Los grupos y las reuniones de trabajo
Transcripción
Los grupos y las reuniones de trabajo
Los grupos y las reuniones de trabajo Cuando, en un futuro proximo, desarrolles tu actividad laboral, tendras que formar parte activa de dife rentes grupos 0 equipos que trabajaran para alcanzar los objetivos de un proyecto empresarial concreto. Pero el trabajo en equipo no es sencillo. Cada persona tiene una forma de ser e intereses distintos y aunarlos todos hacia un camino comun es un proceso que puede resultar complicado. Por ello es importante: • • • • • Que son los grupos y equipos de trabajo. Cuales son los factores que inciden en su funcionamiento. Cuales son las tecnicas para dinamizarlos. Que papeles asumen sus miembros. Como obtener provecho de las reuniones... Es importante, en definitiva, aprender a trabajar en equipo para enriquecemos profesional y personalmente. Las unidades de trabajo de este bloque son... UT 4. Grupos y equipos de trabajo UT 5. Dinamica de grupos UT 6. Las reuniones Grupos y equipos de t:rabajo En general, las relaciones humanas no son [dciles y menos en el trabajo, en el que jefes y compaiieros nos vienen impuestos. Por ella, es importante que conozcas como juncionan las rela ciones laborales y como conseguir que un conjunto de perso nas se convierta en un verdadero equipo de trabajo. Para••• Vamos a seguir este plan: • Analizar las relaciones humanas en la empresa con el fin de mejorarlas. 1. Las relaciones humanas en la empresa 2. Los grupos y los equipos de trabajo • Identificar las condiciones necesarias para la for macion de grupos y equipos de trabajo. • Analizar el comportamiento y las funciones de los individuos dentro de un grupo 0 equipo de trabajo para aumentar su eficacia, mostrando actitudes de solidaridad y respeto hacia los demas, • Valorar las ventajas del trabajo en equipo con el fin de facilitar la consecucion de los objetivos de la organizacion. 67 Unidad de trabajo • I. -------._._Las relaciones humanas en Ia empresa --------"~--,-~---.-------- fllATE -- -------~-------------- ._.;..".. En el entorno laboral se establecen relaciones con distintas personas: j~ fes, dompaneros. c1ientes, proveedores, colegas de otras empresas ... con los cllales tenemos que trabajar, formar grupos 0 equipos, para alcanzar tanto los objetivos empresariales como nuestros objetivos profesionales y person ales. los factores personales 0 in ternos cambian a 10 largo del tiempo, pues estan condicio nados por nuevas experien cias, nuevas relaciones... 1.1. Factores personates -----------------------------------------_.-- ----- - Estas relaciones pueden ser mas 0 menos agradables 0 satisfactorias. Ello depende de multiples factores que podemos agrupar en dos catego rias: faetores personates (0 internos) y faetores externos. 0 internos En todas las relaciones que establecemos, ya sean personales 0 laborales, influyen factores tales como nuestra forma de ser, la herencia bioloqica, la formacion recibida, las experiencias que hemos vivido... Veamos la descripclon de algunos de ellos: Descripcion Ejemplo Cada uno de nosotros tiene una personalidad Unas personas aceptan una critica como algo positivo que les ayuda a mejorar. Factor Personalidad to:::=.~_ unica. Asi, podemos ser mas 0 menos abiertos 0 ce rrados, mas 0 menos creativos, dominantes 0 sumisos, independientes 0 dependientes, con formistas 0 innovadores... Otras la viven como a/go negativo, como una aqresion. Y esta personalidad nos hace responder de manera-criferente a un rriismo est(mulo-o-si ~luacion.- :.;. ._==--- Aetitudes Cada uno posee una predisposicion para res ponder positiva 0 negativamente ante urrob jefo,-hed,o 0 persona. ........ --- -- Una mala experiencia 0 algo nega tivo que nos cuentan sobre un he cho 0 una persona puede conllevar que 10 veamos de manera negativa. "-- I Preiuicios. Afectos ~ .. .-Solidaridad .... 68 Esa actitud provoca que experien cias posteriores pasen por ese filtro y que no seamos objetivos en nues tra opinion. Son opinlonespreconcebidasv arbitrarias ha cia personas, grupos de personas; cbjetos... nasMas unicamenteenestereotipos, engerie _i~m-aciories demasiado simplificadas que pueden serf~~Qrables pero que, general men te, son adversas. La gente que cree que personas de otras razas 0 culturas son inferiores sin haberlas tratado nunca. En general, preferirnos tratar con personas que nos aportan alga posltivoIarnistad, cari no, refuerzo de nuestras opiniones, seguri dad ...) y tendemos a rechazar a aquellas que no nos recompensan 0 que son muy diferen tes a nosotros. En el grupo de c1ase solemos lIevar nos mejor con aquellos com pane ros que son mas parecidos a noso tros. Sentimiento y acci6n de ayuda a los dernas. Un grupo de trabajadores empren den acciones para evitar el despido de un compafiero. Unidad de trabajo 4 F actores externos de esta categorfa incluimos los factores~~e no estan condiciona oor nuestra forma de ser, sino por hechosexternos, Los mas impor son: \ ~Hos ~;testacamos la organizaci6n del trabajo, ya que es uno de los res que mas condiciona las relaciones laborales. Ie largo de la historia se han desarrollado diversas teorias sobre como ner mayor productividad de los trabajadores. --.- mos las mas importantes: Autar de la teorie Tearfas sabre la arganizaci6n del trabaja EI taylorismo u orqenizecion cientifica del trabajo defiende la division del trabajo: unos ~ piensan y otros ejecutan. Las tareas deben estar perfecta mente definidas (condiciones estandar) y cronometra -. das (en tiempo determinado). EI trabajador cobra sequn las tareas efectuadas, Aplica los rnetodos tayloristas a la fabricacion de autornoviles. Las tareas estan automatizadas para evitar todo movimiento inutil.Trabajador = rna quina. EI trabajador no es una rnaquina: rinde mas cuando comprende la importancia de su 'trabajo. Padre del control de calidad estadistico desarrollo de la industria japonesa. 0 Tercera Revolucion Industrial. Impulsa el La calidad es el resultado de las acciones ydecisiones de los gerEll2tes, que deben asig riarrecursos, proporcionar entretenimiento a los tra[>Cljadores, seleccionar equipos y herramientas, as! como propiciar un ambiente de confianza e innovacion. lues- Se eliminan las cuotas numericas de produccion. Todos los esfuerzos de equipos, areas y personal deben enfocarse hacia la consecucion de los objetivos empresariales. Los trabajadores son responsables de solucionar los problemas que surjan en las tareas que estan bajo su control. ' - ~tElncion a las diferencias individuales de los trabajadores. . Participacion de los trabajadores en el provecte empresarial. var ~iie )SO- Ejercicios 1. Expon una situacionen la que se vea de que modo faetores como los prejuicios pueden influir en las relaciones humanas. ren lido 2. Imagina una persona tfmida e introvertida. Explica como podria influir su personalidad a la hora, por ejemplo, de trabajar en un grupo. 3. Explica, bajo tu punto de vista, si las teorias deTaylory Ford son adecuadas para lograr la satisfaccicn y el desarrollo personal de los trabajadores. 69 Uriidad de trabajo 4 2. Los grupos y 1'-equiPOS de trabajo Para que un grupo exista, los miembros deben identificarse a si mismos como tales, pero tambien deben hacerlo las per sonas del entomo. Un ejemplo claro son las «tri bus urbanas», que adoptan un «uniform e)) para diferenciarse de otros grupos y ser recono cidos. Identidad de grupo I Cuando desarrolles tu vida laboral perteneceras a distintos grupos: al gran grupo-empresa y a pequerios grupos que se forma ran para de sarrollar las tareas de trabajo 0 por las relaciones de amistad entre com parieros. Sin embargo, no podemos afirmar que todo conjunto de personas pueda considerarse un grupo. = Por ejemplo, una cola ante la caja de un supermercado 0 en la parada del autobus no puede considerarse grupo, puesto que no desarrollan ningu na actividad conjunta para conseguir un objetivo cornun. Conciencia de grupo , + Reconocimiento como Todos necesitamos la ayuda de otras personas para poder desenvolver nos en la vida. EI primer grupo al que pertenecemos es la familia. Poste riormente surgen otros de mayor 0 menor tarnafio. perc todos necesa rios: pandilla, cornpaneros de clase, comunidad de vecinos, equipos deportivos... grup~ Para que exista un grupo, sus miembros deben cumplir una serie de con diciones: Establecen relaciones lnterdependle ntes: sus comportarnlehtos se influyen recfprocamente. - -Parttclpen en el grupo asumiendo una responsabilidad en la ejecuci6n de las actividades y las tareas. - Los miembros.~ Sienten el grupo como algo propio y tienen conciencia de perteriencia a 81. - Persipuen un objetivo cornun y trabajan de modo conjunto y coordinado para alcanzarlo, ,Ti':l~en r~laciones, - como miembros del qrupo, con otros _.g_rup()s. - Crean un espiritu de grupo con la intervenci6n de cada unoen erl6{frode-10s objetivos, en un clima de amistad -; Ysolidclridad, sin dejarse lIevar por luchas de competen cias 0 enfrentamiento de intereses contrapuestos. CASO PRACTICO I S610 se logra un ver dadero esP!ritlJ_~~ grupo si cada miem .bros'e ldentifica y 'se siente parte de el, si .!§~-y!.~e como algo propio y no piensa mismo. 'soloens[ < - - ._-~< -'--- II Un conjunto de personas esperan en el aeropuerto para tomar el vuelo Madrid-Parfs. La salida este prevista para las once de la manana, pero la competiie anuncia que tiene un retraso de cinco horas. a) Indica si esas personas forman grupo y por que. b) Describe una situecion en la que se den las condicio nes que permitan considerarlas un grupo. Soluci6n a) Esas personas no forman grupo porque, aunque tie nen una meta cornun (tornar el avian para dirigirse a 70 - Paris), no han iniciado ninguna accion conjunta para conseguir su objetivo, se limitan a esperar, b) Supongamos que varias de estas personas conside ran que la cornpania aerea debe dar explicaciones y, al menos. facilitarles la com ida en el restaurants. Hablan al resto de los viajeros, les convencen para actuar en comun, toman decisiones, eligen a un por tavoz que vaya a hablar con el encargado de la com pania aerea... Ahora ya son un grupo, aunque solo sea de forma temporal, pues se disolvera al lIegar a su destino. Unidad de trabajo 4 J . Tipos de ru os 'argo de tu vida vas a formar parte de diversos tipos de grupos que pueden clasificarse sequn distin criterios: grade de interacci6n, nivel de formalidad, tiempo de permanencia... Segun el grado de interacci6n " • Se caracteriza por un alto nivel de interacci6n entre los miembros. • La relaci6n entre los miembros abarca la casi totalidad del individuo. • Sus fundamentos son mas afectivos que racionales. • Ejemplos: familia, amigos... • Se caracteriza por un nivel menor de interacci6n entre los miembros. • La relaci6n entre los miembros abarca algunos aspectos del individuo. • Sus fundamentos son mas racionales que afectivos (normas practices). • Ejemplos: club deportivo, grupo de clase... . Segun el nivel de formalid;y;J • Se crea por planificaci6n racional (normalmente de un agente externo). • ~Seautorregula por normas formales establecidas por el «director». • Persigue objetivos establecidos de manera formal. • Ejemplos: departamentos una empresa. 0 secciones, almacen, talleres, laboratorios... ~entro de • ,~e crea por un proceso espontaneo. • Se autorregula por acuerdos personales entre los miembros. • Persigue la satisfacci6n de las necesidades personales. • Ejemplos: Q!~pos de empleados que se reunen en sus ratos libres, dentro de la jornada laboral. . . r e l 0 fuera p.equn el tiempo de.£ermane!Jf.ia Grupo temporal .. e • Se crea para lograr un objetivo especifico. .,,,,," • Su duraci6n es limitada. EI grupo se disuelve al terminar su cometido. ;i , • Ejemplos: equipo de distintos profesionales que se reune para organizar unas jornadas de formaci6n en la empresa. o a Grupo permanente • Se crea para trabajar de forma estable y alcanzar diversos objetlvos, ,~ !.- Su duraci6n es indefinic;la. • Ejemplos: g!:LJE.()~~.!fabajo. Ejercicios ide 4. Sefiala a que grupos perteneces en tu vida cotidiana. Descrfbelos y analiza si cumplen las condiciones paraformar grupo. ones lara 5. Los cinco trabajadores del departamento de contabilidad de una ernpresa, LPueden considerarse un grupo? Explica que condiciones tendrfan que cumplir para que fuesen realmenteun grupo. xx 6. Analiza el grupo de tu c1ase: nte. om iOl,o a) LConsideras que es primario 0 secundario, formal :!ra b) Describe que grupos pequerios existen e indica cuales son las caracterfsticas que los identifican como grupo. 0 informal, un solo grupo 0 un conjunto de grupos pequerios? 71 Unidad de trabajo 4 2.2. Los equipos de trabaio rilATE Las condiciones para que exis ta un equipo de trabajo solo pueden darse si ex:iste una co municacion fluida (verbal y no verbal) tanto para transmitir ideas y sentimientos como para recibirlos. La cohesion del equipo, los comportamientos cooperativos individuales y las decisiones colectivas dependen de la am plitud y calidad de la comuni cacion que existe en su interior. En el ambito laboral se habla de grupos y equipos de trabajo; sin embar go, aunque se tratan como sin6nimos, existen diferencias entre ambos conceptos. Un equipo es un gropo de personas con capacidades diversas y complementarias, comprometidas con un objetivo com tin, cle ramente definido, para cuya consecuci6n se requiere una inter dependencia de los esfuerzos de los integrantes, los cuales comparten metodos de trabajo y normas de conducta de los que todos se consideran responsables. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. De forma sencilla, podemos decir que un equipo es un grupo mejorado. Caracteristicas de ... Los grupas de trabaja Miembros Responsabilidad individual. , .. Miembros Los equipas de trabaja Responsabilidad conjunta. Se aprovecha el talento colectivo, producido por cada persona en su interactuaci6n con las demas, Objetivos Definidos por la organizaci6n. Objetivos Los objetivos son especificos del equipo y diferen tes a los de otros equipos y a los de la organizaci6n (aunque subordinados a estes). Resultados Dados por las contribuciones de cada uno de los miembros. Resultados Dados por 10 que cada persona consigue y por el producto del trabajo colectivo. Uder Fuerte y centrado en la tarea. Uder Liderazgo com partido por varias personas. Reuniones Se informa, se discute, se decide y se delega el trabajo a cada una de las personas que deban ejecutarlo. Reuniones Se fomentan las discusiones abiertas, se decide y se trabaja conjuntamente. Entre las funciones de un equipo de trabajo podemos destacar: buscar y presentar informaci6n de forma adecuada; exponer nuevas ideas, enfoques y procedimientos; crear y experimentar nuevas ideas, pro ductos, servicios ... ; analizar, valorar y planificar sistemas de trabajo, acciones, productos, servicios ...; establecer y poner en practice sistemas de ejecuci6n; coordinar distintas funciones de los miembros de los departamentos a los que representan los miembros... CASO pRACTICO EJ La direccion de un supermercado ha recibido numerosas Soluci6n quejas de clientes que manifiestan no haber recibido un a) Como esta planteado el caso, mas parece una reu buen servicio ni un trato adecuado. Decide formar un equi nion de directivos que un equipo en el que existan: po con la encargada del sltnecen, el jefe de compras y la relaciones interdependientes, un alto nivel de jefa de contabilidad para analizar la situecion y proponer compromiso entre los miembros, autentica comu estrategias que mejoren la etencion al cliente. nicacion y un trabajo cornun para alcanzar la meta. Se reunen y no I/egan a ninguna conclusion. EI director, La cornposicion no es adecuada, ya que los miem ante la falta de propuestas, toma la decision por su cuenta. bros pueden opinar, pero no aportar forrnacion y a) Explica si puede considerarse un equipo de trabajo y si su composicion es adecuada para abordar el problema. b) i.EI equipo eete cumpliendo la iuncion encomendada de forma eficaz? 72 experiencia en el campo de la atencion al c1iente. b) No, porque no consiguen alcanzar el objetivo pre visto, que consistfa en analizar el problema y propo ner estrategias para mejorar la atencion al c1iente. Unidad de trabajo 4 Elapas en el desarrollo de equipos de trabajo bar bos Agrupamiento . Etal!a 0: Orientaci6n I r ~ i 0 ...Equipo Etapa 4: Consolidaci6n del grupo yeficiencia en su funclonamiento intervenci6n inicial EI director/coordinador debe explicar que se espera de los participantes y la forma en la que van a desarrollar el traba]o, y favorecer el mutuo conocimiento de los miembros (para ello debera emplear tecnicas de dina mica de grupos que veremos en la siguiente unidad). I I I I EI equipo desarrolla su creatividad y su efi ciencia, tanto en la elaboraclon de sus pro yectos como en la satisfaccion de las necesi dades afectivas de sus miembros. Es capaz de evaluar su progreso, de controlar su funcionamiento y de afrontar las tensiones que surjan. Aumenta el grade de cohesion: se sienten equipo. )Os.. 'do. Etapa 1: Defi.!Jici6n de objetivos Etapa 3: Soluci6n de conflict~ iii EI equipo de trabajo adquiere su razon de ser por los objetivos que se establecen. De los objetivos se derivan las tareas y los procedimientos que se sequiran, De ahl que una de las primeras actividades del equipo sea precisamente la discusion y la definicion clara de los objetivos. or is. fl ')n Una vez que el equipo lIega a una comunica cion mas abierta y directa, es normal que aumenten los conflictos interpersonales. En esta etapa es crucial la labor del direc tor/coordinador/lider, ya que debe favorecer la solucion de los conflietos y colaborar en la creacion del espiritu de equipo. Etapa 2: EstablecimientQ de normas Para asegurar el buen funcionamiento de un equipo, cada uno de los miembros debe respetar ciertas normas grupales (reglas que establecen 0 aceptan los miembros del equipo para regular el funcionamiento de este), Las normas pueden referirse a la tarea concreta del equipo, la interaccion dentro del equipo, las actitudes y los valores ... v na rode Puede parecer, por la descripcion anterior, que se trata de eta pas separadas, excluyentes y correlativas, pero, en realidad, unas eta pas se mezclan con otras. Por ejernplo, a 10 largo de la etapa de definicion de objetivos se pueden establecer alqunas normas, y en la ultima etapa aun se pueden solucionar conflictos... Ejercicios 7. Recuerda algun trabajo de c1ase que havais hecho en pequefio grupo. Explica si puede considerarse un equipo de trabajo y por que. Di si se establecieron objetivos y normas de funcionamiento, aunque fueran de forma no explicita. 8. Di si esta afirrnacion es verdadera :!U- iin: de lU- !I:a.. m- 1 .., IE. 0 falsa: Una de las funciones principales de un equipo de trabajo es establecer sus propias normas de funcionamiento. 9. Imagina que dentro del modulo de Forrnacion y Orientacion Laboral se pide que los alumnos se distribuyan en grupos de cinco para recabar informacion sobre la leqislacion de prevencion de riesgos laborales. Uno de esos pequenos grupos dedica la primera reunion a: • ldentificar que se les pide, donde localizar la informacion y repartir el trabajo de busqueda, sequn la facilidad que cada uno tiene para conseguirla. re- • Establecer un plazo para aportar la informacion y nombrar a una persona para que coordine las actividades, controle el proceso y recopile la docurnentacion que aportan los miembros. lO- - Explica que etapas estan presentes en el desarrollo de ese equipo. IE. 73 Unidad de rr~ ....... EI individuo denlro del equipo Un individuo puede ejercer distintos roles en su vida. Par ejemplo, ser un trabajador dependiente y sumiso y al mis mo tiempo el lider del grupo de amigos, el que toma las de cisiones y el que organiza las actividades de ocio. En el equipo de trabajo ocurre algo parecido. Normalmente la conducta de una persona den tro de un equipo es una combi naci6n de varios roles. Un equipo es una realidad distinta de la suma de los individuos que .. integran, aunque cada persona participa en el sequn su forma de ~ educaci6n, experiencias... Estos factores, que vimos en el inicio de la unidad, condicionan en mudlas ocasiones el papel (rol) que cada miembro asurnlra dentro del equipo. o £1 rol es un modele organizado de conducta que hace que una persona asuma una determinada posicion en una situscion de intereccion con los demes. Que una persona desempeiie, 0 tienda a desempeiiar, un rol concreto depende de varios factores: su personalidad (dominante/sumiso, auto ritario/dernocratico, abierto/tfmido, independiente/dependiente...), la edueacion recibida, las experiencias vividas, su motlvaclon por 10grM ciertas metas ... y, por supuesto, del contexto y del tipo de equipo en et que se integre. A veces podemos elegir el rol que desempeiiaremos, pero en otras oca siones puede venir impuesto. Por ejemplo, cuando una persona tiene que asumir el papel de jefe aunque su personalidad sea sumisa, carente de autoridad y sin aptitudes para la direcci6n. En cualquier caso, en el rol intervienen distintos factores: r.,.• uno decide I + desernperiar I en el equipo cree haber desempeflado I IP,pe, que ppe, que uno + los dernas esperan de el + Papel que los dernas Ie imputan + Papelque ha desern pefiado en realidad = Rol I Los especialistas en dinarnica de grupos han distinguido distintos tipos de roles. Algunos estan presentes en todos los equipos, como el lider y el coordinador 0 moderador. Tarnbien hemos de destacar el rol del observadorque, a pesar de no ser miembro activo del equipo, suele participar en su evaluaci6n. Rol Ellider Caracteristicas Asume el control del grupo. Es la persona clave para el funcionamiento y la dinarnica del equipo. Suele ser inteligente, con fluidez verbal, inspira confianza, posee iniciativa y perse verancia, algo agresivo y con deseo de sobresalir, activo y sociable. Puede ser un llder formal (jefe, coordinador, animador...) 0 informal (se impone al grupo por su personalidad). Puede ser un lider de tarea (para el trabajo) 0 un lider socioemocional (me dia en los conflictos, cohesiona al grupo, explota recursos de crecimiento personal y auto estima dentro del equipo...). 74 EI coordinador o moderador Es la persona que establece el tema 0 temas que hay que tratar. Se encarga de moderar las discusiones sin participar en elias. Organiza las peticiones de palabra, estimula la participa cion, recapitula las intervenciones, coordina las tareas... . EI observador Se situa fuera del equipo y su rnision es observar y registrar su comportamiento porque es su trabajo (pslcoloqo, socioloqo, dinamizador...). Unidad de rra.~x. -4 l.: mayo ria de los roles pueden agruparse en dos grandes categorias: ue 10 ~ ser. • Roles facilitantes 0 favorecedores. Ayudan a la tarea y al buen funcionamiento del equipo. • Roles negativos. Perturban el buen funcionamiento del equipo y obstaculizan el trabajo. En general oonen de manifiesto una falta de personalidad 0 de capacidad. rchas \C=>.....amos algunos de los roles que estan presentes en casi todos los equipos de trabajo: ). Rolesfacilitantes Rol EJ iniciador Tiene las iniciativas, sugiere y propone ideas, procedimientos, temas para la discusion 0 el analisis, Es la persona de las propuestas y sugerencias. EI alentador Estimula al equipo hacia una actividad mayor 0 de «calidad superior». Reconoce las aportaciones de los demas, alaba cuando otra persona dice 0 hace algo importante. Es entusiasta, buen companero y solidario en su actitud hacia los miembros del equipo. Acepta otros puntos de vista y sugerencias. EI interrogador Formula preguntas, pide aclaraciones, solicita datos. Es un recopilador de informacion. EI compendiador Reune las ideas, las sugerencias, los comentarios... de los miembros del equipo. Es la persona capaz de sintetizar, en el momento adecuado, el trabajo que se ha estado efectuando. EI conciliador Trata de aliviar las tensiones producidas por situaciones de conflicto. Sabe bromear y procura encontrar puntos comunes entre personas que tienen posiciones encontradas. EI seguidor pasivo Es el que, sin hablar, participa del equipo aceptando las propuestas de otros. Suelen ser personas timidas pero verdaderamente interesadas en las tareas y en la vida del equipo. I ~ reto uto ), la grar m el )ca ene mte Caracteristicas Rolesnegativos Rol es lel Caracteristicas EI dominador Quiere que todos se plieguen a sus exigencias. Trata de manipular al equipo 0 a alguno de sus miembros mediante chantaje, astucia, adulacion, miedo... EI chivo expiatorio Es la persona a la que el equipo hace responsable de todos los defectos y de los fal/os. As! los demas mantienen su autoestima alta y positiva. EI negative u obstructor L1eva la contraria a todo el mundo adoptando una actitud negativa ante todas las cuestiones que se tratan. Se opone sistematica mente, con razon 0 sin el/a. EI agresor Critica y censura a los dernas, Es hostil al equipo 0 a alguno de sus miembros. Deteriora las relaciones interpersonales y atenta contra la cohesion del equipo. EI charlatan Habla de todo, con ocasion 0 sin ella, en tema y fuera de el. No deja intervenir a los dernas. Le gusta utilizar al equipo como auditorio. Habla por el deseo de «hacerse notar», EI sabelotodo Cree que 10 sabe todo y habla como si fuese un experto. Es el rol de los engreidos. Es irritante para el equipo a causa de su petulancia. Se siente como si fuese el unico capacitado para tratar el tema que esta en discusion, Eltipo de ideas fijas Tiene manias y las repite sin cesar. Suele ser rnonotematico. Se aferra a sus ideas yes impasible ante las propuestas que puedan hacer los otros miembros. Elvendedor de ideas propias Aprovecha cualquier oportunidad para expresar sus sentimientos 0 ideas sin importarle si son 0 no de interes para el equipo. Solo quiere «Ilamar la atencion», EI tipo aparte Es distraido y distrae a los dernas, Incordia continuamente. 75 Factores que influyen en el funcionamiento de los equipos Para trabajar de forma eficiente en un equipo, es precise que los miembros pongan mucho de su parte. tarnbien hay una serie de facto res que condicionan su funcionamiento y, en consecuencia, su rendimie EI grupo de trabajo esta muy condicionado por el estilo de direcci6n practicado por el jefe formal, por el jefe de grupo informal y por la estructura de los «eslabones de rnando», Funcionamiento V rendimiento del equipo Existen distintos estilos de direccion: autoeratico (auto rltarlo), democratico (cooperativo), de laissez faire (de dejar hacer) ... dependen de la Cohesion del equipo Los equipos fracasan a menudo por la imposibilidad de adecuar unas estructuras de direccion y orqanizacion rfgidas a nuevas formas de encarar los problemas. I que esta candicianada par EI nurnero de miembros es importante para el trabajo en equipo: si es demasiado elevado, suelen aparecer pro blemas, ya que disminuye la participacion, se dificulta el trabajo y la obtencion de conclusiones, y requiere mucho mas tiempo para organizarse. • EI tipo de direccion. EI tarnafio ideal esta entre cuatro y ocho miembros, aunque dependera de la tarea que se ha de lIevar a cabo y los objetivos que se han de alcanzar. • La homogeneidad del grupo. 1 _ • EI tarnafio del grupo. • La vivencia de la perte nencia al grupo. • EI ambiente. • Las relaciones interper sonales. I • La satisfaccion de las ne cesidades personales y el cumplimiento de las expectativas relaciona das con la pertenencia al grupo. • EI consenso. • EI grado de compren si6n del proceso por parte de los miembros. Debe actuar en un ambiente fisico favorable, comedo, propicio para el tipo de actividad que ha de desarrollarse. Por ejemplo, un local adecuado en el que se puedan inter cambiar ideas cara a cara. Las relaciones interpersonales deben ser amables, cor diales, francas, tolerantes, de aprecio y colaboracion. La reduccion de las tensiones favorece el trabajo y la pro duccion de los equipos. Se debe establecer una comunicaci6n libre y espontanea que evite antagonismos, forrnacion de «bandos», y que permita tomar decisiones mediante el acuerdo de todos los miembros (consenso). Debe prestarse atenci6n tanto a la actividad como a 10 que ocurre en el equipo en el transcurso de la tarea: actitudes de los miembros, tensiones, inhibiciones, ma nera de enfocar los problemas, resolucion de conflictos... Ello facilita el logro de objetivos y permite ayudar a los miembros en el momenta en que 10 necesiten. Ejerc:ic:ios 10. Piensa en como actuas cuando estas en grupo. a) lEn que categorfa 0 categorias de rol te inscribirias tu cuan do estas en la c1ase? b) lY con tu familia? c) lY con tus amigos? 11. Analiza los roles que observas en tu grupo de c1ase.lSe dan los mismos que en los equipos de trabajo? 