidos y Sistemas de Vigilancia Tecnológica basados en
agentes de software y web semántica, trabajando para entidades de referencia
de la investigación en España como el INTA.
En 2004, Pablo de Castro se incorpora al Gobierno de Cantabria como Director
General de Desarrollo e Innovación Tecnológica, tomando a su cargo las responsabilidad de la informática y las telecomunicaciones de ese gobierno: el desarrollo
de la Sociedad de la Información, la Administración Electrónica y las estrategias
de I+D+i regionales, destacando la puesta en marcha, bajo su impulso del I Plan
Regional de I+D+i de Cantabria, el Plan de Administración Electrónica, así como
la puesta en marcha del Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (PCTCAN),
que hoy en día es un motor fundamental de la innovación de la región.
Durante sus tres años como de la política de I+D+i de la región destacan el
nacimiento y puesta en marcha del Instituto responsable de Hidráulica Ambiental de Cantabria, el Instituto de Biomedicina y Biotecnología de Cantabria, el
Centro de Innovación de Tecnologías de Integración y el Centro Tecnológico de
Logística de Cantabria, actuando como patrono-fundador de todos ellos.
Una vez acabada su trayectoria en la Administración, se incorpora a la Universidad de Cantabria, desde donde crea junto a dos profesores de la misma
universidad, la spin-off CONCEPTUAL Knowledge Logistics and Technology
S.L., en la que actualmente desempeña las funciones como Director Técnico y
de I+D+i de la misma.
CONCEPTUAL KLT S.L. nace en octubre de 2007 y se ubica en el CDTUC.
Como leit motiv de CONCEPTUAL se establece “que cada aspecto de la vida
de sus clientes se sincronice en el mundo digital, conectando la Internet de los
objetos y la Internet de las personas”. CONCEPTUAL KLT tiene como vocación
el diseño y la implementación de estrategias encaminadas a generar, transmitir
y aplicar conocimiento en las organizaciones e instituciones para su desarrollo
tecnológico, así como la realización de proyectos de I+D+i para el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
20
CONCEPTUAL KLT tiene dos áreas principales de actividad que son la Internet de las personas y la Internet de las cosas. Cuenta con tres modelos de
servicio: Ingeniería, consultoría y desarrollo de proyectos.
Desde el momento de su nacimiento, implementa como base de su éxito la
realización de una estrategia de I+D+i conducente a la obtención de productos
y servicios novedosos e innovadores, destacando su política de alianzas para
búsqueda de socios tecnológicos como la compañía de transportes de pasajeros ALSA, la compañía aérea AIR NOSTRUM, la compañía de logística Sealog, la
Asociación Española de Short Sea Shipping, el Ente Público Puertos del Estado,
Global Steel Wire, ATOS-Origin, NEC-Iberica, la Universidad de Cantabria y la
Universidad Internacional Menéndez Pelayo, entre otros.
Fruto de esta estrategia, la compañía desarrolla sus líneas de productoservicio en los ámbitos de la WEB 2.0-Internet de las personas y en sistemas
de RFID Inteligentes-Internet de las cosas, habiendo conseguido implementar
comercialmente buena parte de los desarrollos de I+D+i realizados.
Como en toda empresa que nace, y más cuando resulta necesario llevar a
cabo una estrategia de diferenciación tecnológica, el principal reto al que se
enfrenta CONCEPTUAL es la búsqueda de financiación inicial para sufragar los
gastos e inversiones necesarios para los desarrollos tecnológicos iniciales, y para
ello realiza una labor ingente de presentación de propuestas en las convocatorias
regionales, nacionales y europeas de I+D+i, así como buscando alianzas internacionales mediante la entrada en proyectos en marcha del VI Programa Marco
de la UE, bajo la figura de consultor tecnológico. De esta forma ha conseguido
entrar a formar parte de los proyectos MARNIS (VI Programa Marco) y SKEMA
(VII Programa Marco) desarrollando sobre todo su asesoría y expertise en relación
con las posibilidades del uso de la tecnología en los puertos europeos.
Otra de los motores principales del desarrollo inicial de la compañía se consigue mediante la participación en convocatorias de cooperación público-privadas
de I+D+i tanto a nivel regional como nacional, destacando la entrada como socio
en los consorcios ECOMODALUMLANDPORT y COMODALWEB 2.0, financiados
por el Ministerio de Ciencia e Innovación (MICINN), así como recientemente su
papel de líder del consorcio INNOTRANSMER financiado también por el MICINN
dentro de la convocatoria INNPACTO 2011.
En el ámbito de la innovación relacionada con la WEB 2.0, CONCEPTUAL
KLT diseña e implementa para la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, la
primera Red Social de Conocimiento del sistema universitario español, avanzando
en la implantación de nuevos métodos de aprendizaje y enseñanza colaborativos
basados en las herramientas de la WEB 2.0. Este proyecto, denominado UIMP
2.0, se constituye pronto como una referencia a imitar por otras universidades,
permitiendo a CONCEPTUAL incorporar nuevas innovaciones como la UIMP-TV
o retransmisión en streaming de cursos, la incorporación de Facebook, Twitter y
CAPÍTULO 2
CONCEPTUAL KLT
21
LinkedIn como herramientas de difusión social de las actividades académicas, así
como la incorporación de las tecnologías de movilidad sobre smartphones para
desarrollar la UIMP-Móvil, la utilización de sistemas de identificación mediante
QR-Codes y el desarrollo de aplicaciones en los entornos tablet IPAD/ANDROID.
En todas sus actuaciones y estrategias de desarrollo para sus clientes, el
nuevo mundo digital siempre está presente y en ese sentido CONCEPTUAL
basa su competitividad en ofrecer aplicaciones y experiencias de última generación que permitan a sus clientes mantener un nivel de permanente innovación
para tener éxito en sus respectivos negocios y actividades.
Desde un primer momento y dadas las características de CONCEPTUAL
como spin-off de la Universidad de Cantabria, la sede de la empresa se fijó en
el CDTUC (Fundación Leonardo Torres Quevedo). Para ello, se dirigieron a la
Fundación que es quien gestiona este espacio tecnológico, y le expusieron sus
necesidades de espacio a corto plazo, así como la importancia estratégica que
daban a la cooperación con la Universidad de Cantabria.
EL CDTUC les propuso un pequeño espacio donde ubicar a los tres primeros trabajadores de la compañía, y posteriormente ante la demanda de más
espacio por las necesidades de los proyectos que desarrollaban, les alquiló
un espacio adicional, en donde ahora está ubicado parte del equipo técnico
de la compañía.
Para CONCEPTUAL la figura del CDTUC y el uso de espacios e infraestructuras comunes, como salas de reuniones y videoconferencias, acceso a Internet
y telefonía, mobiliario, limpieza y mantenimiento, así como el asesoramiento por
parte del CDTUC y la cercanía a otras empresas de base tecnológica han supuesto una ayuda muy importante facilitadora del desarrollo de la firma.
En la actualidad, CONCEPTUAL tiene una base pequeña de clientes, pero
muy consolidada, y cuenta con una gran experiencia en la realización de proyectos de I+D+i, que le ha permitido desarrollar los principales productos y
servicios que ofrece la compañía.
 University 2.0: modelo de desarrollo e implantación de las tecnologías de
redes sociales para el cambio hacia modelos colaborativos e informales de
aprendizaje en la educación superior.
 PACE (Plataforma Abierta de Colaboración Empresarial): se trata de una
plataforma para la incorporación de modelos participativos de innovación
abierta en comunidades sectoriales de empresas.
 SOCIAL-Streaming: plataforma de retransmisión por Internet de eventos y
congresos virtuales, con integración de la participación social de los congresistas y alumnos.
 SIMA: sistema integrado de gestión de las maletas y paquetería en el transporte de viajeros.
 SILE: sistema integrado logístico eficiente para terminales portuarias.
22
 COMODALWEB 2.0: Plataforma de colaboración para comunidades logísticas
y fomento de la comodalidad para la logística y el transporte de mercancías.
 ECOMODALUMLANDPORT: Simulador de cadenas logísticas eficientes e
interconexión de nodos logísticos.
 TELMAR: Centro de Coordinación de la Logística de las Energías Renovables
Marinas.
Durante el próximo año, la empresa abrirá una nueva sede en el Parque
Científico y Tecnológico de Cantabria, en donde tiene previsto ubicar las infraestructuras de un simulador de transporte de mercancías y pasajeros, así
como el futuro Centro Internacional de Coordinación de la Logística de las
Energías Renovables Marinas.
CONCEPTUAL destaca dentro del parque del CDTUC por la calidad de sus
servicios y su visión hacia el futuro. Siempre intenta estar delante de la competencia utilizando nuevas tecnologías en busca de redes de trabajo y mejor
posicionamiento.
Tal y como afirman los gestores del CDTUC “Pablo de Castro se distingue por
tener una gran capacidad de innovación y por ser capaz de aquilatar los riesgos
y las oportunidades de negocio. Se ha sabido rodear de un excelente equipo
y tiene una gran capacidad de relación y comunicación. Es una persona con
plena dedicación a la empresa y con muchas inquietudes. Le gusta rodearse de
gente en quien poder delegar con tranquilidad en un determinado momento. Su
capacidad de trabajo unido a una buena gestión y a una presencia constante en
los medios de comunicación han influido en el posicionamiento de su producto
o servicio”.
La principal estrategia seguida por la incubadora para apoyar a Pablo de
Castro ha sido la de darle apoyo especial en la participación en convocatorias
públicas. También se ha tratado de facilitarle la relación con la universidad, sus
grupos y las otras empresas del parque.
En relación con sus clientes, Pablo de Castro destaca por su conocimiento
de la universidad y su capacidad de adaptar herramientas a las nuevas necesidades y oportunidades del sector educativo. Sus propios clientes afirman que
“sabe dar respuesta a las necesidades concretas del cliente y aporta aspectos
innovadores a su propuesta”.
Queda mucho camino por recorrer para consolidar la actividad de CONCEPTUAL y para ello permanecerán en la búsqueda activa de nuevos socios y
alianzas que permitan configurar a esta joven y pequeña empresa en un referente europeo de excelencia para la innovación y el desarrollo tecnológico de la
Internet de las personas y de las cosas.
CAPÍTULO 2
CONCEPTUAL KLT
23
3
Espinher Electroingenieria
S.A. de C.V.
TeknoAgro
Resumen informativo
Nombre de la empresa: Espinher Electroingenieria, S.A. de C.V., TeknoAgro.
Nombre de los emprendedores: Ingeniero Héctor Emmanuel Gómez Espinoza
de los Monteros y el Ingeniero Axayacatl Luis Hernández Juárez.
Fecha de creación: Febrero de 2007.
Breve descripción de la empresa: Empresa del sector agroindustrial dedicada al
desarrollo de bienes y productos en el ámbito avícola.
Principales marcas que maneja: Equipo de incubación avícola Nacedora.
Principales innovaciones: Soluciones RFID, que es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa dispositivos denominados
etiquetas, tarjetas, transpondedores o tags RFID. El propósito fundamental de la
tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de
serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro
de las denominadas Auto ID de bajo coste; asesoría posventa.
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Centro de Incubación
de Empresas de Base Tecnológica del Instituto Politécnico Nacional.
Número de personas que trabajan en la empresa: Siete empleos de alta especialización, a los cuales se pueden sumar los empleos indirectos que se activan
a partir de la cadena de proveedores con la cual trabajamos.
24
“Estar apasionado y enamorado
de tu actividad, es la única manera
de sortear cualquier obstáculo, por
insuperable que parezca.”
“Este negocio está basado en la tecnología, innovación e integración de procesos.
Nuestra ingeniería está enfocada a resolver
necesidades de automatización de procesos
agropecuarios, en donde la integración de
diversos expertos y especialistas técnicos,
respaldan el éxito de nuestras aplicaciones.”
CAPÍTULO 3
25
Nombre: Héctor Emmanuel Gómez Espino- ¿Qué deporte practica o es su favorito?
za de los Monteros / Axayacatl Luis Hernán- Fútbol / Fútbol y squash.
dez Juárez.
Tres personas que admira: Michael Faraday,
James Clerck Maxwell y Guillermo González
Edad: 26 años ambos.
Camarena
/ Alejandro García Durán, James
Estudios: Ambos Ingeniería en comunicacioClerck Maxwell y Griogri Perelman.
nes y electrónica.
¿Cómo ocupa sus vacaciones? Aprender,
Lugar de nacimiento: Ciudad de México /
pensar y disfrutar con los seres queridos /
Estado de México
Viajando.
Familia: Madre, padre y dos hermanas.
¿Cómo se relaja? Música, sentado con los
¿Qué quería ser de pequeño? Astronauta / ojos cerrados / Leyendo en la noche.
Siempre quise ser ingeniero en electrónica
¿Cuáles son sus vicios? Estar enfrente de
por la inquietud de conocer cómo funcionauna computadora / No.
ban los aparatos.
¿Cuáles son sus pasatiempos? Navegar en
¿Qué planea hacer cuando se retire? Vigilar Internet / Jugar ajedrez.
de cerca la empresa / Dar clases para enseñar
¿Qué le gusta ver en la TV? Ver programas de
todo lo que en los libros no se escribe y viajar.
televisión de calidad técnica / Películas o series
¿Cuáles son sus tres libros favoritos? donde no molesten anuncios comerciales.
 Robinson Crusoe / Miedo en un puñado
¿Qué le hace reír? Casi cualquier cosa,
de polvo.
anécdota, ruido, imagen o situación que
 Una breve historia del tiempo / Avenida requiera una buena risa / La vida.
del parque 79.
¿Cuál considera que es su mayor virtud? Ter A hombros de gigantes / Los primeros 3
quedad (perseverancia) / Honestidad.
minutos del Universo.
¿Cuál considera que es su mayor defecto? ¿Cuáles son sus películas favoritas? Carácter defensivo / Enojarme fácilmente.
 Doce monos / Conoces a Joe Black.
 Una mente brillante / Shakespeare in love. ¿Cuál es su meta personal? Satisfacción
personal con la mayoría de las decisiones,
 Piratas de Silicon Valley / Forrest Gump.
ideas y deseos en la vida / Tener éxito.
¿Cuál es su comida favorita? Camarones /
¿Cuál es su meta profesional? Siempre deMariscos.
dicarme a lo que más me gusta, la ingeniería
¿Cuál es su bebida favorita? Agua de Jamai- electrónica / Hacer una gran empresa de
ca / Agua de coco.
desarrollo electrónico.
¿Qué tipo de música le gusta escuchar? ¿Cuál es su mayor pasión? Conocer aunque
Instrumental, moderna y clásica / Clásica,
sea por encima, muchas de las cosas que
Rock 80’s, instrumental.
ocurren a nuestro alrededor / Aprender.
26
Espinher Electroingenieria S.A. de C.V.
TeknoAgro
Lourdes Duque Rodríguez, Juan Alberto González Piñón, Héctor Emmanuel
Gómez Espinoza de los Monteros y Luis Hernández Juárez
TeknoAgro es un proyecto empresarial creado por el Ingeniero Héctor Emmanuel
Gómez Espinoza de los Monteros y el Ingeniero Axayacatl Luis Hernández Juárez, ambos de nacionalidad mexicana y egresados de la carrera de Ingeniería
en Comunicaciones y Electrónica impartida en la Escuela Superior de Ingeniería
Mecánica y Eléctrica del Instituto Politécnico Nacional (IPN).
Ambos emprendedores dieron inicio a este proyecto bajo diversos trabajos
de investigación sobre procedimientos y técnicas para el desarrollo, impulso e
incubación para toda especie ovípara; algunas de estas iniciativas se realizaron
con la colaboración de un médico veterinario en el año 2007. Con la integración
de la experiencia obtenida por más de cuatro años se identificó una serie de
oportunidades dentro de la industria nacional resultado de la falta de tecnología
dentro del campo mexicano, principalmente en lo referente al desarrollo de
componentes electrónicos de alta tecnología.
La escasa existencia de estas tecnologías, aplicables a diversas ramas de la
agroindustria, fue uno de los principales motivos que despertaron la inquietud
de los emprendedores y crearon el reto de construir una incubadora avícola
conjugando los conocimientos técnicos y especializados, los cuales derivaron
en la creación de TeknoAgro en 2007.
De la misma forma en que se llevó a cabo la investigación del desarrollo
tecnológico de este primer proyecto, se realizaron una serie de investigaciones
con agrónomos y microempresarios identificando con ello un gran desafío en
la avicultura mexicana, relacionado a los productos provenientes de la industria
extranjera. En base a lo anterior, se consideró primordial para el crecimiento
económico la integración de la tecnología en el campo mexicano, logrando con
ello un balance entre coste-beneficio a través de la aplicación de conocimientos
en electrónica a problemas agropecuarios. Ello dio lugar a la consolidación del
proyecto mediante la personalidad jurídica de la empresa en septiembre de
2011, a quien se le denominó Espinher Electroingenieria, S.A. de C.V.
Descripción de la TeknoAgro y sus productos
TeknoAgro es una empresa del sector agroindustrial y desarrollo de bienes de
capital (industria de transformación, rama: aparatos eléctricos y electrónicos)
CAPÍTULO 3
27
dedicada al desarrollo de productos innovadores en el ámbito avícola, implementando como principal elemento para generar valor, la integración de conocimientos
con el fin de resolver y atender a las necesidades de la incubación avícola del
país. El desarrollo de esta tecnología es de origen 100 % mexicano y los equipos
de incubación se han logrado desarrollar y probar con excelentes resultados en
las eclosiones de los huevos, con un promedio del 80 % de eclosiones y hasta
un 95 % en condiciones altamente controladas.
Además de la venta de equipos de incubación, y como parte de su estrategia
de ventas, se creó una diversificación de productos, donde TeknoAgro ofrece,
además de la venta de la maquinaria, servicios de arrendamiento de equipos
de incubación, incubación de huevos y venta de aves. Esto con la finalidad de
mantener un adecuado flujo de efectivo, así como un nivel positivo de liquidez
durante cada periodo del ejercicio, dado que es posible frenar el ciclo financiero
al sólo depender de los ingresos por comercialización de la incubadora avícola.
Su objetivo principal consiste en romper la brecha tecnológica de los productores, llevando la ingeniería electrónica, eléctrica y mecánica al sector agropecuario
de México y de los países que así lo requieran. Así como también integrar al
campo mexicano soluciones tecnológicas que coadyuven al aumento en la competitividad del sector avícola, participando con maquinaria caracterizada por su
alto nivel de eficiencia, integración de tecnología punta y calidad inigualable.
“Ofrecemos alta tecnología para el agro mexicano con un amplio espectro de
tecnologías aplicadas a procesos productivos para la agroindustria nacional y,
sobre todo, romper la brecha tecnológica de los micro y medianos productores”.
El producto principal de TeknoAgro es un equipo de incubación avícola digital denominada incubadora avícola, la cual está destinada a la incubación de
diversas especies avícolas de manera artificial; esto quiere decir que los huevos
se mantienen a una temperatura y humedad constantes para lograr el desarrollo
de los embriones. Las variables que influyen para lograr un exitoso periodo de
incubación están representadas por humedad relativa, temperatura y tiempo de
volteo; dichas variables son controladas por un sistema electrónico inteligente
integrado al equipo de incubación avícola que comercializa TeknoAgro.
Por otro lado, un equipo denominado Nacedora es empleado en la eclosión
del ave, el cual se efectúa al terminar su periodo de incubación artificial y en el
cual los huevos puestos por animales ovíparos se mantienen a una temperatura
de calor y humedad relativa constantes para lograr el nacimiento exitoso.
Estos dos equipos diseñados y manufacturados por TeknoAgro son fabricados
en lámina pintro de acero calibre 24 con forro fibra, un control digital diseñado
por los integrantes del proyecto con aplicación de ingeniería electromecánica,
sistema mecánico de aluminio y charolas de plástico, que permiten mantener la
higiene en ellas, resistentes a la corrosión y baja potencia.
De estos equipos existen 16 modelos diferentes que dan servicio a más de
15 especies diferentes de huevos y con cuatro capacidades de almacenamiento
28
distintas, que van desde los 216 huevos hasta 5,184 aves en incubación, las
cuales satisfacen la demanda de los productores mexicanos.
Es importante precisar que como parte del proceso de formación empresarial el proyecto TeknoAgro encontró la necesidad de diversificar su oferta,
basándose en las necesidades del mercado y en las limitaciones de inversión
por parte de sus principales clientes, lo que derivó en integrar a su oferta la renta
de equipo de incubación, servicios de incubación der diversas aves, así como
la venta de aves para diversos fines.
El equipo de incubación (incubadora-nacedora) involucra la aplicación de
tecnologías en el campo de la electrónica digital con microcontroladores y
electro-mecánica. Se emplea instrumentación y control con electrónica digital
utilizando microcontroladores de alta precisión; así como sensores de precisión,
elementos de control y mecanismos resistentes a las condiciones de alta humedad.
La incubadora se distingue de la oferta actual en precio y servicios, ya que la
oferta nacional generalmente utiliza productos extranjeros manejando dos directrices: alto coste y alta calidad (nivel de precisión) y mediano costo y baja calidad,
donde los precios son muy elevados y su venta es mediante intermediarios que
obstaculizan el servicio de posventa. Sin embargo, la competencia nacional es
muy escasa, los productos son fabricados de manera artesanal, de madera que
fomenta la creación de hongos y bacterias, con un sistema analógico de control
—el cual tarda seis horas en ajustarse con precisión—, compitiendo en precio
más no en tecnología, y su vida útil estimada es de dos años. O también pueden
ser de lámina de PVC, aunque existe una mala circulación de aire, la estructura
se deforma fácilmente, el sistema de volteo genera fricción provocando averías
en los moto-reductores, paredes térmicamente mal aisladas provocando pérdida
de calor, alto consumo eléctrico, sin ninguna garantía y mantenimiento costoso.
TeknoAgro ofrece la incubadora en conjunto con la nacedora, adicionando la
garantía por un año y asesoría técnica. El servicio posventa incluye garantías de un
año en componentes (eléctricos y mecánicos) y asesoría técnica en incubación.
Desarrollo de TeknoAgro
Los principales obstáculos a los que se enfrentaron en sus inicios fueron el limitado
presupuesto, la falta de estrategias de mercadeo y la educación en los clientes
para entrar a la era de la tecnología. Es a partir de entonces cuando deciden
integrarse al proceso de desarrollo de negocios de alta tecnología del Centro
de Incubación de Empresas de Base Tecnológica del IPN —que cuenta con el
reconocimiento de su metodología por parte de la Secretaria de Economía del Gobierno Federal— para darles solución con estrategias planteadas por el CIEBT.
El mayor de los retos fue realizar y construir por primera vez un propio chasis
para la incubación avícola, a través de un acertado diseño industrial e investigación con proveedores. La inversión fue realizada con recursos propios de los
emprendedores. A partir del prototipo funcional y su participación en diversas
ferias de innovación que se desarrollaron en el país, iniciaron un proceso de
CAPÍTULO 3
29
validación tecnológica y de mercado, despertando en los empresarios avícolas,
nacionales e internacionales, un interés en esta tecnología mexicana.
Dentro del proceso de incubación, desarrollado mediante una dinámica de
consultoría empresarial y de asesoría tecnológica especializada basado en el
Modelo de Incubación de Empresas Robusto del IPN, se obtuvo como resultado
la integración de un Business Plan y el desarrollo del nuevo prototipo comercial
de la incubadora avícola. Esto permitió a TeknoAgro la obtención de un fondo
de riesgo orientado a incrementar las invenciones tecnológicas susceptibles de
protección industrial; esta inversión fue cercana a los 10.000 dólares por parte
del Instituto de Ciencia y Tecnología del Distrito Federal.
Derivado del nivel tecnológico y de innovación del proyecto se obtuvo un
segundo lugar en el Certamen Emprendedores 2011, en la categoría de Agroindustria e Industria Alimenticia. Este certamen fue organizado por la Asociación
Nacional de Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y la Fundación Educación Superior-Empres A.C. (FESE).
Dentro del proceso de incubación del CIEBT —al cual se incorporó el proyecto TeknoAgro— se considera una estrategia de formación empresarial para
los emprendedores, la cual les provee de capacidades y competencias que les
permiten construir y vincularse en una sólida red de contactos, clientes, proveedores y aliados estratégicos, lo cual más adelante les permite crear nuevas
estrategias de crecimiento.
El IPN permite un acercamiento de los incubandos con el sector productivo y
empresarial, mediante la participación en ferias, congresos, exposiciones y concursos para dar a conocer su oferta al mercado nacional e internacional. De igual
forma, la estancia de TeknoAgro dentro del CIEBT-IPN permitió el acercamiento
a fuentes de financiamiento, las cuales proveyeron los recursos apropiados para
la consolidación y el crecimiento de este proyecto empresarial.
Éxito de los emprendedores y su futuro
El factor clave para lograr los objetivos de TeknoAgro es “definitivamente estar
apasionado y enamorado de tu actividad, es la única manera de sortear cualquier
obstáculo, por insuperable que parezca, talento para manejar el estrés y la frustración y solventar con los recursos que tienes disponibles, por limitados que sean;
condiciones para siempre avanzar. Este negocio está basado en la tecnología,
innovación e integración de procesos. Nuestra ingeniería está enfocada a resolver
necesidades de automatización de procesos agropecuarios, en donde la integración de diversos expertos y especialistas técnicos, respaldan el éxito de nuestras
aplicaciones, como ejemplo de ello tenemos la participación de especialistas en
hidrociencias y agricultura, solo por mencionar los de mayor incidencia”.
El compromiso de ambos miembros fundadores se encuentra en constante
crecimiento, desarrollo y evolución debido a las necesidades de la empresa, donde la lectura diaria, situaciones de cansancio, desvelos nocturnos y dar solución a
problemas administrativos y técnicos en equipo siempre ha sido fundamental para
30
el crecimiento de TeknoAgro a través del amor y la inquietud por innovar, lo que
genera un gran compromiso de máxima satisfacción al cliente.
Actualmente, Espinher Electroingenieria, S.A. de C.V. genera más de siete
empleos de alta especialidad, proyectando un incremento en sus ingresos por
ventas mayores a los 70.000 dólares, equivalente aproximadamente al 25 % de
incremento anual. Esto será posible gracias a la estrategia de acompañamiento
y aceleración empresarial que lleva conjuntamente con el CIEBT-IPN, lo que le
permitirá acelerar el ritmo de crecimiento, la oferta de productos y soluciones
tecnológicas para el mercado mexicano y latinoamericano.
Durante 2010, un miembro fundador de Espinher tuvo la oportunidad de realizar un viaje de negocios a China por un periodo de cuatro meses —a través del
Programa Instituto China-México—, donde se elaboró el Proyecto de aplicación
de soluciones RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir
la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas
de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID.
Este proyecto generó tarjetas electrónicas que son empleadas en la incubadoras
avícolas de TeknoAgro, considerándose estas la parte fundamental o cerebro
de las mismas. También se creó la oportunidad de expandir y relacionar a la
empresa con alrededor de 300 proveedores de alta tecnología. Debido a esta
experiencia, la visión de Espinher toma un cambio y, a la vez, una expansión
sobre la ingeniería electrónica, llegando a plantear toda clase de productos
tecnológicos —diseñados en México y manufacturados en China—.
Es así como el éxito empresarial y el fortalecimiento de la industria agropecuaria que TeknoAgro —como parte de la empresa Espinher Electroingenieria,
S.A. de C.V.— ha marcado considerablemente la forma de hacer negocios y
tecnificar el campo mexicano. Todo esto con un capital inicial de más de 70.000
dólares de inversión, en el cual ha participado la Asociación de Bancos de México, como parte del Programa Piloto de Financiamiento a Emprendedores 2011
y un adecuado acompañamiento empresarial por parte del Instituto Politécnico
Nacional. Este proyecto, ahora empresa, es reconocido como líder en la innovación tecnológica y la automatización de procesos de gran importancia para la
industria, además de posicionarse como distribuidor exclusivo de sistemas de
microelectrónica de alta precisión. Gracias a ello, Espinher se ha colocado como
socio estratégico en la distribución de equipo de microelectrónica y control de
las empresas Natconn Corp, Greenconn, AbSen Sed y Kingsemitech Inc., con
sede en los países asiáticos, principalmente.
Es importante señalar que una de las principales aspiraciones en el mediano
plazo es el desarrollar e impulsar todos los procesos y métodos de incubación
para toda especie ovípara que se encuentre protegida o en peligro de extinción,
en etapas de investigación y, por supuesto, aquellas que deriven de una necesidad de explotación en el mercado nacional e internacional; logrando fortalecer
nuestra incursión en tecnología para la implementación de sistemas de riego
inteligentes y flexibles para invernadero y cultivo a cielo abierto.
CAPÍTULO 3
31
4
HYDS
Hydrometeorological Innovative Solutions
(LICENCIA CC BY-NC)
Resumen informativo
Nombre de la empresa: HYDS, Hydrometeorological Innovative Solutions.
Nombre del emprendedor: Rafael Sánchez Diezma.
Fecha de creación: Mayo de 2006.
Breve descripción de la empresa: Información meteorológica, WiGolf ofrece
datos con una alta resolución especial y temporal especialmente diseñada para
los torneos de golf.
Principales marcas que maneja: WiGolf, WiCast, que proporcionan información
relevante y regionalizada a empresas involucradas en actividades profesionales
y de ocio outdoor y DEV-CMMI, entorno de gestión de calidad del software.
Principales innovaciones: El uso cuantitativo de las medidas de radar meteorológico, los modelos hidrológicos con una activa participación en proyectos
de I+D dentro de programas europeos. Trasferencia de tecnología desde la
investigación hacia soluciones operacionales en el desarrollo de herramientas
de ayuda a la decisión hidrometeorológicas.
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Universitat Politècnica de Catalunya, Barcelona Tech.
Número de personas que trabajan en la empresa: Siete personas.
Incremento anual en ventas y en personal: De 2009 a 2011 se realizaron ventas
por 1,4 millones de euros. En cuanto a la plantilla, al 2011 se ha mantenido como
en 2009.
32
“La propuesta de valor de
una pequeña empresa de base
tecnológica tenía que ser necesariamente diferente a la de
un centro de investigación, y
también su gestión.”
CAPÍTULO 4
HYDS
33
Nombre: Rafael Sánchez Diezma.
Edad: 43 años.
Estudios: Doctor en Ingeniería Civil.
Lugar de nacimiento: Madrid, España.
¿Cómo ocupa sus vacaciones? En la
playa.
¿Cómo se relaja? Leyendo y escuchando
música.
Familia: No.
¿Cuáles son sus vicios? Navegar por Internet para descubrir tecnologías nuevas.
¿Qué quería ser de pequeño? Astronauta.
¿Cuáles son sus pasatiempos? Leer y
escuchar música.
¿Qué planea hacer cuando se retire? No ¿Qué le gusta ver en la TV? Películas.
tengo previsto retirarme.
¿Qué le hace reír? Situaciones rocambolescas
y observar cómo la gente se
¿Cuál es su libro favorito? complica la vida.
 Kafka on the shore.
¿Cuáles es su película favorita?  Blade Runner.
¿Cuál considera que es su mayor
virtud? La persistencia.
¿Cuál es su comida favorita? Paella.
defecto? La dispersión.
¿Cuál es su bebida favorita? Vino.
¿Cuál es su meta personal? El equilibrio
¿Qué tipo de música le gusta escuchar? personal.
Toda.
¿Cuál es su meta profesional? Crear
¿Qué deporte practica o es su buenos productos.
favorito? Jogging, running.
¿Cuál es su mayor pasión? Hacer las
Persona que admira: Steve Jobs.
cosas a conciencia, perfeccionismo.
34
HYDS
Hydrometeorological Innovative Solutions
Pere Losantos Viñolas
De la idea a la empresa
Al finalizar sus estudios de Ingeniería Civil en la UPC en 1996, Rafael Sánchez
Diezma tenía claro que quería profundizar en un campo que le apasionaba:
la hidrometeorología. Esta disciplina científica desarrolla modelos predictivos y
herramientas de proceso de datos que facilitan la previsión de la precipitación
en el medio y corto plazo. De manera natural, Rafael entró a trabajar en el Centro
de Investigación en Hidrometeorología (CRAHI_UPC), uno de los centros con
mayor renombre mundial en investigación y transferencia de tecnología en esta
área, fundado y liderado por el Dr. Daniel Sempere.
En el año 2001, Rafael obtuvo su doctorado por la UPC, y ante él se abrían dos
caminos profesionales: seguir en el CRAHI dedicándose a la investigación en hidrometeorología o dejar la universidad y trabajar como ingeniero en una empresa
tecnológica. La primera opción tenía poco riesgo pero también una trayectoria
profesional limitada para las aspiraciones de Rafael. La segunda era atractiva
—siempre le había seducido el mundo de los negocios y de la empresa— pero
implicaba desvincularse de la hidrometeorología y de la investigación.
Existía una tercera vía de la que se empezaba a hablar en la universidad:
crear una empresa propia a partir de los resultados de la investigación, una
spin-off. Rafael nunca se lo había planteado demasiado en serio ya que no tenía
conocimientos de gestión empresarial y no disponía de la inversión inicial que
habían estimado en unos 500,000 € durante los tres primeros años. Desde el
año 2001 hasta el año 2005 Rafael siguió progresando en CRAHI, desempeñando el cargo de responsable de la I+D del centro. CRAHI seguía creciendo en
número de personal investigador, de proyectos y de tecnologías, básicamente
aplicaciones de software para el análisis y visualización de los resultados de los
modelos predictivos que generaba la investigación.
Por aquel entonces la Agencia Autonómica de I+D (ACC1Ó) inició un programa de apoyo a las personas emprendedoras que iniciasen proyectos de base
tecnológica y Rafael y Daniel junto a Marc Berenguer, que era otra persona
CAPÍTULO 4
HYDS
35
del equipo de CRAHI, decidieron que era el momento adecuado. Empezaron a
trabajar en el plan de empresa y se inscribieron en el concurso de ideas de la
UPC que, además del premio en metálico y el reconocimiento, proporcionaba
un curso intensivo en gestión empresarial.
A pesar de que la ayuda de ACC1Ó requería la cofinanciación por parte del
equipo emprendedor y que en un primer momento carecían de estos recursos,
en el año 2006 Rafael, Daniel y otras personas relacionadas con CRAHI crearon
HYDS, HydroMeteorological Innovative Solutions S.L. Un despacho contiguo a
las instalaciones de CRAHI —en la incubadora de la UPC— para facilitar la
comunicación y la interacción. A la inversión económica inicial siguieron otras
tanto del equipo emprendedor como de nuevos socios que durante los primeros tres años permitieron acceder a diferentes ayudas de la Administración
siempre en régimen de cofinanciación. En total, la sociedad aportó 240.000 e
con una deuda a largo plazo de 250.000 e. La previsión de inversión inicial de
500.000 e se había cumplido, ahora faltaba que se cumpliesen también las
previsiones de ventas.
Primeros pasos de HYDS buscando un modelo propio
CRAHI se dedicaba en el año 2006 a la I+D en hidrometeorología, y trabajaba
básicamente con la administración y con grandes empresas. La predicción a
corto y medio plazo de precipitación interesa a empresas gestoras de redes
de alcantarillado para prevenir inundaciones, de generación de energía para
optimizar el caudal de agua en centrales hidroeléctricas o a la seguridad por
ejemplo, en avisos de emergencias ante un episodio de lluvias intensas. Este
fenómeno es especialmente relevante en el Mediterráneo donde las lluvias son
intensas y poco frecuentes y en áreas con orografía montañosa.
La primera idea de HYDS fue dedicarse a los mismos clientes pero con un
producto más próximo al mercado. Pasar del desarrollo de aplicaciones únicas
y a la medida —que no se explotan— al desarrollo y comercialización de aplicaciones en serie para estos mismos sectores; en definitiva, pasar del algoritmo al
software. Tras unos meses de acción comercial, se dieron cuenta de que había
barreras de acceso al mercado difíciles de superar. Los clientes de CRAHI no
estaban realmente interesados en estos nuevos productos. Lo que buscaban era
justamente productos únicos y a la medida como resultado de la participación
en proyectos y consorcios de I+D. Y este era el negocio de CRAHI.
Otra barrera identificada fue la regionalización y la monopolización del
mercado de facto. Cada país o región contaba con un agencia meteorológica
que prestaba servicios similares aunque menos desarrollados en inteligencia y
capacidad de visualización que los de HYDS y, por tanto, no le interesaba un
nuevo entrante. Y si externalizaba este servicio, lo hacía a empresas del entorno
local relacionadas desde hace muchos años con la entidad.
36
En mayo de 2008 y con la financiación disminuyendo a un ritmo vertiginoso
decidieron que para garantizar el futuro HYDS debía alejarse de la influencia
de CRAHI —tanto de su mercado natural como de su manera de operar— y
buscar un modelo de negocio propio. La propuesta de valor de una pequeña
empresa de base tecnológica tenía que ser necesariamente diferente a la de
un centro de investigación, y también su gestión. El periodo corto de maduración de la tecnología, la duración de los proyectos, la agilidad y flexibilidad, la
producción en serie, la orientación al cliente eran palabras poco comunes en
el mundo universitario.
A partir de este momento, la estrategia se reorientó hacia la apertura de
nuevos mercados, la adquisición de nuevas competencias y la mejora del proceso de producción. Los tres ejes estratégicos estaban entrelazados y debían
implementarse de manera paralela. El nuevo mercado de pequeñas y medianas
empresas requería aplicaciones fáciles de utilizar e integrar en entornos corporativos estándar. Para desarrollar estas aplicaciones se necesitaban nuevas
capacidades técnicas, y una vez creado y diseñado el prototipo era necesario
hacerlo rentable mediante la gestión de procesos eficientes y la producción
modular y en serie.
Sin embargo, el primer paso en esta nueva orientación no fue estratégico ni
demasiado costoso. Pero sí fue importante por su elevada carga de simbolismo.
Las diez personas que formaban HYDS se trasladaron a unas instalaciones de
mayor dimensión y separadas físicamente unos cientos de metros de CRAHI
en una incubadora de la UPC. Juntos, pero no revueltos. La incubadora jugó
un papel relevante en el crecimiento de HYDS tanto en el acceso a servicios y
personal como en el económico. La existencia de contratos de transferencia con
la Universidad y la contratación de personal en formación redujeron considerablemente el coste del local.
El tercer eje estratégico de mejora de la producción significó la introducción
de un entorno de gestión de calidad del software, DEV-CMMI, con control de
versiones, proyectos, gestión del ciclo de vida, entregas al cliente y seguimiento
de incidencias, entre otros. Lo que en CRAHI se realizaba de manera artesanal
para un único cliente en HYDS se convirtió en producción en serie, con modularidad, adaptación al cliente y un elevado grado de fiabilidad.
El segundo eje estratégico, la adquisición de nuevas competencias, se trabajó mediante el establecimiento de alianzas estratégicas entrando en consorcios
de I+D con el apoyo de CRAHI y mediante la contratación de cinco personas
expertas en el desarrollo de software. La dificultad estribaba en ser capaz de
crear productos sin cargar la estructura de personal de I+D, ya que una vez
desarrollado aquél sería necesario reemplazar parte del personal de I+D por un
equipo de ventas.
CAPÍTULO 4
HYDS
37
La definición del primer eje estratégico, la apertura a nuevos mercados, fue
el más complejo de los tres. ¿Quién podía estar interesado en una aplicación
visual y de fácil uso que pronosticase si iba o no a llover en media hora con una
alta fiabilidad y en un entorno de no más de un km2? Se buscaban pequeñas
empresas de sectores no relacionados con la gestión del agua para las que
obtener una predicción en tiempo casi real fuese vital.
¿Un agricultor podría estar interesado en saber si en media hora granizará
sobre su huerta para protegerla? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar? La aseguradora del agricultor ¿disminuiría el precio de la cuota a cambio de contratar
estos avisos? ¿Un equipo de Fórmula 1 querría saber si tiene que poner neumáticos de lluvia o lisos? ¿Un organizador de un torneo de tenis querría saber
si continuar con el partido o no sabiendo que de la audiencia dependen parte
de sus ingresos? ¿Un organizador de viajes panorámicos en barco cerca de la
costa pagaría por evitar salir ante la previsión de un cambio repentino de tiempo,
común en el Mediterráneo?
El nuevo producto y su distribución
HYDS creía que en estos sectores había mercado y durante dos años desarrolló
un nuevo producto, WiCast, que proporcionaba información relevante y regionalizada a empresas involucradas en actividades profesionales y de ocio outdoor.
La información era recogida por las diferentes redes de sensores, públicas y
privadas, y combinada en tiempo casi real con otros datos procedentes de los
modelos desarrollados por CRAHI y licenciados a HYDS. Un potente sistema de
gestión de la información enviaba los avisos personalizados a cada uno de los
clientes que habían comprado una licencia de uso a HYDS.
WiCast no era un producto único sino una familia de productos adaptados
a cada uno de los sectores y situaciones que se podían dar, y también a las
competencias digitales y necesidades del cliente. La caída de un rayo era un
peligro potencial en un campo de golf. La previsión de granizo y heladas es vital
en la agricultura. La lluvia torrencial y en un plazo de tiempo muy corto es crítica
para un camping.
El producto tenía mucho impacto allá donde era mostrado. Su aplicación a
la Fórmula 1 o a los torneos de golf y tenis eran noticias muy golosas para los
medios por lo que no era difícil tener referencias para vender. Sin embargo, las
aplicaciones para este tipo de eventos eran muy limitadas y no era el mercado
que HYDS buscaba. Necesitaban un mínimo de 500 licencias al año en Europa,
y para ello era necesario que alguien viajase continuamente o bien disponer
de una fuerza de ventas muy importante. Ninguna de las dos soluciones era
interesante para HYDS.
38
La solución llegó mediante la localización de distribuidores de producto en
los diferentes países. Pequeñas empresas locales conocedoras del mercado y
sus necesidades pactaban con HYDS las ventas a otras empresas locales más
grandes, y a través de una plataforma on-line la spin-off distribuía los productos y ofrecía soporte técnico. Esta colaboración permitió a HYDS incrementar
significativamente sus ventas durante el año 2010, sin cargar su estructura con
una fuerza de ventas ni renunciar al equipo de I+D y al desarrollo de nuevos
productos para nuevos mercados que garantizasen el futuro a largo plazo.
CAPÍTULO 4
HYDS
39
5
IMEGEN
Instituto de Medicina Genómica S.L.
Resumen informativo
Nombre de la empresa: IMEGEN, Instituto de Medicina Genómica S.L.
Nombre del emprendedor: Manuel Pérez Alonso.
Fecha de creación: Julio de 2009.
Breve descripción de la empresa: Desarrollo y comercialización de servicios de
diagnóstico genético y utilidad clínica.
Principales marcas que maneja: IMEGEN.
Principales innovaciones: Uso de las tecnologías moleculares más novedosas
para el desarrollo de análisis moleculares (secuenciación de ADN, gene capture,
arrays CGH, etc.).
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Parc Científic de la
Universitat de València.
Número de personas que trabajan en la empresa: 21 personas.
40
“Mi entorno inmediato no entendía que me complicara la
vida, siendo funcionario y teniendo estabilidad laboral. Sin
embargo, una vez tomada la decisión de poner en marcha
la empresa, tuve una indescriptible sensación de libertad y
realización personal.”
“Innovar no es cosa de ricos,
sino de personas inquietas con
ganas de mejorar.”
CAPÍTULO 5
IMEGEN
41
Nombre: Manuel Pérez Alonso.
Estudios: Doctor en Biología.
Lugar de nacimiento: Valencia.
Familia: No.
¿Qué quería ser de pequeño? Científico.
¿Cómo ocupa sus vacaciones? Haciendo deporte y trabajando al 50 %.
¿Cómo se relaja? Haciendo deporte en
el mar o en la montaña.
¿Cuáles son sus vicios? Mi vicio es
superar las adversidades, trabajando.
¿Cuáles son sus pasatiempos? Pensar
¿Qué planea hacer cuando se retire? No en nuevas ideas y cómo llevarlas a cabo.
creo que me retire nunca.
¿Qué le gusta ver en la TV?
Telediarios.
 La Colmena.
¿Qué le hace reír? Mis amigos.
 El Extranjero.
 Breve Historia de la Química.
virtud? Espíritu de superación.
 Una noche en la ópera.
 El Cielo protector.
defecto? El perfeccionismo.
 Nómadas del viento.
¿Cuál es su meta personal? Llegar a
viejo, sano y feliz.
¿Cuál es su comida favorita? Paella.
¿Cuál es su meta profesional? Conseguir
que mi empresa se convierta en el líder
¿Qué tipo de música le gusta escuchar? en su campo y supere a mi primer proToda.
yecto empresarial, que perdí de manera
¿Qué deporte practica o es su favorito? traumática y en contra de mi voluntad.
Kayak, senderismo y mountain bike.
¿Cuál es su mayor pasión? Comprender
Tres personas que admira: Steve Jobs, las bases biológicas de las enfermedades
Vicente Ferrer, mi madre.
y contribuir a luchar contra el sufrimiento
de las personas.
¿Cuál es su bebida favorita? Agua.
42
IMEGEN
Olga Denia Moreno y Luis Cortés Guill
Trayectoria personal
Manuel Pérez Alonso responde, sin duda, al arquetipo del científico emprendedor. Profesor investigador de la Universitat de València desde 1996, este
biólogo genetista, natural de Valencia (España), fue probablemente uno de los
precursores del emprendimiento universitario valenciano. A contracorriente, supo
propiciar mediante iniciativas empresariales la explotación de conocimientos y
capacidades que, a finales del siglo XX, eran difíciles de aprovechar desde el
entorno académico. Su empeño en contribuir a la comprensión de las bases biológicas de las enfermedades y a la lucha contra el sufrimiento de las personas
le llevó por todo tipo de derroteros antes de erigirse en el avezado empresario
de bata blanca que hoy es.
A Manuel Pérez nada le detiene cuando se trata de abordar proyectos
ambiciosos que otros consideran imposibles. Buena muestra de ello son
las cinco empresas que ha puesto en marcha desde que en 1998, convencido de que la medicina del futuro iba a basarse en el análisis del genoma
—su especialidad— fundó la primera firma de genómica en España y la hizo
líder en su campo; a esta iniciativa siguieron otras. “La investigación universitaria
que realizábamos —explica— necesitaba una empresa biotecnológica que se
convirtiera en la interface para trasladar el conocimiento a sus destinatarios
finales”. Así nació en 2006 una spin-off, pionera en investigación biofarmacéutica sobre enfermedades genéticas raras. Luego surgieron oportunidades de
diversificación empresarial en colaboración con otros emprendedores académicos, que dieron lugar a tres nuevas empresas, en 2009, 2010 y 2011. “En
la actualidad, estamos llevando a cabo un programa de I+D interno, con el fin
de desarrollar patentes sobre moléculas terapéuticas que serán licenciadas a
la industria farmacéutica. También proporcionamos servicios de diagnóstico
genético a hospitales y clínicas, y creamos herramientas informáticas para el
análisis genético, que se venderán como servicio on-line”.
CAPÍTULO 5
IMEGEN
43
En el camino del emprendimiento hubo de todo: éxitos para la consolidación
empresarial y algún crudo revés del que curtirse. “Me faltó un buen asesor
independiente y perdí mi primera empresa. Había invertido mi patrimonio, mis
ahorros, y había arrastrado a amigos y familiares. Me quedé sin nada, aprendí la
lección y comencé de nuevo”.