76 12. En un equipo de trabajo ellfder intenta controlarlo todo personal mente y no escucha las opiniones ni las pro puestas del resto del grupo. Indica como puede afectar esto al rendimiento del equipo y como se podria mejorar su funciona miento. I Unidad de trabajo 4 jas e inconvenientes del trabajo en equipo trabajo de equipo ofrece numerosas ventajas sobre el individual, pero tam bien algunos inconvenientes: I I Inconvenientes Ventajas 10 ie es • Mayor eficacia en ellogro de los objetivos, ya que cada miembro posee conocimientos, habilidades y experiencia en un campo concreto que pone al servicio de los dernas, • Se da una mayor capacidad creativa. • Permite tomar decisiones aceptadas por todos que, al ser cornpartidas, pueden resultar mas arriesgadas y causar menor ansiedad. Ie • Se da un aprendizaje continuo al tener que afrontar situaciones nuevas. • Exige menor esfuerzo individual. • Mejora las relaciones interpersonales. • Aumenta la tolerancia y flexibilidad de los individuos. n • No es facll trabajar en equi po, pues todos tendemos a ser individualistas y a hacer prevalecer nuestras opinio nes. • Exige mas tiempo que el traba]o individual para efec tuar tareas concretes. pues antes han de ser consen suadas por el equipo. • Se solucionan mas facilmente los conflictos. ) ~I o " D CASO PRACTICO EJ .\l' Departamento de Produccion de la empresa Cable, SA sa incorporan tres nuevos trabajadores: - Pedro, que proviene de otra empresa en la que ha desempeflado el mismo puesto. - Juan, que acaba de terminar sus estudios de cicIo formativo. - Chao ii, que es natural de China. Tiene buena forma cion y experiencie, pero sun tiene dificultades con el idioma. EI jefe les presenta a los otros miembros del eauipo, oero no informa a los nuevos trabajadores sobre los de talles de sus tareas.Tampoco pide a nadie que les ayude o les oriente. Simplemente, sin mas, les pide que co miencen a trabajar. Juan y Chao Li tienen dificultades para seguir el ritmo de trabajo. Carlos y Pepa disminuyen el suyo para ex plicarles el funcionamiento de las mequines y la organi zaci6n. Luis comenta a otros compeiieros que desconfia de la capacidad de Chao Li para trabajar en esa empress, pues, en su opinion, la iormecion profesional en China debe de ser muy floja. a) Explica si la acogida de los nuevos trabajadores ha sido la adecuada y si asi pueden integrarse sin pro blemas en el equipo de trabajo. b) Di cueles de las personas que aqui se reflejan tienen una actitud que favorece el buen funcionamiento del equipo y cueies no. lPor que? Solucion a) La acogida de los nuevos trabajadores no ha sido adecuada. La primera etapa de desarrollo de un equipo es la orientaci6n inicial. EI jefe deberia haber explicado a los nuevos trabajadores que se espera de ellos V de que forma van a desarrollar su trabajo, as! como favorecer el mutuo conocimiento de los miembros del equipo. b) S610 dos miembros de ese equipo han manifestado una actitud correcta, va que han mostrado solidaridad V apovo, Luis ha manifestado una actitud negativa basada en prejuicios. EI resto de los miembros tarnbien mani fiesta actitudes pasivas 0, incluso, negativas al no hacer nada. Eier~/~/os 13. La empresa Prefabricados Estevez ha contratado a cinco nuevos trabajadores para ampliar una de sus lineas de produc cion. Tres de ellos son jovenes que han finalizado sus estudios de ciclo formativo, y los otros dos son trabajadores proce dentes de otra provincia y que se han trasladado recientemente a la localidad. a) Seiiala que tipo de acciones podria emprender la empresa para facilitar la inteqracion en los equipos de trabajo de los nuevos trabajadores. b) Enumera las actitudes que podria adoptar el resto de la plantilla para ayudar a sus nuevos compaiieros a situarse en la empresa y cohesionar los equipos. 77 Resumen. En la empresa se establecen I entre - - - Relaciones condicionadas por Personas que forman parte de I Factores internos Factores externos que reunen determinadas Condiciones que se clasifican en diferentes Tipos Grupos entre los que se incluyen I Los equipos de trabajo 1 Funciones que cumplen unas que presentan unas Caracteristicas -- integ rados po r que pasan por diferentes - - Etapas de Personas cuyo funcionamiento - - que asumen diferentes I depende de - - La cohesion del equipo I I cua ndo es eficaz presenta I Roles Numerosas ventajas constitueion que esta condicionada por distintos I I Algunos inconvenientes Factores que pueden ser I I Facilitantes Negativos Actividades Cuestiones 1. Cita factores internos 0 personales y pon un ejemplode cada uno que no haya aparecido en la unidad. 2. Explica cuales son, desde tu punta devista, lasventajas y los inconvenientes de las teorias expuestas sobre la orqanizacion del trabajo. Relacionalas con los siguien tes aspectos: a) b) c) d) Cumplimiento de objetivos empresariales. Eficacia en ellogro de objetivos. Motivacion de los trabajadores. Rendimiento de los trabajadores. 3. Define, con tus palabras, el concepto de grupo y de equipo de trabajo. Explica las diferencias fundamenta lesentreambos. 4. En el entornolaboral podemos encontrar distintos tipos de grupos: unos creados por iniciativa de las mismas personas que van a constituir el grupo y otros creados por iniciativa de un agente externo que 10 creara con un proposito determinado (director, jefe de seccion...). Razona por que unos son mas importantes que otros para el buen funcionamiento de la empresa. 78 5. Comenta la siguiente frase y justifica si es verdadera 0 falsa: EI trabajo en grupo tiene mas inconvenientes que ven teles, debido a que las relaciones entre personas son siempre muy complicadas. 6. Enumera los factores que influyen en el funcionamien to y la cohesion de un grupo. Cita un ejemplo para cada uno de ellos. 7. Argumenta por que es necesaria una buena comunica cion entre los miembros del equipodetrabajopara ase gurarsu eficaz funcionamiento. 8. LEs 10 mismo la personalidad de un individuo que el rol que desempeiia en un grupo? Razona tu respuesta. 9. Explica si es necesaria siempre la presencia de un Ifder en todos los tipos de grupos. LV la de un moderador 0 coordinador? 10. Reflexiona sobrecomo sera el rendimiento de los equi pos de trabajo en una empresa en la que no se da ini ciativa a los empleados y tampoco se tienen en cuenta susopiniones y aportaciones. Razona tu respuesta. Unidad de trabajo P.a practicar EI director de la empresa Tacin, SA reune a los respon sables de las diferentes secciones para el control de gastos y la asiqnacion de recursos a losdistintosdepar tamentos. En la reunion cada responsable expone los gastos de su departamento y, posteriormente, se discu te el presupuesto que se asiqnara a cada uno de ellos. a) Indica si sehaformado un grupo 0 un equipo detra bajo. Argumenta tu respuesta. b) Explica y justificasi la cornposicion de ese conjunto de personas es la masadecuada para la tarea. Para profundizar 14. En todo equipo de trabajo podemos senalar dos nive les: un nivel detarea (que afecta solo al trabajo) y un ni vel socioemocional (que afecta a las relaciones entre los miembros). En ambos niveles, cada miembro mani fiesta actitudes que pueden tanto facilitar el trabajo y las relaciones como obstaculizarlas. - En el siguiente cuadro presentamos algunas de es tas actitudes. l.eelo y relaciona cada una con los tipos de roles expuestos en el texto de la unidad. NiveJ 12, Pon un supuesto de constituci6n de un equipo detraba jo, por ejemplodentrodetu grupo de c1ase, y seriala las etapas por lasquedeberfa pasar para constituirse en un verdadero equipo. Indica las caracterfsticas de las personas que elegi rias para formar un equipode traba]o, Argumenta la respuesta. Tipo ....~ '0; '" I!! J9 rf. • Encuanto al esquema de partlcipacion: lEsta centradoen el conductordel equipo? - l Esta centrado en otra u otras personas? - lEsta distribuido por todo el equipo? • En cuanto al estilo de dlreccion: lEs un estilo directivo (autoritario,paternalista)? - lEs un estilo permisivo (cada uno hace 10 que quiere)? - lEs un estilodemocratico (cooperative, de autoqestionl? • En cuanto a la fonna de liderazgo: - lEsta centradoen la tarea? - lEsta centrado en la relacion? • Encuanto a las actitudes de los miembros: lQue actitudes manifiestan? lEstan relacionadas con la personalidad de cada uno o con el rol que asume? lSon positivas 0 negativas parael trabajo? lY para las relaciones personales? • Da orientaciones, c1arifica... • Proporciona informacion, aclara, con firma... <ll ....~ • Pide continuamente orientaciones y opiniones. z • Se opone a las propuestas de los otros sin razon, en l:Jl '" <ll en ....~ '0; ';;; rf. '<:3 0 E <ll 0 '<:3 0 en • Expresa solidaridad, eleva la posi cion del otro, ofrece ayuda, recom pensa... • Distiende el c1ima de tension, bro mea,muestrasatisfaccion... • Expresa acuerdo, aceptacion pasiva, comprende, apoya,se adapta... 0 • Enrelacion con la contribuclon de los miembros: lUnas pocas personas monopolizan lasintervenciones? lVan «alqrano»en los temas 0 divagan? Sus aportaciones, lson realistas y centradas en el pro blema? lExiste un coordinador? lEn que medida el coordina dor ayuda a que todos participen? • Expresa sus opiniones, deseos... Cl c: • En relaeion con las actuaciones personales, cuando una persona interviene: lSe dirige a todo el equipo, a un individuo 0 al coordi nador? lSe Ieescucha con atencion? lLe siguen,por 10 general, los otros miembros 0 no se Ie presta ningunaatencion? Actitudes • Hace sugerencias: incita, persuade... en Pon un ejemplode unasituaci6n en clase que pueda resolverse 0 mejorarse con trabajo en equipo. 13. Formad grupos y debatid cuales deben ser las normas de funcionamiento de un equipo y como deben plan tearse para que sean aceptadas per todos los miem bros. Durante el trabajo,analizad el funcionamiento del equiposequn la siguiente ficha: 4 en '" l:Jl '" <ll .~ Z • Expresa desacuerdo, presenta resis tencia pasiva, no da el brazo a tercer, no prestaayuda... • Muestratension, se retira... • Polemiza, tiendea desvalorizar la posi cion del otro, se defiende a si mismo. 15. Formad un grupo de trabajoy debatid sobre la siguien te frase: los gruposinformales de trabajadores interfie ren el normal desarrollo del trabajo. Debeis tratar lassiguientes cuestiones: a) Si lafrase esverdadera, falsa, 0 puede matizarse. b) Dentro de una empresa, Lcuales son las ven tajas y los inconvenientes de los grupos infor males? c) Poned tres ejemplos en los que se manifieste como las actitudes de estos grupos (positivas y negativas) pueden interferir en el desarrollo del trabajo. Mientras se desarrolla el ejercicio, cada uno debe observar las actitudes que manifiestan los miem bros del equipo. Para ello, podeis ayudaros de la tabla de la actividad anterior. Poned en cornun los resultados. 79 ~eseluci6n de cases practices ICaso [!] En un SAT (Servicio de Asistencia Tecnice) trabajan las siguientes personas: - Pepe es el jefe del taller, buen tecnico pero sin mu cha iniciativa. Se deja lIevar por las opiniones de los demes. - Manolo se encarga de la contabilidad. Es concienzu do pero de cerecter dominador y algo agresivo. Intenta controlarlo todo. Un dfa surge un problema porque Paco n~ piezas y reprocha a Pilar no haberlas pedido. PUr ponde que desconocfa que necesitase las piezas. el trabajo se retrasa, el cliente presenta su red a Marfa que, para contentar al cliente y eludir una cion desagradable, culpa a los tecnicos del retrssa: Como consecuencie, los tecnicos y Pilar dejan Ii! blarse. - Marfa se encarga de la etencion al cliente. Es buena relaciones publicas, pero algo negativa en sus plan teamientos dentro de la empresa. a) [Crees que los empleados de esta empresa un equipo de trabajo? [Former: un solo 9 varios grupos? - Juan, Jose y Paco son los tecnicos. Son amigos y tienen buen cerscter. b) Explica que condiciones deberfan cumplir para . mar un equipo de trabajo. - Juana se encarga de las relaciones con los provee dores y la recepcion de mercancfas. Es buena en su trebejo, pero cree tener siempre la rezon. Mantiene buenas relaciones con Pepe. - Pilar se encarga del elmecen y la tienda. Es am a ble con los demes y siempre hace propuestas de tra bajo. c) Analiza que roles desempetie cada uno de elias relecion con su personalidad. d) [Consideres que existe una buena orqenleecioo trabajo? Analiza que factores pueden haber in negativamente en el funcionamiento del equipo. e) Explica algunas propuestas para solucionar los blemas entre los tecnicos y Pilar. Soluci6n a) Los empleados de esta empresa no forman un equi po. En realidad existen varios grupos basados mas en relaciones afectivas (de amistad) que en relacio nes de trabajo. Son pequefios grupos de caracter in formal. b) Para constituir un verdadero equipo de trabajo de berian: - Tener relaciones interdependientes. - Desarrollar un verdadero espiritu grupal y una cohesi6n entre los miembros. - Mejorar las relaciones personales entre ellos. - Establecer cauces de comunicaci6n fluida. - Participar en las actividades como un autentico equipo. c) En relaci6n con su personalidad, los empleados de sernperian los siguientes roles: - Pepe es el «sequidor pasivo», En teoria, es ellfder formal pero, en la practice. no ejerce como tal. - Manolo es el «dorninador» y «el aqresor». En la practice, es el verdadero Ifder. - Marfa es «obstructora», - Juan, Jose y Paco parecen «conciliadores» por su 80 caracter amable, pero pueden responder qgresi vamente. Forman un pequefio grupo que se sue Ie denominar «camarilla». - Juana es «sabelotodo», Forma otro pequeno grv po informal con Pepe, - Pilar es «concilladora» y «alentadora», d) La organizaci6n del trabajo no es buena, ya que eI problema expuesto se ha provocado por la falta de coordinaci6n y relaci6n entre los empleados. Los factores que mas pueden haber influido son: - EI estilo de direcci6n de Pepe, pasivo y sin inicia tiva, - La falta de homogeneidad del grupo. - La falta de comunicaci6n entre los miembros. - La deficiente comprensi6n del proceso por parte de todos los integrantes del grupo. e) EI problema por el que se han deteriorado las rela ciones personales se habria evitado si realmente existiese una buena organizaci6n del trabajo. As! pues, se trataria de que trabajasen como un ver dadero equipo, que establecieran mecanismos que les permitieran coordinar sus tareas y solucionar los conflictos que pudiesen surgir entre sus miembros. .. Unidad de trabajo ' L.: empress Innovides, SA dispone de un departamento e-cargado de analizar los rnetodos de produccion Vpropo ne- sistemas mas eficientes de trabajo. Asesoran a otras i!r1presas para mejorarsu actividad. • :::1 responsable de la seccion esJulian. Dirige al resto de os empleados con manadura. Nunca los consulta antes de tomar una decision V se toma cualquier sugerencia como unacritics a su liderazgo. • Luis, Maria V Cristina se encargan de analizar los rneto dosde produccion. Soneficientes Vtrabajadores, ventre ellos hay rnuv buen ambiente, va que setoman el traba jo de manera animada: cuentan chistes, bromean... raY 00 • Enrique, Miguel VJosese ocupan de lastareas adminis trativas. Desarrollan su trabajo de manera correcta, pero sin esforzarse demasiado. No se relacionan mucho con el resto de suscomparieros.Tampoco suelen recibir bien sus aportaciones V, a menudo, se oponen a elias. Si sur gen problemas, Ie echan las culpas a Antonio, que ha sidoel ultimo en incorporarse a la seccion, • Fatima lIeva la asesorfa deempresas. Sigue lasdirectrices 4 de Julian pero busca nuevos modos de hacer las cosas, escucha laspropuestas Vanima a desarrollar rnetodos de trabajo mejores. Coordina aTeresa, Elena VAlberto. • Teresa VElena se encargan dedesarrollar los provectos.Ie resa suele tener buenas ideas V, a menudo, propone di ferentes modos para desarrollar las tareas. Elena esta abierta a nuevas sugerencias Vescapaz de reelaborar pro puestas a partir de aportaciones de diferentes personas. Junto a elias trabaja Alberto, un chico muv laborioso, aun que algotirnido Vcallado. No suele aportar nuevas ideas, pero desarrolla en profundidad las queIeproponen. a) Indica si, en tu opinion, los empleados de este depar tamento forman un equipo de trabajo. Si no es asi, enumera las condiciones que deberfan cumplir para formarlo. b) Analiza el rol que desemperia cada uno de ellos. c) Elabora algunas propuestas para mejorarla organiza cion del trabajo en esta empresa. Indica que facto res deberian modificarse para mejorarelfuncionamiento del equipo. Autoevaluacion Seriala que aspectos 0 factores de la persona pueden afectar a lasrelaciones laborales. 8. Explica por que una definicion clara de objetivos contri buve al aumento de la cohesion de un grupo. Explica por que puede ser importante la participacion de lostrabajadores en el provecto empresarial. 9. Ellfder dentro del equipo... 3. Seriala las condiciones que debe cumplir un conjunto de personas para que sea considerado un grupo. u- 4. Indica cuales de los siguientes factores, que influven en lasrelaciones humanas de la empresa, son internos 0 ex ternos. Justifica tu respuesta. el a) EI tamario de la empresa. Ie b) La personalidad de los trabajadores. ~ c) La orqanizacion del trabajo. d) La actitud personal. t- 5. Explica si los resultados del trabajo en equipo son la suma de las aportaciones individuales de los miembros 0 bien responden a algo mas. 6. Indica cuales de las siguientes acciones no corresponden a lasetapas de desarrollo de un equipo de trabajo: a) Solucion de conflictos. b) Orientacion inicial. c) Establecimiento de cuotas de produccicn. d) Definicion de objetivos. 7. Explica si es conveniente no «etiquetar» a las personas seqimel rol que desemperian. 0 a) Es siempre el director/coordinador del equipo. b) Establece los temas Vdistribuve lastareas. c) Es quien influve en el funcionamiento del equipo V anima al trabajo, distribuve tareas, media en los con flictos, favorece la cohesion del equipo... d) Es el que impone susopiniones dentro del equipo. 10. Seriala si son verdaderas 0 falsas las siguientes afirmaciones. Argumenta la respuesta. a) Un grupo informal siempre estemporal. b) Cuando las normas grupales se establecen fuera del equipo, raras veces son totalmente acatadas por todos los miembros. V F 00 00 c) En el equipo de trabajo 10 importante es la cornunicacion fluida entresus miembros. 00 d) EI rol que una persona desemperia en un equipodepende solo de su personalidad. 00 e) EI funcionamiento V el rendimiento de un equipo de trabajo dependen, sobre todo, de su cohesion. 00 f) EI trabajo en grupo rinde menos que el individual porque implica un proceso complejo que suele retrasar lastareas. 00 Al final dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluacion. Comprueba si has contestado correctamente. Si no ha sido as!' no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo. 81 l L !!! MUNDO L ABORAL La participacion de los trabajadores en las empresas ParaMoss~ter,«ElGerebtode lagente loque~l petroleo fueenla industrializaci6n». pores0,eFrnayo1treto••de lasempresas.cQnsiste'· en entenderque entodos losniveles sepued~f)·· genera! ideas. Reflexiona 1. A partir de la lectura del primer texto, realiza las siguientes actividades: a) Razona si una buena organizaci6n del trabajo consiste en establecer previamente, para despues contro larlo, el tiempo que se emplea en cada tarea. b) (,Es buena para los empresarios 0 para los trabajadores este tipo de organizaci6n? c) Expresa que opini6n te merece la afirmaci6n de Lucy Kellaway. 2. A partir de la lectura del segundo texto: a) Expresa que opinion te merece la afirmaci6n de Moss Kanter sobre la organizaci6n del trabajo. b) Explica que relaci6n puede establecerse entre la organizaci6n basada en otorgar responsabilidad a los empleados y el trabajo en equipo. ~ '0, ·~n red Utiliza los buscadores de Internet para encontrar algunos grupos de trabajo que operan a traves de la red, por ejemplo, para elaborar programas informaticos. Elige alguno de ellos y explica si pueden considerarse verdaderos grupos o equipos de trabajo. 82 Dintirnica de grupos En la unidad anterior pudiste conocer algunas de las ventajas de trabajar en equipo, pero segura mente sabras por experiencia propia que hacerlo no es fdcil. Por ella se han desarrollado una serie de tecnicas, conocidas como dinamica de grupos, que permiten solucionar los problemas y ayudar al equipo de trabajo para que juncione eficazmente y pueda al canzar sus objetivos. ~_ _""";'_ _" " ' _ " " ' IIliIIIII_• • • • • • • • •n£i1ihj!m~!llllJ;:;:~~~~· Para••• • Identificar los principales problemas en el funcionamiento de los equipos de trabajo con el fin de prevenirlos 0 solucionarlos. • Conocer que es la dinamica de grupos y cuales son sus objetivos y, asi, mejorar el funcionamiento de los equipos de trabajo. • Identificar y valorar las principales tecnicas de dinamica de gru pos con el fin de elegir las mas adecuadas a cada tarea y equipo de trabajo. Vamos a seguir este plan: 1. Problemas en el funcionamiento de un equipo de trabajo 2. Tecnicas de dinamica de grupos 3. Evaluacion de los equipos de trabajo • Aplicar las tecnicas de dina mica de grupos segun su finalidad, las caracteristicas de los participantes y el contexto de trabajo y, asi, aprovechar sus ventajas. • Valorar la necesidad de evaluar el funcionamiento del equipo de trabajo con el fin de mejorar su eficacia. 83 Ullidad de trabajo 5 1. Problemas en el funcionamiento de un equipo de trabajo Como seguramente sabes por experiencia, en los equipos de trabajo muchas veces surgen problemas y conflictos que suelen producirse porque el equipo no es tal (es s610 un agrupamiento de personas) 0 par motivos puntuales referidos a la tarea 0 a las relaciones personales. En la unidad anterior hemos visto que, para constituir un equipo de trabajo, es necesario pasar por una se rie de fases; si esto no se hace, 0 no se hace bien, surqiran obstaculos que irnpediran que funcione eficaz mente y que se alcancen los objetivos previstos. Veamos algunos de los problemas propios de cada fase: Problemas Fase En las relacionespersonales En la tarea Orientacion • Falta de inteqracion 0 de conoci miento entre los miembros. • Desconocimiento de la tarea que hay que desarrollar (contenido, metodologfa...). Definicion de objetivos vestablecimiento de normas • Falta de definicion de objetivos 0 definicion impuesta desde fuera del equipo. Consolidacion • Entrecruzamiento entre objetivos individuales y objetivos grupales. A mayor coincidencia entre ambos mayor sera la cohesion del equipo y el interes de los participantes. • Un exceso de normas entorpece el funcionamiento y deteriora el espiritu grupal. Es preferible resolver los casos a medida que surgen que establecer de antemano normas para todas las cir cunstancias. • Aumento de hostilidad entre los miembros del grupo. • Ausencia de un lider que actue como conductor de las sesiones, facilite la tarea y favorezca el logro de objetivos, • Lucha por el Iiderazgo entre va rios de los participantes. • Opiniones enfrentadas entre los miembros. • La asiqnacion de roles que nada tienen que ver con la personali dad, el interes 0 la capacidad profesional del miembro. • Falta de cooperacion entre los miembros. Siempre hay personas que quieren obtener buenos resultados para sf mismas, para reforzar su personalidad 0 para ascender en su carrera. • Falta de consenso en la toma de decisiones. • Dispersion 0 estancamiento en el desarrollo de la tarea. Solucion de conflictos CASO PRACTICO • Tensiones en las relaciones per sonales y actitudes intolerantes sin afrontar. • Falta de productividad porque no se han establecido tee nicas de trabajo 0 las que se han establecido no son efi caces. • Ausencia de mecanismos para solucionar la falta de participa cion y de comunicaci6n. • Ausencia de evaluacion de los objetivos. II £1 jefe del equipo de mantenimiento de la empresa Minero, SA tiene una personalidad debi! y permite que dos de los componentes del equipo 10 controlen y dirijan segtJn sus intereses personales de ascenso. i.QUB problemas presen ta este equipo? Solucion - En la tarea: ausencia de un lider que actue como conductor de las tareas y falta de consenso en la toma de decisiones. - En las relaciones personales: asiqnacion de roles que nada tienen que ver con la personalidad de los miembros del equipo y lucha por el liderazgo. Eier~i~ios 1. Relaciona «Ia falta de objetivos» con «el estancamiento en la ejecucion de la tarea», 2. Describe un problema imaginario que tenga como causa un exceso de normas e indica las repercusiones que pueden darse sobre la fase de consolidacion. 84 Unidad de trabajo 5 Tecnicas de dinamica de grupos ndo te integres en grupos 0 equipos de trabajo en el mundo laboral, probaras que surgen problemas en su funcionamiento tanto referi a la actividad que se desarrolla como a la interrelaci6n entre los mbros: falta de participaci6n, de comunicaci6n, de consenso... solucionar muchos de esos problemas se aplican una serie de tecni conocidas como dinsmice de grupos. riJATE • Dinamlca. Referencia a las leyes del movimiento en re lacion con las fuerzas que 10 producen. En sentido figurado, hace re ferencia a fuerzas dirigidas hacia un fin. 2.1. lQue es la dinamica de grupos? l.oo grupos y equipos de trabajo son entidades que pueden cambiar a. Ie largo del tiempo, ya que tarnbien 10 hacen los miembros que forman parte de ellos. re ~e ir- e s. ry sf Par ello se habla de dinamlca, de movimiento. Los grupos y equipos no son entidades estaticas, ya que los participantes modifican constante mente sus relaciones mutuas, las situaciones son distintas y se asumen oistintos tipos de tareas. ;..a dinamica para grupos se ha aplicado, de un modo practice, desde la an :}guedad. La historia relata hechos de su utilizaci6n en actividades polfticas ',' militares con el fin de inducir, corregir 0 cambiar conductas en los miem eros de los grupos. Sin embargo, el terrnino fue utilizado por primera vez en 1945 por el psicoloqo aleman Kurt Lewin, que 10 defini6 como sigue: o La dinamica de grupos es la disciplina que estudia las fuerzas que ectuen sobre un grupo y le hacen comportarse de una de terminada manera. J. :i- • Aplicaciones de la dinamica de grupos. Esta disciplina se ha desarrollado y aplicado en diversos campos: CASO PRACTICO B - Educacion (ensefianza y capacitacion profesional). -Medicina (correccio n 0 eliminacion de enferme dades). - Trabajo con grupos (gru pos juveniles, asociacio nes de todo tipo, equipos de trabajo en empresas). J En la empresa Aldicom, SA, dedicada a la distribucion comercial, el director del Departamento de Atencion al Cliente propone, a los cinco empleados que trabajan con el, la eleborecion de material didectico para la iormecion de los vendedores y las cajeras. Los empleados comienzan a trabajar en equipo con ilusion, dado que es una actividad nue va. Despues de tres dias de reunion no ha sido posible elaborar ni un folio, puesto que todos proponen ideas pero no existe un acuerdo de opiniones. Ademes, las relaciones personales se han deteriorado porque todos consideran que su propuesta es la mas adecuada. Responde: a) iQue problemas tiene este equipo? b) iPodemos hablar de dinemi ca en su funcionamiento? Soluci6n os n a) No se han formado como un verdadero equipo de traba jo. Solo son un conjunto de personas que intentan hacer prevalecer sus objetivos individuales sabre los grupales. - )s EI objetivo ha sido impuesto desde fuera, pero no han definido la tarea grupal. No han establecido normas de funcionamiento, ni cauces de participacion y co rnunicacion, ni mecanismos de solucion de conflictos. - Las relaciones se han deteriorado porque se mantienen posiciones intolerantes y no son capaces de tamar decisiones par consenso. b) Sf, podemos hablar de dina mica. Han pasado de una posicion inicial de ilusion par el traba jo y buenas relaciones a una posicion final con flictiva. Ejereieios 3. Seriala algunos de los problemas que te encuentras al trabajar en equipo dentro de tu clase. 4. Explica el proceso que deberia haber seguido el equipo del caso practice 2 para poder formarse como un verdadero equi po de trabajo. Describe las fases e indica como se podria facilitar el paso de una fase a otra hasta lIegar al fin del proceso. 85 Unidad de traba ..t: 2.2. lQue son las tecnicas de dinamica de grupos? Cualquier disciplina 0 ciencia utiliza procedimientos 0 tecnicas que miten la aplicaci6n practice de los conocimientos. En el campo de la narnica de grupos se han desarrollado una serie de tecnices que facili la actividad de los grupos y equipos. Las tecnice« de dinamica de grupos son un conjunto de medios, instrumentos 0 procedimientos que, aplicados al trabajo en equipo, sirven para desarrollar su eficacia y facilitar ellogro de objetivos. La dinarnica de grupos y, en concreto, sus tecnicas pueden utilizarse en distintos arnbitos, pues son aplicables siempre que exista un gr!J~ de personas. Nosotros nos centraremos en su aplicaci6n en los equipos de trabajo en el entorno laboral y destacaremos tanto sus caracterfsticas mas impor tantes como los objetivos que persiguen: I Objetivos ICaracteristicas • Son herramientas para que el equipo de trabajo funcione eficaz mente. Nunca deben ser consideradas como un fin en sf mismas, sino como instrumentos 0 medios para ellogro de los objetivos grupales. • Son tecnicas con un cierto caraeter ludlco, por 10 que, a veces, se las denomina «jueqos», Este aspecto de «diversion» introduce dinamismo y tension positiva en los equipos, ya que estimula la emotividad, la creatividad y un alejamiento de la situacion que propicia el analisis de esta. • Favorecen el aprendizaje, no solo de contenidos, sino tarnbien de comportamientos y actitudes. Estas tecnicas sue len partir de una situacion (problema, modelo de conducta, conflicto simulado ... ) para provocar que los miem bros del equipo puedan observarse a sf mismos e identificar las conductas de los dernas con fines de aprendizaje. CASO PRACTICO • Aprender conceptos, procedimientos y actitudes. • Analizar y solucionar problemas referi dos a: La tarea: identificar los principales obstaculos que hay que superar, de sarrollar mejores rnetodos de trabajo... EI funcionamiento del equipo: identi ficar las expectativas del grupo, esta blecer normas, superar procesos de estancamiento 0 cansancio ... • Optimizar las relaciones entre los miem bros del equipo. • Evaluar al equipo y el trabajo desarrollado. II En la empresa Aldicom, SA, el director del Departamento de Atenci6n al Cliente decide aplicar una tecnice de dina mica de grupos para solucionar los problemas de falta de productividad. Por ello pide a los miembros del equipo que expresen sus ideas libremente durante 10minutos sobre el contenido del material que van a elaborar. Los participantes comienzan a lanzar sus propuestas y, tras los 10minutos, el director decide finalizar la sesi6n hasta el dia siguiente. a) Explica que objetivo pretendia el director con esta tecnice. b) Analiza si ha utilizado la tecnice como una herramienta 0 como un fin en sf misma. Soluci6n a) EI director pretendfa analizar y solucionar el problema de funcionamiento de ese equipo en cuanto a la tarea, b) Ha utilizado la tecnica incorrectamente, pues la aplico como fin en sf misma mas que como herramienta para con seguir su objetivo. Tras la tecnica, el equipo esta como al principio, pues no han analizado las nuevas propuestas. 