El remontar de una dura experiencia fue precisamente el desencadenante de
IMEGEN (Instituto de Medicina Genómica S.L.), una firma biomédica dedicada
al diagnóstico de enfermedades genéticas, que Pérez Alonso fundó en 2009 en
el Parc Científic de la Universitat de València y que ha resuelto, en sólo dos años,
alrededor de 4.000 casos clínicos en España. “Mi entorno inmediato no entendía
que me complicara la vida, siendo funcionario y teniendo estabilidad laboral. Sin
embargo, una vez tomada la decisión de poner en marcha la nueva empresa,
tuve una indescriptible sensación de libertad y realización personal”.
Esta firma, que inició su actividad con cuatro trabajadores, hoy casi ha quintuplicado su plantilla: ”el capital humano supone, para los socios fundadores, lo
más valioso de la empresa”; ha triplicado sus ventas y encaminado su internacionalización hacia Europa e Iberoamérica (25 % de exportación), estableciéndose
como empresa líder en España y uno de los principales actores en el campo de
la Genética Médica. Todo ello, en un contexto de crisis y recesión económica.
Instituto de Medicina Genómica (Imegen)
De los 30.000 genes que aproximadamente contiene el genoma humano se
sabe que al menos 6.000 derivan en enfermedades genéticas, cuando se produce una mutación. El análisis de genes individuales ha proporcionado a la
biomedicina la posibilidad de diagnosticar alrededor de 3.000 enfermedades
monogénicas, es decir, asociadas a la mutación de un solo y determinado gen.
Se trata principalmente de enfermedades raras, como las distrofias musculares,
las hemofilias o la fibrosis quística, por ejemplo, que afectan a tres millones de
personas en España.
Los avances en este campo de la investigación son tan espectaculares a nivel
mundial que la lista de genes asociados a enfermedades monogénicas crece
semanalmente. Y aquí radica, según Manuel Pérez, la clave de su estrategia.
“El factor de éxito de nuestra empresa depende esencialmente de la capacidad
para comprender la rapidez de estos avances científicos y permanecer siempre
a disposición de la comunidad médica, de los profesionales de la salud. Se
trata, entonces, de asimilar ese nuevo conocimiento y desarrollar los protocolos
de laboratorio adecuados, en un tiempo récord, aportando soluciones a nuevas
enfermedades y atendiendo a una importante demanda social”. Así, Imegen
ha conseguido dotarse de un portafolio en constante crecimiento, gracias a la
implementación en tiempo mínimo de procedimientos de diagnóstico aplicados
a cualquier enfermedad genética humana descrita en la literatura científica.
44
Estos dos factores, diferenciación y voluntad de mejorar la calidad de vida de las
personas, revelan de por sí la personalidad de un auténtico emprendedor.
Según María Dolores de Torres, gerente de la Fundació Parc Científic Universitat de València, “Manuel Pérez ha sido capaz de adaptarse a las necesidades
reales de la sociedad, convirtiendo en servicio su conocimiento de las últimas
técnicas en genética y apostando por la calidad en los servicios. Ha sabido
acertar con la dimensión empresarial y distinguirse por su excelente capacidad
de respuesta y atención al cliente, mejorando sus habilidades relacionales y
aprendiendo a superar tensiones y conflictos propios de la actividad empresarial. La viabilidad de su empresa radica, fundamentalmente, en la calidad
del servicio, el control de gastos, la contención en los precios y una política
comercial arrolladora”.
El emprendedor
Cuando Manuel Pérez Alonso acude al PCUV, en 2009, su situación económica
es precaria. Ha perdido todo, capital y proyecto, pero vuelve a contar con el
apoyo de los socios fundadores que le acompañaron tiempo atrás y que son,
principalmente, familiares y amigos. Tanto el proyecto como el empresario
parecen encajar con la orientación del PCUV, un parque jovencísimo que se
asienta sobre la base de una universidad cinco veces centenaria y que empieza
a despuntar en el sector biotecnológico.
Imegen se presenta ante el Parc Científic como una nueva firma en el campo de la medicina genómica, una especialidad en expansión que responde a
las necesidades del mercado en cuestiones de salud y calidad de vida de las
personas. Su impulsor, Manuel Pérez, es un profesor universitario, doctor en
Biología, cuya experiencia científica, aptitud para la innovación y capacidad
de trabajo están más que probadas, a juicio de Juan Antonio Raga, director
del PCUV y catedrático de Zoología de su misma universidad, la Universitat de
València. “Manuel siempre ha sido una persona avanzada a su tiempo. Él supo
ver antes que muchos la importancia de la transmisión del conocimiento a la
sociedad y, cuando llegó al parque, ya había demostrado su capacidad para
convertir un proyecto científico en un valor económico y social”, asegura. “Yo
diría que Manuel es un fanático de la innovación y del emprendimiento. Detecta
las oportunidades a distancia y necesita llevarlas a la práctica”, concluye.
En efecto, el protagonista de esta historia demostró avanzarse a su tiempo
cuando, en 1998, llevó su primer proyecto empresarial fuera del ambiente académico, al no existir en este ningún tipo de infraestructura ni entorno coyuntural
para el desarrollo empresarial basado en el conocimiento. De hecho, las primeras ayudas públicas para la creación de parques científicos dependientes
de instituciones académicas en España datan del año 2000, siendo todavía
posterior la primera normativa referente a spin-offs universitarias, recogida de la
CAPÍTULO 5
IMEGEN
45
experiencia europea iniciada a principios de los años ochenta, en países como
Inglaterra u Holanda.
Una década más tarde, “acoger a Manuel Pérez en las instalaciones del Parc
Científic fue como recibir al hijo pródigo y hacerlo con la satisfacción de poder
garantizarle una vuelta a casa en condiciones”, relata J. A. Raga. “La universidad, en general, había cambiado, y, en especial la nuestra, contaba ya con la
infraestructura necesaria para prestar apoyo y respaldo a un proyecto empresarial que, sin duda, iba a contribuir a la consolidación del área biotecnológica de
un parque todavía incipiente”.
Traer a Imegen a este entorno excelente para el desarrollo de la creatividad fue determinante para la empresa, según su director científico. “Las
posibilidades de interacción y el efecto de masa crítica que se dan en el Parc
Científic de la Universitat de València, al unirse empresas similares, es enorme”, asegura Pérez. “Lo mismo sucede entre las empresas y los institutos de
investigación o los departamentos universitarios. En nuestro caso, realizamos
periódicamente seminarios conjuntos, donde investigadores académicos y de
empresa discuten sobre temas de interés común; donde se produce un flujo
de ideas tremendamente enriquecedor. Hoy en día, hay proyectos de investigación universitarios que no se conciben sin una empresa al lado, ya que
esta es básica para engranar el conjunto de una investigación determinada.
Dichas relaciones también benefician directamente al científico, ya que le dan
la oportunidad de incorporarse a proyectos de investigación traslacional, es
decir, aquellos en que el conocimiento se crea con un propósito concreto y se
lleva hasta su meta. Gracias a que han nacido estas empresas, la Universitat
de València es más traslacional”.
Fruto de estas sinergias surge, precisamente, una de las empresas más
jóvenes fundadas por Manuel Pérez, una pequeña firma virtual nacida del
entendimiento entre Imegen y otra entidad del PCUV, orientada a facilitar la comunicación entre pacientes y profesionales en el campo de las enfermedades
genéticas hereditarias.
En la actualidad, Manuel Pérez Alonso es profesor titular del Departamento
de Genética de la Universitat de València, director científico de las empresas
Instituto de Medicina Genómica (Imegen) y Valentia Biopharma, ambas en el
Parc Científic de la Universitat de València. Es, además, director del Curso de
Posgrado de Genética Médica, que imparten conjuntamente Imegen y la Universitat de València. Y acaba de ser nombrado presidente de Bioval, la Asociación
de Empresas Biotecnológicas de la Comunidad Valenciana.
Consciente de la importancia de divulgar la ciencia y alentar al emprendimiento —cosa que procura en su espacio docente y mediante una comparecencia
activa en redes sociales y medios de comunicación— destaca su labor como
46
coordinador de la Red de Científicos Emprendedores, un marco de discusión
entre empresarios, investigadores y agentes implicados en la transferencia
de tecnología y la creación de spin-offs. Este grupo, con presencia en la red
profesional LinkedIn, cuenta con 800 suscripciones y se encuentra en vías de
constituirse como Asociación de Científicos Emprendedores.
“Innovar no es cosa de ricos, sino de personas inquietas con ganas de
mejorar”, suele advertir a sus alumnos en la Facultat de Biologia. “Les quiero
hacer ver que la misión de un emprendedor es contribuir a mejorar la calidad
de vida de las personas; que nunca debe formalizarse una empresa sin cubrir
necesidades reales del mercado. Y les pido que sean pacientes e inteligentes
en la elección de la oportunidad de negocio, pero rápidos y contundentes en la
búsqueda de solvencia, en la autosuficiencia financiera y, especialmente, en la
aplicación de las mejores prácticas mercantiles. Que aprendan de la experiencia
y, sobre todo, de los errores. Que sepan escuchar. Que no intenten llevar a cabo
un plan perfecto y que inicien cuanto antes su proyecto”.
Su principal talento es la percepción de las oportunidades. Su potencial, el
conocimiento científico. Su virtud, el espíritu de superación. El resto llega de
la mano de una mente inquieta alentada por el esfuerzo, la pericia adquirida y
una gran capacidad de reacción ante las adversidades. “El emprendedor ha de
tener confianza en sí mismo, mostrar seguridad y buscar la forma de convencer a los demás de que tienen respuestas de gran valor para una necesidad
concreta. Y, sobre todo, no debe tener miedo al fracaso, porque el fracaso es
parte de la experiencia”.
El modelo empresarial
Antes de embarcarse en un proyecto empresarial de estas características, Manuel Pérez propone seguir algunos pasos previos. “Primero hay que concebir la
idea y entrar en una especie de delirio de visualización. A continuación, elegir a
los socios promotores y crear el equipo. Luego hay que centrarse en el desarrollo verbal de las ideas y en la redacción del plan de negocio; elegir a los socios
potenciales y fundar la empresa”. Su modelo empresarial surge de la participación de múltiples socios fundadores con implicación directa en la empresa.
Su estrategia para el crecimiento consiste en invertir el capital y reinvertir los
recursos generados. El negocio está organizado para poder repartir dividendos
a los accionistas. Imegen ha sido recientemente reconocida como spin-off de la
Universitat de València.
CAPÍTULO 5
IMEGEN
47
6
NANOGAP
SUB-NM-POWDER S.A.
Resumen informativo
Nombre de la empresa: Nanogap, NANOGAP SUB-NM-POWDER S.A.
Nombre del emprendedor: Tatiana López del Río.
Fecha de creación: Abril de 2006.
Breve descripción de la empresa: Inicialmente Nanogap, spin-off del grupo de
investigación NanoMag de la Universidad de Santiago de Compostela, ha sido
creada con la finalidad de comercializar una tecnología patentada específica
para la producción y el uso de nanopartículas de materiales nobles. Ofrece a los
clientes materiales especialmente adaptados a sus necesidades específicas,
evitando que el cliente tenga que realizar cambios en su proceso productivo.
Inicialmente la empresa se ha centrado en una estrategia de crecimiento
externo, en la captación de clientes y en su expansión internacional mientras
que en la actualidad, y ya contando con una cartera de clientes importante, ha
dado un giro hacia una estrategia de crecimiento interno, de mayor crecimiento
de su capacidad productiva. Para esto, la empresa ha invertido en una planta
de producción propia que permite controlar y optimizar los parámetros del producto, su funcionalización, tamaño de partícula, forma y superficie y ofrecer una
gran variedad de fluidos portadores.
Principales marcas que maneja: Todos los productos producidos por la empresa se vende bajo la marca Nanogap: Nanopartículas Nanogap; Nanogap
Nanofibras y clústeres cuánticos atómicos, entre otros.
48
“Ser emprendedor es ser un luchador,
es creer en un proyecto, arriesgar y apostar por ese proyecto tanto desde el punto
de vista personal como profesional.”
Principales innovaciones: Nanogap ha desarrollado tres clases principales de
productos: clústeres cuánticos atómicos (AQC), nanopartículas y nanofibras.
Estos productos tienen propiedades antimicrobianas, conductoras y magnéticas
convirtiéndolos en aditivos adecuados para una amplia variedad de aplicaciones,
incluyendo recubrimientos y tintas, plásticos y nanocompuestos, componentes
electrónicos impresos, dispositivos médicos y diagnóstico molecular.
Se trata de una empresa innovadora 100 % cuya cualidad principal es su
propia tecnología que le permite posicionarse en relación a sus competidores.
Se trata de un negocio basado en patentes, se generan alrededor de dos por
año, muy flexible y que se adapta fácilmente a los cambios marcados por la demanda del mercado. La gestión de la innovación forma parte del desarrollo de
negocio y periódicamente se hacen ejercicios de oportunidades que permiten
enfocar la innovación hacia las necesidades marcadas por el mercado.
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Uninova, Universidad de Santiago de Compostela.
Incremento anual en ventas: alrededor de un 150 %.
CAPÍTULO 6
NANOGAP
49
Nombre: Tatiana López del Río.
Edad: 31 años.
¿Cómo se relaja? Corriendo y tocando
el piano.
¿Cuáles son sus vicios? Creo que trabajar demasiado.
Estudios: Química.
Lugar de nacimiento: España.
Familia: Soltera.
¿Cuáles son sus pasatiempos? Deporte
(snow-board; kyte-surf; correr) y el piano.
¿Qué quería ser de pequeño? Científica.
¿Qué le gusta ver en la TV? Películas,
series de intriga (tipo CSI).
¿Qué planea hacer cuando se retire? ¿Qué le hace reír? Muchas cosas, soy
una persona que me río fácilmente.
Disfrutar de la vida.
virtud? El optimismo.
¿Cuál es su libro favorito?  La caída de los gigantes.
defecto? Siempre creo que puedo hacer más de lo que realmente puedo y a
¿Cuál es su comida favorita? Grelos veces me pongo metas irrealistas, adecon patatas.
más si no me centro y esfuerzo puedo
¿Cuál es su bebida favorita? Licor de resultar un poco desorganizada.
café.
¿Cuál es su meta personal? Casarme,
¿Cuál es su película favorita?  Inside Jobs.
gusta tener hijos y a pesar de mi “adicción”
al trabajo ser capaz de disfrutar de la
familia al máximo que es lo más valioso
¿Qué deporte practica o es su favorito? que tengo.
Atletismo.
¿Cuál es su meta profesional? Que
Tres personas que admira: Mi padre, mi NANOGAP siga siendo un caso de éxito
madre y uno de mis socios.
en el largo plazo.
¿Qué tipo de música
escuchar? Clásica, jazz.
le
¿Cómo ocupa sus vacaciones? Trabajando.
50
¿Cuál es su mayor pasión? Mi familia,
NANOGAP y el deporte.
NANOGAP SUB-NM-POWDER S.A.
José Luis Villaverde Acuña y Mónica Suárez Gómez
Trayectoria personal
Tatiana López del Río actual consejera delegada de la empresa Nanogap Subnm-Powder S.A., cursó Química en la Universidad de Santiago de Compostela.
Al finalizar empezó con la tesis doctoral, pero ya en este momento se sentía
atraída por el mundo empresarial y decidió hacerla en un área muy aplicada,
para una empresa, algo que por otro lado no es demasiado común. Así surgió
la idea de crear su propia empresa de nanotecnología como una de las posibilidades por las que apostar para su futuro profesional. La principal motivación
para emprender fue la de buscar aplicación práctica a su conocimiento y cubrir
necesidades reales del mercado.
Tatiana se define como una persona optimista a la que le gusta ver los problemas como retos. Considera que emprendedor se nace y que ser emprendedor
es: “ser un luchador, es creer en un proyecto, arriesgar y apostar por él, no sólo
desde el punto de vista profesional sino también desde el personal”. Para ella,
entre las características que debería reunir un emprendedor destacaría sin duda
el optimismo, el tener alta capacidad de trabajo, mucha racionalidad porque
cada decisión es una consecuencia, capacidad de asumir riesgos y capacidad de apuesta personal. Muchas de estas características las identifica en ella
Agustín Noya Nieto responsable de la empresa ICIGA, principal proveedor de
material científico para laboratorio de Nanogap que define a Tatiana como “una
persona totalmente entregada a la empresa, con mucha iniciativa, gran ilusión
por el futuro de la empresa, con capacidad para emprender, adaptarse a los
cambios y dirigir con éxito su grupo de trabajo”.
Considera que para poner en marcha una actividad empresarial se necesitan sobre todo ganas e ilusión, además de financiación y apoyo de personas
que apuesten por el proyecto. En el caso concreto de Nanogap, se ha contado con el apoyo de sus 23 accionistas sin los cuales la empresa no hubiese
salido adelante.
CAPÍTULO 6
NANOGAP
51
Al inicio de su andadura empresarial, Tatiana se dio cuenta que tenía una idea
de negocio y mucho conocimiento químico, pero que le faltaba conocimiento
empresarial. Cree que los estudios universitarios deberían esforzarse en ofrecer
un mayor enfoque empresarial.
Breve descripción de la empresa y su producto
Nanogap es una spin-off de la Universidad de Santiago de Compostela. Se
trata de una iniciativa del grupo de investigación NanoMag (Nanotecnología
y Magnetismo) codirigido por: Arturo López Quintela, catedrático de química
física y coeditor de Journal of Colloid and Interface Science y José Rivas,
catedrático de física aplicada y director del Instituto Hispano-Luso de nanotecnología. En sus 20 años de trayectoria y experiencia en nanotecnología,
el grupo cuenta con más de 250 publicaciones científicas en revistas de alto
impacto y varias patentes.
Nanogap nace en el año 2006 con la misión de sintetizar y comercializar
nanopartículas metálicas y magnéticas para uso industrial, así como para la
investigación de aplicaciones en el campo de la biomedicina y el campo de
la catálisis.
Cabe destacar, según palabras de José Luis Villaverde, Director del Área de
Valorización, Transferencia y Emprendimiento de la USC y responsable operativo
de Uninova que, Nanogap es “una empresa basada en resultados de investigación de un grupo con gran prestigio en su ámbito de trabajo que, desde hacía
más de 20 años había estado patentando resultados e intentando transferirlos a
la industria. Sin conseguir, hasta el momento de creación de esta empresa, una
implicación de las grandes empresas en el desarrollo de su logros científicos.”
Asimismo, enfatiza que “con Nanogap se plantea la oportunidad de abordar
un desarrollo precomercial, a nivel industrial, de los resultados de investigación
obtenidos por el grupo. Este paso que se ha dado en la investigación desarrollando las patentes existentes, ha hecho que las multinacionales líderes en el sector,
antes escépticas, demuestren un mayor interés por la tecnología desarrollada,
resultándoles más fácil percibir su posible impacto económico y la rentabilidad
del conocimiento. Nanogap actúa de puente entre las investigaciones del grupo
y su aplicación empresarial”.
Este mismo punto de vista es defendido por el responsable de la empresa
ICIGA, Agustín Noya Nieto, que al referirse a la empresa la describe como “una
empresa innovadora, puntera en el sector de la nanotecnología, basada en el
conocimiento generado dentro de la Universidad de Santiago de Compostela y
con una evolución muy rápida”.
La nanotecnología significa tecnología a escala nanométrica, siendo un nanómetro igual a 10 –9 metros o lo que es lo mismo un tamaño aproximadamente
52
50.000 veces inferior al grosor de un cabello. Consiste en la manipulación de
la materia (metales, óxidos, carbono) a nano escala (estructuras moleculares, átomos y moléculas) provocando cambios en su comportamiento, en la
forma, los colores, desarrollando nuevas propiedades o incluso potenciando
las ya existentes.
Nanogap produce nanopartículas metálicas (dispersiones acuosas y orgánicas con un tamaño de 40-60nm) y magnéticas (dispersiones acuosas y
orgánicas con un tamaño de 3-4nm). Se trata de productos siempre situados al
inicio de la cadena de valor de sus clientes y con distintas aplicaciones en:
 La industria de materiales: productos cosméticos, gafas y lentes con capas
resistentes e imposibles de rayar, prendas de vestir que no se arrugan, no
se manchan o antibacterianas, equipamiento deportivo más resistente;
materiales de construcción más resistentes…
 Industria médica y biológica: de embarazo, marcadores fluorescentes,
complementos alimenticios anti-envejecimiento, apósito antimicrobiano,
“sistemas inteligentes” de reparto de fármacos…
 Industria electrónica: propiedades semiconductoras, recubrimientos antimicrobianos, sistemas de refrigeración…
A continuación se describen algunos ejemplos prácticos del uso de las
nanopartículas metálicas y magnéticas:
a. El uso de nanopartículas de plata para la incorporación o mejora de propiedades antimicrobianas en tejidos, pinturas, recubrimientos acrílicos,
recubrimientos epoxídicos…
b. La incorporación de nanopartículas metálicas en distintos materiales con
el fin de obtener propiedades conductoras o antiestáticas (tintas, policarbonatos, fibras textiles…).
Nanogap ofrece un sustituto del ITO (Indio-óxido de estaño) aditivo
transparente y conductor utilizado actualmente por excelencia para el
funcionamiento de las pantallas táctiles de móvil que además de algunos
problemas que presenta es un recurso natural escaso.
c.Uso de nanopartículas magnéticas como nanopigmentos.
En sus inicios Nanogap, partiendo de una visión global de la empresa, se ha
centrado fundamentalmente en la comercialización de su tecnología, en la identificación de clientes y su expansión internacional abordando primero el mercado
en Europa y Japón y constituyendo después una filial en Estados Unidos. Han
acudido a las ferias internacionales de referencia en sectores estratégicos para
los que Nanogap desarrolla aplicaciones y han destacado por su participación
activa en asociaciones, no solo en España sino también en Europa y el resto del
mundo, relacionadas con la nanotecnología. Esta participación activa, genera
networking y contribuye al posicionamiento de la empresa.
CAPÍTULO 6
NANOGAP
53
La propia imagen corporativa de la empresa también está, de alguna manera,
marcando un posicionamiento de su tecnología. Se trata de la primera empresa
en el mundo en producir industrialmente clústeres cuánticos atómicos (AQCs),
partículas por debajo del nanómetro, de entre 0,1 y 1 nm. Su propio nombre
“NANOGAP SUB-NM-POWDER S.A.”, hace referencia a estas partículas (sub
nanometric particles) y su distintivo es un cuadrado grande con un punto muy
pequeño dorado que indica una escala muy pequeña posicionando e identificando a la empresa en el campo de la nanotecnología.
La principal diferenciación de la empresa, además de su fuerza en cuanto
a patentes, radica en su capacidad para personalizar los productos, se realiza
un “diseño a la carta” para cada uno de los clientes en función de sus necesidades. En la mayoría de los casos, se parte de nanopartículas en base plata
que se pueden modificar y adaptar a las necesidades de cada cliente, de modo
que este no tenga que modificar para nada su proceso productivo. Se utilizan
métodos de producción flexibles en cuanto a diseño y capacidad y se colabora
con los clientes en la elaboración de productos únicos e innovadores basados
en nanotecnología.
En una primera etapa, la empresa se ha centrado en la identificación de sus
posibles clientes, aquellos a los que les podrían ser de utilidad las necesidades
tecnológicas que ofrece Nanogap para, posteriormente y tras una fase de codesarrollo conjunto, centrarse en incrementar la capacidad productiva que les
permita cubrir la demanda de sus más de 80 clientes a nivel mundial.
Desarrollo
Nanogap siempre ha actuado con una visión muy global, su objetivo es convertirse en una empresa líder a nivel mundial en partículas subnanométricas y en un
referente también a nivel mundial en partículas manométricas convencionales.
Se trata de proporcionar a sus clientes la tecnología necesaria, basada en la
nanotecnología, que les facilite posicionarse en el mercado, con productos
únicos e innovadores.
Entre los valores de la empresa destacan la generación de conocimiento, se
trata de una spin-off de la USC, y la creación de empleo de calidad en Galicia.
La empresa que desde el principio ha identificado las posibles oportunidades que le brindaba el mercado, defiende como ejercicio imprescindible a la
hora de iniciar una actividad empresarial la elaboración de un plan de empresa.
Y en concreto, conocer o saber muy bien para qué vas a montar una empresa y
qué necesidades del mercado vas a cubrir. No obstante, también cabe destacar
que lo que se identificó y estimó en el plan de negocio inicial de Nanogap es
muy diferente a la situación actual. Esto está en cierto modo condicionado por
el tipo de sectores a los que se dirige la empresa, sectores muy cambiantes
como la electrónica, la biotecnología…, lo que les supone un esfuerzo añadido
54
y hace necesaria la realización de, al menos una vez cada seis meses, ejercicios
de reflexión orientados a detectar nuevas oportunidades. Estas oportunidades
identificadas son las que le permiten enfocar la innovación hacia las necesidades marcadas por el mercado.
A lo largo de su trayectoria empresarial se han encontrado con distintos
obstáculos que han tenido que sortear pero quizá destacan, aparte de las
necesidades de financiación, las dificultades de comunicación tanto entre
los miembros del equipo como con los clientes en general —uno de los
principales obstáculos al inicio de su etapa—. Sobre todo al cometer el error
de pensar que todo el mundo conoce determinadas cosas y el no tener en
cuenta las diferentes interpretaciones de lo mismo. Por ello, en la actualidad
consideran muy importante contextualizar todo y a darle prioridad a entender
como equipo un proyecto. Otro error importante en sus inicios ha sido no acatar determinados consejos facilitados por el capital riesgo en el momento de
la constitución de la empresa. Al igual que el anterior, este error también ha
tenido una consecuencia en la actual forma de actuar en la empresa, ya que
previo a la toma de decisiones se realiza un análisis de la situación por parte
de un equipo experimentado.
La actividad de la empresa se puede dividir en tres etapas: producción,
servicios de I+D para centros tecnológicos, empresas y proyectos (participación activa en proyectos regionales, nacionales e internacionales). La etapa de
producción se divide a su vez en dos fases, la de codesarrollo de productos con
los clientes y la de suministro de producto.
La característica principal de Nanogap es el desarrollo de su propia tecnología que le permite posicionarse en relación a sus competidores. Se trata
de un negocio basado en patentes, muy flexible y que se adapta fácilmente a
los cambios marcados por la demanda del mercado y en el que la innovación
forma parte del desarrollo de negocio. Su crecimiento se debe en parte a su
posicionamiento en el mercado.
Tratan de que entre sus clientes exista un equilibrio entre pequeñas, medianas
y grandes empresas, porque todas ofrecen características de trabajo distintas.
Las grandes empresas tienen mucho potencial, se trata de líderes mundiales
que todo el mundo conoce por sus nombres y que ayudan a la empresa a posicionarse y dan credibilidad a la tecnología ofrecida. Presentan el inconveniente
de que se requiere el consenso de muchos departamentos a la hora de tomar
decisiones, lo que ralentiza mucho los proyectos que se alargan en el tiempo.
En el caso de las pequeñas o medianas empresas, la flexibilidad a la hora de
apostar por una estrategia o producto es mayor, la toma de decisiones es más
rápida y contribuyen al crecimiento a corto plazo.
CAPÍTULO 6
NANOGAP
55
Otro factor que ha influido positivamente en el crecimiento de Nanogap
es que en Europa se está apostando por la Nanotecnología con iniciativas
que contribuyen a la inversión en I+D+i de la empresa tanto a nivel europeo
como nacional o regional. Nanogap fue calificado como uno de los proyectos
de nanotecnología más importante de España en el año 2006, lo que le ha
facilitado recibir apoyo financiero de varias instituciones públicas, tanto a nivel
local, autonómico, estatal como europeo para desarrollar con éxito en la industria aplicaciones de nanotecnología. Pero sin duda, para la empresa, ha sido
imprescindible el apoyo inicial del capital riesgo y de los programas de creación
de empresas de la Universidad, gracias a los cuales Nanogap ha conocido a
sus inversores y ha logrado constituirse.
Esta información es corroborada por José Luis Villaverde Acuña, que
mantiene que “la Universidad ha apoyado a este proyecto desde sus inicios,
proporcionándoles ayuda en la elaboración de su plan de empresa, prestándoles servicios de asesoramiento, búsqueda de inversión, etc. Destaca
además que las principales recomendaciones han sido relacionadas con el
plan de empresa, con la búsqueda de financiación, con la importancia de
saber transmitir las ventajas competitivas de sus productos frente a otros sustitutivos, etc.” y hace referencia a las razones que justifican el apoyo financiero
a la empresa desde la sociedad de capital riesgo de la Universidad.
“Desde Unirisco S.C.R.S.A., cabe destacar que la decisión de apoyar financieramente a Nanogap se justifica entre otras, por las siguientes razones:
1. Cartera de propiedad intelectual sólida y acceso preferente a la tecnología
desarrollada en el Grupo de investigación Nanomag de la USC.
2.Tecnología con potencial comercial en sectores muy atractivos.
3.Nanotecnología, tecnología con mucho interés para la industria (colaboración con la industria en la definición de aplicaciones comerciales).
4. Equipo tecnológico muy solvente.
5.Se completa el equipo de gestión con expertos en la comercialización y
desarrollo de productos nanotecnológicos, el área financiera y abogados
de patentes.
6.Mercado mundial, presencia de la compañía a nivel internacional (filial en
EE.UU.).”
En la actualidad la empresa cuenta con una planta piloto industrial totalmente equipada, que permite controlar y optimizar los parámetros del producto,
su funcionalización, tamaño de partícula, forma y superficie y ofrecer una gran
variedad de fluidos portadores. Cuenta con una capacidad de producción de
dos reactores de cincuenta litros, lo que significa que la empresa todavía no
se encuentra en una fase industrial completa pero sí que ha dado el salto a la
industrialización.
56
Se han desarrollado principalmente tres clases de productos:
 Clústeres cuánticos atómicos, son grupos estables de entre 2 y 150 átomos, con un tamaño medio de partículas en el rango 0,5-2 nm, disponible
en plata y oro.
 Nanopartículas, están compuestas de partículas más grandes que las anteriores, generalmente en el rango de tamaño de 5 a 50 nm, disponibles
en plata y óxido de hierro.
 Nanofibras, es una alta relación de aspecto fibroso producto suministrado
en forma de dispersión (que contiene una baja cantidad de un polímero
para evitar la agregación). Este producto está disponible en plata.
El objetivo final de Nanogap es convertirse en una empresa líder a nivel mundial en partículas subnanométricas y en un referente también a nivel mundial en
partículas manométricas convencionales.
CAPÍTULO 6
NANOGAP
57
7
Neuron Bio S.A.
Resumen informativo
Nombre de la empresa: Neuron Bio S.A.
Nombre del emprendedor: Fernando Valdivieso Amate.
Fecha de creación: Diciembre de 2005.
Breve descripción de la empresa: Resulta especialmente interesante contar el
arranque de esta empresa y su modelo de negocio actual porque se trata de la
primera empresa española, centrada en biotecnología, que cotiza en el Mercado Alternativo Bursátil. Este dato es doblemente positivo, ya que es también la
primera empresa universitaria (spin-off) en bolsa.
Principales marcas que maneja: Dispone de varios productos y servicios dentro
de su área industrial, Neuron Bioindustrial, como son TriBioPlast® y MicroBiOil®.
En su área farmacéutica, Neuron Biopharma, dispone de varios productos en
distintas fases de investigación clínica. Además, ofrece diversos servicios científicos para terceros.
Principales innovaciones: La empresa es muy innovadora, como muestra
dispone de nueve patentes internacionales. Como principales innovaciones
destacan dos: su modelo de negocio híbrido (ampliamente tratado en el caso) y
su aproximación científica a la enfermedad de Alzheimer (línea de investigación
principal dentro de la división Neuron Biopharma).
58
““Este modelo de negocio híbrido permitía
combinar estrategias en lugar de crear dos
empresas, en lo que denominamos la estrategia del cohete y el satélite: necesitamos
energía (cohete) para que el satélite alcance
su órbita.”
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Centro de Iniciativas
Emprendedoras (CIADE), Universidad Autónoma de Madrid.
Número de personas que trabajan en la empresa: 45 personas, 85 % ostentan
el cargo de doctor.
Incremento anual en ventas y en personal: En 2011, con respecto a 2010, la
plantilla ha aumentado un 22,7 %, hasta alcanzar la cifra de 41 personas y un
18 % los ingresos de explotación en ese periodo, hasta alcanzar 1,5 millones
de euros.
CAPÍTULO 7
Neuron Bio
59
Nombre: Fernando Valdivieso Amate.
Edad: 67 años.
¿Qué tipo de música le gusta escuchar? Clásica.
¿Qué deporte practica o es su favorito? Estudios: Doctor en Ciencias Químicas
Fútbol.
por la Universidad de Granada.
Tres personas que admira: Mozart,
Lugar de nacimiento: Motril, Granada,
James Watson y Bill Gates.
España.
¿Cómo ocupa sus vacaciones? En
Familia: Mujer y dos hijos.
familia.
¿Qué quería ser de pequeño? ¿Cómo se relaja? Viendo el mar.
Investigador.
¿Cuáles son sus vicios? Con la edad
¿Qué planea hacer cuando se retire? los he ido corrigiendo.
Estoy prejubilado de la Universidad y
¿Cuáles son sus pasatiempos? seguiré con la empresa.
Navegar, en el mar y en Internet.
¿Cuáles son sus 3 libros favoritos? ¿Qué le gusta ver en la TV? Noticias y
 Ensayos.
partidos de futbol.
 Cien años de soledad.
¿Qué le hace reír? Muchas cosas.
 El Príncipe.
 El Padrino.
 Casablanca.
 El Apartamento.
virtud? El optimismo.
¿Cuál es su comida favorita? La japonesa.
¿Cuál es su meta personal? Ser feliz.
¿Cuál es su bebida favorita? El vino.
defecto? La impaciencia.
¿Cuál es su meta profesional? No me
pongo metas.
¿Cuál es su mayor pasión? El estudio
60
Neuron Bio S.A.
Fernando Alfaro Ramos, María Esperanza Valdés Lias e
Isidro de Pablo López
Introducción
El promotor principal del caso de éxito que presentamos, Neuron Bio, es Fernando
Valdivieso Amate.
Nacido en Motril, Granada (España), en 1945, es Doctor en Ciencias Químicas por la Universidad de Granada y hasta 2010 ha sido Catedrático de
Bioquímica y Biología Molecular de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
y Jefe de Laboratorio de Neurovirología del Centro de Biología Molecular Severo
Ochoa (CSIC-UAM), uno de los centros de investigación más prestigiosos en el
campo de la Biología Molecular y Bioquímica. A partir de este año es cuando
se centra en exclusiva en la iniciativa empresarial que presentamos: Neuron Bio
S.A., entidad de la que es su actual presidente.
Algunos de los hechos más significativos de su trayectoria profesional son:
Profesor Visitante de la Universidad de Yale y de la Universidad de California
en San Diego, Director del Instituto de Biología Molecular, Director General de
Investigación del Ministerio de Ciencia y Tecnología, Decano de la Facultad de
Ciencias de la UAM. Asimismo, ha formado parte del Consejo de Administración
de Puleva Biotech y del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI).
Gran parte de su carrera científica se ha centrado en la patología molecular
de la enfermedad de Alzheimer, siendo autor de más de un centenar artículos
en revistas científicas y libros de difusión internacional y de varias patentes en el
campo del diagnóstico y tratamiento de esta enfermedad.
Consciente de que los tratamientos comercializados hasta la fecha no eran lo
suficientemente eficaces y, en su mayoría, trataban de paliar o revertir la enfermedad cuando esta era ya más que evidente, su objetivo consistiría en prevenirla
en sus inicios, empleando para ello su profundo conocimiento de los complejos
mecanismos moleculares que intervienen en la aparición del Alzheimer.
¿Por qué se considera este caso como un ejemplo de buena práctica? Isidro
de Pablo, director del Centro de Iniciativas Emprendedoras de la UAM (Centro
dedicado a promover la creación de empresas dentro de la Universidad)
CAPÍTULO 7
Neuron Bio
61
lo resume: “El caso de Neuron Bio S.A. se puede considerar exitoso por su
excelente modelo de negocio, el equipo humano involucrado y por la dimensión
que ha alcanzado. Todo ello justifica que haya sido la primera empresa biotecnológica en España en salir al Mercado Alternativo Bursátil”.
El caso Neuron tratará, por tanto, de describir los hitos que convirtieron una
idea surgida de un laboratorio de investigación universitario en una sociedad
anónima, cotizada en bolsa, y que en febrero de 2012, cuenta con una plantilla
de 45 personas (el 85 % dedicados a acciones de I+D) y un capital social de
más de 4,6 millones de euros.
La gestación de la empresa
¿Cuáles fueron los ingredientes necesarios para concebir la empresa? Como
todo proyecto empresarial comienza con una idea, pero hubo una serie de elementos que la llevaron por un claro itinerario hacia el éxito:
a. Las personas clave.
Fernando Valdivieso supo rodearse de un buen equipo altamente cualificado
que complementa habilidades y aporta conocimientos. Cabe destacar dos
nombres esenciales para comprender la dimensión actual de Neuron: Javier
Tallada y Javier Velasco.
Javier Tallada es un empresario con una dilatada carrera a sus espaldas
que aportó sus profundos conocimientos en gestión empresarial y estrategia
financiera.
Javier Velasco es doctor en biología y sus conocimientos científicos, complementarios con los de Valdivieso, aportan un valor añadido a Neuron que
afecta al modelo de negocio de la empresa, como veremos más adelante.
b. La solidez de la idea.
La innovación de este proyecto con respecto a sus competidores radica en el
foco de su investigación. Lejos de buscar fármacos que erradiquen el Alzheimer en el paciente, Neuron trataría de prevenir la aparición de la enfermedad,
por lo que se centra en etapas mucho más tempranas.
Otro aspecto fundamental es el de la propiedad industrial, contándose desde el inicio con las patentes nacionales e internacionales, para proteger los
desarrollos tecnológicos.
Para ello, contó con el apoyo de la Oficina de Transferencia de Resultados de
la Investigación (OTRI) y con el Centro de Iniciativas Emprendedoras (CIADE)
de la UAM, especialmente para tramitar la licencia de las patentes que eran
propiedad de la UAM y para elaborar el plan de negocio, respectivamente.
El 19 de diciembre de 2005 se constituyó Neuron Bio, directamente como una
Sociedad Anónima, en la que la UAM, a través de su Fundación, era socia
62
accionista minoritaria. De este modo, Neuron Bio pasaba a ser formalmente
una empresa spin-off de la UAM.
La clave en este caso consistió en ofrecer una imagen fuerte hacia el exterior: se trataba de una Sociedad Anónima respaldada por una universidad,
liderada por un empresario reconocido y con un equipo científico solvente.
“Nosotros sabíamos que íbamos a ser grandes —explica el Dr. Fernando
Valdivieso— y para ser grandes teníamos que tener capacidad para hacer
ampliaciones de capital cuando fuera necesario”.
La clave del éxito: El Modelo de Negocio de Neuron Bio
¿Cómo conseguir que una empresa biotecnológica tenga éxito en el mercado?
El negocio biotecnológico centrado en la sanidad humana, posee una
serie de características específicas de difícil abordaje por parte de una única
empresa:
1. Los elevados riesgos tecnológicos. Se estima que de 10.000 partículas que
se estudian en las etapas de investigación más tempranas sólo una llegará al
mercado como fármaco. En la Figura 7.1 se representa un esquema de este
proceso, cuya duración media es de 18 años.
Figura 7.1.
Fases de desarrollo de un fármaco.
Pre-clinical
Clinical trials
250 Compounds
IND SUBMITTED
Phase I
20-100
Volunteers
10.000
Compounds
Large-scale
manufacturing/
phase IV
FDA
review
Phase III
1.000-5.000
Volunteers
5 Compounds
NDA SUBMITTED
Drug discovery
1
FDA
Approved
Drug
Phase II
100-500
Volunteers
5 years
1,5
years
6 years
2
years
2
years
Fuente: Burrill Report Biotech 2006.
CAPÍTULO 7
Neuron Bio
63
2. Riesgo económico. El primer riesgo expuesto tiene una clara derivada
económica: ese largo proceso innovador supone un grandísimo desembolso económico, polarizándose los resultados empresariales.
3. Riesgo comercial. En tan largo periodo de tiempo puede ocurrir que la
competencia haya desarrollado otros productos, coexistiendo muchas
alternativas para una misma patología, o que los resultados finales sean
buenos pero no tan contundentes como para minimizar el impacto de la
competencia. A esto habrá que sumar el hecho de que, o se trata de una
patología con una incidencia lo suficientemente relevante (en cuanto a
número de pacientes y gasto sanitario asociado), o será difícil obtener una
elevada rentabilidad.
El modelo de negocio más habitual elegido por las empresas biotecnológicas consiste en centrarse en las primeras etapas de desarrollo de un posible
fármaco y cuando este alcance un tamaño inasumible para ellas (generalmente
en las fases iniciales de prueba con humanos) se licencia a grandes empresas
que culminan las investigaciones e inician su registro y comercialización.
En este aspecto es donde Neuron Bio resulta una propuesta tan innovadora
y donde merece la pena destacarla como caso de éxito.
El modelo de negocio de Neuron Bio es, como Valdivieso lo denomina,
“mixto”. Es decir, ha creado distintas unidades de negocio, complementarias,
que permiten maximizar las posibilidades de éxito de la empresa al diversificar
sus áreas de negocio.
Así, desde su origen Neuron Bio se creó con una división de Biopharma con
el objeto de obtener moléculas candidatas a convertirse en nuevos fármacos y/o
nutracéuticos. Es la línea de negocio que encajaría en la división tradicional del
sector biotecnológico expuesta anteriormente.
Por otra parte, se desarrollaría otra línea de negocio, denominada Bioindustrial, consistente en ofrecer soluciones basadas en biotecnología para distintas
industrias (energética, alimentación, química, etc.).
Según resume Valdivieso “Este modelo de negocio híbrido permitía combinar estrategias en lugar de crear dos empresas, en lo que denominamos la
estrategia del cohete y el satélite: necesitamos energía (cohete) para que el
satélite alcance su órbita”. Así, la unidad Bioindustrial desarrollaría proyectos a
corto plazo que generaría ingresos que permitieran una mayor estabilidad a la
empresa para encarar los proyectos de la unidad Biopharma, más a largo plazo
y con mayor rentabilidad esperada.
A través de la idea original de modelo de negocio híbrido, Neuron Bio ha ido
desarrollando nuevas líneas de negocio, especializando productos y servicios
para sectores y necesidades distintas.
64
Figura 7.2.
Esquema del modelo de negocio de Neuron Bio.
Fuente: Realización propia a partir de información de la empresa,
www.neuronbio.com, a enero de 2012.
En la Figura 7.2 se representa un esquema del estado actual de Neuron Bio
con las unidades de negocio actuales. Actualmente, existen cuatro unidades
de negocio diferenciadas. Gracias a este multifacético modelo de negocio,
mientras se progresa en la unidad Biopharma que, insiste el Profesor Valdivieso,
es el corazón de la empresa, se han generado ingresos por las otras líneas de
actividad que resultan sinérgicas en muchos casos.
Algunos de los clientes son entidades tan reconocidas como Repsol YPF,
Grupo SOS, Instituto Tecnológico Textil e Histocell.
Cronología de la empresa:
Principales hitos y otros datos de interés
Neuron Bio ha experimentado un gran crecimiento desde sus inicios hasta la actualidad, gracias, principalmente, a su innovador modelo de negocio, visto en el
punto anterior, y a su fortaleza financiera, inusual para una spin-off académica.
Sería muy extenso plasmar minuciosamente la trayectoria de la empresa desde
2005, por lo que nos limitaremos a señalar, cronológicamente, los aspectos más
importantes acaecidos:
CAPÍTULO 7
Neuron Bio
65
 La empresa se crea en diciembre de 2005, con siete socios y un capital
constituido de 100.000 euros.
 Desde 2006 la empresa se ubica en Granada convirtiéndose en un referente
en la Comunidad de Andalucía, que ha facilitado recursos imprescindibles
para el devenir de la empresa.
 En noviembre de 2006 y diciembre de 2008 se suscriben sendas ampliaciones
de capital aumentando de forma considerable el número de accionistas.
 El 1 de marzo de 2010 se aprueba la salida al Mercado Alternativo Bursátil
para Empresas en Expansión (MAB-EE). Neuron Bio ha sido la primera biotecnológica en incorporarse al MAB. La colocación de acciones de la compañía
finalizó con una demanda 2,3 veces superior al importe de la oferta.
 En 2010 se amplían las instalaciones de Neuron Bio en el Parque Tecnológico
de la Salud de Granada (Centro BIC Granada). Asimismo, está en fase de
construcción el nuevo edificio de Neuron, que contará con una superficie
construida de 4.000 m2.
 En 2010 Neuron Bio nombró un Comité Asesor Científico formado por
personalidades de la talla de Federico Mayor Zaragoza, la Profesora Ana
Frank-García, el Profesor Arnold L. Demain, y los Doctores Jesús Benavides
y Miguel A. Moreno, con el objetivo de reforzar la excelencia de las investigaciones realizadas.
 La cartera de patentes de Neuron Bio está compuesta por nueve patentes de
compuestos y dos novedosos procesos de síntesis por parte de microorganismos de compuestos de interés.
Algunas reflexiones para concluir
A la vista del caso expuesto, podemos extraer algunas conclusiones que justificarían su catalogación como caso de éxito:
a. El modelo de negocio que contempla varias líneas de actividades con diversos productos y servicios (en distinto grado de desarrollo). La mayor parte de
las jóvenes empresas biotecnológicas centran su actividad en el desarrollo
de un único producto, por lo que el riesgo de fracaso se multiplica y genera
al inversor una mayor desconfianza.
b. Pensar a lo grande. Desde su origen Neuron Bio se ha propuesto contar con
una capitalización grande (de ahí el crear una Sociedad Anónima) que es lo
que le ha permitido mantener una política ambiciosa.
c. La cohesión y equilibrio del equipo promotor inicial, con un mix empresarial-científico de altísimo nivel. En este caso, la conjunción ha sido perfecta,
por un lado la presencia de científicos con ideas con mucho potencial y
aplicación en el mercado y por otro, la presencia de un experto en captación
de fondos y gestión de empresas.
66
d. La dedicación que el promotor principal otorga en la empresa. En el entorno
académico es muy habitual que el emprendedor compatibilice su aventura
empresarial con los cargos que ostente en la Universidad. Esta situación
es, a la larga, insostenible y conlleva que en muchos casos la actividad de
la empresa sea poco significativa. En el caso que nos ocupa, Valdivieso se
dedica desde 2010 en exclusiva a la empresa, habiendo solicitado la jubilación anticipada de los cargos académicos que ocupaba. Esta opción no sólo
favorece la consolidación de los proyectos científicos de la empresa sino que
también es una señal tranquilizadora para los accionistas.
e. La entrada en el Mercado Alternativo Bursátil ha sido una fuerte apuesta para
Neuron y, estratégicamente hablando, decisiva, que ha aportado una mayor
liquidez a la empresa y le ha conferido una mayor visibilidad pública. Por
tanto, el MAB ha supuesto un aumento de valor de la empresa.
Lógicamente, la crisis económica actual y el riesgo intrínseco que conlleva
cualquier negocio biotecnológico hacen que el porvenir de Neuron Bio S.A.
sea incierto pero por los motivos que hemos tratado de exponer a lo largo del
documento nos hacen ser optimistas con respecto a su futuro.
Asimismo, hemos escrito este caso con la idea de que pueda servir de ayuda
y reflexión a otras empresas y emprendedores en sus primeras andaduras.
CAPÍTULO 7
Neuron Bio
67
8
Rheabiotech
Resumen informativo
Nome da empresa: Rheabiotech.
Nomes dos Empresários: Fernanda Alvarez Rojas e Luis Antonio Peroni.
Data de criação: Agosto de 2008.