86 Uni.dad de trabajo 5 2.3. lC6mo elegir la tecnica adecuada? per la di ilitan Las diversas tecnicas de dinarnica de grupos poseen caracteristicas varia was que las hacen aptas para determinados grupos/equipos en distintas :ircunstancias. Por ello, para seleccionar la tecnlca mas adecuada a cada caso, habra que tener en cuenta los siguientes factores: I ! I arse '\..I po Den por- ~actores que influyen en la adecuaciOn de las tecnicas I • Los ob'etivos que se persi ue . La tecnlca sera acorde con los objetivos que hemos definl 0: mcorporar nuevos miembros, adquirir conocimientos, promover el intercambio de ideas, favorecer la participaci6n, desarrollar la creatividad, solucionar problemas... • La madurez y el entrenamiento del grupo. No todas las tecnicas suponen 'Ia misma complejidad. Algunas son facllmente aceptadas y otras provocan cierta resistencia. Por ello, es aconsejable empezar por las mas sencillas. ~ EI tamaiio del grug..o. EI comportamiento de los grupos/equipos depende en gran medlda de su tamario. En grupos grandes se deberan utilizar tecnicas que establezcan subgrupos. • EI ambiente fisico. No todas las tecnicas requieren el mismo espacio, por 10 que hay que contar con las posibilidades reales del local. • ~tiempo. Unas tecnicas lIevan mas tiempo que otras, No es recomendable «dejar a medias» una dinarnlca. y i rs • Las caracteristicas de los miembros. Los equipos varian sequn las caraetensticas de sus integrantes: e~d, nivel de formaci6n, intereses, expectativas, experiencias ... rirnn. Entre los factores que influyen a la hora de seleccionar una tecnica estan las caracteristicas del medio externo, ya que existen ciertas circunstancias ajenas al equipo en si que pue den influir sobre el exito 0 el fracaso de una tecnica, Por ejemplo, una de las tecnicas mas utilizadas es la conocida como dramatizaci6n 0 role-pla ying, que consiste en represen tar un papel como si de una obra de teatro se tratase. Si un profesor decide utilizarla como medio de enseiianza y los padres se oponen a ella porque la consideran una perdida de tiempo, los alumnos podrian hacer que fracasara, pues in conscientemente tenderan a re chazarla por la intluencia de su familia. • La experiencia=¥ c:al'eei888 del animador/conductor. EI uso de las tecnicas requiere conocimientos y entrenamiento en su aplicaci6n. Por ello, es conveniente, al ernpezar, elegir las mas sencillas para adquirir practice. i I CASO PAACTICO II EI gerente de una empresa dedicada a la logistica decide convocar a los responsables del Departamento de Trans porte de Mercancfas de las seis empresas con las que trabaja para analizar un os problemas de distribucion comercial y buscar soluclones. Este gerente ha leido las tecnices de dinemice de grupos y decide aplicar una el primer dia de reunion. Para favore cer que los miembros se conozcan, les propone la tecnice de dremetizecion. Les pide que representen (como en una obra de teatro) un conflicto entre un conductor de cemion y el guarda de seguridad de un elmecen cerra do en ese momento. Los miembros del equipo se niegan con cierta agresividad verbal. a) Analiza la situecion. b) Explica que ha fal/ado en la epllcecion de la tecnice. Soluci6n a) En este supuesto se ha pretendido aplicar una tecnica compleja que no era la mas adecuada para una primera reunion de un equipo nuevo. La ansiedad que se ha generado en los miembros por tener que «actuar» sin un pre vio conocimiento ha provocado una respuesta agresiva que dificultara el funcionamiento posterior de ese equipo, b) Se ha aplicado la tecnica sin tener en cuenta: • EI objetivo. Si pretendia facilitar el conocimiento entre los mlernbros, deberla haber hecho una presentaci6n. • La madurez del equipo. Es el primer dia de trabajo y los miembros no se conocen. • Las caracteristicas de los miembros. Son directivos que no van a aceptar, en principio, hacer de «actores», • La experiencia (en este caso, la falta de experiencia) del dinamizador. 87 Unidad de trabajo 5 2.4. Tipologia de las tecnicas Es muy dificil establecer una clasificacion de tecnicas de dinarnica de grupos, puesto que estas abarcan distintos arnbitos, Sin embargo, para c1arificar la exposicion agruparemos las tecnicas sequn tres criterios: .......Segun la finalidad 1Segun el tamano del 1 Incorporaci6n { . Autopresentaci6n de nuevos • Entrevista y miembros presentaci6n Para estimular { . Tormenta de ideas la creatividad • Cuchicheo Para el anal isis { . Phillips 66 . de problemas • Tormenta de Ideas y la toma de • Cuchicheo decisiones • Estudio de casos • Role-playing Segun la participaci6n grupo 1 Grande (mas de 30 personas) { Mediano (de 10 a 30 personas) • Cuchicheo { • Debate Pequeno (de 3 a 10 personas) • Role-playing { • Tormenta de ideas • Simposio • Mesa redonda Participaci6n activa de los miembros { . Phillips 66 • Cuchicheo • Tormenta de ideas • Simposio Participaci6n • Mesa redonda de los expertos { • Entrevista colectiva Adquisici6n de { . Simposio conocimientos • Mesa redonda 2.5. Principales tecnicas de dinamica de grupos A continuacion se exponen, de entre el gran nurnero de tecnicas de dina mica de grupos que existen, alqunas de las mas aplicadas en equipos de trabajo. Tecnicas de presentacidn Toda persona que empieza a formar parte de un equipo experimenta cierta ansiedad e incertidumbre e in tentara buscar respuesta a las siguientes preguntas: lquienes y como son los dernasr, lcual es mi puesto entre ellos?, lcomo me recibiran], lme aceptaran 0 me rechazaran? .. Para mitigar esta situacion se aplican tecnicas de presentacion: Antopresentaci6n Tamaiio del equipo Pequefio, mediano 0 gran grupo. Disposicion del equipo Moderador/a @ • @ ® Q ®Participantes ®@ ® ® onsis te en.: ~ ~ bjetiVOS -; I • Promover el conocimiento de los participantes entre S1. • Provocar una primera experiencia de participacion, • Aumentar la confianza mutua. I l Invitar a los participantes a sentarse en cfrculo para que puedan verse. Cada uno dice su nombre y algunos datos mas sobre sf I mismo (lugar de nacimiento, edad, estudios, profesion...) que ayude al equipo a conocerlo mejor. I Ventajas Inconvenientes • Permite romper el hielo en la primera reunion. • Algunas personas sienten ansiedad al hablar de sf mismas en publico. Una variantede la autopresentacion es la entrevista y presentaci6n. r:::. en... consiste Distribuir a los participantes par parejas. Los miembros de la pareja son designados con los mirneros 1 y 2. Se pide a los mirneros 1 que entrevisten a los 2, y viceversa. En la entrevista tratan de averiguar datos sobre la otra persona. Para facilitarla, puede sugerir se que hagan 5 preguntas. Transcurridos 10 minutos, los mimeros 1 presentaran al resto del equipo a los 2, y viceversa. 88 Unidad de trabajo 5 nicas que euentan con Ia paeticipaeion de expertos a ocasiones, es necesaria la presencia de expertos que proporcionen informacion especializada y esti len el analisis y la reflexion sobre el tema que se va a tratar. En estos casos, se emplean tecnicas como: Simposio l [amano del eqUiP1 Disposicion del equipo Expertos Pequefio, mediano y Moderador/a • ""'@ ~de. • Proporcionar informacion sobre distintos aspectos de un tema I o distintas soluciones para un mismo problema 0 asunto. I • Estimular el analisis y la reflexion. i I ""'''''' Asistentes _ _ _I I rjetivos Expertos 0000000000000 0000000000000 --, Consiste en... I Reunir a una serie de especialistas (4 0 5) en distintos aspectos del tema que se va a tratar. Cada uno expone, durante 15 0 20 minutos, informacion, ideas, opiniones ... sobre el tema que se le ha encomendado. Ventajas Ikconvenientes • Permite abordar un tema amplio en poco tiempo. • Puede aplicarse a equipos/grupos de diferente tamafio. I Tamaiio del equipo in • Escasa participacion de los integrantes del grupo. • La presencia del experto puede intimidar al grupo. Mesa re~oJ;l~!l. sten. ~ I' Disposicion del equipo Expertos @® Pequeno, mediano y grande. Moderador/a • Asistentes 0000000000000 0000000000000 ~o I Objetivos Expertos ®® • Proporcionar informacion sobre distintos puntos de vista de I un tema y promover discusion en torno a el. • Estimular el analisis y la reflexion. ~ Consiste en.: Reunir a una serie de especialistas (3 a 5) con opiniones divergentes sobre un mismo tema. Cada uno expone, durante 15 0 20 minutos, informacion, ideas, opiniones ... sobre el tema que se le ha fijado y puede establecer un pcquefio debate con el resto de los integrantes de la mesa. I ~ nconven ien tes Ventajas • Permite enfocar diferentes puntos de vista sobre un tema que puede ser controvertido, as! como recapitular sobre temas ya tratados. • Aumenta la participacion, pues los asistentes suelen querer opinar. • Requiere dominio por parte del moderador. • La presencia de expertos puede retraer la participacion de algunos miembros, que se pueden sentir intimidados. Entrevista colectiva ! Tamaiio del equipo Pequeno 0 rnediano. i iSPOs,icion del equipo "'" • @ @ Experto/a @ Entrcvistadores Resto del grupo OOO®GG©© Objetivos • Facilitar informacion, opiniones, actualizacion de temas ... • Investigar un tema en profundidad. • Centrar ideas al tener que elaborar preguntas concretas. Consiste en... Un especialista es interrogado (entrevistado) por varios miembros del equipo sobre un tema Ventajas • Permite profundizar en los temas. • Proporciona experiencias como «interrogadores», r nconvenientes 0 I I problema de interes general. ~ • Se corre el riesgo de entrar en divagaciones y descuidar el tema central. • Puede ocurrir que pregunten siempre los mismos. 89 Unidad de trabajo Tecnicas para promover la S particip~ Existen tecnicas que promueven la participaci6n de los miembros 0 mejoran la comunicaci6n entre sl. De entre elias, destacamos las siguientes: Phillips 66 amaiio del equipo ~ Pequeno, mediano 0 grande (subdividido en grupos de seis). Consiste en... iSPos icion del equipo ~ 00 00 o 0 0 0 00 Participantes 0 0 00 00 o 0 0 0 00 00 Objetivos • Promover la participacion de todos los integrantes del grupo. • Desarrollar la capacidad de sintesis y de exponer ideas con cretas. 00 0 0 00 Discutir 6 personas durante 6 minutos sobre un tema. Despues, a traves de un portavoz, los subgrupos ponen en cormin 10esencial de sus reflexiones 0 conclusiones. r- I Ventajas I · l Puede aplicarse a cualquier tema. l lnconvenientes I • EI tema no es tratado con profundidad. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11 ~amaiio del equipo • No puede evaluarse el trabajo individual. Disposicion del equipo • I Pequeno 0 mediano. 00 Secretaria/a Participantes 0 0 000 0000 ~onsiste en.;: I Expresar las ideas u ocurrencias libremente, de manera informal, en tome a un tema 0 problema planteado. Un «secretario/a» anota las ideas en un pape! 0 en la pizarra. ~ Ventajas fnconvenientes • Puede aplicarse a cualquier tema en el que se necesite buscar soluciones nuevas a un problema. I • Permite ore" un dim, de confianza y seguridad, • Es adecuada cuando los participantes estan un poco apaticos. ~ • EI dinarnizador debe elaborar conclusio nes a partir de las ideas expuestas, que pueden se muy variadas. Cuchicheo ~maiio del equipo Disposicion del equipo ! 00 I Pequeno 0 mediano. 00 o· ~ Secretaria/a Participantes 0 00 0 00 IObjetivos I· [. Permitir la maxima participacion individual. Desarrollar la capacidad de sfntesis y de exponer ideas concretas. . lConsiste en... I Dialogar, durante 5 minutos, de dos en dos sobre un tema/problema que se ha planteado. Posteriormente cada pareja expone al I resto del equipo las conclusiones a las que ha llegado. Una persona anotara (en un papel, en la pizarra... ) las ideas expuestas. rntajas l • Puede aplicarse cuando el equipo esta bloqueado 0 en momentos de tension para distender el clima. • Permite que todos los integrantes expresen su opinion. 90 Inconvenientes I • EI tema no es tratado con profundidad. I , Unidad de trabajo 5 icas para el analisis y la lorna de decisiones siguientes tecnicas se utilizan para analizar un asunto 0 un problema (relativo al tema que se va a tra Gal funcionamiento del equipo) y buscar posibles soluciones. -Estudio decasos r bj etiVOS Disposicion del equipo • ?::-..:!ueno 0 mediano. Dinamizador/a • Fomentar la objetividad en el analisis de hechos . • Buscar soluciones a un problema. I Consiste en... ~ escrito, oralmente 0 mediante drarnatizacion) un caso en forma de historia para que los participantes 10 analicen y I ~quen soluciones. Despues se trata de llegar a conclusiones. Puede trabajarse de forma individual, cada participante analiza ': despues expone sus ideas al equipo, 0 colectiva, en subgrupos 0 en viva voz si el equipo no es muy grande. I Ventajas Inconvenientes • Permite que todos los participantes expresen su opinion sobre un hecho concreto y conocer distintos puntos de vista. • Exige habilidad para redactar el «caso» y aplicar la tecnica. I I Dramatizaci6n 0 role-playing ~maiio del eqUiP~ iiSPOS1'Cl.'O-n del equipo Pequeno 0 mediano. c::: Objetivos ~ Escenario GJ • Fomentar el analisis de hechos 0 problemas. • Buscar soluciones a un problema. 0 o 0 0 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _1 Participantes 0 0 0 @> 0 0 Consiste e!!.... Dramatizar 0 representar una situacion real 0 posible con personajes «caracteristicos» durante 5 0 10 minutos. l I Ventajas Inconvenientes • Permite analizar problemas en situaciones conflic tivas y aclarar posiciones. • Propicia un clima distendido. • Puede generar ansiedad en personas con excesivo temor al ridicul~. I • Debe emplearse con grupos maduros, porque su uso temprano puede estereotipar a algunos miembros de manera desfavorable. Debate r- Tamaiio del equipo • • Pequeno 0 mediano. Objetivos Disposicion del equipo • 00 Debatientcs •• • Participantes 0 0 0 0 0 C'J)Qoo ~onsiste en... 1 • Facilitar la reflexion sobre un tema en particular. • Fomentar el analisis de hechos 0 problemas. • Expresar y defender adecuadamente ideas. ] Exponer, dos personas 0 dos pequefios grupos, diferentes (opuestos) puntos de vista sobre un tema. A su termino, el resto del equipo intentara llegar a conclusiones sobre 10 expuesto. Ventajas ~ • Es util para analizar problemas en situaciones conflictivas porque permite aclarar posiciones. • Propicia un clima distendido. Inconvenientes l • Se corre el riesgo de entrar en divagaciones y descuidar el tema central. • Puede limitar la participacion del equipo. • Los miembros pueden obtener una impresion equivocada sobre los debatientes. 91 Unidad de trabajo S 2.6. Recomendaciones para aplicar las tecnicas de dimimica de grupos Una de las grandes ventajas de las tecnicas de dinamica de grupos es su versatilidad y su capacidad de ser aplicadas en distintas situaciones para alcanzar diferentes objetivos. Por ejernplo. Phillips 66, tormenta de ideas y cuchicheo no solo sirven para promover la participacion y la cornunicacion entre los miembros. sino que tarnbien pueden utilizarse con otros objetivos: producir ideas y fomentar la creatividad, buscar soluciones a un problema, desarrollar la capacidad de sintesis y de exponer ideas concretas... Por ello, es necesario conocer bien las tecnicas y tener en cuenta las siguientes recomendaciones en su aplicacion: Recomendaciones • Las tecnicas deben aplicarse con un objetivo claro y definido. • Requieren una atmosfera cordial y dernocratica. Por su propia naturaleza, nunca funcionan en ambientes autoritarios o agresivos. • Antes de utilizar una tecnlca, es necesario un buen conocimiento de esta (procedimiento, posibilidades, ventajas, inconvenientes). S610 deben intentarse cam bios y adaptaciones cuando se posea la suficiente experiencia. • En todo momenta debe existir una actitud de cooperaclon entre los miembros y mas aun en el conductor/dinamizador. • Los miembros deben adquirir conciencia de que el equipo existe por ellos. EI equipo no existe para el conductor/ dinamizador, ni para la empresa, sino para las personas que 10 forman, por 10 que deben sentir que trabajan para elias mismos. , • EI conductor/dinamizador debe seguir en todo 10 posible el procedimiento y dejar el tiempo necesario para el desarrollo de las actividades, pero marcando un limite. • Todos y cada uno de los participantes deben comprender el ejercicio, conocer sus reglas y confirmar su aceptackin, • Debe incrementarse en todo 10 posible la partlelpacion de las personas y dejar que los miembros manifiesten sus opiniones libremente, pero nunca se debe obligar a nadie a intervenir si no 10 desea. • Todas las tecnicas de dinarnica de grupos se basan en el trabajo voluntario y en el juego limpio. Por ello, las actitudes deben ser positivas y leales, fundadas en una buena disposici6n para el trabajo cooperativo. CASO PRACTICO 1m EI profesor de FOL decide recurrir ala ayuda de especialistas para explicar los derechos de los trabajadores. Para ella reune a: • Un gerente de un establecimiento comercial. • Un representante de los sindicatos. • Un responsable de recursos humanos de una empresa. • Un profesor de Derecho laboral. Cada uno de los especialistas expone su tema durante diez minutos y, a continuecion, se establece una discusi6n entre el gerente y el sindicalista con relecion a la durecion de la jornada laboral. a) Explica que tecnice emplea. b) Define los objetivos que persigue este profesor. Soluci6n 92 a) Emplea la tecnica de mesa redonda, pues ha elegido a personas con puntos de vista divergentes sobre el mismo tema que debaten sus posturas durante el desarrollo de su intervencion, • Proporcionar informacion sobre los derechos de los trabajadores desde distintos puntos de vista. b) Seguramente los objetivos que persigue son: • Estimular el analisis y la reflexion, • Acercar a los alumnos a situaciones reales. Unidad de trabajo o PRACTICO 5 m fa empresa Transportans eete reunido el equipo de trabajo del Departamento de Embalaje para analizar nuevas puestas de cara a mejorar el proceso de embalaje que se utiliza actualmente. "den aplicar una tormenta de ideas para promover la creatividad. Ese dia acuden el director general y el respon Ie del Departamento de Personal para observar como trabajan en equipo. - Explica si la presencia del director y del responsable beneficia 0 perjudica la eplicecion de la tecnice. La presencia de personas ajenas al equipo y, mas aun, de personas que pueden «controlar» 0 «sancionar», perjudica el desarrollo de la tecnica, pues impide la creacion de una atmosfera de libertad imprescindible para su aolicacion. 5. Indica quetecnica de dinamica de gruposes la masadecuada para los siguientes casas: a) Grupo de 12personas que tienen que aprender una nueva tecnica de trabajo. b) Grupode 36 personas que deben investigar lascausas de un problema tecnico, ajas c) Grupo de 9 personas que deben aportarideas para unacarnpafia publicitaria. 6. Sefiala, desde tu punta devista, que factor no tuvo en cuenta el directordel Departamento deAtencion al Cliente del caso practice 2, en la pagina85,alseteccionary aplicar la tecnica, 7. Senala los datos que incluirias para una autopresentaci6n en el supuesto de que te incorpores a un equipo en tu nuevo puesto detrabajo. :iOn. sus Ides ~ -. 8. Vais a aplicar la tecnica de la entrevista colectiva. Para ello,formad grupos de 5 personas. Cada grupo ha de preparar entre 3 y 5 cuestiones sabreel tema de lastecnicas de dinamica de gruposque posteriormente seforrnularan al profesor. Estableced despues un p~~queiiodebate, en gran grupo,sobre la aplicacion de la tecnica de la entrevista colectiva. 9. Explica si alguno de los temas que habeis tratado recientemente en clase se podria haberexplicado con una de lastecni cas estudiadas. a) Si es asi, (con quetecnica? b) Si fuera necesario traer expertos, (de que disciplina deberfan ser? 10. A continuacion, presentamos un modelo de un estudio de casos. Formad un grupo de trabajo y responded a las cuestio nes que plantea: Estudio de casos M'Hal Abbelasih acaba de integrarse en el equipo de trabajo del Departamento de Producci6n de la empresa Electro, SA. Es una persona timida y no participa porque no se siente segura en el equipo; piensa que los demas no aceptaran sus opiniones par ser inmigrante. El dinamizador le obliga a intervenir en todas las discusiones, con 10que aumenta su ansiedad. Preguntas: a) l,Cu:il es tu opini6n sobre la actitud del dinarnizador? b) Si fueses el dinamizador, l,que actitud adoptanas? - Indica que recomendaciones para la aplicaci6n de las tecnicas de dinamica de grupos deberian haberse tenido en cuenta en este caso. c) Describe tres formas de ayudar a M'Hal Abbelasih a integrarse en el grupo. 11. Di si alguna vez en la c1ase hastrabajado alguna tecnica de dinamica de grupos. Explica de que tecnica se trataba, para que se utilize y como se desarrollo. 12. Numerosos programas de television utilizan la tecnica de la mesa redonda para debatirsobre un tema. Pon un ejemplo de alguno que conozcas e intenta recordar el tema y que tipo de participantes se eligieron. 93 Unidad de traba»: 3. Evaluacirin de los equipos de trabajo A 10 largo de estas dos unidades se han visto las ventajas del trabajo en equipo, algunos problemas que den surgir y las tecnicas adecuadas para resolverlos. Pero lcomo saber si el equipo funciona bien?, l . determinar si esta alcanzando los objetivos previstos>, lcomo valorar que aspectos necesitan mejorar? La respuesta a estas cuestiones nos la proporciona la evaluaci6n: t o La evaluaci6n es la actividad sistematica y continua que ofrece informaci6n sobre el grado en el que se alcanzan los objetivos y sabre los resultados que se logran. / La evaluacion es una practice imprescindible en todo equipo de traba]o, ya que nos facilita los datos neee sarios para valorar el proceso, los resultados del trabajo y el funcionamiento del equipo, con el fin de ajus tar las actuaciones y alcanzar las metas previstas. Iipo de - evaluaci~ - Segun el agente evaluador Segun el periodo de aplicaci6n -- ~ctuada por los integrant::l I 8~ equipo. Por ejemplo, la ~~ I toeval"U"aci6n de los propios miembros 0 la de un observa dor que forma parte del equipo. Efectuada por personas ajenas al funcionamiento del equipo. Por ejemplo: un observaaor externo. Procesal Final , 0 0 - ~ Inicial I Se aplica al comenzar un proceso/actividad para tomar los datos que constituyen el punta de partida de este. Por ejemplo: datos sobre conocimientos previos, actitudes, capacidades, expectativas ... de los miembros del equipo. formati~ l sumativa r-; p.roceso/activi~ad II va a cabo al terminar un pa: comprobar el prado de consecuclon de los 0 jetivos. Por ~jemplo, los exarnenes finales de una asignatura. Para lIevar a cabo la evaluaclon es necesario, primero, recoger informacion sobre 10 que vamos a evaluar y, posteriormente, definir los criterios que nos perrnitiran valorar. Estos criterios deben po seer cierta fie xibilidad para adaptarse a cualquier nuevo planteamiento que pueda presentarse. Con este fin existe una serie de tecnicas: entre elias, destacamos: I Observaci6n I Entrevista I Conversaci6n dirigida que permite la obtenci6n de cierto tipo de datos que muchas personas no facilitarfan por escrito, debido a su caracter confidencial, 0 porque supongan una fuerte implicaci6n afectiva 0 profesional. Cuestionario I Conjunto de preguntas que frecuentemente se aplica por escrito a un determinado nurnero de personas. Puede ser cerrado (la persona debe elegir entre varias respuestas alternativas proporcionadas par el propio cuestionario). abierto (permite al sujeto responder libremente ante las preguntas formuladas) 0 mixto (contiene preguntas de ambos tipos, abiertas y cerradas). Usta de control Escala de 94 I valoraci6~ rE:amen atento que una persona efectua sobre otra u otras personas, objeto 0 fen6meno. Perm;; ! recoqer datos que las personas no facilitarfan por escrito ni verbal mente. Relaci6n minuciosa de cuestiones que se van a evaluar, en las que se va rellenando si aparecen 0 no. Similar a la lista de control, perc en esta se anota el grade de intensidad en el que se manifiestan los aspectos que se van a evaluar. Unidad de trabajo 5 tecnicas pueden aplicarse para recoger diversos datos referidos a: tarea (metodologfa, resultados del trabajo, adecuacion de las tecnicas a la tarea ...). cinamica del grupo (cohesion entre los miembros, grade de cornunicacion, problemas...). actitudes y comportamiento de cada uno de los miembros (roles, tolerancia, respeto a las opiniones - ..as, participacion ...). evaluacion permite conocer de forma exhaustiva 10 que sucede dentro del equipo. EI principal proble radica en definir los elementos que vamos a evaluar, es decir, establecer unos criterios de evaluaelon. que no existen criterios 0 indicadores cientfficamente fundamentados y aceptados universalmente, precise que estes sean establecidos, para cada una de las situaciones, por los propios miembros del ipo 0 por el evaluador externo. eontinuacion te mostramos un ejemplo de cuestionario para evaluar la dina mica de un equipo. trata de que cada uno de los miembros seriale en la escala el grade que esta mas de acuerdo con su Onion. Escala 1 2 3 4 5 Oima. Ha habido un clima de libertad y buenas relaciones humanas . 00000 Wormacion. El equipo ha estado bien documentado sobre el contenido de la tarea . 00000 Participacion. Los miembros han participado activamente . . 00000 Iateraccion, Se ha logrado un buen intercambio de opiniones 00000 Actitudes. Fueron controladas las actitudes negativas que surgieron Han sido respetadas y cumplidas las normas de actuaci6n 00000 00000 Libertad. El grupo ha actuado con independencia y sin coacciones extemas . 00000 Conduccion, El conductor ha dirigido eficazmente al equipo hacia el desarrollo de la tarea. . . . . . " 00000 Decisiones. Se han logrado acuerdos parciales y se han llevado a la practica . . . . " . . " " . . " . 00000 Sintesis. Se ha desarrollado eficazmente la tarea encomendada con acuerdo de todos los miembros . 00000, ~ormas. I 13. Seguramente a 10 largo de tu vida como estudiante has pasado por distintos procesos de evaluaci6n. Identifica que tipos se han utilizado y que fines se per segufan. 14. Un examen de oposici6n para acceder a un puesto en la Administraci6n publica o una entrevista de trabajo son procesos de evaluaci6n. Senala a que tipo perte necen y razona la respuesta. 15. lCreesque puede considerarse evaluaci6n hacer un ensayo de un producto antes de lanzarlo al mercado? lPor que? 95 Resumen. Disciplina que estudia las fuerzas que actuan sobre un gro po y Ie hacen comportarse de una determinada manera. Dinarnica de grupos Distintos arnbitos: Educaci6n, Medicina, Sociologia ... I permite solucionar los r-- en las fases de su constituci6n Problemas en el funcionamiento de un equipo de trabajo L < referidos a I mediante La tarea Las relaciones personales la aplicaci6n de las I Tecnicas de dlnarnica de grupos _ son - - Un conjunto de medios que se aplican para de sarrollar la eficacia de un equipo y facilitar el logro de objetivos. se aplican con determinados Objetivos se eligen teniendo en cuenta determinados Factores __ se c1asifican en diferentes Tipos segun L las principales son De presentaci6n Participaci6n de expertos { : Autopresentaci6n - Entrevista y presentaci6n - • EI tarnano del grupo • La participa ci6n • La finalidad - Simposio - Mesa redonda { - Entrevista colectiva - - Phillips 66 - Tormenta de ideas { - Cuchicheo Participaci6n de los miembros los procesos de la Analisis de problemas - - - - - Estudio de casos - Role-playing { - Debate Recomendaciones se aplican teniendo en cuenta se utiliza para Evaluaci6n de los equipos de trabajo se c1asifica en Comprobar el grade de cumplimiento de los objetivos. --- Tipos sequn • EI agente evaluador • La finalidad se sirve de unas - - Tecnicas - - como l Observaci6n, cuestionarios, entrevista, listas de control y escalas de valoraci6n. 96 Unidad de trabajo 5 Actividades c.estiones 1. Indica los problemas masfrecuentes en los equipos de trabajo relacionados con las actitudes de sus miem bros. Justifica tu respuesta V pon ejemplos, 2. En un equipo de trabajo se plantea una fuerte confron tacion entre Pepe V Luisa. Pepe dice: si Luisa no cambia su ectitud, es imposible que el equipo funcione. Explica tu opinion sobre la actitud de Pepe. 3. KurtLewin afirmaba que,al operarse un cambio en una de las partes de un grupo, la propia dinamica lIeva a modificarla estructura ensu conjunto. Explica, desde tu punta de vista, esta afirrnacion Vpon un ejemplo. 