Breve descrição do negócio da empresa: Desenvolvimento e comercialização
de anticorpos monoclonais e policlonais e kits ELISA.
Marcas oferecidas: INMUNY, detectar e SOJA Rhea.
Principais inovações: Modelo de negócio e abordagem de estratégias de negócios.
Nome da incubadora e da Universidade apoiado nele: Incubadora: Incamp
Universidade: Unicamp (Universidade Estadual de Campinas).
Número de pessoas que trabalham na empresa: 9 persoas.
Aumento anual das vendas: Gira em torno de 150 %.
68
“A nossa estratégia é o crescimento
lento e sustentável, às vezes se apresentam oportunidades que parecem muito
tentadoras, mas seria sair do foco ou
dar um passo maior que a perna, ai nos
mantemos na linha proposta.”
CAPÍTULO 8
Rheabiotech
69
Nome: Luis Antonio Peroni / Fernanda
Álvarez Rojas.
Três pessoas que admira: Mãe, Pai e Mahatma Gandhi / Marido, Uma tia e Shakira.
Idade: 31 e 45 anos, respectivamente.
O que gosta de fazer nas férias? Viajar
com amigos, mas também desfrutar da
casa / Viagem com a família e visitar familiares e amigos na Argentina.
Educação: Ph. D. em Genética e Biologia
Molecular / Ph.D. em Medicina
Local de nascimento: Campinas, Brasil /
Buenos Aires, Argentina.
Família: Solteiro / Casada e com duas
filhas.
O que queria ser quando criança? Jogador de basquete / Não lembra.
Como você relaxa? Ouvindo música e
conversando com amigos / Fazendo tricô e
nadando com a família.
Quais são os seus vícios? Talvez telefone
ou telefone / Chimarrão, mais consegue
ficar muito tempo sem.
O que você pretende fazer quando se
aposentar? Viajar e cozinhar / Sem planos.
Quais são os seus hobbies? Cinema,
programas de TV, conversar com a mãe,
cozinha / Cinema, Ficar com a família aos
Quais são os seus três livros favoritos?  A Arte da Guerra / Quando Nietzsche finais de semana.
Chorou.
O que você gosta de assistir na TV?  Assassinato no Expresso do Oriente / Um Série (Friends, Law and Order SVU) / NoveAno com Schopenhauer.
la, Discovery Home and Health, House MD.
 Os do autor J.R.R. Tolkien / A mulher
O que te faz rir? Amigos, bom humor,
perfeita.
presença de espírito/ Piadas, trapalhadas.
Quais são seus filmes favoritos?  Inteligência Artificial / Fale com Ela.
 O Senhor dos Anéis / Tudo Sobre Minha
Mãe.
 O Segredo dos Seus Olhos.
Qual é a sua comida favorita? Picanha /
Comida italiana.
O que você considera sua maior
força? Bom ouvinte, paciente / Relacionamento com pessoas.
O que você considera o seu maior
defeito? Impaciente / Detalhista.
Qual é o seu objetivo pessoal? Conhecer
a Disney / Continuar vivendo como vive,
Qual é a sua bebida favorita? Vinho / Vinho, trabalhando no que trabalha e poder viver
Água com gás.
do que faz.
Que tipo de música você gosta de
ouvir? Pop rock / Shakira Piazola e MPB
Qual é o seu objetivo de carreira? Ver a
empresa crescer / Ver a empresa a crescer.
Qual o seu esporte favorito? Tênis e vôlei /
Ginástica e yoga.
Qual é a sua maior paixão? Estar com as
pessoas que você admira / família.
70
Rheabiotech
Beatriz Florence Martelli
Trajetória pessoal antes de empreender
Ambos os sócios fundadores da Rheabiotech aprofundaram muito seus estudos
antes de empreender. Fernanda Alvarez Rojas formou-se em Bioquímica na
Argentina e possui doutorado em clínica médica pela Unicamp. Já Luís Antonio
Peroni é biólogo e doutor em genética e biologia molecular também pela
Unicamp.
Em suas trajetórias acadêmicas ambos perceberam que não havia
nenhuma empresa brasileira atuando na área de produção e comercialização
de anticorpos, que portanto precisavam invariavelmente ser importados. Os
anticorpos eram encomendados no exterior e demoravam muito para chegar,
o que frequentemente causava atrasos nas pesquisas. Além disso, quando
chegavam muitos estavam com o prazo de validade expirado ou estragados
devido a problemas de acondicionamento no transporte.
Em 2004, Fernanda abriu com duas sócias a empresa Imuny Biotechnology,
para produzir anticorpos para pesquisa. A Imuny Biotechnology entrou no mesmo
ano para a Incubadora de Base Tecnológica da Unicamp (Incamp) e contou com
apoio financeiro não reembolsável da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado
de São Paulo (Fapesp) por meio do Programa Pesquisa Inovativa em Pequenas
Empresas (PIPE) para desenvolvimento e produção de anticorpos policlonais.
A principal motivação de Fernanda para empreender derivou da percepção
de que havia capacidade técnica para produzir anticorpos no Brasil e de que
era preciso aproveitar essa capacidade para auxiliar os pesquisadores nacionais. Já Luís deparavase com o problema da falta de trabalho para biólogos fora
da academia, de modo que quando, através de sua orientadora de doutorado,
conheceu Fernanda, foi atraído pela possibilidade de tornar-se empreendedor.
Segundo Thaisy Sluszz, stakeholder que trabalha na Embrapa Suínos e Aves,
o que destaca Luís e Fernanda são sua pró-atividade e a busca constante pela
inovação. Eles procuram realizar inovação aberta, sempre em parceria com
CAPÍTULO 8
Rheabiotech
71
instituições de credibilidade científica e de mercado, o que resulta em ótimo
desempenho.
Já Davi Sales, diretor da incubadora Incamp, destaca que Fernanda é uma
empreendedora de sucesso porque tem vocação, é perseverante e não tem
medo de enfrentar situações adversas. Além disso, está sempre disposta a mudar e aprender, gosta de trabalhar em grupo e dá oportunidades de crescimento
àqueles que trabalham com ela.
Davi destaca também que o principal talento dos empreendedores da Rheabiotech é a capacidade de construir uma rede de contatos e conseguir apoio de
pessoas chave para o negócio, porém adverte que um ponto a ser melhorado é
a falta de análise crítica para evitar riscos desnecessários.
Segundo Luís suas maiores virtudes como empreendedor são não aceitar não
como resposta e não desistir enquanto não resolve um problema. Já Fernanda
afirma que sua maior virtude como empreendedora é gostar de coisas novas.
A Rheabiotech
A Rheabiotech, fundada por Luís Antonio Peroni e Fernanda Alvarez Rojas, é
uma spin-off da Imuny Biotechnology criada para desenvolver e comercializar
anticorpos e também kits para diagnóstico.
A missão da Rheabiotech é prover soluções de biotecnologia baseadas em
pesquisa de ponta e sua visão é fechar a lacuna de inovação entre pesquisa e
indústria. Seu foco é desenvolver e comercializar anticorpos policlonais, monoclonais e kits ELISA para uso em técnicas imunoquímicas e de diagnóstico, para
uso de pesquisadores, laboratórios clínicos e produtores agrícolas. O público
alvo são pesquisadores de áreas: imunoquímicas, laboratórios (agropecuários,
veterinários e humanos) e produtores agropecuários.
Atualmente a empresa atua em três linhas de negócio envolvendo parcerias com universidades e empresas do Brasil e da América Latina: produção
de insumos de biotecnologia para a área de pesquisa (anticorpos e proteínas), kits de diagnóstico para o setor agropecuário e kits de diagnóstico para
saúde humana.
Desenvolvimento
A Rheabiotech entrou em 2008 na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Unicamp (Incamp), aonde permaneceu incubada por três anos, até sair
em 2011.
Os primeiros obstáculos enfrentados pela Rheabiotech foram relacionados
às áreas financeira e fiscal. Luís enfrentou também a dúvida entre fazer um
pósdoutorado ou continuar na empresa, pois apesar de haver muito entusiasmo
com o projeto, ele ainda era incipiente.
72
Os empreendedores destacam que um erro cometido foi fazer uma parceria
e assinar contrato sem a assessoria de advogados próprios. Para resolvê-lo,
contrataram advogados que os orientam não só para entender o contexto geral
como também os detalhes contratuais.
Em 2009 a Rheabiotech obteve aprovação de um novo projeto dentro do programa PIPE Fase II: “Desenvolvimento de kits diagnósticos para fitopatógenos de
importância para agricultura”, com vigência até 2011, e cujo coordenador é Luís.
Com recursos de investidores a Rheabiotech instalou-se na cidade de
Paulínia, no interior do estado de São Paulo no início de 2009 e construiu seu
laboratório de 50m².
No final de 2009 a Rheabiotech obteve também aprovação da Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia (FINEP) para
receber Subvenção Econômica para o projeto “Desenvolvimento de anticorpo
monoclonal antiIL-6 humana com fins diagnósticos”, a partir do qual ampliará a
atuação na área de desenvolvimento de kits imunodiagnósticos.
O mercado para os insumos da Rheabiotech é todo o mercado brasileiro,
através da substituição de importações, com possibilidade de expansão para
a América Latina. Na área de kits de diagnóstico para produtos agrícolas, o
foco também são os mercados brasileiros e latino americano, conforme o tipo
de cultivo. Finalmente para os kits de diagnóstico na área humana, o mercado
é mundial.
A empresa está dirigida a pesquisadores da área imunoquímica que usam
anticorpos em pesquisa básica e aplicada, a laboratórios (agropecuários, veterinários e humanos) e a produtores agropecuários. Os kits são destinados a
fazendas (os principais alvos são soja, batata e gado). O mercado mais forte até
hoje, entretanto, é o de pesquisadores.
Dentre os clientes da Rheabiotech destacam-se: Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp), Universidade de São Paulo (USP), Universidade Federal
de Minhas Gerais (UFMG), Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) e Instituto do Coração do Hospital
das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (InCor).
Em meados de 2011 o projeto “Produção de anticorpos policlonais. Desenvolvimento de anticorpos secundários e conjugados” foi aprovado pela
Fapesp para receber financiamento não reembolsável do PIPE II no período
de 2011 a 2013.
Incubação
Durante a incubação a Rheabiotech recebeu informações sobre processo de
licenciamento de produtos junto a órgãos governamentais e apoio na participação de feiras e eventos mercadológicos.
CAPÍTULO 8
Rheabiotech
73
De acordo com os empreendedores dentre os benefícios obtidos em
decorrência da incubação na Incamp destaca-se o contato com o ambiente
empresarial, ou seja, familiarização com todas as atividades empresariais não
relacionadas à pesquisa e ao desenvolvimento. Além disso, a incubação permitiu
também a utilização da infraestrutura da Unicamp e dos benefícios decorrentes
de estar associado à universidade. Segundo Fernanda e Luís, estar incubado
na Unicamp é uma propaganda por si só, que possibilita muitos contatos e
transmite confiança devido ao prestígio da universidade.
Modelo de negócio e inovação
O modelo de negócios da Rheabiotech é bastante inovador: baseado em parcerias com pesquisadores de universidades e centros de pesquisa, que trabalham
desenvolvendo pesquisa que pode ser aplicada ao mercado. Hoje as parcerias
(principalmente com institutos da Unicamp, da Embrapa e LNBio) fornecem um
diferencial por se tratarem de equipes que há tempos estudam soluções em
biotecnologia para a área agropecuária.
A empresa possui também capacidade própria de inovação e uma abordagem comercial inovadora, que permite identificar rapidamente necessidades
em diversos segmentos do mercado, preparando estratégias eficientes para a
visita a clientes potenciais.
Thaisy Sluszz, da Embrapa Suínos e Aves, considera que o aspecto mais
interessante do desenvolvimento da Rheabiotech é o fato de ela ter se desmembrado como uma spin-off da Imuny Biotechnology e nascido incubada
na Incamp. Segundo ela Luís e Fernanda vislumbraram uma oportunidade de
mercado e com isso criaram uma nova empresa para outros ramos de atuação,
demonstrando sua visão empreendedora.
Ainda segundo Thaisy o alto potencial de crescimento da Rheabiotech decorre
da cultura inovadora e empreendedora de seus gestores, que buscam constantemente parcerias com o setor público (universidades, centros de pesquisa e
desenvolvimento) e privado (empresas de mercado), buscando excelência na
sua atividade.
Segundo Davi Sales o que destaca a Rheabiotech são sua competência
técnica e o contato com o mercado, e o principal valor da empresa é sua
capacidade técnica e comercial. Davi afirma também que, em sua opinião, o
aspecto mais interessante do desenvolvimento da empresa é a forma como ela
se relaciona com o meio acadêmico, tornando-o simultaneamente mercado e
fonte de conhecimento técnico.
A maior preocupação de Fernanda como empresária é que a Rheabiotech
não cresça por causa de gestão equivocada, enquanto que para Luís a maior
preocupação é lidar com as pessoas, pois esse tipo de habilidade não é ensinada em nenhum programa formal de educação.
74
Características chave para o sucesso
De acordo com Thaisy dentre os fatores chave para o sucesso da Rheabiotech
destacam-se o fato de os empreendedores apresentarem experiência científica
na área de atuação, o que lhes permite amplo conhecimento de técnicas e produtos para desenvolver as melhores soluções para o mercado. Além disso, eles
têm capacidade de abrir novos mercados em áreas restritas, como é o caso da
biotecnologia. Ainda de acordo com Thaisy o principal valor da empresa é a
responsabilidade, que também contribui para seu sucesso.
Segundo Davi o crescimento da empresa se deve à capacidade dos sócios,
às consultorias e aos investimentos e financiamentos (públicos e privados)
recebidos.
Futuro
No âmbito técnico, os planos para o futuro da Rheabiotech compreendem
(i) desenvolvimento de anticorpos “chaves” para a entrega de amostras para a
demonstração da qualidade e confiança do cliente e (ii) aumento da capacidade
de produção para atender a demanda e ampliar o numero de clientes (tanto na
área de pesquisa e desenvolvimento como na área diagnóstica). A empresa tem
hoje uma rotina de produção com capacidade de aumento na sua produção,
tendo que adequar alguns processos a essas mudanças.
Já na área comercial os planos para o futuro incluem: (i) mapeamento de demanda (inteligência de mercado). Hoje a empresa trabalha respondendo a uma
demanda direta do cliente. Existem produtos específicos que são utilizados em
linhas de pesquisa ou em rotina de diagnóstico. É importante identificar esses
produtos para direcionar a produção, garantindo a venda em maior volume (do
mesmo produto) ou garantindo sua recolocação no mercado. Além disso, há
novas áreas de estudo que estão abrindo novas necessidades para a utilização
de anticorpos; e (ii) inserção no mercado da empresa e seus produtos através
de participação em feiras e eventos e visitas a clientes potenciais.
No que tange à organização da empresa os planos para o futuro incluem
melhoria da estrutura física, viabilizando a alocação de todos os colaboradores
no mesmo espaço.
CAPÍTULO 8
Rheabiotech
75
9
TS Company
Technologic Sport Company
Resumen informativo
Nombre de la empresa: TS Company, Technology Sport Company.
Nombre del emprendedor: Ignacio Larriba Corral.
Fecha de creación: Abril de 2009.
Breve descripción de la empresa: Sistema experto para la elaboración de programas de actividad física.
Principales marcas que maneja: Airfit.
Principales innovaciones: Airfit incorpora, por primera vez en el mercado, soluciones basadas en sistemas inteligentes para la generación automática de
programas de actividad física. Además, ofrece compatibilidad con los últimos
dispositivos digitales del sector para la comunicación e interacción con los
usuarios del producto, y es una primicia mundial ya que es el primero de su
clase que realiza una prescripción de manera automática.
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Universidad Politécnica de Madrid.
Número de personas que trabajan en la empresa: Más de treinta.
76
“Para que un emprendedor pueda
hacer realidad su idea empresarial, es
necesario: primero creértelo tú, luego
creértelo tú y después lograr que los
demás crean en ti.”
CAPÍTULO 9
TS Company
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Nombre: Ignacio Larriba Corral.
Edad: 31 años.
Tres personas que admira: Su madre,
su novia, a todo aquel que ha conseguido hacer realidad un sueño.
Estudios: Graduado Ingeniería Software,
¿Cómo ocupa sus vacaciones? cursa actualmente un Máster en IngenieEstresado.
ría Web.
¿Cómo se relaja? Desarmando y arLugar de nacimiento: Madrid.
mando cosas.
Familia: Hermano mayor y sus padres.
¿Tiene vicios? Ninguno.
¿Qué quería ser de pequeño? Inventor.
¿Cuáles son sus pasatiempos? Entrete¿Qué planea hacer cuando se retire? No nido armando y desmontando cosas.
se lo ha planteado.
¿Qué le gusta ver en la TV? Documentales.
¿Cuáles son sus tres libros favoritos?  El Alquimista.
¿Qué le hace reír? Películas como Top
 El nombre de la rosa.
Secret, Aterriza como puedas…
 El código Da Vinci.
¿Cuáles son sus películas favoritas? Las virtud? Mi forma de ser.
de acción.
¿Cuál es su comida favorita? Pasta.
¿Cuál es su bebida favorita? Agua.
defecto? Mi forma de ser.
¿Cuál es su meta personal? Conseguir
algo de cero.
¿Qué tipo de música le gusta escuchar?
¿Cuál es su meta profesional? ReconoMúsica Negra.
cimiento.
¿Qué deporte practica o es su favorito? ¿Cuál es su mayor pasión? Muchas.
Muchos, ahora ninguno.
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TS Company
Technologic Sport Company
Ana Barrero Arroyo, Arístides Senra Díaz y Roberto Prieto López
Ignacio Larriba es un emprendedor joven, dinámico, inconformista y comprometido. Su trabajo como informático en un gimnasio —que es compatible con sus
estudios de ingeniería— y su afición al deporte fueron los motivos para lanzar
su propia iniciativa empresarial. En sus propias palabras, “el hecho de ver que
muchas personas no tenían acceso al deporte por su capacidad económica fue
lo que me motivó a crear mi empresa”. Para él, un emprendedor es alguien que
quiere “conseguir algo desde cero, bien una idea tuya, o bien aplicar una idea
de otra persona en otro sector. También demostrarte a ti mismo que es posible.
Como dice el Libro negro del emprendedor de Fernando Trías de Bes, esto es
un combate de boxeo y se trata de llegar al décimo segundo asalto en pie”.
Technologic Sport Company es una compañía fundada en abril de 2009
como una empresa de I+D+i cuyo objetivo es el desarrollo de soluciones
basadas en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, en la rama
de Inteligencia Artificial, para cubrir algunas de las necesidades del sector
deportivo de fitness y wellness. Nace como spin-off en la Escuela Universitaria
de Informática de la Universidad Politécnica de Madrid, dedicada al desarrollo
de sistemas software relacionados con la práctica deportiva.
Todo comienza en 2006 con la propuesta de Ignacio Larriba y Virginia Briones “a una cadena de gimnasios en los que habíamos trabajado, y después
proponiéndolo a la Universidad a través de profesores, que apoyaran tanto en la
parte tecnológica como deportiva”.
En palabras de Ignacio, “el proyecto está dirigido a todos los sectores de
la población. Creemos que el deporte es un sector que no está explotado y
que todo el mundo debería tener la oportunidad de practicarlo. Para lograrlo
ofrecemos una prescripción de actividad física saludable y personalizada. Todo
ello con varias interfaces, pero básicamente es la calidad de la prescripción lo
que nos caracteriza”. Su objetivo, además de la rentabilidad, es llegar a ser un
referente a nivel mundial en innovación, sobre todo orientado a la práctica de la
actividad física.
CAPÍTULO 9
TS Company
79
En 2007, estos dos jóvenes promotores presentan la idea a Luis Fernández
y Jorge Tejedor —profesores de la Universidad Politécnica de Madrid, con los
que anteriormente habían colaborado en otros proyectos— y valoran la idea,
para posteriormente realizar un estudio de viabilidad. Una vez comprobada la
existencia de necesidades no atendidas en el software deportivo y evaluadas
previamente las distintas soluciones tecnológicas existentes, se decide de forma conjunta a crear un equipo multidisciplinario para abordar el proyecto. Para
ello, Ignacio y Virginia entran en contacto con otros compañeros de trabajo del
sector deportivo en su etapa como informáticos; es entonces cuando se incorpora al equipo Juan Hurtado —como experto en la elaboración de programas
de actividad física y entrenador personal—, Antonio Gómez —como experto
en la dirección técnica de instalaciones deportivas entre las que se incluyen
labores de seguridad, optimización y personalización de programas de actividad física— y por último, Pedro Martínez —que aporta sus conocimientos
de dirección y administración de empresas, sus conocimientos técnicos en la
elaboración de programas de actividad física y la visión desde el punto de vista
de los futuros clientes—.
En palabras de Arístides Senra, responsable del Área de Innovación, Comercialización y Creación de Empresas UPM, “el principal valor de esta empresa es
la excelencia del equipo de trabajo. De hecho, podría llegar a considerarse el
aspecto más interesante del desarrollo del proyecto; algo que, junto a la calidad
del producto que ofrecen, es la clave del crecimiento que está experimentando
la compañía”. En este sentido, cabe destacar “la capacidad de Ignacio para
convencer a un equipo de personas muy relevante para que le acompañara en
su aventura empresarial”.
Ignacio es el motor de este ambicioso proyecto, aunque afirma que “no existe
el líder perfecto. El buen líder es el que se rodea de gente que le complementa,
que sabe sus debilidades y lo suple con ello”.
TS Company aporta una solución tecnológica que significa una gran innovación en el mercado, ya que los productos de la competencia se basan en la
personalización manual de plantillas de ejercicios, cuya calidad depende de los
conocimientos del técnico deportivo que realice dicha personalización en cada
momento. Su principal producto, airfit, incorpora, por primera vez, soluciones
basadas en sistemas inteligentes para la generación automática de programas de
actividad física. Además, ofrece compatibilidad con los últimos dispositivos digitales del sector para la comunicación e interacción con los usuarios del producto.
Según José Antonio Sevilla, Director adjunto de Altamarca, empresa dedicada
a la gestión de instalaciones y servicios deportivos y cliente de TS, “entendemos
que han creado un producto muy tecnológico y avalado científicamente, necesario en la industria del deporte y de entrenamiento deportivo, que no existe en
el mercado y que tiene un enorme potencial y proyección de desarrollo”.
80
La innovación está totalmente integrada en la estrategia de la empresa. El
producto es una primicia mundial ya que es el primero de su clase que realiza
una prescripción de manera automática. El modelo de negocio es asimismo
innovador pues aplican dos modelos simultáneamente, uno orientado al usuario
final y otro al cliente profesional, algo que muy pocos emprendedores se atreven
a hacer. En cuanto al servicio prestado, puede que ésta sea la parte menos
innovadora puesto que ya existe la prescripción por Internet, si bien siempre
orientada a personas con nivel de actividad física bastante elevado, no a nivel
amateur como sí realiza TS Company. También se diferencian de otras iniciativas, ya que normalmente el servicio es prestado por personas físicas, “no hay
un sistema automático detrás, con lo cual su modelo de negocio se encarece
e incluso llegaría un momento en que el servicio no se podría proporcionar por
ser demasiado caro”.
“Nos hemos diferenciado aplicando mucha innovación. En este sector, copado por grandes marcas, es lo que nos ha hecho posicionarnos: personalización
por encima de todo. El trato individualizado en un servicio como el nuestro es
muy importante. Por tanto, la diferencia está en la calidad del entrenamiento que
ofrecemos, que nos abre las puertas para ganar la confianza de los usuarios”.
Para desarrollar toda esta actividad, la compañía cuenta en la actualidad con
un magnífico equipo multidisciplinario. TS Company aglutina investigadores de
distintas disciplinas: licenciados, doctores y profesionales del sector informático, deportivo, marketing y medios de comunicación, así como sus redes de
contactos en los sectores citados asegurando la capacidad de desarrollo para
presentar productos demandados por el mercado. Este capital humano permite
afrontar con optimismo la viabilidad de la empresa, asegurando la elaboración
de productos de calidad que cubran las necesidades reales del mercado.