4. Razona si es 10 mismo la dinamica de grupos que las tecnicas de dinamica de grupos. 5. Cita los objetivos de lastecnicas de dinamica de grupos. 6. Explica en que medida el ambiente fisico puede influir en el desarrollo de una tecnica de dinarnica de grupos. Pon tres ejemplos con distintas tecnicas, 7. Imagina que el protagonista del ejercicio nurnero 10de la pagina 93 (M'Hal Abbelasih) Ilega por primera vez al equipo de trabajo del Departamento de Produccion de la empresa. Sefiala diez datosque incluirias para facili tar su presentacion al resto del equipo. 8. En el siguiente caso, explica quetecnica dedinamica de grupos aplicarias V por que: una asociaci6n de madres V padres de alumnos va a tratar el tema de la igualdad de la mujercon motivo del ora de la Mujer Trabajadora. EI objetivoesfomentarel reparto justo de lastareas do rnesticas entre los miembros de la familia. 9. Disi aplicarias unatecnica comola Phillips66a un equi po en su primera reunion Vpor que. 10. Elige dos temas de los que habeis tratado en c1ase re cientemente a los que se pueda aplicar la tecnica tor mentade ideas. 11. Di si esta afirmaci6n esverdadera 0 falsa V por que: La responsabilidad deque unatecnice de dinemics degru pos funcione 0 no depende exclusivamente del conduc tor/dinamizador. 12. Razona lasventajas V los inconvenientes de que la eva luaci6n sea efectuada por los propios miembros del equipo de trabajo 0 que sea Ilevada a cabo por un ob servador externo. Para practicar 13. Imagina un problema que haya surgido en tu grupo de trabajo de c1ase. Indica quetecnica de dlnarnica de qru pos aplicarias para solucionarlo. Razona tu respuesta. 14. Recuerda el ultimo trabajo que havais desarrollado en equipodentrode c1ase. Sefiala quetecnica de dinarnica de grupos emplearias para hacer una evaluaci6n de este, Razona tu respuesta. 15. Aplicad la tecnica tormenta de ideas para sugerir pro puestas sobre algunos temas relacionados con vues tros estudios que os interesen especialmente para tra tar en c1ase. Posteriormente, rellenad el modelo de cuestionario que ofrecemos en la paqina 95 para eva luar la dinarnica de grupo. Debatid los resultados. 16. Manuel Pallares, en su libro Iecnices de grupo para educadores, propone el siguiente modelode cuestiona rio para analizar el proceso grupal: 1) lNormalmente tienes oportunidad de hablar todo 10 que quieres en lasactividades degrupo de esta c1ase? 2) lNormalmente hay algo quete «rnolesta» durante las actividades de c1ase? En caso afirmativo, lque es? 3) lQuien crees que no colabora en el trabajo de grupo? 4) l Que podria hacer el grupo para que tu te sintieras masa gusto durante lasactividades de c1ase? 5) lQuien te parece que hace la mayoria del trabajo del grupo? 6) lQue puede hacer el grupo para mejorar la forma de trabajar juntos todos los miembros? Responde a lassiguientes preguntas: a) Explica, sequn tu opinion, si deberia aplicarse de forma anonirna 0 con el nombre de la persona que 10 cumplimenta. b) Argumenta si podria herir a a/gun miembro del gru po 0, por el contra rio, seria beneficioso para motivar al trabajo. c) Di si 10 consideras adecuado para evaluar la dinarni ca grupalV per que. d) Con las respuestas del cuestionario, lque harias? e) Seriala algunas cuestiones que afiadirias para mejo rar la evaluaci6n del equipo. Para profundizar 17. Kurt Lewin afirmaba que las leves del comportamiento de los grupos pueden establecerse independientemen te de los objetivos 0 actividades especificas del grupo. Exp/ica que queria decir. 18. Elabora un cuestionario para evaluar si se han alcanza do los objetivos referidos a la tarea. Para ello recuerda el ultimo trabajo que havais elaborado en equipo den tro de la clase. 19. Investiga las aplicaciones de las tecnicas de dinamica de grupos en el campo de la medicina V la psicologfa como, por ejemplo, la terapia de grupo. Explica cuales son V pon algun ejemplo de su aplicacion, 97 Unidad de tra.1:Jc::.. ~eseluci6n de cases practices I Caso [!] Dado que desde hace un tiempo se observa un rendimiento del equipo y malas relaciones entre componentes, Teresa considera necesario que el di1T!JG • Maria. Es directora del departamento. Vive para el tra tor les fije los objetivos del trabajo. Ella, por su parlJl:. bajo y es muy exigente e intolerante con las opinio de fin ira las normas de funcionamiento del equi nes que difieren de las suyas. como medida para solucionar los problemas. EI equipo del Departamento Creativo de la empresa Publi, SA este formado por los siguientes miembros: • Juan. Hace un eiio que trabaja (desde que tinelizo Ios estudios). Pretende ser el que mas sabe y ejercer de Ifder. Quiere ser el director del departamento. Ambos documentos se les entregan por escrito. EI equipo, tras leer objetivos y normas, comienza a tnI bajar y sigue sin funcionar. • Carmen y Pedro. Llevan diez eiios en la empresa. Am a} iQue problemas tiene este equipo? bos piensan que los demes no reconocen su trabajo y, por ello, mantienen una actitud pasiva en las tareas b} Explica que opinas de la ectuecion de Teresa. encomendadas. c} iPor que no funcionan las medidas adoptadas par • Jesus. Es muy creativo y siempre propone ideas, aun Teresa? que estes suelen ser menospreciadas por la directora. d} iCabria aplicar tecnices de dinemice de grupos Panl solucionar los problemas? iPor que? En la ultima reunion, en la que debian elaborar un fo e} Seiieie dos tecnices que podrfan aplicarse panl lleto publicitario, estallaron las tensiones: no solo no solucionar las tensiones entre los miembros y dos fueron capaces de efectuar el trabajo encomendado, tecnices para solucionar los problemas referidos a iii sino que acabaron en una discusion que hizo intervenir tarea. a Teresa, jefa de recursos humanos de la empresa. Soluci6n a) Este equipo presenta dos tipos de problemas: uno referido a la tarea V otro referido a las relaciones per sonales entre los miembros. En la tarea podemos observar: • Opiniones enfrentadas entre los miembros. • Falta de cooperacion. • Entrecruzamiento de objetivos individuales V obje tivos grupales. En las relaciones personales: • Lucha por el Iiderazgo entre varios participantes. • Actitudes intolerantes por parte de algunos miem bros. • Tensiones en las relaciones personales sin afrontar. b) La actitud deTeresa, en este caso, no es la mas ade cuada. Primero tendrfa que haber evaluado el funcionamien to del equipo. Para ello, deberfa haber recogido una serie de datos mediante cualquiera de las tecnicas de evaluacion (observacion, entrevista, cuestionario ...). Posteriormente, tras analizar los datos, deberia ha ber emprendido medidas para solucionar los pro blemas. 98 c) Las medidas adoptadas por Teresa no funcionan porque deja los problemas de las relaciones perso nales sin resolver. Adernas, introduce nuevos problemas, como la defi. nicion de objetivos V normas impuestos desde fuera del equipo (que son mas dificiles de asumir por los miembros). d) Las tecnicas de dinarnica de grupos pueden ser un buen medio para la solucion de problemas, va que permiten: • Conocer que esta pasando en ese equipo V por que (evaluacion). • Que los miembros analicen sus problemas V bus quen soluciones. • Optimizar las relaciones personales. • Definir, entre todos, objetivos V normas de funcio namiento del equipo. e) Por ejemplo, para la solucion de problemas en las relaciones se podrfan aplicar el estudio de casos V ej cuchicheo. Para la solucion de problemas referidos a la tarea tormenta de ideas V Phillips 66. !iii DIS s- Unidad de trabajo cars se acaba de incorporar a la empresa Cable, 5L o directora del Departamento de Atencion al Cliente. de terminar la diplomatura en Ciencias Empresaria • es su primer trabajo. Para demostrar su «poder», no c no acepta las opinionesde los tecnicos, sino que,con -mente, les amenaza con el despido. zabo de un mes decideconvocar una reunion en la que ne 10 siguiente: - ,'-ie decidido que funcionemos como un equipo de tra oeio. Para elaborar la programaci6n del pr6ximo tri mestre, vamos a aplicarunatecnice conocida como tor 5 menta de ideas. Asi que empezad a exponerideas, que a 10 tnejor, de 100 que proponqeis, me gustaalguna. a) Expresa tu opinion sobre la situacion planteada. b) Explica que problemas pueden surgir en el funciona miento de esteequipo de trabajo. c) Analiza si la tecnica de dinarnica de grupos que se pre tende aplicares la masadecuada para este caso. d) LQue factores sedeberian habertenido en cuenta antes de aplicar esta tecnica? e) Explica como habria que aplicar esta tecnica para que fuese eficaz en cuanto a la consecucion del objetivo, Aut:oevaluaei6ri Indica si lassiguientes afirmaciones son verdade ras 0 falsas, y justifica el porque, V F 5. Indica cual es la tecnica de dinamica de grupos que se debeaplicar en lassiguientes situaciones: a) EI funcionamiento de un grupo depende de la actividad que tenga que desarrollar. 00 a) Cuatro personas investigan sobre una nueva tecnica de trabajo. b) EI fin de la evaluacion es controlar a los miem bros del equipoy su trabajo. 00 cl Cuando se trabaja con un equipo, primero es 00 b) La aprobacion por parte de todos los trabajadores de una empresa de los acuerdos logrados en la negocia cion colectiva. necesario seleccionar la tecnica de dinarnica de grupos y, despues, definir los objetivos que se persiguen con su aplicacion, Seriala en que fase del desarrollo de un equipo de trabajo se dan los siguientes problemas: a) Tareas que se bloquean y no se efectuan a tiempo. b) Lucha por elliderazgo de un grupo. c) Objetivos confusos. d) Aislamiento de un miembro nuevo. e) Falta de productividad. f) Normas difusas y confusas. 3. Explica por que es necesario tener en cuenta el tamafio del grupo a la hora de elegir una tecnica de dinarnica de gru pos. Pon un ejemplo de unatecnica que no pueda aplicar se a un gran grupo. c) Buscar todos los puntos de vista de todos los miem bros de un grupo de trabajo de doce personas sobre la orqanizacion de los turnos de trabajo. d) Losveinte miembros de un equipo de trabajo deben re flexionar sobresu propiaforma de orqanizacion y dina mica. e) Un equipo de ocho personas intenta encontrar una solucion a un problema, pero lIevan varias horas dis cutiendo sobre 131 y no parece que Ileguen a ninguna conclusion positiva. 6. Razona por que las tecnicas de dinarnica de grupos nunca funcionan en ambientes autoritarios 0 agresivos. 7. Indica lasrespuestas correctas. Cuando se aplica la tecnica de autopresentaci6n... a) No se debe definir que datos utitizara cada miembro para la presentacion, 4. Indica en cual de los siguientes casos es adecuado aplicar la tecnica del sittiposio: b) Sedeben explicarlos datosque utilizaran antesde apli car la tecnica a) 5e quiere sustituir el sistema operativo de los ordena dores de la empresa y se ha pensado en traer a varios expertos para que cada uno exponga las ventajas de una opcion diferente. c) EI conductor/dinamizador debe presentarse primero para crearun clima de confianza. b) Se ha decidido adoptar una nueva tecnica de trabajo y se ha pensado en traer a diferentes expertos para que expliquen sus distintas particularidades. d) EI conductor/dinamizador debe presentarse el ultimo para evitar condicionara los participantes. 8. Sefiala que objetivos se persiguen con la aplicacion de las tecnicas Phillips 66, tormentade ideas y cuchicheo. AI final del libro encontraras las soluciones de la autoevaluaci6n. Comprueba si has contestado correctamente. Si no ha sido asi, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo. 99 M UNDO L ABORAL ;'uidi ·caboha: 'pues del, .. :.mero decan4i~at ·Gen l' . . aCi6il d ." .:mente losllrieinbros de }~ fictici() !ienenque busctrrsGlnclones a situaciones oprob1elill).s ~Qncretos. " Hay varias - - '~', '-. _/-', ."- - --'."> _-_>---,'.'; forniasd~platl\tear la dinam~t5~ge~pd: El setecciOnadgrRE~~~~tiuntemaqu~"f~d.~.te~er o no relacioa cop.elpQesto ~ve~¥aa!f!lbrir.Eas personasconvocooas charl1l1l:sll'bieeItema y tie nen qqe intentar llegara~~~~()J1cltrsi6n. Seplanteaalgrupounjue~~a~terminado y se dis tribuyenuii~,serie d~papeles a cadapersona para qne iactUesegUrilas'l:nsttucciones. Los juegos mas comunes suelenestar relacionados con una sima cion ficticia y las personas deben llegar a un acuerdo en un tiempo determinado. En este tipo de pruebas 10 importante noes tanto 10 que se dice sino el como se dice y cornose acnia. Su objetivo no es analizar «el saber» (para ello se aplica otro tipo depruebas), sino el comportamiento y las aetitadesde los candidates. Dado que no existe un comportamiento universalmen te aceptado, 10 mas aconsejable es conocer 10 mejor posible el perfil del puestode trabajo al que se opta. >.-<.> ~-- .•.,.. '0:.--.-' " """-.> , , , Ctian~oplant6~IlelteJIla,10itnportante no es de~& que unopj~nsa.o siente Tespectoa~~¥ tatnentel0 sine-Ia actirud que mantiellealhab1ar, como dicela~ exac cos as: Las actitudes masyaloradas en genendson: ha blar correct£{ffiente,~s~uchara los del1'las,partici par de maneraactivaenla;c,onversaci6no torn~ dedeci~ siones, seramenl);defender los puntos de vista deuna forma razonada, hablar con 'conviccion. Para enfrentarse con exito a este tipode pruebas, aconsejable: - Ser naturales. Lo mejor es no forzarse a hablar nia callar (se suele notal' rnucho). Se trata.de mostrar: un perfil general y, sobre todo, de ser coherente. - No es mejorel que mas habla,ni el que mas impo ne. Lo importante es mostrarse dialogante,abierto y capaz de escuchara los' demas. miembros del equipo. Reflexiona 1. Razona si las tecnicas de dinamica de grupos son un buen medio para la seleccion de personal. a) lConsideras que las personas que se enfrentan a una seleccion de personal se comportan tal como son en realidad? b) Se fiala los factores positivos y negativos de la aplicacion de las tecnicas de dinamica de grupos a la seleccion de personal. 2. A partir del texto y de tus respuestas anteriores, elabora un breve esquema con los aspectos basicos que debes tener en cuenta cuando, en una seleccion de personal, debas pasar la prueba de la dinamica de grupos. Dado que existen numerosas tecnicas que no ha sido posible introducir en los contenidos de la unidad por su exten sion, busca en Internet documentos sobre tecnicas de dinamica de grupos y describe aquellas que te parezcan iitiles en cada una de las etapas de formaci on de un equipo de trabajo. 100 / Los grupos y las reuniones de trabajo • Las reun1,OneS Para••• Vomos a seguir este plan: • Identificar y describir los distintos tipos de reunio nes con el fin de poder preparar reuniones de tra bajo. 1. lQue son las reuniones? • Analizar la tipologia de los participantes en una reunion y asi actuar adecuadamente. 2. Los participantes en una reunion 3. Organizacion de una reunion 4. Los problemas mas frecuentes de las reuniones • Identificar las etapas de organizacion de una reu nion y aplicar tecnicas y estrategias de trabajo en cada una de ellas para aumentar su eficacia. • Analizar los problemas mas frecuentes con el obje to de minimizarlos de forma que en la reunion se alcancen los objetivos previstos. 101 Unidad de rrabajc, I. l Que son las reuniones? Todos hemos participado alguna vez en reuniones de la mas variada ill dole para discutir un tema 0 lIegar a un acuerdo sobre determinadas cuestiones: en c1ase, en el equipo deportivo... En el ambito laboral las reuniones son el medio habitual de trabajo de cualquier equipo, ya que permiten que los miembros expresen ideas, coordinen funciones y adopten decisiones. Una reunion es una actividad en la que un grupo de perso nas/equipo de trabajo se comunica entre si, en un tiempo yes pacio determinados, con el fin de alcanzar soluciones conjuntas ante un objetivo especifico. De esta definicion se extraen las caracteristicas de una reunion: • Exige, para su desarrollo, que exista un grupo (no tiene sentido reunir se uno consigo mismo). • Necesita una comunleaclon fluida y constante entre los asistentes. • Se Ileva a cabo en un lugar concreto durante un tiempo determinado (las reuniones no son infinitas, aunque a veces nos 10 parezcan). • Se trata de que los asistentes adopten decisiones por acuerdo (con senso). • Requiere un objetivo especffico. Los objetivos de una reunion pueden ser muy variados: - Informar sobre un tema. - Transmitir conocimientos. Objetivos de reunion u~ - Resolver un problema. - Exponer nuevas ideas, enfoques y procedimientos. - Analizar, valorar y planificar estrategias de actuacion, metodologfas de trabajo, nuevos productos 0 servicios... - Coordinar funciones de los miembros del equipo... Cuando se convoca 0 se asiste a una reunion en la que el objetivo no esta claramente definido, se produce una perdida de tiempo que es muy ne gativa en el ambito laboral. Por ultimo seiialar que, en toda reunion, existen dos dimensiones: • Dimension del conocimiento: los asistentes aportan 0 solicitan infor macion sobre el tema planteado, formulan opiniones acerca de 10 que escuchan, hacen 0 piden sugerencias para resolver problemas... • Dimension socioemocional: los asistentes al mismo tiempo expresan acuerdo 0 desacuerdo con los puntos de vista de los dernas, se mues tran relajados 0 tensos, se ayudan 0 se enfrentan entre sl,.. Sin tener en cuenta ambos aspectos, los objetivos no pueden alcanzarse. 102 Unidad de tTabajo 6 . Tipos de reuniones . puedes suponer, no todas las reuniones son iquales, pues depend en del objetivo que se persiga S1...l convocatoria. a general, podemos establecer en el ambito laborallos siguientes tipos: Caracteristicas Objetivo Papel de los asistentes Papel del conductorlmoderador Transmitir informacion que se considera necesaria para el grupo. Fundamentalmente pasivo (reci ben informacion), aunque pueden pedir aclaraciones 0 intercambiar informacion con el ponente. Dirige la reunion bien trans mitiendo la informacion, bien formulando pregun tas. Recibir informacion del gru po/equipo. Activo.Transmiten la informacion requerida. Buscar soluciones a un pro blema con la colaboracion del equipo. Activo. Los asistentes deben par ticipar en el debate con informa cion, opiniones, propuestas... Se Iimita a moderar la dis cusion, Buscar soluciones a un con flicto dentro del propio equi po. Interesan mas las rela ciones interpersonales que el contenido. Activo. Deben aportar opiniones y sugerencias. Moderador y observador. • Intercambiar informacion. Activo. Deben participar en el de bate con informacion, opiniones, propuestas... Activo. EI responsable/jefe dirige la reunion. Puede de legar en otro asistente el papel de moderador. Generar ideas nuevas. Activo. Deben aportar ideas y su gerencias. Actua como animador y sintetizador de ideas. • Conciliar intereses. Activo. Deben presentar postu ras, opiniones y sugerencias. Facilitador. Debe ser im parcial y tratar de lIegar a una solucion, • Coordinar funciones. • Mejorar procesos de tra bajo. • Planificar estrategias... . De neqociaclon L • Alcanzar un acuerdo por consenso sobre una situa cion conflictiva. Una reunion no tiene por que responder a un unico tipo, ya que en su desarrollo pueden conjugarse va rios. Por ejemplo, se puede convocar con el objetivo de informar al equipo y derivar hacia una reunion de trabajo y de solucion de problemas. Ejerci.ci.os :.. 1. Analiza la ultima reunion que tuviste con tu equipo de trabajo de c1ase. Explica si: a) Fue reunion de trabajo 0 charla de comparieros. Indica por que. b) Los objetivos estaban definidos y si se alcanzaron 0 no. ' c) Podrfa clasificarse en alguno de los tipos de reunion. Sefiala en cual 0 cuales. 2. Desarrolla la actividad anterior con una de las reunionesque hayasmantenido con tu equipo deportivo/de actividadesde ocio 0 entre amigos. Explica las diferenciasentre ssta y la reunion de trabajo. 103 2. Los participantes en una reunion Como veremos mas adelante, determinar quienes deben asistir a reuni6n es una de las tareas mas importantes antes de su convocatorla. De ello dependera su exito 0 fracaso. Para evitar que las reuniones se conviertan en meras charlas 0 en per didas de tiempo, es importante seleccionar cuidadosamente a los parti cipantes, pues no todas las personas pueden obtener provecho ni es-ta. capacitadas para contribuir con informaci6n, ideas, opiniones, solueio nes... Mas aun cuando se trata de reuniones del equipo de trabajo. Podemos distinguir dos tipos de participantes: • EI moderador/conductor/animador/director. • EI resto de los miembros del grupo/equipo de trabajo. Veamos cuates son las funciones y roles de cada uno de ellos. 2.1. El moderador EI moderador es la persona encargada de dirigir, orientar y coordinar la reuni6n. Puede ser el jefe del equipo, el convocante 0 cualquier otra persona delegada por el responsable. Sus principales funciones son: • Establecer el tema 0 temas que se van a tratar y aportar la informaci6n necesaria para el desarrollo de la reuni6n. • Moderar las discusiones. Organizar los turnos de palabra, Iimitar las intervenciones sequn el tiempo disponible, evitar enfrentamientos ver bales, centrar el tema cuando se producen desviaciones, solicitar acla raciones ... • Intentar poner de acuerdo a los participantes para lograr la toma de decisiones por consenso. • Crear un clima de confianza y cordialidad para que las personas se sientan motivadas a participar y a expresar sus ideas y puntos de vista con franqueza y sin reparos. • Fomentar la comunicacion y la cohesion del equipo. • Dinamizar la reunion cuando esta no avance por el motivo que sea, me diante la aplicaci6n de tecnicas de animaci6n y de dinarnica de grupos. • Resumir 0 sintetizar los puntos principales de la reuni6n y los acuerdos y compromisos alcanzados. • Centra el terns y aporta informaci6n. • Modera las discusiones. • Crea un cltmade confianza y facilita la comuni caci6n. • Dinarniza la reunion. • Fomenta el consenso. • Sintetiza los puntos principales, los acuerdos y los compromises. 104 Unidad de trabajo 6 los miembros de un grupo/equipo de trabajo desemperian uno 0 varios roles que son consecuencia G suma de varios factores. EI moderador debe desemperiar ese rol, pero su personalidad, formaci6n, . iencias... pueden provocar que asuma otros papeles que favoreceran 0 no el desarrollo de su tarea . . podemos encontrar tres tipos de moderadores: Moderador autoritario Moderador ((laissez faireJl (dejar hacer) Es el protagonista absoluto de la reunion. Abusa de su influen cia. Deja que algunos miem bros motivados sean los protagonistas. Tiene claro que el protagonista es todo el equipo. Impone sus objetivos. No fija objetivos. Los objetivos estan c1aros y asu midas par el equipo. Se obtienen los que el determina. No son importantes. Se cumplen los objetivos fijados. Provoca relaciones basadas en la competitividad. Provoca relaciones de amistad. Provoca relaciones basadas en la cooperacion, No fomenta la participacion. Deja que participe quien 10 desee. Anima y estimula la participa cion de todos los miembros. Genera sentimientos de descon fianza, miedo, culpa ... Genera desanirno. Genera sentimientos de sat is faccion. A presion. Relajado. AI ritmo necesario para el de sarrollo de las tareas y el cum plimiento de los objetivos. Tipo gonismo 11 Moderador implicado IS r ... e e it Ejercer de moderador no es una tarea facil que pueda recaer en cualquier persona. Un moderador requie re tanto conocimientos tecnicos del tema que se trata, como conocimientos psicol6gicos para fomentar y controlar las relaciones entre los miembros. Y, adernas, debe tener ciertas cualidades personales que podemos resumir en las siguientes: Positivo I I Se centra en los aspectos positivos que hacen avanzar al grupo. Irradia animo. I - No - manifiesta preferencias por ninguna aportacion. No fuerza al equipo en la direc cion que el considera acertada. ~ I Normativo Simpatia~ YUda Animador ~ I e preocupa porque se cu~ plan las normas pactadas, ho- I rarios, turnos de intervencion ... I con la finalidad de hacer eficaz Lla reunion. ~ Es capaz de percibir Y respof der a las necesidades, proble mas, emociones, preferencias y preocupaciones basicas del equipo y de cada uno de sus miembros. a todos con amabilidad. No utiliza frases que denigren 0 falten al respeto. Tiene sentido del humor. I al progreso del equipo motivando a la partlcipacion. No deja que el grupo se dis perse de los objetivos ni se «duerma en los laureles», de objetivos Y sigue atentam~'n~ te el curso de la reunion. Intenta acercar posturas. Es ca paz de manejar situaciones con flictivas. participantes sin critlcas. Respeta todos los puntos de vista. Sabe escuchar. rata Cordial Implicado - Acepta las opiniones de los- Abierto Imparcial ~e siente implicado con ellOg-;l 'I Sabe pensar Piensa con c1aridad y rapidez para presentar las cuestiones, resumir y recoger conclusiones. 105 Unidad de trabajo 6 2.2. Los participantes Seguramente has oido comentar en numerosas ocasiones a personas de tu entorno: HVaya rolla de reu nion que he tenido hoy». Esta afirrnacion viene provocada porque, entre otras causas, se ha elegido a miembros que no tenian ninqun interes en el tema 0 que no les concernia, que no han podido beneficiar se de las propuestas 0 que no han tenido oportunidad de participar activamente. La orqanizacion de la reunion debe responder a objetivos muy concretos y contar con aquellos miembros que realmente pueden aportar algo interesante con su presencia 0 necesitan la informacion que se va a proporcionar. EI participante debe desarrollar las siguientes funciones: • Se implica activamente y de forma constructiva en la reunion y se siente responsable de su buen funcionarnlento, • Presenta las ideas de forma clara y autonoma, sin justificarlas en detrimento de las de otros participantes. • Escucha a los demas y acepta y respeta sus opiniones. Propone alternativas si no esta de acuerdo. • Se centra en el tema, 0 temas, sin desviarse 0 perderse en divagaciones inutiles, • Respeta el orden de los temas y las normas de funcionamiento. • Propone sugerencias que considera utiles para el buen funcionamiento del grupo. • Intenta suavizar tensiones, mediar en los conflictos y evitar cualquier crftica destructiva. Como ocurre con el papel del moderador, los participantes asumen, a 10 largo de una reunion, uno 0 varios roles. Para no ser reiterativos, te aconsejamos repasar las paqinas 74-75 de la unidad de trabajo 4. CASO PAACTICO II Ayer estaba prevista a las 12 horas una reuni6n del equi po de trabajo del Departamento de Atenci6n al Cliente de la empresa Distrib, SL compuesto por 5 personas. Ii A esa hora no estebe Barbara, que es la jefa del depar tamento y la convocante de la reuni6n. Los empleados siguieron trabajando en sus respectivas tareas. A las 13,30 horas apareci6 Barbara y exigi6 que todos deja ran su trabajo y acudieran a la sala de juntas. ~ I Barbara, en su papel de directora y moderadora, empez6 diciendo: «Vamos a pensar propuestas para el pr6ximo trimestre». Javier intervino. A los 5 minutos son6 el te/e iono, Barbara 10 cogi6 y se puso a hablar: «Seguid voso tros», dijo. Javier continu6 con su exposici6n durante 10minutos mas. Concha intent6 intervenir. Javier la cor t6. Son6 un m6vil, era el de Juan, que se puso a hablar. I Barbara cort6 a Javier y dej6 intervenir a Concha, y des pues dio la palabra a Jose. Javier se enfad6 y adopt6 una actitud destructiva hacia todo 10 que aportaban sus compafieros. A las 14,15 horas, Barbara dio por finalizada la reuni6n porque tenia una visita en su despacho. - Analiza el curso de la reuni6n y las actitudes de los participantes. Solucion La reunion ha fracasado, pues varios de los participan tes han adoptado las actitudes mas adecuadas para ha ceria ineficaz. Barbara no ejerce de moderadora y, cuando 10 hace, es una moderadora autoritaria. Ha IIegado tarde. No presen ta el tema ni fija los objetivos de la reunion. Muestra de sinteres al hablar por telefono y no escuchar las interven ciones. No controla los tiempos en los turnos de palabra. Javier intenta ser el protagonista. No muestra respeto por los cornpaneros. Juan muestra desinteres y falta de respeto hacia sus companeros, Ejerci.ci.os 3. En las paqinas 104-105 se han expuesto las cualidades personales necesarias para ser un buen moderador. Heunete con tu equipo de trabajo y debatid sobre cuales son las caracterfsticas y actitudes que nunca deberfa te ner el moderador de una reuni6n. 106 4. EI fH6sofo griego Plat6n decia: «Slse interrogaa los hom bres,haciendo bien las preguntas, estesdescubriran, por sf rnisrnos, la verdad de las cosas», Relaciona esta frase con el papel de moderador en una reuni6n. 6 Unidad de trabajo 6 3. Organizacion de una reunion m)a ar- os va La moderna cultura empresarial basada en una gesti6n mas participativa de los empleados y el trabajo en equipo ha propiciado el aumento del tiempo dedicado a reuniones. Para que una reuni6n sea eficaz, es precise planificarta con cuidado y aplicar una serie de tecnlcas en cada una de las fases de su desarrollo: antes, durante y despues de su celebraci6n. 3.1. La preparacion de la reunion (antes) Para organizar adecuadamente una reuni6n es precise tener en cuenta algunos aspectos fundamentales: 1 Necesidad Para considerar fa necesidad 0 conveniencia de una reunion, el responsable del equipo debe analizar la necesidad tecnica (comunicar 0 informar, pedir opiniones, formular propuestas...) y la necesidad de interrelaclon 0 cornunicacion (fomentar la participacion, propiciar un buen ambiente de traba]o ...). lEs el medio mas adecuado para afron tar el tema 0 resolver el problema? rNecesitamos saber cual va a ser el objetivo de la reunion y que beneficios puede aportar a los participantes. o Es preciso definir adecuadamente los objetivos en terrnlnos finales (que se quiere obtener con la reunion), operativos (como se va a hacer) y medibles (como evaluaremos si se han conseguido). lPorque? lPara que? Finalidad Un objetivo bien redactado debe incluir: 4. lS • • • • • Asistentes 1 Ouien Que Como Cuando Cuanto -----+ -----+ -----+ -----+ -----+ Que personas. Con que acciones. A partir de que recursos y con que medios. En cuanto tiempo. En que nivel 0 medida. ~s preciso determinar las personas que deben asistir y pensar ~problemas pueden surgir para buscar soluciones. ~ay que establecer el tema 0 temas que se van a tratar (de .1 Contenldo acuerdo con los objetivos) y como se van a organizar (orden de estos, tiempo que se dedicara a cada uno de ellos...). Ello se plasma en un temario, orden del dfa 0 plan de discusion. ~a el~ccion de la.sala en la qu~ s~ va a desarrollar la reunio;l , ~equlere una sene de caracteristlcas: ' I Lugar lDonde? .I D · Lugar comedo. con buena ilurninacion y temperatura, de dimensiones adecuadas al tarnafio del grupo y tranquilo (sin ruidos 0 interferencias exteriores). La disposici6n de las mesas en circulo 0 en forma de U facilita la participaci6n. • Equipo necesario para el trabajo (pizarra, proyector, orde nador, pantallas para la proveccion, folios...) y la documen tacion que se va a utilizar clasificada y ordenada. 