Tal y como se introducía anteriormente, la estrategia de entrada al mercado
objetivo de TS Company también resulta innovadora. Según afirma Larriba “hemos intentado hacer algo que no es habitual, como es mezclar un modelo de
negocio B2B, con un modelo B2C. En lo que respecta a la visión comercial, y
para no incurrir en gastos exagerados en marketing y publicidad, hemos optado
por introducirnos en el sector de la actividad física a través de un modelo B2B
orientado a instalaciones deportivas, como son hoteles, gimnasios y en definitiva,
cualquier espacio en el que se pueda realizar actividad física. Así, en cada instalación donde nosotros instalamos Airfit, tenemos acceso a unos 3.000-4.000
usuarios. Imagínate, para los que quieren darse a conocer a través de las redes
sociales, sus primeros 5.000 usuarios son una meta; nosotros ya tenemos 5.000
usuarios por cada gimnasio. A partir de ese momento, cuando nos ven como
‘tangibles’ en su instalación, el movimiento natural es dar el siguiente salto, a la
nube, donde podemos ser autónomos y complementar las instalaciones con
nuestro producto”.
CAPÍTULO 9
TS Company
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Siguiendo en esta misma línea, la estructura del mercado, dependiendo
del modelo de negocio, puede ser una estructura B2B o B2C. En un ámbito
profesional, la estructura es muy sencilla, bastante lineal; sin embargo, “en total
puedes llegar por ejemplo a unos 100 gestores en todo el mundo, y con eso ya
has alcanzado todas las instalaciones; es un mundo muy pequeño. Sin embargo,
en el mercado orientado al cliente final, es un modelo mucho más complejo en el
cual la base es Internet, que obviamente, llega a todas partes”.
Todo el desarrollo de TS Company está centralizado en un “cerebro” basado en inteligencia artificial que prescribe actividad física. De esta manera, el
usuario obtiene un programa de entrenamiento en el gimnasio o en su propia
casa. “En torno a esta prescripción, el ‘cerebro’ va conociendo a esas personas
y perfilando todo su perfil para luego poder prescribir no sólo actividad física,
sino también realizar acciones de publicidad y ventas, pero siempre orientado al
beneficio de ese usuario y contando con su autorización; ese es el modelo”.
El sector de la actividad física tiene una regulación compleja, derivado de su
amplitud, “por encima de todo prima la seguridad en la información de los datos
de los usuarios: sus enfermedades, sus patologías, sus gustos… en este sentido,
la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal en España, y otras
similares a nivel mundial, son las que marcan las pautas a seguir”.
Como ya hemos comentado, entre las capacidades de Ignacio destacan la
de hacer grupo, de convencer a la gente y transmitirle su ilusión. Esta característica fue de gran ayuda en los primeros momentos, cuando el principal obstáculo
al que se enfrentó fue “que los demás comprendieran que la idea era real; que
el concepto era posible y viable… aparte del obstáculo económico que afecta a
cualquiera que decida crear su propio negocio”. En este sentido afirma que para
que un emprendedor pueda hacer realidad su idea empresarial, es necesario
“primero creértelo tú, luego creértelo tú y después lograr que los demás crean
en ti”.
Cuenta Ignacio que no siempre las cosas han sido fáciles. Durante todo este
proceso ha habido momentos complicados, tensiones, el miedo a no poder pagar
los sueldos de los empleados a final de mes, “no puede emprender cualquiera;
he descubierto que no todo el mundo está hecho para esto. Creo que tienes
que tener capacidad de sufrimiento por encima de todo. Lamentablemente, no
llegas a alegrarte por nada hasta que no tienes en tu cabeza el objetivo final; y
creo que es en ese momento cuando empiezas a llevarlo a cabo. No celebras
los pequeños hitos. Ver que la gente creía en mí, es lo que me ha hecho ser
emprendedor, de otra manera, no lo hubiese conseguido”.
Si tuvieran que estructurarse el emprendimiento en cinco pasos destacaría
en primer lugar, “tener una idea. Segundo, comprobar si es viable. Una vez que
lo es y para poder realizarla como tal, en tercer lugar, se necesita un equipo, ya
82
que en solitario resulta prácticamente imposible. Cuarto, buscar la financiación (la
inyección más importante de capital provino de un préstamo Neotec de 350.000
euros y por los aportes realizados por familiares y amigos). Y quinto, trabajar
mucho más que en los pasos anteriores para sacar el proyecto adelante”.
En cuanto a su opinión sobre una fórmula del éxito, Ignacio opina que simplemente no existe. En su experiencia, este se consigue “a través de trabajo,
trabajo, trabajo y algo de suerte”. Asimismo, Arístides Senra recomienda a los
emprendedores “en primer lugar, que no tengan miedo a tomar la iniciativa,
que estén muy orientados a la acción y que permanezcan alerta acerca de
las oportunidades que puedan surgir. Que busquen los socios adecuados y
que sean rigurosos y exigentes a la hora de buscar los apoyos que necesitan.
También que aprovechen cualquier oportunidad para formarse y, por último, que
sean generosos”.
Ignacio Larriba, para finalizar, anima a los emprendedores diciéndoles que
“es muy bonito emprender porque te esfuerzas por conseguir sacar adelante tu
proyecto; es muy feo emprender por las dificultades que entraña; y sobre todo,
que, si es tu sueño, para conseguirlo tienes que luchar por él”.
La personalidad, habilidad y tesón de este emprendedor junto a la tecnología que desarrolla la compañía auguran un futuro prometedor para este
proyecto que a medida que avanza el tiempo sigue progresando exponencialmente. Esto se traduce en un crecimiento tanto de su plantilla como de su
número de clientes, así como de su capacidad de captación de financiación.
De la misma manera los medios de comunicación han comenzado a exaltar
las propiedades de su producto, con varias entrevistas realizadas a Larriba
en televisión y periódicos de gran tirada. TS Company se perfila como una
compañía que será referencia para muchos otros emprendedores que quieran
lanzar su proyecto empresarial.
CAPÍTULO 9
TS Company
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10
Unima
Resumen informativo
Nombre de la empresa: Unima.
Nombre del emprendedor: José Luis Nuño, Laura Mendoza, Alejandro Nuño y
Rodrigo Nuño.
Fecha de creación: Diciembre de 2006.
Breve descripción de la empresa: Unima es una empresa que se especializa
en el desarrollo de productos de biotecnología para el control de enfermedades
y patógenos en la cadena de producción de alimentos.
Principales marcas que maneja: Custovac, Gleen, Syngenia.
Principales innovaciones: Custovac: estabilizador de vacunas para aumentar la
eficiencia de los procesos de vacunación en la industria pecuaria; Gleen: línea
de antimicrobianos naturales para el sector de consumo; Syngenia: tecnología
de diagnóstico rápido de enfermedades para el sector de salud animal basado
en un anticuerpo obtenido por ingeniería genética, actualmente se cuenta con
una aplicación para la detección de tuberculosis bovina en el campo.
Custovac actualmente se comercializa en México, Japón, Tailandia, Malasia, Egipto y Arabia Saudita, Gleen ha sido lanzado al mercado en julio 2012
y Syngenia está por lanzarse al mercado en 2013. Estos dos últimos con muy
grandes potenciales de venta en los mercados internacionales y con clientes
internacionales interesados en la comercialización.
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: ITESM Guadalajara.
84
“El problema principal es que muchas veces por el miedo
a fracasar, que es muy arraigado en nuestra cultura, o por
querer tener algo cien por ciento seguro hay muchos talentos
que no emprenden.”
“El activo más importante de cualquier
empresa es su gente, cuando reúnes un
grupo talentoso de emprendedores necesariamente tienes algo grande cocinándose.”
CAPÍTULO 10
Unima
85
Nombre: José Luis Nuño.
Edad: 36 años.
Estudios: Ingeniero Químico de la Universidad Autónoma de Guadalajara, con Maestría
en Ciencias en Procesos Biotecnólogicos por
la Universidad de Guadalajara, Doctorado
en Estudios Científico Sociales con especialidad en Economía por el ITESO y candidato
a Doctor en Ciencias en Biotecnología por la
Universidad Autónoma de Barcelona.
Lugar de nacimiento: Guadalajara, Jalisco.
¿Qué tipo de música le gusta escuchar? Clásica (Bach, Mozart, Vivaldi), Ópera, Jazz,
música alternativa, Madredeus, etc.
¿Qué deporte practica o es su favorito? Fútbol Americano.
Tres personas que admira: Bill Gates, Steve
Jobs, Teresa de Calcuta.
¿Cómo ocupa sus vacaciones? Generalmente me gusta viajar al extranjero a lugares
que nunca he ido y que son muy diferentes
culturalmente a nuestro país.
Familia: Padre, madre, dos hermanos y una ¿Cómo se relaja? Leyendo.
hermana.
¿Cuáles son sus vicios? Leer.
¿Qué quería ser de pequeño? Desde que ¿Cuáles son sus pasatiempos? Leer, cocirecuerdo quise ser Ingeniero Químico, gran nar y la jardinería.
parte de mi vida la viví en plantas de PEMEX.
¿Qué le gusta ver en la TV? Generalmente
¿Qué planea hacer cuando se retire? Mi series de comedia y programas sobre viajes
plan es convertirme en inversionista de o experiencias culinarias.
capital de riesgo y financiar empresas de
¿Qué le hace reír? El humor complicado.
biotecnología de nuevos emprendedores.
 From Zero to IPO..
 The Innovator’s Dilemma..
 Globalization and its Discontents..
¿Cuáles son sus películas favoritas?  Star Wars (las primeras tres y la sexta).
 El Padrino I y II.
 Pi the order of chaos.
 Memento.
 Matrix.
 El Señor de los anillos.
¿Cuál considera que es su mayor virtud? Que
tengo una gran habilidad para encontrar
soluciones innovadoras a los problemas
usando la ciencia.
¿Cuál considera que es su mayor defecto? Me
puedo aburrir rápidamente cuando no me
enfrento a una situación retadora.
¿Cuál es su meta personal? Ser un agente
de cambio que provoque mejoras a las condiciones de vida de nuestra sociedad.
¿Cuál es su meta profesional? Hacer de
¿Cuál es su comida favorita? Casi toda la Unima una de las empresas de biotecnolocomida china y tailandesa.
gía más importantes del mundo.
¿Cuál es su bebida favorita? El agua quina- ¿Cuál es su mayor pasión? Convertir la
da con una rodaja de limón y hielo.
ciencia en solución a los problemas de todos los días a través de desarrollar nuevos
productos muy innovadores.
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Unima
José Luis Nuño Ayala
Unima es una empresa poco común en México: primero, desarrolla productos
basados en ciencia y tecnología de punta en un área muy nueva, la biotecnología; segundo, provee productos innovadores para empresas del top cinco a
nivel mundial en la industria farmacéutica de salud animal; y tercero, es una
empresa familiar.
Unima fue creada por un talentoso grupo de cuatro jóvenes emprendedores:
dirigido por José Luis Nuño, de 35 años, Ingeniero Químico de la Universidad Autónoma de Guadalajara con Maestría en Ciencias en Procesos Biotecnólogicos
por la Universidad de Guadalajara, Doctorado en Estudios Científico Sociales
con especialidad en Economía por el ITESO y candidato a Doctor en Ciencias
en Biotecnología por la Universidad Autónoma de Barcelona; Laura Mendoza,
de 34 años, Ingeniero Químico del ITESO con Maestría en Ciencias en Procesos
Biotecnólogicos por la Universidad de Guadalajara, Maestría en Ciencias en
Floricultura con especialidad en Genética Vegetal por el CIATEJ y Maestría en
Mercadotecnia en el ITESO (en proceso); Alejandro Nuño, de 31 años, Ingeniero
Químico de la Universidad de Guadalajara con Maestría en Ciencias en Procesos Biotecnólogicos por la Universidad de Guadalajara y candidato a Doctor
en Ciencias por la Universidad Autónoma de Barcelona; y Rodrigo Nuño, de
29 años, Ingeniero Químico de la Universidad de Guadalajara con Maestría en
Inocuidad Alimentaria por la Universidad de Guadalajara.
Unima es una empresa que se especializa en el desarrollo de productos
de biotecnología para el control de enfermedades y patógenos en la cadena
de producción de alimentos. Unima fue fundada en el año 2006 con un desarrollo tecnológico propio. Fundada por cuatro jóvenes emprendedores, hoy la
empresa ha logrado éxitos como una asociación estratégica con la empresa
farmacéutica alemana Boehringer Ingelheim Vetmedica y con la francesa
Virbac —ambas empresas líderes mundiales en el sector de salud animal—;
lograr que su primer producto, Custovac, esté en proceso de comercialización
en 23 países en tres continentes; haber recibido ya una ronda de capital de
CAPÍTULO 10
Unima
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riesgo; tener patentes registradas en varios países y haber recibido 12 premios
a nivel nacional e internacional.
Después de haber terminado sus estudios de Maestría en Biotecnología, José
Luis Nuño se integró a la industria farmacéutica de salud animal en el área de Investigación y Desarrollo de Boehringer Ingelheim Vetmedica, la tercera empresa
farmacéutica veterinaria más grande del mundo. En ese momento y con 25 años
su gran interés, como muchos otros de los egresados de posgrados en el área
de ciencia, era realizar investigación de punta y la industria le resultaba muy
interesante por las oportunidades que representaba. Casi en la misma semana
Laura Mendoza, de 24 años e Ingeniero Químico de formación, se integró también a la empresa en el área de Mercadotecnia, después de haber trabajado en
la industria de materiales electrónicos desde su graduación profesional. Aunque
ambos tenían una formación marcadamente técnica, tenían también la inquietud
de emprender en algún momento.
Después de dos años de participar en el área de Investigación y Desarrollo, la empresa solicitó a José Luis Nuño cambiar al área de Mercadotecnia
y Ventas con el objetivo de coordinar los procesos de búsqueda de nuevas
oportunidades de desarrollo e innovación en el mercado. Aunque en un inicio
la propuesta le pareció que era un retroceso en su carrera porque iba a dejar
el área de investigación que era lo que en ese momento le apasionaba, aceptó
con el objetivo de tomar el riesgo y conocer mejor el mercado. Mientras tanto
a Laura Mendoza también se le ofreció la oportunidad de pasar del área de
Mercadotecnia a coordinar los procesos de planeación de la planta, lo cual
aceptó también con el objetivo de conocer otros procesos de la empresa. Para
ambos, la experiencia terminó por cambiarles la percepción de lo que querían
de su futuro profesional.
Debido a que una buena parte del trabajo de José Luis era viajar y convivir
con los productores del sector pecuario en todo el país, encontró muchas áreas
de oportunidad donde nuevos productos o tecnologías podían ayudar a los
productores a mejorar sus procesos de control de enfermedades, y donde las
empresas farmacéuticas no estaban trabajando en ese momento. Muchas de
estas oportunidades las intentó promover como oportunidades para la empresa, sin embargo se encontró con poco interés de su parte ya que eran nichos
de mercado donde el riesgo y el tiempo para desarrollarlo resultaban menos
atractivos para esta que dedicar los esfuerzos y recursos a su área de negocios
principal en ese momento, las vacunas.
Tras varios intentos similares, José Luis comprendió que las razones por las
cuales también el resto de las empresas grandes del sector no entraban a esos
mercados era por lo poco atractivo que resultaban contra el riesgo de fallar en el
proceso, por lo que muy posiblemente una empresa mucho más pequeña podía
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aprovechar esos nichos de mercado, incluso con un alto nivel de competitividad. Luego de casi cinco años en la empresa, José Luis llegó al punto en que
necesitaba un reto mayor y se encontró a sí mismo con la necesidad de seguir
desarrollando e innovando y vio la posibilidad de retomar la inquietud que desde
hace años tenía: emprender.
Laura, por su parte, había llegado también al momento donde su responsabilidad en la empresa ya no le representaba un reto o una oportunidad de crecer,
por lo que empezó a analizar otras alternativas como, por ejemplo, iniciar sus
estudios de posgrado.
Dado que desde años atrás ambos tenían una muy buena amistad, José Luis
le expuso a Laura las oportunidades que había visto en el mercado y su inquietud
de independizarse y tomar el riesgo de hacerlo por él mismo. Aunque el riesgo
para ambos era alto, ya que los dos llevaban una carrera muy promisoria en la
empresa, decidieron tomar la oportunidad. Con sus ahorros invirtieron en equipar
un laboratorio de desarrollo en casa, donde en sus tiempos libres comenzaron
con una idea que José Luis había desarrollado meses atrás: una tecnología para
mejorar los procesos de vacunación de los animales en las granjas.
Luego de algunos meses de trabajo, lograron crear la primera versión funcional de su primera tecnología. Había llegado por fin el punto de tomar la decisión
más importante de sus carreras hasta ese momento. A principios de 2005 José
Luis y Laura renunciaron a la empresa y comenzaron a buscar cómo iniciar su
proyecto, ya que entendían que no era lo mismo trabajar dentro de una empresa
exitosa que iniciar una empresa.
Durante los primeros meses del año 2005 comenzaron a buscar apoyo
en las incubadoras de empresas del área de Guadalajara, que al momento
eran solo tres. En dos de ellas fueron rechazados ya que consideraron que su
idea era inviable, hasta que como alternativa final acudieron a la incubadora
de empresas del Tecnológico de Monterrey en Guadalajara, donde desde la
primera reunión el Coordinador de la Incubadora identificó el potencial de los
emprendedores y fueron aceptados dentro de la segunda generación de incubados de la institución.
Laura y José Luis, quienes al llegar a ese punto se habían casado, iniciaron
un proceso de incubación que requería al mismo tiempo terminar su tecnología
base y aprender y dominar nuevos conceptos de negocios para ellos. Ya no
había un gran equipo detrás de ellos, como cuando laboraban en la industria,
por lo que tuvieron que desarrollar una gran cantidad de diferentes habilidades para salir adelante. Para complementar el equipo, a mediados del 2005
invitaron a unirse como socio fundador a Rodrigo Nuño, recién graduado de
la universidad como Ingeniero Químico, principalmente por sus características
y capacidades para relacionarse con la gente y su interés en las áreas de
CAPÍTULO 10
Unima
89
operación y manufactura de la empresa. Así, José Luis tomaba las responsabilidades de dirigir el equipo emprendedor y la parte técnica, Laura la parte de
Mercadotecnia y Rodrigo la operación.
Durante el periodo de incubación de la empresa, la incubadora apoyó a Unima con recursos vitales para su nacimiento: acceso a financiamiento, asesorías
especializadas, acceso a relaciones estratégicas e incluso visibilidad en los
medios. “Hoy puedo decir que sin el paso por la Incubadora del Tecnológico de
Monterrey no veo cómo podríamos estar hoy aquí” comenta José Luis.
Una de los principales retos en ese momento era el financiamiento. Aunque
hasta el momento la empresa había funcionado con los recursos invertidos por
los fundadores, pero ante la finalización del desarrollo de Custovac se requerían
inversiones mayores para realizar el registro del producto, registro de patentes,
inicio de procesos de comercialización, etc. Por lo tanto, con el apoyo de la
incubadora de empresas, los emprendedores iniciaron la búsqueda de financiamiento afinando un plan de negocios que les permitiera a futuro no solo lograr
la comercialización de Custovac, sino incrementar su base de productos en el
mercado. A mediados de 2005, Unima recibió un primer fondo de la Secretaría
de Economía el cual fue destinado para estos objetivos.
En diciembre de ese mismo año, la empresa ganó el Premio Santander a la
Innovación Empresarial por el desarrollo de Custovac y el modelo de negocio
establecido hasta ese momento, lo que les permitió tener un alto nivel de exhibición
en medios y dar a conocer la propuesta de la empresa.
Durante el año 2006 la empresa participa en el Global Moot Corp Competition, el concurso de planes de negocio más importante del mundo organizado
por la Universidad de Texas en Austin ganando dos premios. En ese mismo
año inician los procesos de registro de patente y el registro para la comercialización del producto ante SAGARPA. En esta etapa el plan de negocios para la
comercialización de su tecnología implicaba que la misma empresa produciría y
distribuiría el producto primero a nivel regional y luego a nivel nacional.
Sin embargo en el año 2007, la empresa se enfrentó a su siguiente gran reto.
Debido a una situación prevista en la norma para los registros de productos
farmacéuticos de salud animal, SAGARPA informó a Unima que no podía registrar su producto debido a que necesitaba tener una planta de producción
completa aunque el producto se hiciera por maquila con una tercera empresa.
Esto implicaba que Unima debería invertir en una planta de producción para
lograr el permiso de comercialización, lo cual requería una inversión muy grande
que estaba fuera de las posibilidades de la empresa en ese momento.
José Luis comenta “esa fue nuestra primera situación de vida o muerte, ya
que sin el registro no se puede vender el producto, y sin producto en el mercado
90
no había entonces empresa. Sin embargo más que decepcionarnos, fue un
impulso a pensar de forma mucho más innovadora cómo llegar al mercado”.
La primera alternativa de la empresa fue buscar un inversionista para poder
invertir en la construcción de la planta. Sin embargo, luego de algunos acercamientos, se dieron cuenta que el mercado de inversión de capital de riesgo
para start-ups en México es casi inexistente y para empresas de biotecnología
aún más. En ese mismo año, Unima fue premiada por la Organización de los
Estados Americanos como ganador en el TIC Américas 2007 y por el Gobierno
de Taiwán como Ganador también en el Global TIC 2007, dos muy importantes
concursos de innovación y planes de negocio a nivel internacional. Estas oportunidades les permitieron conocer tanto emprendedores de varias partes del
mundo, sus experiencias y estrategias. En México, Unima fue reconocida ese
mismo año con el Premio TECNOS 2007 por el Gobierno del Estado de Nuevo
León y el CONACYT.
Hacia finales de 2007 los emprendedores tomaron una decisión que cambió por completo el plan de la empresa. “Luego de haber tenido la oportunidad
de conocer a otros emprendedores de varias partes del mundo, incluyendo
importantes emprendedores del Silicon Valley y de Europa, nos dimos cuenta
que para llegar a ser una empresa competitiva necesitábamos pensar en
grande y ser emprendedores born global, es decir, pensar en llegar a tener un
alcance internacional desde el inicio como estrategia y no como un resultado
adicional” comenta José Luis. Así, se fijaron la estrategia de llegar al mercado
a través de un socio estratégico que tuviera un amplio alcance en el mercado
nacional e internacional.
A principios de 2008 se acercaron a Boehringer Ingelheim Vetmedica para
discutir el interés que la empresa podría tener en la tecnología. La empresa
alemana vio el potencial de la tecnología como un complemento a su línea
de vacunas para el mercado pecuario, por lo que decidieron integrar una
asociación estratégica con Unima, la primera de la empresa alemana con
una pyme en México, para la distribución del producto a nivel nacional. Con
esto, a Unima se le abría el acceso a más del 85 % del mercado nacional de
forma inmediata.
Aunque Boehringer Ingelheim, empresa alemana y transnacional, es una de
las cinco empresas farmacéuticas más grandes del mundo en salud animal, la
negociación no fue complicada y en general fue rápida. “Creo que uno de los
factores más importantes en una negociación de este tipo es la confianza mutua.
En condiciones de tanta disparidad de tamaño y alcance entre dos empresas,
la confianza permite ver la potencialidad de beneficios para ambas partes” comenta José Luis Nuño. Hacia mediados del mismo 2008 se había llegado a un
convenio y la empresa alemana sometió a registro el producto, el cual finalizó a
CAPÍTULO 10
Unima
91
principios de 2009. En ese mismo año 2008, Unima ganó el Premio Estatal de
Ciencia y Tecnología del Estado de Jalisco 2008 por el desarrollo de Custovac.