5 - I Fecha y horario Habra que buscar aquella fecha en la que todos los miembros puedan participar sin entorpecer sus tareas u otras activida des. Asimismo, debe elegirse el horario en el que los partici pantes puedan prestar la maxima atencion y descartar horas cercanas al final de la jornada, en las que ya estan cansados. lCuando? I I Las reuniones no deben durar nunca mas de dos horas. Si es necesario un tiempo mayor, habra que prever un descanso ~~~~ 15 m inu~o~~_.. _ 107 Unidad de rrabaje lit 3.2. EI desarrollo de la reunion (durante) Si la reunion esta bien preparada, todos los participantes estaran presen tes en el luqar, fecha y hora determinados. • Las reuniones que comien zan sin dedicar un tiempo a la toma de contacto entre los asistentes son mucho menos productivas, ya que las per sonas tienden a: - Participar menos porque no se sienten seguras. Efectuar intervenciones largas e inconcretas, bus cando el apoyo del grupo. • No existe un modelo estan dar de acta de una reunion pero, al menos, debera ex presar: - La fecha y el lugar de la reunion. EI autor de la convocato ria. EI desarrollo de una reunion es semejante a la estructura que se puede encontrar en una obra de teatro clasico que se divide en tres partes: ptet» teamiento, nudo y desenlace. • En la fase de «planteamlento» encontramos dos momentos: - Toma de contacto. Las personas no lIegan frfamente a una reunion. Necesitan un tiempo (corto) para saludarse e intercambiar algunos comentarios intrascendentes. - Comienzo. EI moderador 0 director debe: • Presentarse y presentar a los asistentes (si hay personas que no se conocen). • Recordar/explicar los objetivos. • Clarificar el orden del dia (presentar los temas y priorizar los puntos). • Explicar la metodologfa de trabajo que se va a seguir y los tiem pos que se dedicaran a cada apartado. La metodologfa dependera del tipo de reunion. Por ejemplo, si es informativa, se inlciara con la exposicion del tema y despues se pasara al debate. - El tipo de reunion. Relacion de los partici pantes (y su puesto en la empresa). - Orden del dia de la reu nion. Resumen de las interven ciones y propuestas (indi cando quien las ha efec tuado) en cada uno de los puntas del orden del dia. - Los acuerdos adoptados. • En la fase de «nudo», los «actores» desarrollan sus papeles (los partici pantes cornenzaran a intervenir y mostrar sus roles). Recuerda que, en toda reunion, existen dos dimensiones: una centrada en el trabajo y otra centrada en las relaciones interpersonales. Por tan to, habra que «rnanejar» al grupo para que las dos vayan dlriqldas a la consecuci6n de los objetivos. Esta es la fase mas complicada de dirigir, porque puede aflorar una serie de problemas: que el grupo se bloquee, que se pongan de mani fiesta tensiones entre los miembros, que los participantes se desvfen del tema, que el moderador no ejerza su funcion adecuadamente... Es el momenta de aplicar las tecnlcas de dinamlca de grupos que hemos estudiado en la unidad anterior. • Por ultimo, lIegamos ala fase de «desenlace». Se trata de hacer una sin tesis final y obtener acuerdos y conclusiones. Es importante concretar los acuerdos: - Que acciones se van a emprender. - Ouien 0 quienes se responsabllizaran de Ilevarias a cabo. - Con que medios (recursos) 10 haran. - En que tiempo (cronoproqrarnacion de tareas y actividades). - Como se hara el seguimiento de los acuerdos y cuando se evaluara, EI desarrollo de la reunion se refleja en un escrito (acta) que primero se hara en borrador y se transforrnara en definitivo cuando este revisado y aprobado. En 131 se haran constar los acuerdos de forma clara y concisa y se especiflcaran los puntos anteriores. Este documento se entreqara a todos los participantes. 110 iii • iii iii ~ • S 5 Unidad de trabajo 6 Evaluacion de la reunion (despues) Iquier reuni6n, sobre todo si es de trabajo, no es un fin en sf misma, o que se hace para algo (para conseguir unos resultados y unos ob ivos). Por ello requiere la evaluaci6n de dos aspectos: De 10 acontecido en la reuni6n. Del grade de cumplimiento de los acuerdos obtenidos. En relaci6n con el primer aspecto, el moderador/direetor/coordinador 0 el propio grupo/equipo deben dedicar un tiempo, tras la celebraci6n de la reuni6n, a analizar los siguientes puntos: • Cumplimiento de objetivos. • Decisiones que se han adoptado. • Dinarnlca de la reuni6n. • Actitudes de los participantes (incluidas las del moderador 0 director). Esta evaluaci6n puede desarrollarse en varios momentos mediante cual quiera de las tecnlcas que hemos estudiado en la unidad anterior: 1. En los minutos finales de la reuni6n, de forma oral 0 escrita (a traves de un cuestionario). 5i se efectua de forma oral, puede ocurrir que el grupo este dema puede que aun este siado cansado y la participaci6n sea mfnima. demasiado «caliente» y entonces se mediaticen las respuestas, se in tente volver sobre tensiones 0 problemas que han surgido entre los miembros del grupo..., con 10 que la evaluaci6n no se lIeva a cabo con la objetividad necesaria . a 2. Posteriormente a la celebraci6n de la reuni6n. La evaluaci6n es mas objetiva, pues ha existido un tiempo de reflexi6n. Se analizan los re sultados obtenidos sequn la tecnica 0 tecnicas aplicadas: observaci6n, cuestionario... 3. AI comienzo de la pr6xima reuni6n, se debera dejar que los partici pantes expresen sus opiniones, 0 bien dirigir la discusi6n mediante una serie de preguntas 0 establecer un debate a partir de los resulta dos obtenidos de la tecnica aplicada. En cualquiera de los casos es importante que el grupo/equipo considere que la evaluaci6n no es un medio de juzgar sino de mejorar. Ademas de la evaluaci6n, es necesario Ilevar a cabo un seguimiento del cumplimiento de las decisiones adoptadas. Se puede afirrnar que una reuni6n no ha finalizado en tanto no se haya desarrollado (0 se este de sarrollando) 10 acordado en ella. Recuerda que hemos mencionado la necesidad de que figure en el acta un apartado dedicado a la forma de desarrollar este seguimiento con in dicaci6n de cuando y c6mo se evaluara, 7. Heunete con tugrupo de trabajo e intentad elaborar un cuestionario de evaluaci6n de una reunion. a) Analiza si se han recorrido las tres fases del desarro llo de una reunion. 8. Toma como ejemplola reunion del ejercicio 5: b) Elabora el acta de dicha reunion. 111 Urtidad de trabajo 6 4. Los problemas mas frecuentes de las reuniones Como hemos visto. la moderna cultura empresarial ha introducido las reuniones como medio de participaci6n de los empleados en la gesti6n de las organizaciones. Sin embargo, como todos los instrumentos y tecnicas de trabajo. pueden perder su eficacia si se utilizan de forma inadecuada. Existen dos practices que provocan que las reuniones se conviertan en una perdida de tiempo 0 en una mera charla de amigos, cuando no en causa de problemas de relaci6n interpersonal: • Errores en la organizaci6n 0 conducci6n . • Convertir la reuni6n en un fin en sf misma (es mas importante la reu ni6n que el objetivo que se persigue). En estos casos se habla de reunionitis 0 enfermedad de la reunion. Este terrnino intenta definir aquellas reuniones que no son productivas, bien porque no son necesarias, bien porque no se han organizado ade cuadamente, bien porque las decisiones adoptadas no se transforman en acciones para conseguir los objetivos propuestos. Veamos algunas de las acciones mas comunes que causan problemas y producen reunionitis: Antesde la reunion • No efectuar la convocatoria adecuada (no explicar los motivos; no especificar lugar, dia y hora; no exponer los temas claramente...). • Elegir unos medios materiales inadecuados: local con ruidos, muy caluroso frio, sillas incomodas... 0 muy • No preparar de forma adecuada los temas y tratar de improvisar. Durante la reunion • Prolongar la sesion inadecuadamente y no efectuar pausas. • Dejar que los participantes se enfrenten entre ellos, pronuncien discursos muy lar gos, que algunos no intervengan, que otros acaparen la palabra, que haya menos precios, salidas del tema, divagaciones... I • Permitir que se produzca falta de disciplina y de respeto al moderador/director. i • Mezclar los puntos del orden del dia 0 incluir por sorpresa otros no previstos y para los que los participantes no estan preparados. • Comenzar a discutir soluciones cuando los problemas no han sido abordados sufi cientemente. • Permitir interrupciones de lIamadas de telefonos 0 salidas de los participantes. • Terminar la reunion sin haber alcanzado los objetivos previstos, sin tomar las deci siones, sin especificar responsables ni plazas para ejecutar 10 acordado... • Convocar una nueva reunion. Despues de la reunion • No redactar y entregar el acta a los participantes. • No evaluar 10 acontecido en la reunion. • No desarrollar un seguimiento de los acuerdos adoptados. A todos estos problemas hay que ariadir los propios de funcionamiento de un equipo de trabajo que hemos visto en la unidad 5. 112 6 Unidad de trabajo 6 las on en na isa Las reuniones se preparen ad~ctf'adamente, mediante el analisis de su necesidad, objeti vos y contenido. ,Asistan las personas 'apropiadas. as. :te • >~e oonvoquen de la forma adec ti:~mpo suficiente para que tod •. pantes puedan preparar sus int en sv r. Quese faciliten los medics materialesv hu.. m:~nos para crear un clima propicio para el $clrro!Jo de la reunion. moderador se prepare de forma seri cuanto a la estrategia que sequira participantes y utilice las'.1ecnieas ClP en las diferentes fases. • Se tenga en cuenta elcm reuniones y no ~q. Es decir, qMEa a lnte 113 Urtidad de trabajo 6 CASO PRACTICO II En el servicio de asistencia tecnice Todomarca, el propietario y jefe decide convo car una reuni6n para lograr una mayor motivaci6n de los ocho empleados que trabajan con el. Pretende darles opci6n a expresar sus opiniones e ideas sobre la marcha de la empresa y sobre c6mo se podria mejorar. Les comunica la convocatoria con 8 dias de antelaci6n y les pide que piensen sobre los problemas con los que cada uno se encuentra en su puesto y c6mo podrian solucionarse. EI dia de la reunion, el jefe, que espera en su despacho, saluda a todos los traba jadores a medida que van entrando: «[como estes], [tu madre ya este mejor de su enfermedad? ..», y comienzan a charlar sobre las actividades del fin de sema na mientras lIegan todos los participantes. A continuaci6n comienza a preguntarles uno a uno: II(.Que esperas de esta reu ni6n?, [crees que podemos obtener mejores resultados si trabajamos en equi po?..», Los participantes expresan sus opiniones para pasar despues a exponer los pro blemas que cada uno ha detectado. Se establece un pequeiio debate. EI jefe rtr coge todas las aportaciones en una pizarra. Posteriormente se inicie una discu si6n sobre sugerencias para mejorar. Asimismo se recogen en una pizarra. Para finalizar, el jefe intenta sintetizar 10 dicho y seiiete que acciones considera em prender prioritariamente para mejorar. Se acuerda que se pondren en marcha y se reuniren al cabo de un mes para comprobar si han sido efectivas. a) Analiza si la reuni6n ha estado bien organizada en todas sus fases. b) Considera si es una tecnice adecuada comenzar la reuni6n con preguntas sobre las expectativas del grupo. c) Expresa tu opini6n sobre la actitud del jefe a 10 largo del proceso. Soluci6n a) La reunion puede considerarse bien organizada. La finalidad justifica la con vocatoria. Los participantes conocen de antemano todos los datos necesarios para asistir con cierta preparacion, EI desarrollo ha sido coherente con los ob jetivos: planteamiento de los problemas, propuestas de mejora y definicion de acciones concretas. Tarnbien se ha establecido el mecanismo de segui miento de 10 acordado. b) Es una buena tecnica para romper el hielo y «tantear» las actitudes de los par ticipantes. c) EI jefe ha actuado como moderador. Su actuacion se ha Iimitado a la presen tacion del terna, reconducir la discusi6n, sintetizar 10 expuesto y recoger los acuerdos del grupo. Ejereieios 9. A partir de los datos del caso practice anterior: a) Identifica el tipo y los objetivos de la reunion. b) Explica si los participantes eran adecuados sequn los objetivos. c) Elabora un ejemplo de convocatoria de dicha reunion. d) Sefiala que recursos materiales habria que preparar para la celebracion de la reunion. - A continuacion formad equipos de 9 personas y utilizad la tecnica de role playing para simular la reunion del caso practice. Una persona hara de jefe y moderador y otra recoqera 10 acontecido en el acta. Posteriormente, Ilevad a cabo la evaluacion de la reunion y analizad el acta. 114 Unidad de trabajo 6 esumen. LAS REUNIONES -Son el medio habitual de traba]o de un gru po 0 equipo. - Presentan unas deter minadas caracterfs ticas y aunan dos di mensiones: - Del conocimiento - Socloernocional Cuentan con dos tipos de participantes: Su organizaci6n sigue tres fases: • Moderador/director. -Antes - - + Preparaci6n: necesidad, finalidad, asistentes, contenido, documentaci6n, lugar de celebraci6n, fecha y ho rario, y convocatoria. • Durante __ Desarrollo, que pasa por tres etapas: planteamiento, nudo y desenlace. • Despues __ Evaluaci6n y seguimiento de los acuerdos adoptados, - Cumple unas deter minadas funciones. • Resto de los componen tes del equipo. - Desemperian unos roles. • Se c1asifican en dife rentes tipos: - Informativas - De soluci6n de problemas - De traba]o - Creativas - De negociaci6n Plantean problemas de funcionamiento cuando no se organizan adecua damente. Actividades Cuestiones 1. Define con tus propias palabras el concepto de reu nion de trabajo. w .... 2. En toda reunion existen dos dimensiones: del conoci miento y socioemocional. - JS En tu opinion, Lcual es mas importante en las reu niones de trabajo? 3. LTienen sentido las reuniones en una orqanizacion empresarial en la que existe falta de cornunicacion y participacion de los ernpleados? - Sequn tu opinion, Lque tipos de reuniones cabrfan en este tipo de orqanizacion y cuales no? 4. LConsideras conveniente para el desarrollo de una reunion que el jefe y el moderador sean la misma per sona? 5. LEI moderador es un miembro mas del equipo? - Relaciona la respuesta con los tres tipos de mode radores que hemos presentado en la unidad. 6. Cuando las improvisaciones son la tonica dominante en la reunion, el moderador debe: al Dejar que los participantes se expresen libre mente; a veces, de la improvisacion surgen bue nas ideas. b) Preguntar a los participantes, para intentar estruc turar el tema: quien, que, como, cuando, por que, para que, donde ... c) Hacer un inciso en la reunion para establecer unos objetivos y una metodologfa de trabajo. 7. En la unidad se han expuesto las cualidades persona les necesarias para ser un buen moderador. - Haz una relacion de las cualidades personales que serian necesarias para ser un buen participante. 8. Pon tres ejemplos de casos reales 0 inventados en los que convocar una reunion no sea el medio mas ade cuado para afrontar un tema 0 resolver un problema. 9. Explica por que la fase fundamental de una reunion es la definicion de los objetivos de esta. 10. Indica por que es importante, antes de finalizar la reu nion, asignar a cada una de las acciones acordadas uno 0 varios responsables de su ejecuclon y un plaza para lIevario a cabo. 115 Unidad de trabajo , 11. Imagina que eres el conductor de una reunion del tipo «creativa» y el grupo se queda bloqueado en un momento dado y no es capaz de efectuar mas pro puestas. c) Expresa tu opini6n sobre la relacion coste-eficacia de esas reuniones para la empresa. t Que tecnica/s de dinarnica de grupos aplicarfas para hacerlo avanzar? Justifica tu respuesta. d) Explica brevemente que hariassi fueses el director de esa empresa en relacion con las reuniones. 12. Cita, al menos, cuatro aspectos que debentenerse en cuenta para evitar que surjan problemas en las reu niones de trabajo. Para practicar 13. Si fueses moderador de una reunion, tque actitudesy acciones adoptarias en relacion con cada uno de los roles de los participantes que vimos en la paqina 75 de la unidad de trabajo 4? 14. EI responsable del Departamento Comercial de la em presa Distrib, SL ha detectado un estancamiento en las ventas durante el ultimo afio, Tras un ana/isis de la situacion, concluye que los ven dedores lIevan mas de tres afios sin actualizar sus co nocimientos. Por ello se plantea convocar una reunion de forma cion con expertos en nuevas tecnicas de venta. - Redacta el objetivo de esta reunion. 15. Pon un supuesto de reunion para el equipo con el que habitualmentetrabajas en tu c1ase y: a) Define objetivos, contenidos, materiales y lugar, fecha y hora de celebracion, b) Elabora la convocatoria. Para profundizar 17. A continuacion te presentamos una serie de cuestio nes para evaluar al director/moderador de una reu nion: Aspectos que se deben evaluar Ha evitado ser autoritario y ha favo recido el libre intercambio de pun tos de vista. Ha evitado desviaciones del tema. Ha escuchado y ha dejado hablar al grupo mas de 10 que el/ella 10 ha hecho. Se ha esforzado por que todos los miembros participasen. Se ha abstenido de tomar parte en las discusiones personales. Ha evitado expresar su juicio sobre las opiniones e ideas de los partici pantes. EI director fija reuniones peri6dicas, los jueves a las 13 horas, para que todos los responsables y tecnicos conozcan que hacen los tres departamentos. Ha mantenido la direcclon del gru po sin que ninqun otro miembro se la arrebatase. Las reuniones se convierten en una exposici6n de los problemas con que cada uno de los responsables se encuentra en su departamento y de solicitudes de recursos, tanto materiales como humanos. Ha terminado la reunion a la hora prevista. a) Analiza la conveniencia de estas reuniones. No Ha logrado despertar el interes de los participantes. Ha sintetizado 10 dicho resaltando los puntos deacuerdo y desacuerdo. Tras las dos primeras reuniones, se observa que los participantes lIegan cada vez mas tarde, que intervie nen cada vez menos y que salen enojados por la per dida de tiempo. Sf Ha expuesto con c1aridad los objeti vos de la reunion. 16. La empresa Marble consta en su sede central de tres departamentos: Produccion, Comercial y Administra cion. EI resto de los asistentes no puede intervenir, ya que esos asuntos no les conciernen directamente y cuan do 10 hacen solo expresan opiniones. 116 b) Explica que defectos se ponen de manifiesto en elias. a) lCrees que es necesario este tipo de evaluacion? tPor que? b) En tu opinion, les valida esta tecnica para este fin o cabrfa utilizar otras? lCuales? c) Si fueses moderador, tados? lcomo te tomarfas los resul d) Elabora otras cuestiones que creas necesario in c1uir para una rnejor evaluacion del director/mode rador. U'ni dad de trabajo 6 [3eselucion de cases practices ia Caso [!J En el Departamento de Logistica de la empresa Produc Soluci6n tos, SA se ha detectado un problema de retraso en la a) EI director pretendia convocar una reunion de solu distribucion que puede ser consecuencia de deficien cion de problemas con el objetivo de buscar salidas cias en la comunicecion entre los jefes de los distintos a los problemas con la colaboracion del equipo. almacenes situados en Espana. Tarnbien pretendia que fuera, al mismo tiernpo, una EI director del departamento decide convocar una reu reunion de trabajo para coordinar funciones y mejo nion en la sede central en Zaragoza. Para ella, ordena a rar procesos. su seeretaria que envie por fax la siguiente convoceto b) EI proceso de orqanizaclon ha presentado los sl ria a los 10jefes de elmecen: guientes defectos: - En la preparacion: A la atenci6n de ellla jefe de almacen. En Zaragoza, a 28 de septiembre de 2006. Se le convoca a una reunion ' la sede central de e t que tendra lugar en de octubre can el si a empresa el pr6ximo dfa 2 , IgUlente orden del dfa: : ;~anteamiento de los problemas detectados. usqueda de soluciones. • Ruegos y preguntas. • No se han definido clara mente los objetivos de la reunion. • No se ha definido el contenido: que problemas se han detectado y cua' puede ser la causa. • No se ha efeetuado una convocatoria adecuada. • No se ha avisado con la suficiente antelacion, • No especifica la hora de la reunion, ni la hora prevista de finallzacion (error grave, ya que los participantes tenian que viajar). • 1\10 adjunta documentacion de trabajo que los Los jefes de elmecen, el recibir esta convocatoria, inten participantes puedan estudiar para acudir con tan ponerse en contacto con el director, pero ests de informacion suficiente con la que trabajar efi viaje y la secretaria no sabe de que va la reunion. cazmente. EI dia 2 de octubre los participantes lIegan escalonada - En el desarrollo: mente entre las 9 y las 11 de la manana. La reunion co • EI comienzo ha side equivocado. Si se quiere mienza a las 12 horas. crear un buen c1ima de trabajo, no debe iniciar EI director inicia la reunion reeriminando la falta de se la reunion con una recrirninacion, y menos puntualidad porque se les habia convocado a las 10ho por un problema que no es suyo. ras. A continuecion solicita que uno a uno expongan su • No existe un ambiente distendido que facilite la vision del problema. La primera en intervenir es la jefa libre exposicion de ideas y de opiniones. de elmecen de Valladolid, que pide que se especifique • Los participantes se han centrado en justificar cueles son los problemas detectados. EI director se se y no en la busqueda de soluciones a los pro pone nervioso yafirma que hay retrasos en la distribu blemas. cion porque ellos no se toman el suficiente interes en que los envios salgan y lIeguen a tiempo. • No se ha obtenido ninqun resultado concreto. A partir de equi. los participantes intentan justificar su trabajo y el de los empleados a su cargo. • Se ha caido en la reunionitis: el fin de esta reu nion ha side la convocatoria de otra reunion, que seguramente sera igual de ineficaz pues no A las 14 bores, con un ambiente enrarecido, se decide han centrado sus objetivos ni su contenido. levantar la sesion y se acuerda una reunion para la se mana siguiente con el fin de que los jefes de eimecen c) La actitud no ha sido correcta porque: tengan tiempo de preparar las soluciones. • No ha preparado la reunion. a) Explica que tipo de reunion pretendia celebrarse. • No ha estado localizable para solucionar dudas. b) Analiza el proceso de orqenizecion de la reunion. • Ha actuado de forma autoritaria durante la reu nion y no ha ejercido de moderador. c) lHa sido correcta la actitud del director antes y du rante la reunion? • No ha side capaz de crear un c1ima de trabajo. 117 Unidad de trabajo 6 1. En la empresa familiar P&P, con 6 tiendas de perfumeria en Madrid, detectan que lasventas han bajado desde la apertura enla zona de nuevos establecimientos, masmodernos, dedicados a la mismaactividad. Porello, se plantean un cambio de imagen, tanto en instalaciones como en publicidad. Don Antonio, el dueno, que ha leido sobre lasventajas del trabajo en equipo, piensa que puede ser conveniente convocar a una reunion a losempleados para queaporten sugerencias. EI viernes llama atodas lastiendas portelefono vies comunica queel pro ximo martes se hara una reunion para dar ideas a las20,30 horas (despues del cierre) en la sucursal de la calle Alberto Aguilera. EI dia acordado, los 25 convocados acuden a esa tienda. EI encargado les espera V les dice que don Antonio ha alquilado el salon de una cafeteria cercana para celebrar la reunion Vque el va esta alii. Don Antonio esta enfadado por el retraso Vdecide comenzar sin mas. Pide a los participantes que aporten soluciones para dar un aire nuevo al negocio. EI mas joven de los encargados sugiere la conveniencia de cambiar la pintura oscura de las tiendas por una masjuvenil V alegre. Todos den. Don Antonio, muy serio, interviene: «Ese color es distintivo de nuestras tiendas desde su fundacion», Con cierto menosprecio obli ga a los asistentes a que pasen a la siguiente aportacion. Los participantes hacen cada vez menos sugerencias, va que comprueban que ninguna es bien recibida por el jefe: unas no /e gustan, otrasson demasiado caras, otras no cuadran con la imagen que el desea...A las23 horas se da la reunion por finaliza da Vacuerdan que seaplaza para otro dia, a) b) c) d) LQue tipo de reunion es la que se ha intentado Ilevara cabo? LLa convocatoria es adecuada? LComo podria mejorarse? LQue problemas se han puesto de manifiesto en la orqanizacion? LLa actituddel propietario/director ante la reunion es la apropiada para los objetivos que se pretendian conseguir? LCrees que en una proxima reunion se lleqaran a conseguir verdaderas soluciones del problema? LPor que? Autoevaluacion 1. Explica por que el objeto de toda reunion es alcanzar soluciones conjuntas a partir de los objetivos de esta, 2. Identifica el tipo 0 tipos de las siguientes reuniones: a) Del equipo de una empresa de publicidad, para crear una carnpafia publicitaria. b) Para mejorar las relaciones interpersonales en un departamento donde sehan deteriorado enel ultimo mes. c) Para evaluar las tecnicas de trabajo dentro de un de partamento e intentar hacerlas maseficaces. ~ 3. EI grado de cohesion de los participantes en una reunion sera mayor si estes pertenecen al mismo departamento. Indica si la afirrnacion esverdadera 0 falsa Vpor que. 4. EI moderador debe cortar la intervencion de un partici pante si esta se alarga mas de 10 previsto. Indica si la afir rnacion esverdadera 0 falsa Vpor que. 5. Para que la reunion sea eficaz, el moderador debe: a) Pedir la lntervencion a aquellos participantes mascua lificados 0 mascapaces de exponer el tema. b) Centrar la discusion Vobservar como los dernas reac cionan antesus propuestas. c) Estimular a los participantes que no han hablado para que 10 hagan si 10 desean. d) Resumir los principales puntos de la discusion antes de pasar al siguiente tema. 6. EI objetivo de la reunion genera/mente coincide con el tema que se va a tratar en ella. Indica si la afirrnacion es verdadera 0 falsa Vpor que. 7. Ala hora de planificar una reunion esconveniente: a) Elegir la hora 10 mascercana posible al final de la jor nada laboral para no interferir en el trabajo. b) Elegir la fecha V hora sequn la disponibilidad de los participantes. c) Elegir el despacho del responsable como lugar de reu nion para que el equipodetrabajo no pierda el tiempo en desplazamientos. d) Contar con un telefono en la sala de reunion para que los participantes puedan estar localizados si surgen problemas en su departamento. e) Elegir un lugar tranquilo V que permita a los participantes sentirse cornodos durante el desarrollo de la reunion. 8. Explica por queuna reunion es maseficaz cuando los par ticipantes disponen de la convocatoria con antelacion, 9. Sefiala los elementos basicos para el desarrollo eficaz de una reunion: a) EI nurnero de asistentes: cuantos mas participantes masposibilidades de obtenermejores resultados. b) La no intervencion del moderador en la discusion, aun cuando alqim participante se desvie del tema. c) La cohesion del grupo. d) La presentacion clara de los temas que sevan a tratar via exposicion de la metodologia de trabajo. 10. La reunion finaliza cuando se levanta la sesion, Indica si la afirrnacion esverdadera Al [mal dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluacion, Comprueba si has conleslado correctamente, Si no ha sido asf, no Ie preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo, 118 0 falsa Vpor que. M UNDO L ABORAL A continuaei6n, te ofreeemos un resumen del acta de una reuni6n que hemos obtenido de la pagina web de la Asociaei6n Espanola de Ensefianza Tecnico Profesional (AEDETP), http://www.aedetp.net. Reflexiona 1. Tras la leetura, responde a las siguientes euestiones: a) l,Quetipo de reunion se mantuvo? b) l,CuMes crees que eran los objetivos de la reunion? c) l,CuM fue el orden del dia? d) l,Era neeesaria 0 podia haberse utilizado otro medio? e) l,Llegaron a aeuerdos? nred Por medio de los buseadores es posible eneontrar en Internet numerosos doeumentos sobre reuniones eelebradas en diferentes estamentos: polfticos, empresariales, edueativos... Rastrea la red y analiza algunos ejemplos de informes! aetas de reuniones y explica si realmente su celebracion respondia a una verdadera neeesidad 0 a otros motivos. 119 Mot·ivaci·on laboral A pesar de las diferencias que existen entre todos nosotros, dentro del entomo de trabajo nos manifesta mos de forma similar. Esto hace pensar que hay necesidades y actitudes que inciden, de manera parecida, en casi todos. Si esta incidencia es positiva, las personas estamos motivadas y hacemos las cosas con interes y, en consecuencia, mejor. Por tanto, para comprender por que trabajamos debemos conocer: • Cuales son nuestras necesidades. • Como se cubren. • Que es 10 que nos motiva. Una vez sepamos como funciona la motivacion en el trabajo, podremos aprender el modo de motivar a otras personas y aplicar las diferentes tecnicas de motivacion laboral. Las unidades de trabajo de este bloque son... lIT 7. La motivacion en el trabajo UT 8. Tecnicas de motivacion laboral La rn.otivaci6n en el trabajo i Cuales son las razones que nos impulsan a buscar trabajo? i Por que queremos mejoraren los estudios, en el mercado laboral... ? Trabajamos para cubrir una serie de necesidades, icudles son? iSon las mismas para todas las personas? La respuesta a estas y otras preguntas similares tiene que ver con las necesidadesy los objetivos que cada uno de nosotrosse plantea y que conformannuestras motivaciones. En esta unidad vamos a conocer cudles son los principales motivos, fines y necesidadesde las personas y las teorias que los explican. Ello permitird modificar los aspectos negativos y lograr una mayor satis faccion en el desarrollo del trabajo. Para••• • Definir la motivaci6n en el trabajo y analizar los principales motivos, fines y necesidades de las personas can el fin de comprender la impor tan cia de la motivaci6n laboral. • Valorar la repercusion de la motivaci6n en el entomo laboral y, asi, tratar de favorecerla. Vamos a seguir este plan: 1. La motivaci6n laboral 2. Principales teorias sabre la motivaci6n laboral • Identificar las principales teorias de la motivaci6n can el fin de diferen ciarlas y analizar el comportamiento de las personas en el ambito laboral. • Valorar la aplicaci6n de las teorias de la motivaci6n can el fin de sol ventar la problematica causada par la falta de motivaci6n e interes en el trabajo y, asi, lograr una mayor satisfacci6n en el entomo lab oral. 123 Unidad de trabajo 7 1.2. Necesidades y fmes de los individuos I i .. · I J1IDrE Escala de valores. Jerarquia de los valores que dirigen la acci6n y condicionan las aspi raciones de un individuo. Necesidad. • Impulso que hace que las causas lleven a un determi nado fin. • Todo aquello a 10 que es im posible resistirse. • Carencia de las cosas nece sarias para subsistir. Tipos de necesidades: Los objetivos 0 fines de las personas son muy diversos, ya que depen den tanto de la situaci6n puntual como de la escala de valores de cada individuo. EJEMPLO Veamos cuales son las diferencias entre dos individuos que no parten de las mis mas necesidades: a) Para una persona el trabajo sera un fin en sf mismo y volcara sus energfas en efectuarlo de la mejor forma posible para progresar en el. La necesidad que impulsa sus motivaciones es la de progresar en el trabajo. b) Para otra persona, el trabajo sera un medio que Ie permita conseguir los re cursos suficientes para Ilevar una vida digna. Esta persona tarnbien volcara sus energfas en desarrollar sus tareas 10 mejor posible, pero sin dar prioridad a la prornocion profesional. La necesidad que Ie impulsa es la de conseguir recursos econornicos para desarrollar su vida con dignidad. • Individuales - Fisiol6gicas. Tienen que ver con la supervivencia de los individuos. - Psiquicas. Tienen que ver con el equilibrio emocio nal de los individuos. Acciones • Sociales - Cotectivas. Siendo indivi duales, se cubren social mente (transporte...). - Publicus. Se generan de la vida en comunidad (nor mas...). Las necesidades son ilimitadas y los recursos, escasos. Por tanto, los individuos deben priorizar sus necesidades con el fin de decidir d6nde hay que aplicar primero los recursos disponibles y cuales de ellos. Fines Necesidades Nuevas Logros Sin logros Satisfacci6n Frustraci6n En la medida en que cubran sus necesidades, las personas se plantearan o no otros fines: cuando queda cubierta una, se nos presenta una nueva, y cuando conseguimos cumplir un fin, una meta, aparece otro. Las necesidades y los fines estan muy ligados. De ellos dependen las ac ciones que ponga en marcha un individuo, acciones que Ie pueden lIevar al exito (consecuci6n dellogro y satisfacci6n de la necesidad) 0 al fracaso (que viene determinado por la insatisfacci6n). Las necesidades de los individuos relacionadas con el ambito laboral gi ran en torno a tres ejes fundamentales: lnsereion social Equilibrio emocional Desarrollo personal ~estado de animo del tra Para trabajar existen muchas motivaciones ya que, en su desarrollo, los individuos cumplen bajador tiene mas relacion y con el trabajo se pretende lograr muchos el fin primordial de insertarse activamente en la con el clima laboral que con fines. Pero, al contrario de 10 que en un sociedad. Por otra parte, proporciona los recursos las condiciones fisicas en principio pudiera parecer, el dinero no es necesarios para una vida digna e independiente. que se realiza el trabajo. una de las motivaciones mas importantes. EI trabajo es una parte esencial de la vida humanJ Las necesidades de los individuos son muy variadas. Los individuos deben priorizarlas y, en cada momento, elegir que necesidad desean cubrir y, por tanto, cuales son sus fines. La forma en que los individuos pretenden satisfacer sus necesidades y cubrir sus objetivos es muy perso nal: 10 que para un individuo es positivo, para otro puede ser negativo. 126 Urtidad de trabajo 7 F actores que favorecen la motivacion cada persona las motivaciones son distintas V los fines que se plan SCfl particulares. A pesar de que nos movemos en el terreno de 10 - ivo, debemos exponer una serie de factores motivacionales univer aceptados por todos los expertos en relaciones laborales, ri.ITE La actividad economica tiene como objetivo atender a las necesidades de los individuos de una sociedad. Esta actividad se lleva a cabo par media de empresas que producen bienes y prestan ser vicios. Los trabajadores que desarro llan su profesion en las em presas participan activamente en la generacion de bienes y prestacion de servicios que cubren sus propias necesida des y las de los dernas. factores, sobre los que se debera incidir cuando se planteen las tee de rnotivacion, son de dos tipos, sequn el psicolcqo norteamerica Frederick Herzberg: Factores ambientales. Dependen del c1ima laboral V del ambiente en que se desarrolle el trabajo. Son facto res de rnotivacion negativos, va que, en la mavoria de los casos, su presencia apenas causa satisfaccion, aunque su ausencia orovoca un alto grade de lnsatisfaccion. Los mas importantes son: la orqanizacion jerarquica de la empresa, el estilo de liderazgo, las condiciones de trabajo, el salario, la relacion con los comparieros, la intimidad, la categoria del puesto de trabajo V las condiciones de seguridad. Factores motivadores. Dependen del desarrollo del trabajo propia mente dicho. Son factores de rnotivacion positivos, va que su incidencia genera un alto grade de satisfaccion. Los mas significativos son: exito V prestigio profesional, reconoci miento, perfeccion de la tarea, grade de responsabilidad V promocion profesional. >n escala de satisfacci6n-insatisfacci6n que F. Herzberg publico en 1968 indica como funcionan los factores descritos en el ambito laboral. L..B elva. Escala de satisfacci6n-insatisfacci6n de F. H~rzberg ac var aso '---;*:::::::~==':::::::j Perf~cci6n d~ la tarea gi- ;1::::::::::;------:1;...: ..; Grado de responsabilidad :..._ _.:.-_....:.-._~*::;--....l Organizati6n jerarqulca , 'de la empresa i , Estilo de liderazqo Prornocion profesional : . C •Condiciones de traba]o I .Salario ,-1--- Helaclones con los compafieros] :Intimidad I Categoria profesional ! Conditiones de sequridad I n s 50 40 30 20 % de grade de insatisfacci6n 0 10 0 Valor neutro 10 20 30 40 50 % de grado de satisfacci6n AI analizar la escala vemos la importancia que estos factores tienen en el entorno laboral: se debe incidir en una doble direccion que genere satisfaccion V, a la vez, elimine la insatisfaccion 0, 10 que es 10 mismo, que se aleje de la frustraci6n laboral, que es el peor enemigo de los trabajadores V, por tanto, de la em presa en que desarrollan su profesion, 127 Unidod de trabajo 7 CASO PRACTICO & En el taller de reperecion de maquinaria industrial Arregla, SA las condiciones de trabajo son duras y el trabajo es fatigoso, ya que el nivel de ruido existente es bastante alto y el olor a grasa y aceite resulta muy desagradable. EI dueiio de la empresa, que ejerce las funciones de jefe, tiene un cerecter muy dominante y no admite ningun tipo de sugerencia sobre la orqenizecion del tra bajo. Sin embargo, cuando el trabajo ests bien hecho, felicita efusivamente a sus empleados. Los salarios esten en el nivel mas bajo del convenio colectivo del sector. Las posibilidades de ascenso apenas existen, ya que la hija del dueiio este estu diando un cicio superior de iormecion profesional para hacerse cargo, en un fu turo proximo, del negocio familiar. a) [Como sera el nivel de setisieccion 0 insetisieccion de los trabajadores? b) i.Cuales son los factores que determinan ese nivel de setistscclon? Soluci6n a) EI nivel de satisfaccion entre los trabajadores de esta empresa sera rnuv bajo V, adernas, el nivel de insatisfaccion sera bastante alto. Para determinar estos niveles analizaremos, en el punta b), la presencia de los facto res de la rnoti vacion de Herzberg. b) Factores que determinan el nivel de satisfaccion: - Factores ambientales: la orqanizacion [erarquica del trabajo, el estilo de Ii derazgo, las condiciones de trabajo V el salario son inapropiados V, por tanto, generan insatisfaccion en el trabajador. - Factores motivadores: solo estan presentes can suficiente entidad el reco nacimiento V la perfeccion de la tarea. Cuando el trabajo esta bien hecho, el jefe felicita efusivamente a sus empleados. Pero no compensa la insatis faccion derivada de los factores ambientales. Ejerc:ic:ios 1. Busca en el diccionario los terrninos motivo V motivaci6n V sefiala sus diferencias. 2. Ordenalos grupos de motivaciones sequn el criterio de importancia que tienen parati. 3. Explica la diferencia que existe entre fines V necesidades. 4. Piensa en las razones que te han impulsado a cursar este ciclo formativo V escribe, por orden de importancia, los tres motivos principales que tuviste para decidirte. 5. Indica que diferencias crees que hay entre las motivaciones que pueden tener es tas tres personas para comenzar un proceso de busqueda de empleo: a) Una licenciada que trabaja como administrativa en una empresa. b) Un joven que vive con sus padres V acaba de terminar el cicio superior de edu cador infantil. c) Un inmigrante recien Ilegado al pais. 6. Fijate en la solucion del caso practice 2 e indica como deberian modificarse, para equilibrar la escala de insatisfaccion-satisfaccion, los siguientes factores: a) EI estilo de liderazgo. b) Las condiciones de trabajo. c) EI grado de responsabilidad. d) Las posibilidades de prornocion profesional. 128 Unidad de trabajo 7 Principales teorias sobre la motivacirin laboral rnotivacion que lIeva a los individuos a efectuar cualquier tipo de ac - : depende de sus necesidades V de sus fines. Los teoricos de las rela s laborales han insistido en buscar aquellos factores que realmente en marcha el mecanisme motivacional. un primer momento se centraron en analizar las causas de la moti ., n propiamente dicha, es decir, las necesidades. Los autores mas oortantes de este campo son: Maslow, que desarrollo la teoria de la imide de las necesidades, V Herzberg, que enuncio la escala de insa cci6n-satisfacci6n que hemos visto. un momento posterior el trabajo giro en torno al conocimiento de 'aimO se generan las motivaciones. Los autores mas importantes son: Vroom, que desarrollo la teoria de las expectativas; Locke, que enuncio la feOria de la motivaci6n por ellogro de objetivos (tarnbien lIamada de las finalidades), V Adams, que planteo la teoria de la equidad. 51 queremos saber como se debe actuar para corregir estados de insa tisfaccion V huir del fracaso, tendremos que conocer la raiz real de la frustracion (resultado de la desmotivacion). Para ello, vamos a analizar iaS teorfas citadas. 2.1. Teorias de contenido: la pirsimidc de las necesidades Las teorias que analizan las causas de la rnotivacion se lIaman teorias de contenido, ve que inciden en el contenido real de los factores rnotivacio nales. Como va hemos dicho, la mas importante es la pirarnide de las ne cesidades de Maslow, psicoloqo norteamerica no. NECESIDADES Este autor afirrno en 1963 que las necesidades de los individuos estan jerarquizadas en una piramlde de 5 niveles: hasta que las necesidades de un nivel no estan satisfechas, no se presentan las del siguiente, V aSI sucesivamente. Los niveles de necesidades que establecio son: Ii.. .. > Nivel 1 Necesidades Fisiol6gicas Ejemplos generales Ejemplos laborales Hambre, sed, proteccion contra las incle mencias del tiempo. Sueldo. 2. De seguridad 2 De seguridad Proteccion contra cualquier riesgo. Estabilidad en el empleo, seguridad social, salud laboral. 3 Sociales Pertenencia efectiva a grupos. Participacion efectiva en los equipos de trabajo, afiliacion sindical. 4 De estima Confianza en uno rnismo y respeto de los dernas, Situacion jerarquica den tro de la orqanizacion de la empresa. 5 De autorrealizaci6n Alto desarrollo de todas las capacidades. Exito profesional, placer del trabajo bien hecho. a Ii .... ._ __.,FisioI6gicas 129 Unidad de trabaje 7 Condicionantes y jerarquia de necesidades Para motivar a un individuo se debe conocer a que nivel de la pin1mide pertenecen sus ultirnas necesidades cubiertas y presentarle incen . que cubran las inmediatamente siguientes, ya que, sequn Maslow, se dan cuatro condicionantes respecto a las necesidades: Condicionante 2 Condicionante 1 r Las necesidades se ha- r- I I cen mas patentes cuanto I menos cubiertas estan. Por regia general, no se plantean las necesidades superiores hasta que no estan cubiertas las infe riores. Condicionante 4 Condicionante 3 ~ I Cuando un individuo re nuncia a lIegar a niveles superiores de la plrarni de de las necesidades, dedica mayor esfuerzo a cubrir las necesidades de niveles mas bajos, Los individuos que tie nen completamente cu biertas las necesidades de un nivel desean con fuerza cubrir necesidades de niveles superiores. EJEMPLO Teorfa de las necesidades aprendidas McClelland (psicologo nortea mericano) enuncio esta teoria, 25 afios despues de Maslow. Para este autor las necesidades se agrupan en tomo a cuatro ejes: • Consecuci6n de resultados Seria igual de absurdo intentar motivar a una persona a traves de generarle COil fianza en sf mismo (nivel 4) si no tiene una casa donde vivir (nivel l), que preten der motivar a otra persona que ejerce una funcion directiva de gran prestigio (ni vel 5) con un pequeno aumento de sueldo (niveI1). Para motivar a la primera persona se Ie ofreceria un empleo con el que pudiera obtener un salario dig no (nivel 1), y a la segunda se la podria motivar ofrecisn dole notoriedad publica (nivel 5). Se ha demostrado que la aplicaci6n de la plrarnide no es exacta y que las necesidades de algunos niveles se intercalan con necesidades de otros. dependiendo de la personalidad y las circunstancias de los individuos. No obstante, la teoria de Maslow es generalmente aceptada. • Afiliacion • Competencia • Poder Estos ejes se jerarquizaran se gun los modelos que el indi viduo haya tenido en la ni fiez, fundamentalmente en la familia y en la escuela. EJEMPLO Es normal que una persona con espfritu aventurero busque satisfacer las necesi dades sociales antes que las de seguridad, y que una persona con gran afan de notoriedad social pueda renunciar a algunas necesidades de seguridad y fisiol6 gicas, con tal de pertenecer a muchos grupos. Hemos revisado las teorias de contenido mas importantes y analizado las necesidades que ponen en marcha los factores motivacionales, que no son los mismos para todas las personas y situaciones. Sin embargo, constatamos que sf existe una jerarqula objetiva, que orde na dichos factores. Es el momenta de trasladar al ambito laboral la jerarquia de las necesi dades. Para ello podemos definir, de forma general (con 10 que tiene de inexacto tratar temas de un alto grade de subje tividadl, una jerarqula de las necesidades en el desarrollo de la vida laboral. Exito Promoci6n profesional Jerarqufa de necesidade;l en el ambito laboral Salario digno 130 Empleo estable y segura Pertenencia a la empresa profesional , 7 Unidad de trabajo CASO PRACTICO tde IfIOS se II En la empresa Jardines Floridos, SA trabajan varias per sonas que se encuentran en la siguiente situecion: • Luis, peon del invernadero, con contrato temporal. Acaba de lIegar a la ciudad, donde no conoce a nadie. • Marfa Rosa, especialfsta en la ornementecion floral, con veintitres enos de experiencia. Ha ganado varios concursos profesionales. • Juana, dependienta de la floristerfa, con contrato in definido. Ha conseguido unos ahorros y quiere com prarse una casa. I 7 • Antonio, tecnico de jardinerfa, que /leva 15 enos en la empresa sin ascender. Se este planteando abrir su propio negocio. Rosendo Matilla, director y duetio de la empresa, ha notado que sus trabajadores esten un poco desmoti vados y quiere saber en que nivel de la piremide es tan cubiertas las necesidades y sobre cue! debe incidir para motivar/es y trasladar esta motlvecion al ambito laboral. Debes ayudar/e. S n Soluci6n s Las medidas que deberia tomar Rosendo para motivar a sus trabajadores, despues de ver las necesidades y finalida des de estes. son las siguientes: • Luis: contrato indefinido. • Juana: ascenso a encargada de la floristerfa. • Antonio: socio de la empresa. • lVIarfa Rosa: registrar su firma como marca de disefio y participaci6n en beneficios. Trabajador NiveJ para satisfacer NiveJ satisfecho Ambito JaboraJ Luis Fisiol6gico Seguridad Contrato definitivo Juana Seguridad Pertenencia a la empresa Promoci6n profesional Antonio De estima Autorrealizaci6n Exito profesional Maria Rosa De estima Autorrealizaci6n Exito profesional Ejereieios 7. Explica lascaracterfsticas fundamentales de lasteorfas de contenido. 8. Los parses, igual que laspersonas, estan en distintos niveles de la piramide de necesidades de Maslow. - Explica, desde tu punta devista, lasrazones que lIevan a las siguientes afirmaciones: a) Los pafses mas pobres del planeta estan en el nivell en la[erarqula de lasnecesidades. as 10 b) Los parses en vias de desarrollo, con un sistema econornico que genera grandes desigualdades sociales y econo micas, estan en el nivel2 de la pirarnide de lasnecesidades. c) Los parses desarrollados que no son grandes potencias estan en el nivel4. e- d) Las grandes potencias estan en el nivel5. 9. Investiga los siguientes parses: Afganistan, Brasil, Canada, EE.UU., Indonesia, Italia, Japon, Sierra Leona. - Indica con cual deloscasos mencionados en el ejercicio anterior puedes relacionar cada uno de ellos. - Anade dos ejemplos mas para cada uno de los casos mencionados en el ejercicio anterior. • 10. Las personas quese han educado en un ambiente social de clase media-bela se plantean, en un principle, la finalidad de cubrir necesidades de los niveles 2 y 3, y los individuos quese han desarrollado en un ambito social de c1ase media-alta tienen como finalidad cubrir necesidades de los niveles 4 y 5. a) LCrees queescierta esta afirrnacion? b) Tanto si tu respuesta esafirmativa, comosi no 10 es, razona la respuesta desde 10 quehas aprendido en esta unidad de trabajo. 131 Unidad de trabajo 7 2.2. Teorias de los procesos • Expectativa. Posibilidad, mas a menos cercana a pro bable, de conseguir alga que se desea. • Rendimiento. Producto, uti lidad que se consigue can un esfuerzo. • Recompensa. Remuneraci6n que se obtiene par un servi cia a un trabajo. En este apartado analizaremos las teorias de los procesos que estudian el proceso de motlvacion: como se motivan las personas. Veamos las mas importantes. Teoria de las expectativas Desarrollada por el economista norteamerica no V. H. Vroom en 1964. Plantea que el esfuerzo que esta dispuesto a efectuar un individuo para conseguir un objetivo es directamente proporcional a las posibilidades que cree tener de conseguirlo. Es decir, el grade de rnotlvaclon de una persona depende de sus expectativas sobre el objetivo. Por tanto, cuanto mayor es el rendimiento esperado, mayor es el esfuerzo efectuado. En el ambito laboral, sequn esta teorla, el trabajador esta mas motivado cuando espera conseguir mayores rendimientos y, por tanto, mayores recompensas. Y esta menos motivado cuando comprueba que la recom pensa obtenida no es acorde con el rendimiento y el esfuerzo. Motivaci6n Motivaci6n Rendimiento Recompensa Esfuerzo Esfuerzo No recompensa No rendimiento Desmotivaci6n Desmotivaci6n EI proceso motivador se da en dos momentos distintos: primero, en el de comprobar el rendimiento y, despues, en el de recibir la recompensa. Si falla uno de los dos, la rnotivacion se habra convertido en desrnotlvaclen, con las consecuencias negativas que acarrea la insatisfaccion laboral. EI grade de motlvaclon que se consiga depende directamente del grade de cumplimiento de las expectativas, sequn: • EI valor del rendimiento que se obtenga con relacion al esfuerzo. • EI valor de la recompensa que se obtenga con relacion al rendimiento y al esfuerzo. CASO PRACTICO II Luis eiectue un esfuerzo considerable en el estu dio de la lengua inglesa. De pronto, se da cuenta de que entiende las letras de algunas de las can ciones de su grupo favorito y, por tanto, se ale gra y piensa que eprobere el curso. Pero la ceiiti caci6n que obtiene es de suspenso. Solucion - b) EI rendimiento sf guarda relaci6n con el esfuerzo efectua do. Por tanto, existe motivaci6n en el primer momento, pero la recompensa es muy inferior al esfuerzo. Por ello, en el segundo momenta del proceso motivador, este fallara: la falta de una recompensa adecuada desrnotivara a Luis. Desde la teorfa de las expectativas: a) i.Cuales eran las expectativas de Luis? b) i.EI rendimiento y la recompensa obtenidos guardan relaci6n con el esfuerzo realizado? 132 a) Las expectativas de Luis son: • Respecto del rendimiento: comprender la lengua inglesa. • Respecto de la recompensa: aprobar el curso. Unidad de trabajo 7 Teoria de la motivacion por ellogro de objetivos Enunciada en 1968 por Edwin Locke, profesor de direccion de empresas en EE.UU. Tarnbien se denomina teoria de la finalidad 0 del estableci miento de metas. Sequn este autor, los individuos se plantean, de forma :otalmente consciente y voluntaria, las metas sucesivas que desean al canzar para el logro de un objetivo final. Cuanto mas alto sea el nivel de este, mayor sera el grade de rnotivaeion del individuo. Motivaci6n Motivaci6n La motivacion del individuo sube a medida que supera las metas parcia les que se fijo en un primer momento. Esta, al seguir actuando y esfor zandose el individuo, Ilega al maximo allograr el objetivo final. En el ambito laboral podemos decir que, para motivar a los trabajadores al aplicar las premisas de Locke, se debe tener en cuenta que: • Los trabajadores fijan sus propias metas de forma voluntaria. Por ello se debera propiciar su participacion en la definicion de objetivos. • Las metas deben estar escalonadas en su importancia y dificultad para que se cubran paulatinamente. • Un trabajador que no logra el objetivo, si este es unico, tendra un gran nivel de insatisfaccion. Pero su insatisfaccion sera mucho menor si ha superado varias metas parciales, aunque no logre el objetivo final. Ide .S oy • Ellogro de cada objetivo (meta) debe estar ligado a un sistema claro de recompensas. Por tanto, el proceso motivador basado en la teoria de Locke consiste en establecer distintas metas parciales que nos acerquen al objetivo final. Los trabajadores deben participar en el establecimiento de las metas y del objetivo. Adernas, debe establecerse un sistema retributivo, claro y transparente, que recompense el esfuerzo efectuado para alcanzar cada una de las metas parciales, as! como la consecucion del objetivo final. CASO PRACTICO B En los equipos de iutoot profesional de la primera divi sion de la liga espanola se establece una serie de primas (recompensas) que corresponden a distintas metas. sa . Ja to. en la Asi, hay una prima por cada partido ganado, por el nu mero de puntos conseguido y una prima especial por ellogro del campeonato (0 por el objetivo final que el club espere conseguir, sequn sus expectativas y sus posibilidedes}. Indica si hay relecion entre el establecimiento de es tas primas y la teorfa de la motivaci6n por ellogro de objetivos de Locke. Si la respuesta es afirmativa, ex plica cuel es la relaci6n. Soluci6n SI, estan directamente relacionados, puesto que se fija un objetivo final para cada equipo sequn sus expecta tivas (el logro de la liga, la clasificaci6n para una com petici6n europea, la permanencia ...), acordandose entre todos, jugadores y directivos (trabajadores y jefes), la cuantia de la recompensa. Por otra parte, tarnbien se establecen objetivos parciales (metas) que consistiran en ganar los partidos que se vayan jugando, acordandose una recompensa por cada meta (prima por victoria), de tal forma que, si se consiguen to dos los objetivos parciales, se alcanzara el objetivo final. 133 Teorla de la equidad • Equidad. Igualdad, justicia, imparcialidad. • Inequidad. Desigualdad, in justicia, parcialidad. Formulada por el psicoloqo norteamerica no G. Adams en 1962. Se basa en el principio de la comparaci6n social: todo individuo tiende a com parar los esfuerzos que efsctua y las recompensas que obtiene COlI los esfuerzos que efectuan y las recompensas que obtienen los dernas, EI resultado de esta comparaci6n puede presentarse de tres formas distintas: Inequidad negativa Equidad r-;;-e la comparaci6n sale un resultado justo, I recompensas son acordes con los esfuerzos. la~ I e ~ I La situaci6n de equidad es motivadora, todas las personas se sienten bien tratadas y, por tanto, motivadas si perciben que la recompensa que obtienen por su esfuerzo es justa y esta en conso nancia con 10 que obtiene otro individuo en la misma situaci6n. la comparaci6n se obtie ne un resultado injusto que favorece a los dernas: las recompensas del individuo son menores, con el mismo rendimiento. Inequidad positiva De la comparaci6n se obtie ne un resultado injusto pe ro favorable al individuo: sus recompensas son ma yores que las de los demas, La situaci6n de inequidad no es motivadora en ninguno de los dos casos, ya que la percepci6n de la injusticia y el favoritismo no motiva al beneficia rio, que tiende a sentirse avergonzado 0 envalentonado frente a sus iguales, y mucho menos al «perjudicado», que pensara: «que se esfuerce el otro, que para eso recibe mejores recompenses». Las situaciones de equidad e inequidad tienen, en cualquier caso, un alto grade de subjetivisrno (10 que es justa para unos puede no serlo para otros) y, por tanto, es necesario que en el ambito laboral se controlen algunos comportamientos para reconocer el sentimiento de inequidad de alqun trabajador. EI trabajador que se siente perjudicado por una situaci6n de inequidad responde: • Exigiendo un aumento de la retribuci6n. • Disminuyendo, voluntariamente, el rendimiento. • Revalorizando su tarea (su recompensa es menor, perc su tarea es mucho mas importante). • Desprestigiando las tareas de los demas, • Cambiando la referencia y cornparandose con otros que esten. como mucho, en su mismo nivel y cir cunstancias. • Aumentando el absentismo. • Solicitando un cambio de trabajo. 