Ante una perspectiva de rápido crecimiento, los emprendedores tomaron
otra decisión importante: el modelo de negocios de Unima se convertiría
hacia una empresa desarrolladora de tecnología y nuevos productos, en la
que buscarían entrar al mercado a través de asociaciones estratégicas para
lograr un crecimiento acelerado. Esto requería incrementar las actividades de
investigación y desarrollo que hasta ese momento se habían centrado sólo en
Custovac. De esta forma, para apoyar y coordinar esta área se integró al grupo
de emprendedores Alejandro Nuño como Gerente de Desarrollo.
En el año 2009, Unima recibió Capital Semilla de la Secretaría de Economía
para financiar las inversiones del inicio de la fase comercial de Custovac. En ese
mismo año se iniciaron las primeras ventas nacionales del producto. Aunque la
crisis económica mundial estaba llegando a su punto más alto en esa época,
el producto comenzó a desplazar a la competencia en el mercado nacional. En
este mismo año, Unima fue seleccionada como empresa Endeavor de la sección
Occidente, lo que le permitió integrar un consejo de asesores de muy alto nivel
que rápidamente le apoyó para incrementar su competitividad y establecer una
estrategia de crecimiento a mediano y largo plazo.
En ese mismo año, Unima comenzó a incrementar significativamente sus
inversiones en desarrollo de nuevos productos, orientándose hacia productos
para controlar biológicamente microorganismos patógenos con nuevas moléculas vegetales y nuevas tecnologías para vacunación. “Una de las principales
enseñanzas que adquirimos fue buscar especializarnos en desarrollar tecnologías para nichos de negocio, ahí donde las grandes empresas no están en ese
momento, y luego buscar desarrollar junto con ellas esos mercados” apunta
José Luis. También con la finalidad de incrementar su capacidad de desarrollo
cambiaron su ubicación al Parque Científico del Tecnológico de Monterrey,
Campus Guadalajara, donde recibieron nuevamente un importante y estratégico
apoyo de la institución, ahora para crecer tecnológicamente.
En enero de 2010, Boehringer Ingelheim definió su decisión de llevar el
producto Custovac a nivel internacional a través de su red de unidades internacionales y distribuidores, por lo que Unima debía adaptar tanto el producto
como la capacidad de producción y entrega para cubrir la demanda. Esto
representaba, al mismo tiempo, la gran oportunidad que estaba esperando
pero un riesgo también potencial si no podían cumplir con la nueva demanda.
Por lo tanto, Unima debía encontrar la forma de financiar este crecimiento y
nuevamente se enfrentaban al reto de conseguir inversión para crecer.
Con la experiencia previa de buscar inversionistas Unima junto con su Consejo
de Asesores de Endeavor integraron un nuevo y más agresivo plan de negocios
92
con el objetivo de atraer un inversionista de riesgo. “Una de las principales
enseñanzas que hemos tenido en la búsqueda de capital es la importancia
de apalancar el equipo emprendedor con otros activos estratégicos de la empresa, como puede ser tu Consejo, socios estratégicos, patentes, tecnología,
etc.” comenta José Luis. Así, los emprendedores apoyados por su Consejo,
con el respaldo de tener un producto triunfador y un socio estratégico de alcance internacional, captó rápidamente la atención de algunos inversionistas,
logrando en tan solo tres meses cerrar un convenio de inversión con el Fondo
Emprendedores de NAFIN-CONACYT. Con esta inversión, Unima logró rápidamente alcanzar los objetivos planteados para la comercialización internacional
y acelerar sus inversiones para la creación de nuevas tecnologías.
En el verano del año 2010, Unima fue nuevamente reconocida siendo invitado al evento HiT Barcelona 2010, un prestigiado evento que reunió a 25 de las
mejores nuevas start-up del mundo. En esta visita, la empresa logra el apoyo
de la Universidad Autónoma de Barcelona para trabajar en el desarrollo de dos
nuevas tecnologías para desarrollar sistemas de vacunación y control de enfermedades en salud animal utilizando herramientas de ingeniería genética.
En octubre de 2010, Unima es invitada por el Eurocentro de NAFIN a participar
en una misión científica y empresarial a Alemania. Como resultado de esta gira
Unima logra otro acuerdo estratégico fundamental, esta vez con el Centro de
Investigación Científica y Educación Superior de Ensenada (CICESE) que es
el Centro de investigación de biotecnología marina más importante del país y
uno de los más reconocidos de América Latina. Con este acuerdo, Unima logra
los derechos de explotación de una plataforma tecnológica para la detección
rápida de enfermedades en animales, iniciando con el desarrollo de un kit de
diagnóstico para tuberculosis único en el mundo. En ese mismo año, Unima
gana el Desafío Intel México, el tercer lugar del Desafío Intel Latinoamérica y es
Finalista en el Intel-Berkeley Technology and Entrepreneurship Championship
2010 en la Universidad de California, en Berkeley.
“En ese momento Unima ya era una empresa joven con mucho reconocimiento
por nuestra capacidad de innovación y crecimiento, por lo que muchas puertas
se empezaban a abrir” señala José Luis Nuño, “en ese momento cuando analizábamos nuevas oportunidades de negocio ya no lo hacíamos desde el punto
de vista del mercado nacional, sino la oportunidad en el mercado global”.
El 2011 ha sido un año de consolidación para Unima, en el que se ha iniciado el registro de Custovac en 23 países diferentes de la mano de Boehringer
Ingelheim, lo que permitirá para el año 2012 multiplicar muchas veces los ingresos por ventas de ese producto. Por otra parte, está finalizando el proceso de
desarrollo de dos nuevas líneas de producto para lanzar al mercado en el 2012,
que incluye una línea de antimicrobianos biológicos para el sector de consumo
CAPÍTULO 10
Unima
93
y un kit de diagnóstico rápido para tuberculosis bovina en el campo, ambos
con muy grandes potenciales de venta en los mercados internacionales y con
clientes internacionales interesados en la comercialización.
En el 2011 Unima firmó un acuerdo estratégico fundamental con la empresa
farmacéutica francesa Virbac, otra de las cinco más grandes farmacéuticas de
salud animal a nivel mundial para la comercialización de las nuevas tecnologías
en desarrollo para procesos de vacunación en animales lo que le permitiría su
venta a nivel global.
“Desgraciadamente muchas veces se considera en el extranjero que México
y alta tecnología no son conceptos que puedan emparentarse, y mucho más en
biotecnología. Sin embargo es claro que hay mucho talento y potencial de crear
innovaciones de impacto en el mercado y empresas para aprovechar ese conocimiento. Nosotros somos una prueba de esto” comenta José Luis. “El problema
principal es que muchas veces por el miedo a fracasar, que es muy arraigado en
nuestra cultura, o por querer tener algo cien por ciento seguro hay muchos talentos que no emprenden. Sin embargo es notorio un cambio de actitud sobre todo
en las nuevas generaciones, cada vez hay más emprendedores en el área de
tecnología y poco a poco nuestro país se convertirá en un núcleo de innovación
como lo son otras regiones. Estamos en un país privilegiado y con muchísimos
recursos no aprovechados” apunta.
A corto plazo Unima tiene grandes retos por delante. En el año 2012 Custovac
se convirtió en el primer producto farmacéutico hecho en México que Boehringer
Ingelheim Vetmedica puede exportar a Japón, por lo que se convirtió en uno de
los proyectos globales del corporativo alemán y se espera que para antes del
año 2015 sea el producto líder a nivel internacional en su categoría. También
en el 2012 Unima lanzó al mercado una línea nueva de productos antimicrobianos desarrollados a partir de moléculas de plantas orientados al mercado de
consumo y que se introducirá a las cadenas de autoservicio y departamentales
líderes en México. Igualmente buscan entrar con estos productos al mercado
Europeo a través de su participación en el programa TechBA de la Secretaría de
Economía. Al momento también se encuentra trabajando para lograr un acuerdo
de alianza estratégica para la línea de diagnóstico de enfermedades con otra
empresa del top cinco mundial en salud animal.
José Luis cree que Unima ha sido un caso de éxito principalmente por sus
emprendedores, “el activo más importante de cualquier empresa es su gente,
cuando reúnes un grupo talentoso de emprendedores necesariamente tienes
algo grande cocinándose. Sin importar si vendes café o bioingeniería un buen
grupo de emprendedores en base a ingenio, perseverancia y sueños de trascender puede crear una gran empresa. Muchos se quejan de que hay pocos
apoyos, que no hay financiamiento o que en México no hay oportunidades,
94
sin embargo a nosotros nos consta que no es así, un verdadero emprendedor
siempre encuentra la forma de reunir sus recursos y triunfar”. Concluye que
“emprender no es un objetivo sino un proceso, es una forma de vida. Y aún con
todos los problemas, barreras y momentos difíciles por los que puedas pasar, un
emprendedor volvería a pasar por todo eso por el simple impulso de aprender y
el sueño de cambiar al mundo”.
CAPÍTULO 10
Unima
95
11
Wetlands de México y
Asociados S.C.
Resumen informativo
Nombre de la empresa: Wetlands de México y Asociados S.C.
Nombre del emprendedor: M.I. Marco Antonio Castellanos Roldán.
Fecha de creación: Noviembre de 2009.
Breve descripción de la empresa: Dedicada a la investigación y desarrollo
científico y tecnológico de productos y procesos ecológicos en materia de tratamiento de agua residual y rellenos sanitarios.
Principales marcas que maneja: Cuenta con registro de marca mixta “Wetlands”.
Principales innovaciones: Patente concedida Reg. MX 265.382 de marzo, 2009.
Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: InnovaUNAM
Unidad Central, Coordinación de Innovación y Desarrollo, Universidad Nacional
Autónoma de México.
Número de personas que trabajan en la empresa: 10 personas de oficina y
personal contratado por proyecto.
96
“Recuerdo que una de las primeras ideas
transmitidas en InnovaUNAM se refería a ser
empresarios, esto representó un cambio muy
importante para nosotros porque sí sabemos
trabajar en una empresa constructora, pero
ser empresarios es diferente.”
CAPÍTULO 11
Wetlands de México y Asociados
97
Nombre: Marco
Roldán.
Antonio
Castellanos Personas que admira: A mis padres.
Edad: 56 años.
¿Cómo ocupa sus vacaciones? No
tengo.
Estudios: Maestro en ingeniería.
¿Cómo se relaja? Estando con la familia.
Lugar de nacimiento: Oaxaca, México.
¿Cuáles son sus vicios? El trabajo.
Familia: Cuatro hermanos.
¿Cuáles son sus pasatiempos? Viajar y
conocer diferentes lugares y personas.
¿Qué quería ser de pequeño? Ingeniero.
¿Qué planea hacer cuando se
virtud? La perseverancia.
retire? Disfrutar de la familia y apoyar a
emprendedores; tal vez regresar a dar ¿Cuál considera que es su mayor
cátedra.
defecto? Cuesta trabajo delegar.
¿Cuál es su comida favorita? Comida ¿Cuál es su meta profesional? Licenciar
oaxaqueña.
la tecnología Wetlands a una empresa
trasnacional y seguir desarrollando nue¿Cuál es su bebida favorita? Tequila y
vas mejoras.
agua ardiente.
¿Cuál es su mayor pasión? Transferir el
¿Qué deporte practica o es su
conocimiento.
favorito? Fútbol.
98
Wetlands de México y Asociados S.C.
Alejandra Herrera Mendoza y David Guillén Valencia
El emprendedor
Marco Antonio Castellanos Roldán nació en la ciudad de Oaxaca el 6 de noviembre de 1956, estudió la educación básica en su ciudad natal. De padre
transportista y madre dedicada exclusivamente al hogar, Marco Antonio es el
tercero de cinco hermanos y el primero en realizar y concluir sus estudios de
educación superior fuera de su estado natal.
Marco Antonio recuerda que, motivado por uno de sus compañeros de
preparatoria, en 1975 decide aplicar para el examen de ingreso al área de ingeniería civil en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) mismo
que acredita y es aceptado en dicha casa de estudios; esto le hace mudarse
a la Ciudad de México para buscar su crecimiento profesional y que al mismo
tiempo, le aleja de su familia: “[…] recuerdo que cuando fui aceptado y empaqué
mis maletas para ir a México, mis padres se escondieron para que no me despidiera, mucho tiempo después comprendí que fue para que no me cobardeara
(sic) y decidiera quedarme […]”.
Se graduó como ingeniero civil en 1980 y como maestro en ingeniería con
especialidad en estructuras en 1982 por la UNAM. Durante su etapa de estudiante fue profesor suplente y posteriormente profesor definitivo de las materias
de Análisis Estructural y Estructuras Isostáticas en la Facultad de Ingeniería; a
su regreso a Oaxaca en 1982 continúa su labor docente como catedrático en la
Facultad de Arquitectura de la Universidad Benito Juárez de Oaxaca.
En Oaxaca ocupó un par de puestos en la Administración Pública relacionados con la gestión de proyectos de tratamiento de agua que le brindaron
la oportunidad de incrementar sus conocimientos técnicos en el manejo de
sistemas de tratamiento de agua residual (1982-1992); a su salida como servidor público decide convertirse en consultor en el diseño y construcción de
plantas de tratamiento de aguas residuales con sistema Wetlands y poco tiempo
después constituye la empresa Deisa Construcciones S.A. de C.V., empresa
CAPÍTULO 11
99
constructora de obras civiles. Es en esta época que inicia labores de gestión
tecnológica —inicialmente de manera empírica— para el desarrollo y mejora de
diferentes herramientas en materia de tratamiento de agua residual.
Identificando las áreas de oportunidad en el desarrollo profesional, decide
continuar su formación y cursa las maestrías en Administración de la Construcción y en Validación Inmobiliaria y Comercial —ambas en el Instituto Tecnológico
de la Construcción—, en 1998 y 2004 respectivamente.
Marco Antonio se concibe como una persona cuya principal virtud es ser
constante y proactivo en los proyectos que realiza. Considera que su filosofía
empresarial se basa en compartir los éxitos y el conocimiento, en ello fundamenta su modelo de negocio: establecer alianzas con empresas que complementan
su servicio compartiendo la generación y captura de valor.
Las características personales del emprendedor que resultan sobresalientes para el logro de sus metas son el liderazgo, la capacidad para aceptar y
enfrentar desafíos y la ética profesional que ha transmitido a los colaboradores
de su empresa y que por otra parte, le ha abierto oportunidades a partir de la
confianza personal que refleja.
Dentro de sus habilidades más importantes se encuentra su estilo de trabajo
definitivamente orientado a resultados y su perseverancia y habilidad discreta
para establecer relaciones de negocios.
Actualmente es presidente del Colegio de Ingenieros Civiles de México de
Oaxaca. Además de realizar actividades empresariales y de promoción de su
tecnología, organiza cursos, conferencias y seminarios sobre la gestión de la
innovación en la industria de la construcción.
El proyecto empresarial Wetlands de México y Asociados S.C.
En 1998, Marco Antonio Castellanos Roldán inicia la experimentación de
distintos mecanismos para el tratamiento de agua residual a partir de sus
conocimientos técnicos y experiencia en el tema, esto con el objetivo de
encontrar nuevas tecnologías limpias para implementar sistemas municipales que redujeran la contaminación del vital líquido a un coste bajo y con
una fácil operación, motivado por una preocupación personal acerca del
acelerado aumento de contaminación de reservas hídricas en los municipios
de su natal Oaxaca.
Con el paso del tiempo, la dedicación a este proyecto que en principio no
le generaba ingreso alguno rindió frutos, Marco Antonio desarrolló un conjunto
de procesos que derivaron en una tecnología aplicable al tratamiento de aguas
residuales municipales, logrando estructurar el “Proceso Anaerobio para el Tratamiento de Aguas Residuales utilizando Pantanos Artificiales” —conocido como
sistema Wetlands—, el cual obtuvo la patente MX 265.382 en el año 2009.
100
Lo anterior detona la constitución legal de Wetlands de México y Asociados
S.C. —en adelante Wetlands de México— en el año 2009, con el propósito
de crear una organización dedicada a desarrollar y comercializar tecnologías
relacionadas con el mejoramiento de procesos y productos ecológicos en materia de tratamiento de agua residual. La planeación estratégica y jurídica de
Wetlands de México ha sido diseñada para facilitar la colaboración legal con
gobiernos municipales de México a partir de la gestión de fondos nacionales e
internacionales que apoyan la implantación de sistemas de tratamiento de agua
y en general, desarrollos tecnológicos relacionados con el tema. También ofrece servicios de consultoría, asesoría, capacitación y desarrollo de soluciones
a problemas ecológicos y de control ambiental, así como el licenciamiento de
la tecnología desarrollada por la empresa para la conservación y preservación
del ambiente.
Productos y servicios de Wetlands de México
Actualmente, Wetlands de México promueve su modelo de negocio, mismo que
gira en torno al aprovechamiento y explotación comercial de sus dos principales
activos: (1) la patente MX 265.382, otorgada al proceso anaerobio para el tratamiento de aguas residuales utilizando pantanos artificiales (Sistema Wetlands);
y (2) el equipo emprendedor de Wetlands de México que a partir de su amplia
experiencia y conocimientos en el área busca ofrecer una gama de servicios de
consultoría y capacitación en la materia.
Wetlands de México es consciente de que el diseño y construcción del sistema afecta directamente en su calidad, los costes de producción y la satisfacción
del cliente, por ello en las dimensiones que Wetlands toma para el desarrollo y
diseño de sus sistemas se toma en cuenta la estandarización, el contacto con
los clientes y la mezcla de bienes físicos y de servicios intangibles ofrecidos.
Todo el diseño, estudio y planeación de los proyectos, se desarrolla por
Wetlands de México, en cuanto a la implementación y puesta en marcha, se
lleva a cabo por compañías constructoras subcontratadas que forman parte del
abastecimiento estratégico del exterior.
En ese sentido, Wetlands de México actualmente cuenta con una red de
empresas constructoras con quien tiene contratos firmados en donde existe el
compromiso de cumplir estándares de calidad y tiempos de construcción.
El sistema de tratamiento de Wetlands de México, y en general los desarrollos
tecnológicos en los que actualmente está trabajando la empresa, cuentan con
diferentes ventajas competitivas en comparación con los sistemas de tratamiento
de agua municipal hasta hoy existentes, de entre ellas destacan la eliminación por
completo del uso de sistemas electromecánicos en la planta ya que el sistema
utiliza pantanos artificiales (que trabajan por gravedad), con lo que se requiere
CAPÍTULO 11
101
un nulo consumo de energía eléctrica; aspecto que impacta directamente en los
costes de operación de los sistemas y que unido a que no requiere reactivos
químicos, equipo especializado y costoso ni personal altamente capacitado para
operar la planta, hace que el sistema ofrezca importantes ventajas competitivas
en materia técnica y económica.
El proceso patentado es aplicable para inmuebles equivalentes desde una
casa habitación, hasta poblaciones de 35.000 habitantes, lo que lo hace idóneo
para entornos rurales y semirurales, así como para tratar el agua residual de
fraccionamientos y desarrollos inmobiliarios confinados, tales como condominios verticales y horizontales.
En consecuencia a lo anterior, se desprenden tres segmentos definidos de
clientes potenciales del sistema:
1. Poblaciones menores a 35.000 habitantes donde los clientes son los
gobiernos municipales de alguna entidad estatal o municipal (mercado
institucional) interesados en implantar un sistema de tratamiento de agua
residual en beneficio de sus habitantes. La edificación del sistema se
desarrollará a nombre y bajo la supervisión de Wetlands de México por
una empresa constructora que forme parte de su red de contactos.
2. Constructoras de fraccionamientos y desarrollos inmobiliarios ecológicos
o autosustentables interesadas en ingresar un sistema de tratamiento de
agua residual en sus desarrollos urbanos, esto es, mercado industrial.
3. Organizaciones enfocadas al fortalecimiento municipal a través de servicios de asesoría y gestión de proyectos que incluyan en su cartera
de servicios la gestión ambiental. Estas empresas podrán licenciar la
tecnología a Wetlands de México para comercializarla con terceros y
certificarse para edificar el sistema de tratamiento de agua o construirlo
a través de una empresa previamente certificada.
Wetlands considera la siguiente oferta de productos y servicios:
 A través de su fuerza de ventas, promueve directamente los sistemas de
tratamiento de agua a los gobiernos municipales y estatales, sistemas
que serán edificados por una constructora contratada y certificada por
la empresa, proyecto llave en mano. Este modelo incluye la posibilidad
de obtener financiamiento para el municipio a través de apoyos gubernamentales y organizaciones SOFOMs las cuales forman las redes de
contacto de Wetlands de México y que acercan financiamiento para los
proyectos municipales.
 Promueve el proceso para el tratamiento de aguas residuales por medio
del esquema de licenciamiento a empresas inmobiliarias que edifiquen
las plantas de tratamiento exclusivamente en sus conjuntos habitacionales ecológicos.
102
 De manera conjunta y como consecuencia del licenciamiento, Wetlands
de México planea desarrollar el esquema de certificación, mediante
el cual se asegura de que las empresas constructoras de las plantas
de tratamiento con su tecnología cumplan con los materiales, métodos
constructivos, calidad en la ejecución de la obra civil y especificaciones
técnicas del proceso. La certificación estará dirigida a empresas constructoras y profesionistas independientes que deseen aplicar procesos,
métodos y elementos constructivos especializados, asociados a la ejecución de los trabajos requeridos para implantar el proceso patentado.
 Finalmente, provee servicios de desarrollos tecnológicos, consultoría,
asesoría, capacitación y solución de problemas relacionados con su
tecnología, mismos que generarán honorarios.
 Algunos de los desarrollos tecnológicos en los que está trabajando
Wetlands de México con apoyo de socios estratégicos son el diseño de
un sistema de bombeo que utilice energía solar, mismo que se requerirá
cuando el drenaje del terreno para instalar una planta obligue a contar
con un cárcamo de bombeo, escenario que necesariamente requiere disminuir costes de operación y la mejora de los procesos constructivos de
las estructuras de concreto del sistema, lo que permitiría disminuir costes
y tiempos de construcción.
Si bien la historia de Wetlands de México como sociedad mercantil es joven,
la preparación académica, conocimientos técnicos y experiencia del capital
humano que la integra es sobresaliente, además la inversión en capacitación
continua también es una prioridad de los socios.
Wetlands de México en InnovaUNAM
“Después de ser informado del otorgamiento de la patente, visité al Dr. Juan Manuel Morgan del Instituto de Ingeniería porque quería comentar con él algunos
puntos del desempeño del sistema, fue él quien me habló por vez primera de
la incubadora de empresas de la UNAM”, es así como recuerda Castellanos su
primer contacto con InnovaUNAM.
Buscando comercializar su invención para obtener recursos financieros e
invertir en nuevos desarrollos tecnológicos, Marco Antonio Castellanos participa
en el proceso de selección de proyectos a ingresar en la primera incubadora de
la UNAM y al ser aceptado forma parte de la primera generación de empresas
en incubación.
A finales de 2009 se constituye legalmente la empresa Wetlands de México
y Asociados S.C. y en enero de 2010 inician los trabajos formales en el proceso
de incubación de la empresa; en este etapa se identifican las ventajas competitivas del proceso Wetlands en materia técnica, se delimita el mercado real y se
CAPÍTULO 11
103
inicia el trabajo en la estrategia de comercialización de la tecnología: “Recuerdo
que una de las primeras ideas transmitidas en InnovaUNAM se refería a ser
empresarios, esto representó un cambio muy importante para nosotros porque
sí sabemos trabajar en una empresa constructora, pero ser empresarios es diferente. Esa fue una de las partes más relevantes, […] ayudarnos a resolver esas
cuestiones resultó fundamental. Ahora sé hacia dónde voy”, comentó Marco
Antonio Castellanos.
Como una estrategia de posicionamiento de la empresa, Wetlands de México participó en el Premio a la Innovación Tecnológica 2011 que anualmente
organiza la Asociación de Directivos de la Investigación Aplicada y el Desarrollo
Tecnológico (ADIAT) y obtiene el primer lugar en la categoría pyme. Actualmente
la empresa en su afán de posicionarse como desarrolladora de mejoras tecnológicas y ser un ejemplo a seguir como una pyme diferenciada por sus esfuerzos
en investigación, desarrollo tecnológico y la formación de recursos humanos,
participan en la XIII edición del Premio Nacional de Tecnología e Innovación y a
la fecha, ha pasado a la fase final.