134 Unidad de trabajo 7 EI sentimiento de estar en una situaci6n de inequidad, edemas de ge nerar insatlsfacclon y frustracion, genera envidias y rencillas que enrare cen y perjudican el clima laboral. Por tanto, el responsable de Recursos Humanos de la empresa debe estar muy atento para solventar estas situaciones. Como estamos frente a una sensaci6n subjetiva que pueden tener los in dividuos, para eliminar el problema de la inequidad, los sistemas de re compensas deben ser absolutamente transparentes y objetivos. Es fun damental, por tanto, conseguir que los trabajadores perciban que la situaci6n es de equidad. No hay nada que desmotive mas a un trabajador diligente y productivo que percibir que un cornpanero ineficaz y «pasota» recibe mayores re compensas que el. CASO pRACTICO a Jacinto, Luisa, Marfa y Belarmino son tecnicos de manteni Soluci6n miento de la empresa Mantene, SA. Los cuatro tienen la mis a) EI resto del equipo reaccionara mal, ya que se ma antigiiedad y la misma cepecitecion profesional. sentira injustamente tratado en una situacion Jacinto es muy eficiente. Luisa desarrolla un trabajo de gran de inequidad manifiesta: el que menos se es calidad. Marfa es muy creativa y siempre se Ie ocurren bue fuerza recibe la recompensa mayor. nas soluciones para los temas mas complejos. Belarmino Por tanto, disminuiran su rendimiento y, pro cumpIe con su tarea con desgana y porque se ve forzado por bablemente, alguno de ellos, 0 los tres, bus sus compeiieros. Forman un buen equipo, en el que desen caran un cambio de trabajo. tona Belarmino. £1 senor Garcia, jefe del equipo, se ha jubilado. La direccion propone a Belarmino como nuevo jefe, ya que es el de mas edad de los cuatro. b) La decision de la direccion ha side un desastre, ya que no ha controlado objetivamente la si tuacion real del equipo, y ha actuado a la ligera. a) "Como reeccionere el resto del equipo? b) "La decision de la direccion ha sido acertada?"Por que? Con este tipo de actitud 10 mas normal es pro piciar una situacion de inequidad y, por ello, de desrnotivacion. 11. Explica la diferencia que existe entre necesidades,expectativas y fines. 12. Analiza las diferentes teorias de los procesos que hemos expuesto y completa el cuadro. Teorfa =s . Caracterfsticas principales lQue produce lQue produce motivecion? desmotivecion? De las expectativas n De la mativaci6n par ellagro de abjetivas De la equidad 13. lQue hace, sequn Vroom, que un individuo se esfuerce en su trabajo? r- 14. En la actualidad, cada vez se utiliza mas el siste ma de retribucion variable, es decir, retribuir de . acuerdo con los resultados obtenidos. 15. La direccion de una empresa ha establecido un objetivo final que tiene muy pocas posibilidades de cumplirse. Ademas, las metas y las correspondientes recompensas no son claras, ya que la direccion las modifica sequn sean sus intereses en cada momento . a) lQue teoria debes aplicar para diagnosticar esta situacion? - lPiensas que esta politics empresarial tiene algo que ver con 10 que has estudiado en esta unidad? Razona tu respuesta. b) lComo reaccionaran los trabajadores? c) lQue deberfa hacer la direccion para solucionar el problema? 135 Unidad de trabajo 7 Resumen. LA MOTIVACION EN EL TRABAJO I 1 1 La motivaci6n laboral I Principales teorias sobre la motivaci6n laboral I lQue es la motivaci6n laboral? I De contenido I De proceso • La motivacion es aquello que impulsa a los indivi duos a intentar conseguir, mediante acciones, el logro de alqun objetivo; es decir, a alcanzar rnetas, ya sean personales 0 del grupo. Piramide de las necesidades Principales motivos I • De poder las principales son • Economlcos I • Trascendentes • Sociales • Fisioloqlcas • Cientlfico-tecnlcos • De seguridad • Culturales y artfsticos • Sociales I relacionados con las • De estima • Autorrealizacion I Necesidades y fines de los individuos i Teoria de las expectativas I EI grado de motlvacion depende di reetamente del grado de cumplimien to de las expectativas. y con los Factores que favorecen la motivaci6n I que pueden ser Un gran objetivo final se escalona en metas sucesivas para aumentar la rnotivacion a medida que se van cumpliendo. I 136 Teoria dellogro de objetivos Ambientales Motivadores Aquellos que dependen del c1ima laboral y el ambiente en que se realiza el trabajo. Aquellos que dependen de las realizaciones del trabajo propiamente di chas. Teoria de la equidad Las situaciones justas, de equidad, son motivadoras. Las situaciones de inequidad son desmotivadoras. Unidad de trabajo 7 Actividades Cuestiones 1. LDe que depende la rnotivacion laboral? 2. LQue diferencia existe entre la rnotivacion laboral y la motivacion para realizar otras acciones? 3. Ordena, por su grade de importancia, los seis grupos de motivos basicos que puede tener una persona para encontrar un puesto detrabajo. 4. Sequn F. Herzberg, los factores que favorecen la moti vacion son de dos tipos: ambientales y motivadores. Explica la diferencia entre ellos. 5. Indica como influyen en la escala de insatisfaccion satisfaccion los siguientes factores: a) Salario bajo. b) Incumplimientode las normasde seguridad. c) Un premio por la trayectoria profesional en la em presa. d) Imposibilidad de ascensos. 6. Enumera dos necesidades de cada nivel de la pirarnide de Maslow que no hayan side mencionadas en esta unidad. 7. Relaciona los seis grupos de motivos que tienen las personas con los niveles de necesidades descritos en la pirarnide de Maslow. 8. LCrees que la educacion recibida por un individuo influ ye en las necesidades que se Ie plantean en el ambito laboral? Razona tu respuesta. 9. Explica por que la rnotivacion es un proceso. Para practicar 10. Hocio esta cursando estudios de hostelerfa y turismo, y tarnbien de frances. Durante el verano Ie proponen tra bajar, haciendo practices, en un hotel de unazona turis tica francesa (que ella no conoce), con una beca que Ie cubre los gastos de viaje, alojamiento y manutencion, Una de lascosas que mas Ie gustan a Hocio es conocer lugares y personas nuevas. Determina: a) Los motivos de Hocio. b) Sus objetivos. c) Las acciones que debe emprender. 11. Indica que factores analizarfas para determinarel nivel de motivacionglobal detu cursoy cuales para determi nar tu propio nivel de rnotivacion. Utiliza una escala si milar a la de Herberg. 12. Cuando finalices el cicio formativoque estas cursando, te plantearas la posibilidad de entraren el mercado laboral. a) LCuales seran tus motivaciones? b) LQue factores influiran en elias? c) LDe que dependeran tus expectativas? d) LCuales seran tus metas parciales? 13. Aquellos trabajadores que desarrollan, durante mucho tiempo, un puesto de trabajo de un nivel significativa mente inferior al de su forrnacion suelen: • Faltar al trabajo por cualquiermotivo, es decir, tienen un indicede absentismo muy alto. • Estar en un proceso permanente de busqueda de un empleo mas acorde con sus caracteristicas, • No identificarse con la empresa para la que trabajan. - Explica las razones de estas actitudes utilizando los argumentos de la teorfa de lasexpectativas y la teorfa de la rnotivacion por el logro de objetivos. 14. Ramiro trabaja en una empresa de construccion desde hace 4 anos, Tiene contrato indefinido y espera un au mento de sueldoy un ascenso, ya que su jefe se jubilo hace tres meses y el ocupo de forma provisional el puesto. Ramiro tiene la forrnacion necesaria y su com portamiento en la empresa ha side satisfactorio en to dos los aspectos. Pero la direccion nombra para el puesto a un sobrino del arquitecto de la empresa. Ra miro es destinado de nuevo, con todas las consecuen cias, a su antiguo puesto. - Toma como referencia la teoria de la equidad y de termina las posibles actitudes que adoptaria Ramiro. Para profundizar 15. Ieneis que determinar la escala de satlsfaccion-lnsatis faccion de un grupo de alumnos del centro educativo en el que estudiais, Para ello, debereis hacer 10 siguiente: a) Formad un grupo de 4 personas. Cada miembro del grupo debe aportar su respuesta al ejercicio nurne ro 6 (paqina 128). Despues de analizarlas todas, pre sentad una unica lista de factores. b) Redactad un cuestionario para que las personas pre guntadas tengan que valorar cada uno de los facto res entre +50 y -50. c) Decidid a que grupo de alumnos pasais el cuestio nario. Podeis elegir un grupo determinado 0 bien pasar la encuesta a 20 0 25 alumnos del centro, ele gidos al azar. d) Una vez que ya tenqais los cuestionarios contesta dos, calculad la media de valoracion que se Ie asig na a cada factor. e) Con las medias calculadas, debeis dibujar un qrafico del tipo del de Herzberg. f) Despues de analizar individualmente el qrafico, de sarrollad un debate interne en el grupo y determi nad losfactores sobrelos que sedeberfa incidir para elevarla rnotivacion de los alumnosdel centro. g) A partir de los datos que habeis obtenido en cada uno de los grupos de la clase, definid entre todos la escala de satisfaccion-insatisfaccion del centro don de estudiais, 137 Unidad de trabajo 7 ~eseluci6n de cases practices I Caso 00 La empresa de conieccion Mas Moda, SA se creo hace nueve anos con una iebrice y dos tiendas. Desde entonces ha tenido una gran expansion. En la actualidad tiene dos isbricss y una red comercial compuesta por 15 tiendas tipo A,. 7 tiendas tipo B, y 12 tiendas tipo C. En las tiendas tipo A (que son propiedad de la empresa), la plantilla es de cuatro trabajadores y un encargado, los traba jadores tienen un sueldo fijo y el encargado cobra, edemes de su sueldo, una peaueiie comision por volumen de ventas. En las tiendas tipo B (situadas en las grandes superficies), los empleados tienen un sueldo fijo y edemes cobran comisiones sequn el volumen de ventas que eiectuen. En las tiendas tipo C (en regimen de franquicia), los empleados cobran sueldo fijo y, al final del eiio, reciben una perticipecion significativa yequitativa de los beneficios generados por la tienda donde trabajan. Analizadas las ventas del pasado ejercicio, y comparadas con los anteriores, la directiva de Mas Moda, SA observa que la tendencia comercial es la siguiente: • Las tiendas tipo A han bajado el nivel de ventas. • Las tiendas tipo B mantienen los mismos niveles de venta. • Las tiendas tipo C venden cada vez mas. - Responde a las siguientes cuestiones: a) i.Como eete presente la motivecion en cada una de las situaciones comerciales? b) i.Tiene algo que ver la motivecion con la tendencia comercial que ha detectado la empresa Mas Moda, SA? c) i.Que medidas deberfa tomar la direccion de la empresa para mejorar el nivel de ventas, es decir, para que la tendencia comercial fuera favorable en todos los casos? Soluci6n a) La rnotlvacion esta presente en las tres situaciones comerciales de la siguiente forma: • En las tiendas tipo A (que son propiedad de la em presa), existe un proceso motivador en las relacio nes de la empresa con el encargado, ya que, por una parte, cobra una pequefia cornision de las ventas que se efectuen (rnotivacion economical y, por otra, es el jefe (rnotlvacion de desarrollo profesional). Los trabajadores de esas tiendas no tienen ninqun siste ma de motivacion. • En las tiendas tipo B (en las grandes superficies), hay una rnotivacion economica para todos los em pleados, ya que la retribucion de todos ellos depen de de la produccion que alcancen. No tenemos datos para determinar si hay alqun otro elemento motivador. • En las tiendas tipo C (en regimen de franquicia), la motivacion es muy alta, ya que los trabajadores de las tiendas son sus propios duenos, tienen motivaciones economicas (ganar dinero), de estima (son capaces de desarrollar un negocio), de prestigio y exito profe sional (dirigen su propio negocio, que va muy bien). 138 b) Mucho. Por supuesto que el rendimiento tiene que ver con la rnotivacion: los trabajadores motivados obtendran mas produccion que los trabajadores no motivados. Vearnoslo: • En las tiendas donde solo esta motivado el jefe han bajado las ventas. • En las tiendas donde el sistema de motivaclon lIega a todos los trabajadores (grandes alma cenes), las ventas se mantienen en los mismos niveles. • En las tiendas donde el grade de motivacion es muy alto (franquicias), las ventas han aumentado. c) La direccion de Mas Moda, SA debe ria tomar las siguientes medidas para mejorar la tendencia co mercial: • Aumentar las franquicias, ya que son las que tie nen una tendencia mejor. • Situarse mas en las grandes superficies, ya que la tendencia es buena. • Implantar un sistema de comisiones a los traba jadores de sus propias tiendas. Urtidad de trab ajo =. directorde Personal de la empresa Maderas Duras del Mediterraneo, SA desea conocer el nivel de rnotivacion de sus tra :.ajadores. Para ello disefia una encuesta que estes deben contestar. Las preguntas que contiene tratan sobre los salaries, las condlclones de seguridad, el respeto a la intimidad y el sistema de produccion. ~. Los temassobre los que pregunta, Ltienen algo que ver con la rnotivacion? :J' LSobre que temasdeberfa preguntar? :1 LComo podrfa utilizar los datosobtenidos de acuerdo con cada una de lasteoriasde la rnotivacion? Jose Luis Garcia Perez es tecnico superior de laboratorio. Desarrolla, en el hospital «Poca Pupa», un puesto de trabajo de auxiliar de clfnica. .Ieva ya tres anosy no ha podido demostrarsus conocimientos en ninqun memento, ni ve clara la posibilidad de efectuar el traba]o para el que esta preparado. a) LQue actitud crees que sera la que tornara Jose Luisen un futuro proximo? b) LQue deberfa hacer la direccion del hospital para motivar a Jose Luis? c) LQue teoria aplicas a este caso? LPor que? Ati.toevaluaci6ri 1. Define la rnotivacion. en terrninos laborales. 2. Cita, al menos, tres de los seis grupos de motivos basicos e indica uno que pertenezca a cada uno de ellos. 3. Cementa, desde la teorfa de las necesidades, la siguiente afirrnacon; «La compra de una vivienda propia es la mo tivacion masimportante». la de Herzberg, y por que: a) La relacion con los compafieros. lIS b) EI salario. ie deras 0 falsas. Justifica por que y corrige las que sean erroneas, V F b) EI principal motive que mueve a las personas es el economico, 00 c) Las necesidades y losfines son identicos para todas las personas. 00 d) Sequn Herzberg, los factores de rnotivacion ambientales suelen sersiempre negativos. 00 e) En la pirarnide de las necesidades de Maslow, las necesidades sociales ocupan un nivel mas elevado que lasde estima. 00 00 6. LQue teorfa aplicarfas para valorar la importancia de la f) La teorfa de las expectativas de Vroom relaciona la rnotivacion con el esfuerzo, las metas y la recompensa. desrnotivacion de un trabajador que quiere cambiar de trabajo porqueel que tiene es de menor nivel que su for rnacion? g) Sequn la teoria de la finalidad, es mejor establecerun unico objetivo final que marcar me tas parciales. 00 7. Comenta la frase: «EI logro de los objetivos por parte de h) La teorfa de la equidad afirma que la justicia motiva mas a los trabajadores que el favori tismo. 00 c) La prornocion del personal. 5. Coloca por ordenjerarquico, sequn la teorfa de las necesi dades de Maslow: a) Ascenso profesional. b) Comida. 5 9. LEs correcto decirque la consecucion de objetivosmejora el ambiente de trabajo? 00 t- L cia, Lcrees que se motiva de forma positiva siempre, la mayoria de las veces, 0 nunca? Indica con que teorfa de la rnotivaclon puedes relacionar esta cuestion, a) La rnotivacion laboral consiste en marcar un objetivo a los trabajadores. I't IS 8. Cuando un trabajador se ve beneficiado por una injusti 10. Indica si las siguientes afirmaciones son verda 4. Sefiala cual de estos factores es motivador, sequn la esca IIIe IS 7 c) Calefaccion, d) Sentimiento de pertenencia a la empresa. e) lnscripcion en un club deportivo. f) Curso de idiomas. 5 cada trabajador no tiene relacion con su salario», La afirrnacion, Les verdadera 0 fa/sa? Justifica tu respuesta. Al final dellibro encontraras las soluciones de la autoevaluaci6n. Comprueba si has contestado correctamente. Si no ha sido asf, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo. 139 M UNDO L ABORAL La IDotiV3cion taboral esmaeho masqueun aunb.~lltod~SlIeldo Para realizar correctamente untrabajo,;esesencial te ner ilusi6n por hacerlo, El aalario ha sidoel elemento incentivador par excelencia,pero eldesarrollode la carrera profesional y 'Ia flexibilizaci6n del horario se han convertidoen uno de losprincipales reclamos para los empleados, LContinua siendo el salario elprincipal estfmulo para losempleados? El problemaes, segun Manuel GOIlZa lez, director del area de f:apital Humano de Ia consul tora Mercer Human Resource, que «es un elemento que si no esta, desmotiva. Perosi esta, es concebido como 10 normal. Es. ma.s:una fuente de insatisfaecion que de motivacion». Corbalan'lo explica asf «El sala rio es el elementa motivacional par excelencia, EI dinero es la unidadde intercambio. Pero tiene una caracterfstica..el sueldo es muy importante cuando necesitamos el dinero, pero pierde toda su capacidad incentivadora cuandono 10 necesitamos». Las motivaciones se distinguen entre motivaciones intrinsecas y. extnnsecas. Las primeras son las que dependendeuno mismo. Segun De Mon,«ahora los profesionales son mas exigentes que antes. EI de sarrollo profesional en el entorno laboral surge de cada uno». Las.mctivaciones extrfrisecas-se estillf~an desdeelexreriorattavesde·una recompenSa:.aIlnien to. de sueldo,flexibilidadcte horarios... «Este tipode incentives se hace especialmeate pateateen verano. Los trabajadores bascan.mas libertad dehorarios,ma yor flexibilidad paraentrary salir dettrabajo...»,con tinna De Mon. Aquellasorgaaizaciones que se preocupan por lasa lud, el bienestaryla felicidad de sus empleados obtie nen mejores resultadosy tienen menos conflictos que las que gestionan a las personas desde el terror y.la amenaza, aseguran los expertos. En un climadetrahe jo distendido, amigable y grato; las 'acciones ultrajan tes uofensivas no tienen cabida. Cada vez son mas las empresas que muestran especial empefioen arreglar a su debido tiempo las desavenencias, los conflictos 0 los roces que van surgiendo. La flexibilidad de horarios es otro de los reclamos para los empleados. «Muchos trabajadores ofrecerfan parte de su salario a cambio de un horario mas flexi ble que les permitiera tener tiempo libre para dedicar 10 a otras cosas», explica Chinchilla, que afiade que la clave esta en «antomotivarse». Fuente: adaptado de un arnculo de Ana Martinez, publicado en Expansion.com, el9 de junio de 2004. Reflexiona 1. Lee con atenci6n el texto y consulta en el diccionario las palabras que no entiendas. Luego contesta: a) ;,Se hace referenda en alguna parte del articulo a la escala satisfaccion-insatisfaccion de F. Herzberg? Compara esa referenda con el tratarniento que se le da a este contenido en el libro, b) El hecho de que el salario no sea la principal fuente de motivaci6n, ;,tiene alguna relaci6n con la piramide de las necesidades de Maslow? .n red Entra en la direccion de Internet http://www.aiteco.com. Se trata de la web de una consultoria de calidad, organi zaci6n y recursos humanos. Una vez dentro, clica sabre Organizaci6n y RRHH y, a continuaci6n, pulsa con el rat6n sobre la opci6n Satisfacci6n del personal; a traves de esta seccion encontraras un listado de las areas que se evahian para determinar el grado de satisfaccion del personal. - 140 ;,De que manera estan esas areas relacionadas con los factores de la escala de F. Herzberg? 'Tecm.ica.s de rrurritrac-iort laboral La motivaci6n es necesaria para que las personas puedan desarro llar convenientemente sus capacidades. En el ambito laboral tambien es fundamentalla motivaci6n, ya que de ella depende el clima laboral (la satisfacci6n 0 la frustraci6n de los trabajadores). A su vez, de este ultimo depende la productividad y, por tanto, los beneficios de todos los elementos que configuran la empresa. Pero motivar no es [dcil, hay que aplicar determinadas tecnicas para que el proceso motivador produzca un cambio de mentalidad en la persona. Esta debe percibir claramente las ventajas que obtendrd por su esfuerzo. Para••• Vamos a seguir este plan: • Identificar las causas de la frustracion laboral y, asi, poder evitarla. 1. LQue es la frustracion? • Identificar y diferenciar las tecnicas de motivacion aplicables al entomo laboral con el fin de mejorar el ambiente de trabajo. 2. El clima laboral 3. Tecnicas de motivacion laboral 4. La motivacion en la politica de recursos humanos • Valorar las tecnicas de motivaclon y, asi, aplicarlas a los casos adecuados. • Relacionar el clima laboral con las estrategias de motivacion aplicables y las politicas de recursos humanos con el fin de colaborar en su mejora. 141 Unidad de trabajo " 1. lQue es la frustracionf En la unidad de trabajo anterior hemos visto que las personas se ponen en acci6n para conseguir un objetivo que cubra una necesidad. Si se logra el objetivo se obtendra satisfacci6n. Pero si, a pesar d~ esfuerzo, un obstaculo insalvable no permite lIegar al objetivo marcado, quedaran desanimados y altera dos (frustrados) ya que todo 0 parte del trabajo habra sido baldfo. Por tanto, podemos definir: ru I I. La frustraci6n es una alteraci6n emocional producida por la imposibilidad de conseguir, en todo 0 en parte, un objetivo concreto que satisfaga una necesidad determinada. / \ ~ Analicemos esta definici6n: Para que exista el senti miento de frustraci6n en La naturaleza del objetivo. Acciones una persona ... La frustraci6n se ma nifestara sequn sean: ...debe haber un obstaculo... La importancia de la nece sidad que no se ha logrado. Obstaculo (frustraci6n) ...que imposibilite la conse cuci6n de un objetivo con creto dependiente de una necesidad cierta. La frustraci6n se manifies~ siempre a traves de una altera ci6n emocional que genera un cambio, casi siempre negativo, en las actitudes y los compor tamientos. Objetivo La personalidad del indi viduo. Modificaci6n del objetivo. La meta deja de ser la satisfacci6n de una necesidad y pasa a ser la eliminaci6n del obstaculo, EI individuo pierde la perspective de su situaci6n y entiende que es mas importante superar el obstaculo, por el mero hecho de conseguirlo, que alcanzar el objetivo. La superaci6n del obstaculo se convierte en una necesidad inmediata. Alteraci6n de la conducta. Dependiendo de la personalidad de cada individuo, la conducta sufre modificaciones que van desde la completa apatia al exagerado nerviosismo, con un amplio abanico de anomalias que no permiten ver con claridad el camino que se debe seguir. Miedo al fracaso. La repetici6n de situaciones de frustraci6n Las distintas reacciones q::l pueden tener los individuos ante una situaci6n de frustra ci6n son: genera miedo a repetir la experiencia, por 10 que aparecen actitudes medrosas frente a cualquier posible dificultad. Irritabilidad y agresividad. La alteraci6n emocional que significa la frustraci6n desactiva los mecanismos de autocontrol y disrni nuve la autoestima. Como reacci6n casi autornatica. se puede decir que el individuo se vuelve irritable frente a cualquier contratiempo y su propensi6n a conductas agresivas aumenta. Las consecuencias de la frustraci6n no afectan a todas las personas con la misma intensidad, ni son permanentes. I\li siquiera iguales para el mismo individuo, en circunstancias 0 momentos distintos. Pero, en cualquier caso y de alguna manera, todo individuo que ve sus objetivos truncados se disgusta y puede lIegar a perder la serenidad necesaria para afrontar el problema que ha supuesto su frustraci6n. 142 Uriida d de trabajo 8 1.1. Causas y efectos de la frustracion La causa mas importante la hemos identificado al definir la frustraci6n: es el obstaculo que impide que el individuo consiga su objetivo. Los efec 105 que puede praducir sobre su conducta han sido citados en la paqina anterior, pera podemos resumirlos diciendo que son una alteracion del estado de animo y, por tanto, de la conducta del individuo. Analicemos c6mo afecta a las relaciones en el equipo de trabajo: ! RECUERDA • Absentismo. Falta de asis tencia al trabajo. • Apatia. Dejadez y falta de energia para desarrollar cual quier tarea. Causas Efectos Acciones correctoras Puesto inferior a las capaci dades y expectativas del tra bajador (subempleo). Apatfa, falta de interes, desanimo, ab sentismo. Posibilidades de prornocion dentro de la empresa. Tareas rnonotonas, repetiti vas, penosas 0 peligrosas. Apatia, aburrimiento, desilusion, falta de interes, miedo al peligro, absentis mo. Enriquecimiento del trabajo. Imposibilidad de participar en las decisiones. Menor autoestima, disminucion de la confianza en los jefes. Apertura de canales de cornunicacion ascendentes y descendentes. Hetribucion inadecuada a la productividad y al esfuerzo. Menor autoestima, menores expectati vas, poca capacidad para cubrir nece sidades, apatia, absentismo. Revision de los sistemas de retribucion. Incapacidad para desarrollar las tareas encomendadas. Nerviosismo, inseguridad, irritabilidad, sentimiento de culpa, absentismo. Planes especificos de formacion, Falta de expectativas. Estancamiento, apatia, absentismo. Planificacion de carreras profesionales. , Plan de prevencion y proteccion en materia de seguridad e higiene. Mejora de salarios. En resumen, vemos que la gran mayoria de las causas de frustraclon laboral tienen su origen en un puesto de trabajo inadecuado a las carac teristlcas de la persona que 10 tiene que desarrollar, 0 en un puesto de tra bajo de mala calidad. De entre los efectos, el absentismo y la apatia son los que mas inciden en los trabajadores y, por tanto, en los empresarios, porque un trabajador apatico y con un alto absentismo es un trabajador poco rentable. Hay que tener en cuenta que en la mayoria de los casos de frustraci6n no actua una sola causa, sino que suele ser una cornbinacion de varias 10 que determina que un puesto de trabajo sea de mala calidad. Ejerc;ic;ios 1. Te presentamos varios casos en los que los trabajadores se sienten de alguna manera frustrados. Explica, sequn tu opinion, las posibles causas y efectos de esta frustra cion e indica que medidas correctoras aplicarfas a cada uno de ellos. a) Juan Ileva 6 arios en la empresa y sigue en el mismo puesto de trabajo y con el mismo sueldo. b) Luisa es licenciada en Farmacia y lIeva 5 anos traba jando de dependienta en una pequeria drogueria. c) Maria esta exigiendo siempre que se cumplan las normas de seguridad e higiene en el traba]o, perc su jefe no Ie hace ninqun caso. d) En la empresa donde trabaja Antonio han cambiado el sistema inforrnatico y Ie han dado el manual de los nuevos programas para que aprenda su manejo. EI manual es complicado y no es capaz de aplicarlo bien. Por tanto, su trabajo se retrasa y retrasa el de los dernas, 143 Unidad de trabajo • . .~ LfIm.~.. 2. EI clima laboral _ Cuando hablamos del c1ima laboral no nos referimos a las condiciones rneteoroloqicas, sino al grade de satlsfaccion 0 insatlsfacclon de las per sonas 0 de los equipos de trabajo. Trabajando juntos, colaboran do coda can coda, hacia la constituci6n de un objetivo comun, EJEMPLO Frases como «en mi empresa tenemos un c1ima laboral muy aqradable» 0 «et c1ima laboral que se respira en mi empresa no hay quien 10 soporte» son muy comunes en cualquier ambiente de trabajo. En el primer caso, el trabajador no quiere decir que trabaja en una empresa en las islas Canarias, sino que se siente bien en su entorno laboral. En el segundo caso, no esta explicando que su puesto de trabajo se encuentra en el Polo Norte, sino que en su empresa no se siente c6modo. A partir de las situaciones descritas, podemos definir el clima laboral: I i EI clima laboral es el grade de satisfacci6n 0 frustraci6n que los trabajadores sienten sequn las relaciones que se establecen entre los grupos 0 individuos que desarrollan su profesi6n en el mismo centro de trabajo. Un buen c1ima laboral es aquel en el que todos los trabajadores se sienten a gusto. Es decir, cuando estan contentos con 10 que hacen y su integra cion en el equipo de trabajo es adecuada. Veamos ahora cuales son los indicadores que determinan un buen clima laboral: "i \ i • Cohesion del grupo. Todos los trabajadores tienen desarrollado el sen timiento de pertenencia al grupo y las relaciones entre todos los com ponentes son positivas. :II • Comunicaclcn adecuada. No existen barreras en los canales de comu nicacion, en cualquiera de sus direcciones. • Satlsfacclon, Los trabajadores estan satisfechos. No tienen motivos para la frustracion y, por tanto, responden siempre razonablemente. • Tranquilidad. Ausencia de conflictividad. • Participacien efectiva. Se da la posibilidad de participar a todos los miembros y se valoran sus opiniones. Como los trabajadores, de una forma u otra, han colaborado en el planteamiento 0 definicion de los objetivos de la empresa, estes se convierten tam bien en sus objetivos. Por tanto, el c1ima laboral aumenta su bonanza en la medida es que los individuos que componen el equipo de traba]o se alejan de la frustracion, Si los objetivos de la empresa y los objetivos de los trabajadores no se obstaculizan entre si, podemos decir que son coincidentes. En este caso, los esfuerzos de ambos se unen en la misma direccien. Por todo ello podemos afirmar que el clima laboral repercute en la pro ductividad de la empresa. 