La cronología de los principales eventos a partir del ingreso de Wetlands
de México a la incubadora de empresas de alta tecnología InnovaUNAM es la
siguiente:
2009: Es otorgado el título de patente del “Proceso anaerobio para el tratamiento
de aguas residuales utilizando pantanos artificiales”.
 Con el fin de tener una organización que se enfoque de manera exclusiva
en el desarrollo tecnológico y comercialización de la tecnología, se constituye la empresa Wetlands de México y Asociados S.C.
 La tecnología de Wetlands de México instalada en una planta del municipio de Santiago Güila, Oaxaca, es revisada por el Instituto de Ingeniería
de la UNAM obteniendo un reporte positivo con algunos comentarios
menores.
 Participa en el proceso de selección para ingresar a la incubadora de empresas de base tecnológica de la UNAM, InnovaUNAM y es aceptada.
2010: Wetlands de México inicia el proceso de incubación en la UNAM, en donde organiza e implementa su propio modelo de gestión tecnológica.
 Obtiene el registro de la marca “Wetlands” ante el Instituto Mexicano de la
Propiedad Industrial con número de registro No. 1188426.
2011: Wetlands de México gana el premio ADIAT a la Innovación Tecnológica
2011 en la categoría pyme.
 Participa en el concurso de proyectos verdes “Cleantech Challenge México 2011” y logra ubicarse entre las 16 mejores empresas de entre 250
participantes.
104
 Pasa a la segunda fase de la XIII edición del Premio Nacional de Tecnología
e Innovación.
 La empresa egresa del proceso de incubación en la incubadora de empresas de base tecnológica la UNAM.
Como se ha mencionado, la empresa surge respondiendo a una oportunidad
inicial de explotación exclusiva que se genera a partir de la concesión de la patente MX 265.382 a nombre del emprendedor. Los primeros retos de la empresa
para iniciar operaciones estaban relacionados con los siguientes elementos:
 La promoción de la tecnología con fines comerciales.
 El diseño del modelo de negocio apropiado para la explotación comercial
de esta tecnología, a partir de la creación de servicios y relaciones de
negocio.
 La conformación de un equipo de trabajo adecuado al modelo de negocio.
 Las barreras burocráticas propias de los diferentes niveles de gobierno,
como clientes potenciales del servicio y de los proyectos que se desarrollarán a través del negocio.
El proceso evolutivo que ha seguido la empresa a raíz de las decisiones
iniciales del emprendedor ha incluido las siguientes acciones:
 Vinculación efectiva con instituciones y aliados de negocio que contribuyan a la buena imagen y al respaldo tecnológico y moral de la empresa.
 Acciones de promoción en ferias, concursos de proyectos tecnológicos
estatales y nacionales.
 Incorporación a un proceso de incubación que apoye el desarrollo empresarial: modelo de negocio, organización, propiedad intelectual, etc.
Estas acciones han propiciado una cultura dentro de la organización que, sin
duda, le tienen en una posición que promete ser competitiva en el mediano y
largo plazos y que exigen al emprendedor, capacitación y vinculación constante
en temas de gestión de la innovación, tales como:
 Compromiso con la inversión en investigación y desarrollo.
 Adopción permanente de prácticas de vigilancia tecnológica en materia
de tratamiento de agua residual y otras tecnologías relacionadas para
anticipar, conocer y entender los avances y tendencias científicas y tecnológicas en el mundo, así como el monitoreo de los competidores actuales
y potenciales.
 Identificación de aliados potenciales y de alertas tempranas en torno a
nuevos desarrollos científicos.
 Valorar el panorama global del entorno tecnológico y con ello poder
tomar decisiones oportunamente para reorientar las tecnologías o investigaciones.
CAPÍTULO 11
105
La opinión de un cliente
Para complementar la información recabada con el emprendedor y el personal
de la incubadora de empresas InnovaUNAM, se realizó una entrevista con el
presidente municipal de Loma Bonita, en el estado de Oaxaca, México, el
Ing. Felipe Reyes quien adoptó el proyecto desde su inicio en 2005 y decidió
ampliarlo al conocer de manera palpable las bondades del sistema gracias
al apoyo del cabildo municipal, con el propósito de ampliar la planta para
atender un mayor caudal y obtener agua más limpia. Felipe Reyes narra cómo
conocieron el sistema Wetlands de la siguiente manera:
“El ingeniero Castellanos fue quien, al identificar que estábamos en busca
de una planta de tratamiento de agua para nuestro municipio, nos contactó y
desde el inicio nos ofreció un excelente servicio. Por ejemplo, tuvo la amabilidad de explicarnos los diferentes métodos de tratamiento de agua municipal
existentes en el mercado, nos expresó las diferentes formas de obtener recursos para la edificación de la misma y tuvo la paciencia de participar en
algunas reuniones de cabildo para disipar las incógnitas que se generaron
frente al sistema. Posteriormente, nos distanciamos más de seis meses pues
nuestro gobierno se dedicó a analizar otras ofertas económicas y técnicas
con municipios aledaños que contaran ya con una planta de tratamiento como
el de Orizaba. Finalmente, después de mucho indagar identificamos que la
mejor opción era la de Wetlands, ya que nos ofrece un coste de operación muy
económico, un mínimo consumo de energía y a un precio accesible; así que
decidimos volver a contactarlo y con admirable paciencia resolvió todas las
dudas que los miembros del cabildo municipal y un servidor teníamos sobre el
proyecto y la edificación”.
Los beneficios del proyecto se extendieron más allá de la infraestructura
misma, sus costes bajos de operación y de consumo de energía; la población
también se benefició con la reducción de casos con infecciones gastrointestinales. Adicionalmente, Felipe Reyes comenta que Wetlands de México apoyó
al municipio con asesoría para acceder a recursos financieros de la Comisión
Nacional del Agua orientados a instalar el sistema. Reyes manifiesta que a más
de tres años de la instalación, la planta trabaja perfectamente, “…la calidad del
afluente cumple los requisitos de la norma, no tenemos problema por fallas en
el sistema y aun contamos con asistencia técnica personalizada por parte de
la empresa…”.
Al preguntar al Presidente Municipal si recomendaría los productos y servicios de la empresa, respondió que están muy satisfechos con los beneficios
del sistema, la atención que han recibido de la empresa y del Ingeniero Marco
Antonio Castellanos.
106
Conclusión
No hay duda de que la empresa deberá desarrollar una estrategia integral
de gestión de la innovación que le permita ser más competitiva de manera
sostenida y de desarrollo de capacidades de su personal, como una de las
fuentes principales de creatividad para la propuesta y el desarrollo de innovaciones; los retos que la empresa tiene que enfrentar en el futuro inmediato
son fundamentalmente desarrollar una estrategia de innovación concreta para
evitar el gasto de recursos innecesarios, evolutiva para controlar los cambios
y los impactos de manera gradual, y alineada a la estrategia de mercado para
responder a las necesidades de clientes potenciales y a la introducción de
servicios o productos sustitutos.
CAPÍTULO 11
107
Recomendaciones
finales
12
1
L
a experiencia que nos deja el análisis realizado a los casos de éxito contenidos en esta publicación, nos lleva a formular un conjunto no exhaustivo de
recomendaciones que deben tomar en cuenta el contexto en el que se desenvuelven los emprendedores tanto a nivel social, familiar y en sus universidades.
Las recomendaciones se presentan en dos grupos: (a) aquellas relativas a
buenas prácticas institucionales —en materia de incubación, políticas en la relación empresa-universidad, impulso al emprendimiento y apoyo a spin-offs—;
(b) las que se refieren al quehacer del emprendedor —abordando cuestiones
personales, del desarrollo de competencias y de los aprendizajes asociados a
los aciertos y errores en la puesta en marcha de sus empresas—.
La lista se basa en los elementos que surgieron de las entrevistas y la información recopilada de los emprendedores, de los responsables de las incubadoras,
así como de información de publicaciones especializadas.
Para las instituciones de educación superior
 Desarrollar y difundir un perfil de emprendedor universitario. Hacerlo del conocimiento de los estudiantes y autoridades universitarias, provocando que
se promuevan, desde los primeros semestres académicos temas como el rol
social del emprendedor, sus valores, la actitud ante el riesgo, la investigación
aplicada al desarrollo, la motivación al logro y, especialmente, su valor social
como agente de cambio.
 Identificar y valorar educativamente a la innovación incluyéndola en los temarios, planes y programas de estudio.
 Proponer materias interdisciplinarias, regulares y optativas, de desarrollo de
proyectos empresariales y de temas de emprendimiento en general.
 Difundir ampliamente los programas y alianzas que involucren I + D + i, así
como los casos de éxito en donde se hayan dado procesos de este tipo.
 Insistir con firmeza a diferentes niveles de la agenda pública la necesidad de
invertir en I + D + i.
109
 Promover la creación de asignaturas empresariales, programas y departamentos de emprendimiento para las carreras universitarias, aun las que no
pertenezcan al área económico-administrativa.
 Involucrar al sector privado en la promoción del emprendimiento en general y
en alianzas estratégicas de desarrollos I + D con responsabilidad social.
 Promover las iniciativas de desarrollo de la cultura emprendedora, como
los círculos de emprendedores y la difusión de publicaciones en las que se
reconozca el perfil del universitario emprendedor, destacando los casos de
éxito locales en las comunidades universitarias.
Para los emprendedores
 Tener claridad en el modelo de negocios a utilizar, haciendo compatibles los
talentos del equipo con las demandas del mercado.
 Conocer el mercado, su nivel de complejidad, los grados de aceptación de
la innovación en general y de nuevas tecnologías en particular.
 Otorgar la debida importancia a la generación de ventas, que es el motor
principal de cualquier empresa. El desarrollo técnico y de investigación de
una empresa no debe ir en detrimento de las estrategias de mercado que deben ser igualmente innovadoras, responsables y de impacto. Desde generar
un buen estudio de mercado hasta saber presentar una idea de negocios
deben ser habilidades del emprendedor universitario.
 Saber equilibrar los riesgos empresariales con las oportunidades de negocio.
 Mantenerse vinculado a todos los niveles, favorecer una red de apoyo e
intercambio de servicios desde que los proyectos comienzan su proceso
de incubación.
 Impulsar un clima organizacional sustentado en los valores universitarios,
buscando inspirar y participar de procesos creativos y de innovación al interior de las nuevas empresas.
 Estar dispuesto al aprendizaje. El emprendimiento de un negocio tiene frecuentemente la dimensión de un proyecto de vida; es una tarea compleja y de
retos cotidianos que requiere de una fortaleza y trabajo personal importante
y comprometido.
Esperamos que estas recomendaciones sean de utilidad para todos aquellos que encuentren en el emprendimiento una alternativa para su vida; que en
ellas encuentren nuevos y diferentes caminos de crecimiento, enseñanzas que
puedan aplicar, la motivación que hace falta para lanzarse a emprender un
negocio y que aprovechen la visión y los consejos de quienes han vivido esa
misma experiencia.
110
Directorio de las
empresas participantes
Conceptual KLT
Conceptual Knowledge Logistics
and Technology S.L.
Marca: Conceptual KLT
Industria: Consultoría TIC e I + D
Dirección: Ed. CDTUC Pl. 3ª, 6B,
Av. Los Castros s/n
39005 Santander, España
Correo electrónico:
[email protected]
Sitio web: www.conceptualklt.es
13
HYDS, Hydrometeorological
Innovative Solutions
Marca: Hyds
Industria: Servicios, consultoría, TIC
Dirección: Jordi Girona 1-3, Edifici
ParcUPC K2M, S204B
08034, Barcelona, España
Teléfono: +34 93 405 4662
Fax: +34 93 403 7233
Sitio web: www.hyds.es
Espinher Electroingeniería S.A.
de C.V.
imegen
Marca: Teknoagro
Industria: Agroindustria
Dirección: Miguel E. Schultz No. 135 A,
Col. San Rafael, Delegación Cuauhtémoc, México, D.F.
Teléfono: +52 55 6273 9435
[email protected]
Sitio web: www.teknoagro.com.mx
Marca: Imegen
Industria: Medicina
Dirección: Edificio 3 Cue, Parc
Científic Universitat de València,
C/ Catedrático Agustín Escardino, 9
46980 Paterna, Valencia, España
Teléfono: +34 96 321 2340
Correo electrónico: [email protected]
Sitio web: www.imegen.es
111
Nanogap Sub-nm-powder S.A.
Marca: Nanogap
Industria: Química
Dirección: Polígono Industrial Novo
Milladoiro C/ Xesta, nº 78-A2,
15895 Milladoiro, A Coruña, España
Teléfono: +34 981 523 897
Correo electrónico: [email protected]
Sitio web: www.nanogap.es
Neuron Bio S.A.
Industria: Biotecnología
Dirección: Parque Tecnológico de la
Salud Granada,
Av. de la Innovación, 1 Edificio BIC.
18100 Armilla, Granada, España
Teléfono: +34 958 750 598
[email protected]
Sitio web: www.neuronbio.com
Rheabiotech
Dirección: Av. José Rocha Bonfim,
214, Bloco Sidney, Sala 132,
13080-650 Campinas SP, Brasil
Teléfono: +55 19 9108 7564
Sitio web: www.rheabiotech.com.br
TS Company
Technology Sport Company
Marca: Airfit
Industria: Tecnologías de la
Información y Comunicación
aplicadas al deporte
Dirección: C/ San Conrado 7,
28011, Madrid, España
Teléfono: +34 606 608 157
[email protected]
Sitio web: www.tscompany.es
112
Unima
Marca: Unima (empresa), Custovac y
Gleen (productos)
Dirección: Segundo Piso, Parque
Científico y Tecnológico ITESM
Guadalajara,
Av. General Ramón Corona 2514,
Colonia Nuevo México,
45201, Zapopan, Jalisco, México
Teléfono: +52 33 1259 0802
[email protected]
Sitio web: www.unima.com.mx
Wetlands de México y
Asociados S.C.
Marca: Wetlands
Industria: Captación, tratamiento y
suministro de agua
Dirección: Centro Comercial Reforma,
Local 11, Col. Reforma
68050, Oaxaca de Juárez, Oaxaca,
México
Teléfono: +52 951 515 0003
[email protected]
[email protected]
Sitio web: www.wetlands.com.mx
14
Glosario
Administración
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos de la organización.
Creatividad
Término que alude al ingenio o imaginación que dan lugar a una solución
novedosa para un problema.
Empresas de
base tecnológica
Estas empresas se desarrollan principalmente en áreas como la informática,
las comunicaciones, la mecánica de precisión, la biotecnología, la química
fina, la electrónica, la instrumentación, etc. y en muchas ocasiones sus
orígenes se encuentran en spin-off de proyectos llevados a cabo por
universidades y centros que poseen recursos humanos especializados y han
efectuado inversiones en infraestructura para la investigación y la creación
de conocimiento.
Emprendedor
Persona que percibe una oportunidad y crea una organización para
conseguirla.
Emprendimiento
Sustantivo empleado para denominar la acción o empresa específica que se
pone en marcha.
Un emprendimiento es el esfuerzo concreto de comenzar una empresa.
Empresa
Específicamente la generación de empresas constituye un tipo de
emprendimiento económico fundamental para la sociedad y las podemos
definir como un espacio ideal para que las personas tengan acceso al
conocimiento y aprendizaje permanentes, y que forman el capital humano;
crean los productos (bienes, servicios, software y hardware) que la comunidad
requiere; compiten exigiéndose ser las mejores para ganar la preferencia del
mercado, en beneficio de los consumidores; innovan; desarrollan tecnología
o se apropian de ella; unen las diferentes regiones del país y del mundo;
aportan al bienestar colectivo en la medida en que asumen su responsabilidad
social y en tanto pagan impuestos, contribuyen a distribuir oportunidades de
empleo e ingreso entre los ciudadanos.
Estrategia
Plan u orientación de gran alcance hacia la acción, mismo que establece
el rumbo fundamental y orienta la asignación de recursos para que una
organización logre sus objetivos a largo plazo.
Experto técnico
Persona que aporta experiencia y conocimientos específicos con respecto
a la materia que se vaya a evaluar y/o emitir un juicio o comentario. La
experiencia o conocimientos pueden ser acerca de la organización de grupos
de trabajo o Instituciones, proceso o actividad ligada a los proyectos, así
como orientaciones lingüísticas (tecnicismos) o culturales.
113
Financiamiento
(Fondos)
Apoyos destinados a proyectos de emprendedores para el arranque y
crecimiento de negocios.
Apoyos destinados a proyectos productivos de pequeñas y medianas
empresas para su crecimiento y consolidación.
Idea
emprendedora o
de negocio
Pensamiento o abstracción creativa que surge cuando el emprendedor o el
equipo emprendedor orientan las capacidades creativas e imaginativas a la
detección de nuevas oportunidades (problemas o necesidades) que ofrecen
los mercados.
Incubación
Proceso de apoyo para empresas que acelera el desarrollo exitoso de las
empresas nacientes y de reciente creación otorgando a los emprendedores
un conjunto preciso de recursos y servicios.
Innovación
Aplicación de nuevas técnicas o procesos productivos. Introducción de nuevos
productos, procesos o servicios en el mercado que abran la posibilidad de
producir los mismos bienes utilizando menores recursos, bienes nuevos o
de mejor calidad, constituyendo un elemento importante para el crecimiento
económico.
La creación de valor comercial desarrollando ideas nuevas desde la mente
hasta el mercado.
Innovación
disruptiva
Innovaciones que crean nuevos productos y procesos que no es posible
comprender como una evolución natural de los que ya existían, es decir,
suponen una ruptura súbita.
Innovación
tecnológica
Proceso que consiste en conjugar capacidades técnicas de las empresas
con demandas del mercado, estructurando un paquete tecnológico que
tiene por objeto generar productos y servicios nuevos o mejorados, así como
procesos superiores con el fin de atender oportuna y eficientemente dichas
demandas.
Inversionista
Capitalista que desea tener rendimientos tanto económicos como de
crecimiento del valor del Capital que aporta en los proyectos de negocios de
los emprendedores que buscan financiamiento.
Investigación
científica
Búsqueda intencionada de conocimientos o soluciones a problemas que
pueden ser de carácter cultural o científico. También puede ser que el objeto
de la investigación no se circunscriba a estos campos sino a la tecnología,
entonces, se la llamará investigación tecnológica, la cual usará el conocimiento
científico pero aplicado al desarrollo de tecnologías.
Liderazgo
Proceso de inspirar a otras personas a trabajar en forma ardua para lograr
tareas importantes.
Marca
Signo que distingue a un producto o servicio de otros de su misma especie.
Oportunidad
de negocios
Una idea que tiene viabilidad comercial y que proporciona al empresario y la
empresa la posibilidad de obtener atractivos márgenes de ganancia.
Parque
Tecnológico
Espacio, físico o cibernético, gestionado por un equipo especializado de
profesionales que se ocupa de proporcionar servicios de valor añadido, y
cuyo principal objetivo es mejorar la competitividad de su región o territorio de
influencia, estimulando una cultura de calidad y la innovación entre las empresas
e instituciones a él asociadas, organizando la transferencia de conocimiento
y tecnología desde sus fuentes a las empresas y al mercado, y fomentando
activamente la creación de nuevas empresas innovadoras mediante procesos
de incubación y centrifugación de ideas y empresas spin-off.
114
Patente
En particular, derecho otorgado a un inventor para, por tiempo limitado,
impedir a terceros la explotación de una invención de carácter técnico.
Plan de Negocios También llamado plan de empresa, es un documento que especifica, en
lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado.
En él se expone el propósito general de una empresa, y los estudios de
mercado, técnico, financiero y de organización, incluyendo temas como los
canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio,
la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura
de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal
necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los
aspectos legales, y su plan de salida.
Producto con
potencial de
comercialización
Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o
una necesidad, y que además, es poseedor de un conjunto de competencias
y aptitudes que resultan altamente atractivas y benéficas para sus posibles
consumidores.
Propiedad
Intelectual
Conjunto de conocimientos que han sido descritos o codificados por el
personal de una institución, por los cuales se ostenta un título de propiedad
otorgado por la sociedad a través de la oficina de patentes o derechos de
autor de algún país.
Protocolo
Documento previamente redactado, que describe los criterios de selección,
los objetivos, el desarrollo (fechas, procedimientos, tratamientos, dosis, etc.),
la metodología, el procesamiento de los datos, la duración y la gestión de un
estudio.
Prototipo
Producto terminado al que se llega en la fase de investigación y desarrollo,
pero que no es, todavía, el definitivo que se comercializa.
Proyecto
Conjunto de actividades programadas y presupuestadas que se dirigen al
cumplimiento de uno o varios objetivos, los cuales se pueden presentar en
forma individual o grupal.
Redes de
Contacto
El contacto con personas que realizan trabajos similares para compartir
ideas, información y experiencias.
Servicios
tecnológicos
Actividad de naturaleza semi-intangible que se genera por la interacción
entre el emprendedor y el personal o los sistemas de una organización
proveedora, pública o privada, en un mercado industrial, que proporciona
una solución, basada en conocimiento científico o tecnológico, a los
problemas del cliente.
Soluciones
tecnológicas
Conjunto de estrategias, en las que a través del análisis e identificación de
las causas subyacentes al conflicto, y el establecimiento de las condiciones
en las que las necesidades e intereses de las partes puedan ser satisfechas
simultáneamente, con el apoyo de conocimientos técnicos, científicos y
recursos tecnológicos como programas computacionales, u otros elementos
y herramientas, faciliten u optimicen determinados procesos.
Spin-off
Nueva empresa formada por investigadores universitarios con base en
tecnología que fue desarrollada y transferida de la universidad. Generalmente
el investigador forma parte del equipo de la nueva empresa y nuevos recursos
humanos son incorporados para la administración, conseguir capital y llevar a
la empresa a través de las diferentes etapas de desarrollo.
Glosario
115
Start-up
Empresa creada por un emprendedor cuya principal materia prima es su
creatividad y entusiasmo.
Empresa que ya está en el mercado y está desarrollando un prototipo pero no
lo ha vendido en cantidades comerciales significativas.
Tecnología
Conjunto de conocimientos, máquinas, herramientas, métodos y relaciones
económicas y sociales del medio orientados a la satisfacción de necesidades
de la producción de productos, servicios o procesos, que permite a una
organización la elaboración y ejecución de sus planes de innovación y mejora
para mantener o aumentar su posición competitiva.
Tesis
Trabajo de investigación presentado por escrito, por lo general de libre
elección, sobre un estudio, dirigido por uno o varios asesores, que presenta
un estudiante de educación superior como culminación de sus estudios
para obtener el título profesional o grado correspondiente (licenciatura,
maestría, doctorado).
Transferencia de
tecnología
Traspaso de una técnica o conocimiento, que ha sido desarrollado en una
organización, a otra en donde es adoptada y usada. El desempeño de la
tecnología durante la transferencia, debe ser demostrado de acuerdo con
indicadores de desempeño acordados previamente.
Variedad vegetal
Se entiende como la subdivisión de una especie que incluye a un grupo
de individuos con características similares y que se considera estable y
homogénea.
Vinculación
Cualquier actividad, acción o conducta que ayude a crear o mantener una
relación.
116
15
Bibliografía
Bygrave, W., Zacharakis, A. (2010), Entrepreneurship, John Wiley and Sons, Inc.,
United States of America, 619 pp.
Isenberg, D. (2010), “The Big Idea: How to Start an Entrepreneurial Revolution”,
en Harvard Business Review. Consultado el 2 de octubre de 2012 en http://
hbr.org/2010/06/the-big-idea-how-to-start-an-entrepreneurial-revolution/ar/1
Kelley, D., Singer, S. & Herrington, M. (2012), The Global Entrepreneurship Monitor. 2011 Global Report, Babson College, United States of America, 37 pp.
117

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