144 Unidad de trabajo 2.1. ;,Como afecta el clima laboral ala productividad? B clima laboral esta definido por las relaciones que existen entre la em presa V los trabajadores, ventre estos mismos. Por ello tiene una gran incidencia en el desarrollo de la vida de la empresa. Tiene incidencia en II salud de los trabajadores (rnejorandola, pues elimina situaciones de estres), influve en las relaciones laborales V en la productividad. La productividad depende de la eficiencia de la empresa V la eficiencia depende de la calidad del trabajo. Esta, a su vez, esta determinada por distintos elementos, entre los que destaca el clima laboral. Por ello pode mos decir que, a mejor clima laboral, mayor productividad V, a peor c1ima laboral, menor productividad. n las empresas modernas se considera que la productividad depende de la calidad V de la excelencia de sus equipos. Y esto se consigue me diante la adecuaci6n de los trabajadores a sus puestos V su integraci6n en equipos de trabajo cohesionados. Positivo Clima laboral Negativo Eficiencia Fustracion Calidad/Excelencia Mediocridad Alta productividad Baja productividad 8 ~ J:iI!JL~f •••••••z-•••••• • Eficiencia. Facultad para 10- . grar los efectos u objetivos deseados. • Excelencia empresarial. Ca lidad superior que hace dig na de valoracion y aprecio a una ernpresa y sus produc t05 0 servicios. • La productividad puede ser ' baja a pesar de un buen eli rna laboral: si la direcci6n o los trabajadores carecen de la formacion necesaria, si se aplican tecnicas y{o recursos inadecuados, 0 si el arnbien te agradable viene determi nado por un nivel bajo de actividad. • ~ • ... ... 5 s :Motivacion individual Puede suceder que, al motivar a los trabajadores, se altere el c1ima labo ral de la empresa . EJEMPLO Para aumentar la productividad se les ofrece a los trabajadores una retribuci6n mayor de acuerdo con la productividad conseguida (primas por produc ci6n ...). Los que no siguen el ritmo de trabajo entraran en una situaci6n de frustraci6n que llevara a deteriorar paulati namente el c1ima laboral y, por tanto, a medio plaza, a disminuir la productividad. Algunos de los miembros del grupo tienden a trabajar a un ritmo rnuv acelerado para conseguir mayores re compensas. AI acelerar su ritmo, obligan al resto de los miembros del equipo de trabajo a hacer 10 mismo. Unos pueden seguirles, perc otros no, bien por incapa cidad 0 por falta de alicientes (no les motiva una retri buci6n mayor a cambio de trabajar mas deprisa). Puede ocurrir que los que han aumentado el ritmo ne cesiten que los demas 10 aumenten para poder produ cir. Si sus tareas dependen de las que desarrolla el res to de los miembros del grupo, se pueden ver frustrados si los demas no aumentan su ritmo. Si un trabajador puede y quiere producir mas, perc no 10 puede hacer, tarnbien se sentira frustrado. La motivaci6n individual puede producir una situaci6n parad6jica: una empresa puede tener trabajadores muy motivados pero que, con su acti tud, deterioran el clima laboral V, por tanto, la productividad. EI problema es que estos trabajadores no estan integrados en el grupo, actuan si guiendo una motivaci6n propia V, en ocasiones, egoista. Por tanto, podemos concluir diciendo que las actuaciones motivadoras deben ir mas dirigidas a los equipos de trabajo como tales que a los indi viduos en particular. 145 Unidad de trabajo CASO PAACTICO 8 II La empresa Gomas del Sur, SA se dedica a la fabricaci6n de todo tipo de peque nos elementos de goma. En el taller de producci6n trabajan 7 personas: Paloma. que es la jefa del grupo, Valentin, Anselmo, Susana, Recio, Jose Luis y Alvaro. To dos ellos lIevan trabajando juntos mas de 6 eiios. EI trabajo de cada uno depen de de c6mo trabajen los otros. Paloma es una mujer de cerecter abierto, que siempre pide opini6n sobre los te mas importantes y que, ante cualquier problema, reacciona con tranquilidad y propone soluciones mediante procesos de negociaci6n. Ha pedido la baja por me ternidad, por 10 que esters ausente de su puesto de trabajo durante 16 semanas. La direcci6n de la empresa ha designado a Jose Luis, sin consultar con el grupo, como su sustituto en la jefatura y ha contratado a Daniel para sustituirle. EI mas antiguo en la empresa es Valentin, que cree que el puesto de jefe provisional Ie corresponde a el. Por otra parte, se ha recibido una serie de grandes pedidos y la direcci6n de la empresa ha decidido establecer una prima de productividad muy atractiva. Rocio, que quiere comprarse un coche nuevo, comienza a marcar un ritmo de trabajo muy fuerte. Daniel, que desea que su contrato temporal se convierta en indefinido, trabaja a un ritmo eisn mayor, con 10 que el resto del grupo no les puede seguir. Jose Luis les anima, mientras presiona al resto del grupo, ya que quiere ganar puntos para consolidar su nuevo puesto de trabajo. - Analiza la situaci6n y contesta a las siguientes preguntas: a) ,-C6mo era el clima laboral inicialmente? Justifica tu respuesta. b) ,-De que signo es la modificaci6n del clima laboral y que 10 determina? c) [Cotno eiectere a corto y medio plazo el clima laboral ala producci6n? Soluci6n a) EI c1ima laboral, al principio, era muy bueno gracias a la buena cohesion del grupo, favorecida por el estilo de liderazgo dernocratico y participativo de Paloma. Adernas, los miembros del grupo se conocen bien y estan acostum brados a relacionarse entre ellos de forma cordial y adecuada. b) Negativo. EI c1ima laboral sufre una autentica borrasca. La causa son las deci siones de la direccion, bastante desafortunadas, que provocan la aparicion de signos de frustracion en varios miembros del grupo: Valentin, por la mar qinacion sufrida en la prornocion: Anselmo, Susana y Alvaro, ante la imposi bilidad de seguir el ritmo de trabajo. EI grupo se descompone, pues los obje tivos de los miembros se vuelven divergentes. c) A corto plazo es posible que la produccion aumente, ya que el ritmo de tra bajo que se sigue es mucho mas rapido, Pero, a medio plazo, la produccion descenders de forma notable, en cantidad 0 calidad. La falta de cohesion del grupo y elliderazgo mal ejercido provocaran un c1ima laboral muy enrarecido que desrnotivara a los trabajadores y 10 hara todo mas complicado. Ejercicio& 2. Reflexiona, de forma individual, sobre el caso practice 1 e indica que decisiones habrias tomado para mantener el c1ima laboral. 3. Elabora un esquema en el que deben figurar las causas de la situacion de frustracion que se da en cada uno de los miembros del grupo del caso practice 1. Formad grupos de 4 6 5 personas y debatid las solu ciones a que habeis lIegado, defendiendo cada uno vuestra postura. 4. Reflexiona sobre la frase: «Un indice alto de productividad determina, siempre sin excepci6n,un buen c1ima labora!», Despues, plantead una soluci6n cornun y exponedla al resto de la c1ase. Indica si la frase es verdadera 0 falsa y justifica tu res puesta. - 146 Unidad de trabajo 8 2.2. lComo afecta el clima laboral ala motivacion? Al finalizar el apartado anterior, hemos visto que cuando solo algunos de los miembros de un equipo de trabajo tienen una rnotivacion alta el c1ima taboral puede resultar afectado. En este caso se corre el riesgo de descomponer el grupo de trabajo V, por tanto, empeorar el c1ima laboral. Para mantener un c1ima laboral bueno, la motlvaclon debe tener como resultado una mayor cohesion del grupo. Despues de haber visto como puede afectar la rnotivacion al clima labo ral, analizaremos la situacion inversa: lcomo afecta el clima laboral a la rnotlvacion? Esta pregunta se contesto parcialmente en la unidad de trabajo anterior, cuando se mencionaron los factores que inciden en la rnotivacion. En el siguiente cuadro se puede ver como se relacionan los factores de rnotivacion con los indicadores de un buen clima laboral: Factores de motivaci6n • Estilo de liderazgo dernocratico y abierto. Indicadores de clima laboral • Cohesion de grupo. • Buena relacion con los compaiieros. • Orqanizacion jerarquica de la empresa bien estructurada. • Cornunicacion adecuada. • Partlcipacion efectiva. • Estilo de Iiderazgo dernocratico y abierto. • Elirninacion de barreras de cornunicacion. • Buenas condiciones de traba]o. • Satisfaccion, • Salario adecuado. .("l. • Reconocimiento. g • Perfeccion de la tarea realizada. 0 .:1 .1Il • Posibilidad de prornocion profesional. • Seguridad. • Tranquilidad. • Intimidad. • Responsabilidad. Como va se indicaba en la anterior unidad de trabajo, el clima laboral in fluve decisivamente en los factores ambientales de motlvacion. Recuerda que la presencia de estos factores no produce una gran satisfacclon. Pero si estos factores faltan, se pueden generar situaciones de lnsatisfaccion V frustracion laboral. Por 10 tanto, para lograr un buen nivel de rnotlvacion, tanto individual como grupalmente, es necesaria (aunque no suficiente) la existencia de un clima laboral propicio para la participacion V las buenas relaciones personales. 147 Unidad de trabajo c c c '00 -0 'u CO -0 'u co ,S< C C ::::l "E E 0 0 0 u u (f) 'u '';:::; ::::l 'c "D c -0 'u co Q) a: (f) Q) Q) Cl -0 CO .;g ';:: LL. :; 0 <x: SiC- co ::::l Q) (f) EO "D CO "D "D 0 E o o x ur Hemos analizado las ventajas de un buen c1ima laboral, mejor productivi dad y mayor motivaci6n. Para concluir el apartado, veamos que tipo de actuaciones puede generar este buen c1ima: "D ';:: OJ ';:: ~ CO Actuaciolles que gellerall un buen clima laboral "D 0 E (f) 8 0 E (f) '00 2 C EO • F.omeoJ!> de_r~l_f:!~iQr·u~.s.personaJes cordiales y equilibradas entre todos los miembros de la empresa. • Diserio de un sistema de prornocion transparente basado en la capaci dad y el reconocimiento. • Organizacion del trabajo basado en la cooperaci6n y la coordinaci6n. Recompensa Coordinacion • Potenclaclon de la creatividad. Participacicn Comunlcaclon Cooperaolon Comodidad Intimidad Creatividad • Elimlnacion de las barreras de comunicaci6n. Objetivos comunes Todos debemos colaborar para man tener un buen c1ima laboral. '. Sistema de retribuciones justo y suficiente. En definitiva, estas actuaciones consisten en eliminar los factores que puedan generar frustracion y potenciar aquellos que hagan que el traba jador se sienta contento y motivado. CASO PRACTICO ~ ... Jaime lIeva trabajando 5 eiios como tecnico en un taller de reparaci6n de apara tos electronicos. Su jefe ha decidido abrir una sucursal del taller en una localidad cercana. Como valora positivamente la capacidad de trabajo de Jaime, Ie ha pro puesto que se encargue de la jefatura del nuevo taller. Con Jaime van a trabajar otras tres personas que seren contratadas en breve. £1 jefe de Jaime Ie ha dicho que debe motivar a los nuevos trabajadores, y que solo 10 podre hacer si existe un buen clima laboral. - iComo debere actuar Jaime? Soluci6n Siguiendo 10 que hemos analizado en este apartado, Jaime debera: • Organizar una actividad de acogida de los nuevos trabajadores en la que estes se conozcan entre ellos en un ambiente distendido (fomento de las relaciones personales), • Organizar el trabajo de tal forma que todos cooperen, participen en la mayor parte de las tareas y aporten sus ideas (organizaci6n del trabajo basado en la cooperaci6n y potenciaci6n de la creatividad). • Organizar reuniones peri6dicas para tomar decisiones y estar siempre abierto a sugerencias e indicaciones (eliminaci6n de barreras de comunicaci6n y parti cipaci6n en las decisiones). Ejercicios 5. Enel caso practice 2, si el jefe decide darles una cornision por aparato arreglado para que se la repartan, lque de beria hacer Jaime para mantener un buen clima laboral y aumentar la rnotivacion de los trabajadores a su cargo? Z Analiza las situaciones que se presentan a continuaci6n y explica si mejoran 0 empeoran el clima laboral y por que. a) La rutina en el trabajo. b) EI paternalismo. 6. Reflexiona sobre la frase: «Un indies alto de rnotivacion determina, siempre sin excepci6n, mayor productivi dad», Indica si la frase es verdadera 0 falsa y justifica tu res puesta. 148 c) EI respeto por los subordinados. d) La busqueda de culpables ante cua/quier problema. e) La confianza en los cornpaneros, f) La fa/ta de informacion. Unidad de trabajo 8 Tecnieas de motivaeion laboral ahora hemos visto la necesidad de eliminar la frustracion de los jadores y que estes esten adecuadamente motivados para lograr un . r c1ima laboral y una mayor realizacion en el trabajo. lque debemos hacer cuando el c1ima laboral se enrarece a causa a aparici6n de frustraciones? le6mo combatir la desmotivaci6n? moderna psicosociologia de las organizaciones plantea soluciones grupo, ya que es el grupo de trabajo el que genera y sufre, a la vez, la , raci6n de los trabajadores. grupos estan formados por individuos que tienen sus propias expec 'vas, necesidades y circunstancias. Por tanto, la respuesta a las pre ntas planteadas debe darse en dos direcciones: Motivaci6n del grupo. Motivaci6n individual. han dedicado las unidades de trabajo 4 y 5 al analisis de los equipos ~ trabajo, asi como a su funcionamiento y tecnicas de dinarnica. Es el momento de presentar las tecnicas de rnotivacion individual. 3.1. ;,Cuales son las tecriicas de motivacion individual? Las estrategias que se aplican en las empresas para motivar a los traba son muy diversas, depend en de muchos facto res, perc todas elias son variaciones de cuatro tecnicas basicas, Tienen como objetivo lu char contra la frustraci6n de sus empleados, mejorar el clima laboral y aumentar la productividad. ~adores Para definir la utilidad de las tecnicas de motivaci6n, vamos a relacionar las con las causas de la frustraci6n que se presentaron en el apartado 1.1. de esta unidad. Causas de la frustraci6n • Tareas monotonas, repeti tivas y peliqrosas, • Puesto inferior a las capaci dades y expectativas del trabajador. Tecnicss de motivaci6n aplicables Diseiio de puestos de trabajo con un doble fin: ~~------------------_.- • Aprovechar los recursos humanos para obtener una buena productividad. • Conseguir la satisfaccion del trabajador. • Hetribucion inadecuada a JYIo_delo-de-~etribuei6n, basado en la teorfa de la equidad. No sola mente debe te la productividad y el es- - -nerse en cuenta la retribucion econornica, sino tarnbien otras formas de retribu fuerzo. cion (tiempo libre, proteccion sanitaria...). • Imposibilidad de partici par en las decisiones. Sistemas de orgClnizaciOn-rpamcipaciprtypromocion eficaces, caracterizados por la transparencia y la eficacia. • Falta de expectativas. • Incapacidad para el desa rrollo de las tareas enco mendadas. Plan de formaciondisefiado para satisfacer las necesidades de adaptacion a los cambios en el puesto de trabajo y capaz de potenciar las capacidades y las expec tativas, tecnicas y culturales, de los trabajadores. • Falta de expectativas. 149 3.2. ;,Como se aplican las tecnicas de motivacidn laboral? Las diferentes tecnicas de motivaci6n laboral se aplican con el objetivo de eliminar 0 minimizar las lidades de frustraci6n segun la situaci6n 0 el tipo de tecnica. Vearnoslo en el siguiente cuadro: Tecnics Diseno de puestos de trabajo Proceso de aplicaci6n Para desarrollar de forma motivadora los puestos de trabajo, hay que tener en cuenta que estan compuestos por dos ele mentos basicos: tareas (10 que hay que hacer) V funciones (forma de hacer, responsabilidad, capacidad de decision). Ambos deben estar perfectamente equilibrados. Tarnbien se debe contemplar la posibilidad de «enriquecer» el puesto de trabajo con tareas mas especializadas V funciones mas auto nomas. Tareas para efectuar Funciones para desernpefiar Capacidades necesarias Para diseriar los puestos de trabajo se sigue este proceso: 1. Evaluacion de los puestos de la empresa. 2. Analisis de datos. Expectativas potenciales 3. Estudio de las tendencias de futuro de la empresa. 4. Forma de adecuacion de las personas a los puestos de tra bajo presentes V futuros. Modelode retribuci6n Se debe pensar que la retribucion no es solo el salario. Desde la perspectiva de la motivacion, se puede complementar con un conjunto de servicios sociales V personales (asistencia sa nitaria, estudios para los hijos, ocio a cargo de la empresa ...). EI modelo de retribucion, para que sea motivador, debe: ser facil de comprender, estar relacionado con la complejidad del puesto de trabajo V fijarse en un convenio colectivo. Sistema de organizaci6n, participaci6n y promoci6n Integraci6n en el equipo de trabajo Diferenciado de los dernas Acorde con el puesto de trabajo Optimizaci6n Otras prestaciones La rnotivacion real de las percepciones econornicas esta tan to en 10 que se recibe como en la cornparacion con 10 que re ciben los dernas puestos de trabajo. Componente econ6mico Para que la motivaclon laboral exista, es necesario que el in dividuo pueda desarrollarse dentro del equipo de trabajo. Esto pasa por un proceso de socializacion al final del cual el individuo se siente integrado en el equipo. Esa misma inte qracion produce la satisfaccion necesaria para motivar al in dividuo. Sistema social de la empresa Participacion Organizaci6n Promoci6n Para que la socializacion sea efectiva, debe estar fundamen tada en unas reglas de juego c1aras V que valgan para todos en la misma medida. Las reglas del juego basicas en las relaciones internas de una empresa son las que determinan la forma de orqanizacion, los canales de participacion V la posibilidad V forma de pro rnocion. Plan de formaci6n 150 Revisi6n En la actualidad los puestos de trabajo son rnuv dinarnicos, va que los requerimientos para su desarrollo cambian cons tantemente debido, entre otros factores, al avance tecnoloqi co. Las empresas tienen la obliqacion de formar a sus traba jadores respecto de estos cambios, V tarnbien en materia de seguridad e higiene. La forrnacion es motivadora, en tanto que solventa una causa de frustracion. pero, para que real mente motive, debe ir mas alia V dinamizar el conjunto de la empresa. Socializaci6n efeetiva Positiva Satisfacci6n Motivaci6n Negativa Insatisfacci6n Frustraci6n • Beneficia a todos. • Aumenta las expectativas. • Favorece la socializaci6n. Unidad de trabajo 8 Las tecnicas aqui expuestas no se aplican de forma aislada, siempre son complementarias. Es decir, al di seriar un puesto de trabajo es necesario plantear el modele de retribuci6n, el sistema organizativo y el plan de formaci6n necesarios para su desarrollo. CASO PRACTICO II Un grupo de medicos de distintas especialidades han • Jesus, tecnico en farmacia. Eiectu« labores de ayuda instalado una policlinica y han contratado a las siguien a los pacientes y se encarga de la limpieza del instru mental. res personas: • Laura, ATS. Se encarga de copiar recetas, dispensar medicamentos y concertar citas. Hay algunas funciones que no son responsabilidad di recta de nadie y las desarrolla quien reciba la orden de alguno de los medicos. • lven, tecnico en radiologia. Se encarga de las funcio Todos cobran el mismo salario y tienen las mismas va nes propias de su titulecion. caciones. Los medicos piden opinion a sus ayudantes • Ruben, tecnico administrativo. Se encarga de la docu de forma esporedice y personal. mentecion yarchivo. - [Serie conveniente aplicar alguna tecnice de moti vecion en esta empresa? En caso afirmativo, indica • Maria, auxiliar de clinica. Pasaconsulta con los docto cueles. res, ectue como «jefa del grupo». Solucion Lo primero que se debe hacer para resolver este supuesto es analizar la existencia de situaciones que puedan favo recer la frustraci6n. Estas son: • Laura y Jesus estan en una situaci6n de subempleo. • Los puestos de trabajo estan mal adjudicados conforme a la formaci6n de los empleados. • Todos cobran igual cuando existen puestos de diferentes niveles de dificultad, especializaci6n y responsabilidad. • EI sistema organizativo no existe como tal, por 10 que las responsabilidades estan diluidas. Esta empresa, si no toma medidas, esta abocada a un c1ima laboral muy t6rrido; para evitarlo deberfan aplicarse las cuatro tecnicas de motivaci6n enumeradas en este apartado. CASO PRACTICO lEI Recuerda la situecion del caso prectico anterior. Varios doctores en medicina de distintas especialidades han instala do una policlinica y han contratado a varias personas. - En el caso anterior, has determinado las tecnices de motivecion que se pueden utilizar. Ahora debes aplicarlas y sugerir soluciones. Solucion a) Disefio de puestos de trabajo. Es importante la ade cuacion de la persona al puesto. EI puesto de ayu dante de los medicos en la consulta, y jefe de equipo, 10 debe desarrollar el titulado de mayor nivel de conocimientos y mas responsabilidad, Laura (que es ATS). Jesus debe encargarse de 10 relacionado con los medicamentos. Marfa pasara a desarrollar el puesto de trabajo que se Ie habfa asignado a Jesus, ya que es el que mas se ajusta a su perfil. Tarnbien es necesario asignar a los puestos de trabajo las tareas que aun no han side adjudicadas a nadie en concreto. c) En esta empresa no existe un sistema de organiza cion, participaeion y promocion. Los medicos mandan y los dernas obedecen cuando les toea. Debe elabo rarse un organigrama claro en el que se establezcan las jerarqufas, las funciones y responsabilidades de cada nivel. Tarnbien deberan convocarse reuniones peri6dicas para fomentar la participaci6n. Debe evitar se que el sistema de promoci6n este cerrado, como sucede en muchas psquenas empresas. b) Modelo de retribucion. No pueden cobrar todos igual, ya que los puestos de trabajo no tienen las mismas exigencias, ni en cuanto a las tareas, ni en cuanto a las funciones. Debera arbitrarse un sis d) Debera establecerse alqun sistema de formaclon, en convenio con otras empresas 0 instituciones, para que los trabajadores puedan estar al dfa y desarro liar sus inquietudes. tema que valore y diferencie los puestos. Es correcto cobrar cantidades iguales por productividad. 151 Unidad de trabajo B Ejercicio& 8. Enel caso practice 3 (paqina 151), debes justificar la decision de aplicarlascuatro tecnicas de rnotivacion. 9. Seriala la diferencia que,segun tu criterio, existe entre el diseriode puesto detra bajoy el sistema de orqanizacion, partlclpacion y promocion, 10. Formad grupos de 5 0 7 personas. Divididlos a su vez en 2 gruposde 203 perso nas. La persona restante desernpefiara el papel de moderador. - Analizad las posibilidades de retribucion econornicas y no econornicas, y de batid sobre las ventajas de cada una a partir de que las necesidades basicas estan cubiertas. - AI finalizar el debate, el moderador presenta en un cuadro las conclusiones del grupo. 11. Indica tres decisiones que, tomadas en el diserio de puestos de trabajo, incidan directamente en lasotrastres tecnicas de rnotivacion. 12. Dibuja un esquema en el que se vea claramente la conexion que existe entre las diferentes tecnicas de rnotivacion laboral. 13. Diseria el puesto detrabajo que,sequn tus intereses, gustos y expectativas, seria el mas motivador. - Ten en cuenta que debes diseriar un puesto de trabajo que sea 10 mas real posible y que, edemas, este dentro del perfil profesional del cicio formativo que estas cursando. 14. Analiza tu grupo de clase. Debes tener en cuenta las relaciones que existen entre vosotros. a) lExiste frustracion? b) lComo esel clima «acadernico»? c) lSerra conveniente aplicaralguna estrategia de rnotivacion? En caso afirmati vo, indica y justifica cuales, 15. Escribe un decaloqo (Iista compuesta de 10elementos) de las caracteristicas que debetener una orqanizacion para ser motivadora. 16. Indica las razones por las que podemos considerar el plan de forrnacion de una empresa como una estrategia de motivacion, 17. La prornocion es una de lastecnicas de rnotivacion que masse aplican. a) Explica las razones quejustifican la afirrnacion anterior. b) Indica tres ejemplosen los que esta tecnica de rnotivacion sea la correcta. 18. Juan ha sido contratado como administrativo en el Departamento de Ventas de vehiculos usados en una empresa de autornocion. Adernas, tiene la obliqacion de tramitar la documentacion procedente del taller cuando sea necesario, y Iepidencon mucha frecuencia queayude a descargar los camiones que sirven los repuestos. EI jefe del taller exige prioridad a susdocumentos, el jefe de repuestos no Ie deja opcion a decirque no cuando "egan los camiones, y los vendedores devehiculos usados quieren que resuelva los asuntos con absoluta prioridad. Juan esta muy desmotivado. a) Indica lascausas de su desrnotivacion, b) Determina la tecnica de rnotivacion mas idonea para estecaso concreto. 152 Unidad de trabajo 1 8 -1. La motivacion en la politica de reeursos humanos Hemos visto que la rnotivacion es un elemento fundamental de la empre sa. Ahora es el momento de analizar quien la gestiona, con que objetivos y donee se situa en el organigrama de la empresa. En las empresas de tarnario medio y grande nos encontramos con un departamento de suma importancia, el Departamento de Recursos Hu manos. EI autor norteamericano E.W. Vetter 10 definio en 1972: o £1 Departamento de Recursos Humanos asegura y gestiona el tuunero suficiente de personal con la cualificaci6n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las tareas y funciones mas utiles econ6micamente. I I , I Del analisis de esta definicion podemos deducir que el Departamento de Recursos Humanos (en algunas empresas Ilamado Departamento de Personal) tiene la funci6n de asegurar que los trabajadores estan sufi cientemente cualificados (formaci6n), que trabajan en los puestos ade cuados (disefio de puestos de trabajo) y de una forma productiva (objeti vos comunes). Es decir, de aplicar las tecnicas de rnotivacion. EI economista espafiol E. Recio, en 1986, despues de lIevar a cabo un anal isis sistematico de la evolucion de la politica de recursos hu manos, destaca sus tres aspectos fundamentales: • EI diseno de puestos de traba]o, • La capacidad de las personas. Politica de recursos humanos $C Puesto d e /'AM_tl_ . . . ' 0 Ivaclon trabajo ",____ apaciid ad es " del trabajador • La rnotlvacion. Estos tres aspectos estan relacionados. La funcion de la motivaci6n es hacer que las personas desarrollen sus capacidades de forma optima en el puesto de traba]o que previamente se ha disefiado. Es decir, la rnotivacion es aquello que hace que el trabajador ponga toda su capacidad al servicio de la empresa. Productividad Por tanto, es conveniente que el Departamento de Recursos Humanos controle el c1ima laboral para que el ambiente de traba]o sea agradable y la productividad se situe en niveles adecuados. Para ello, debera contar con trabajadores motivados, tanto al incorporarse a la empresa como en su permanencia en ella. Pero Lque instrumentos tiene este departamento para conocer el nivel de motivacion de los trabajadores? Son los siguientes: • La observacion sistematica. • Las entrevistas. • Los tests psicoloqicos, • Los cuestionarios. • Los informes de los responsables de los distintos departamentos. Todos estos instrumentos tienen en cornun un objetivo: determinar el nivel de participaci6n. Pero, para que sean verdaderamente efectivos, deben ser preparados y aplicados por un experto. 153 4.1. Caracteristicas de los instrumentos de analisis de la motivacion Caracteristicas Instrumentos Observaci6n sistematica • Se define 10 que se quiere observar yen que momentos. • Se pueden utilizar 0 no diferentes formas: - Observacion interna, cuando la efectua un miembro del equipo de trabajo.. . - Observacion externa, cuando la efectua una persona ajena al equipo de trabajo. I\lormalmente es un miembro del Departamento de Recursos Humanos. • EI observado puede saber 0 no que es objeto de un proceso de observaci6n. En el primer caso, existe la posibilidad de que se comporte de forma artifi cial, al saber que esta siendo observado. En el segundo caso, hay que tener mucho cuidado para no traspasar los Iimites del derecho ala intimidad de los trabajadores. Entrevistas • Puede tener dos funciones distintas: - Obtener informacion. Encuentro estructurado en el que la cantidad y cali dad de la informacion obtenidas dependeran de la habilidad del entrevis . tador y de la disposicion del entrevistado. - Motivar. Se convierte en un instrumento al servicio de las tecnicas de rno tivacion, analizadas en el apartado anterior, con el que se pretende cam biar la actitud de un trabajador para que el trabajo Ie sea mas agradable y, por tanto, se aleje de la frustracion. Tests psicol6gicos • Los tests psicoloqicos son pruebas estructuradas con las que se puede obte ner informacion sobre: - Actitudes. - Aptitudes. - Las reacciones en situaciones de frustracion 0 satisfacclon. - Escalas de valores. La informacion que proporcionan es muy valiosa si estan bien elaborados y apli cados por un experto. En caso contrario, pueden lIevar a conclusiones erroneas, Cuestionarios Son baterias de preguntas sobre temas concretos relativos a situaciones de terminadas. La utilidad de la informacion obtenida por medio de los cuestio narios depende de la sinceridad de quien contesta. Existe el peligro de que algunas personas den una respuesta poco sincera para dar buena imagen (algo que no ocurre en los tests). Informes de los responsables de los distintos departamentos Los informes de los responsables de los departamentos versa ran sobre la adaptacion de la persona al puesto de trabajo y sobre su capacidad de integra cion en el grupo. Ejereieios 19. La observacion sistematica puede darse en distintas situaciones. Indica las ventajas de cada una de elias. 20. Compara los distintos instrumentos de que dispone el Departamento de Recursos Humanos para detectar el nivel de rnotivacion de los trabajadoresy elabora un esquema con las ventajas que, sequn tu criterio, tiene cada uno con respecto de los dernas, 154 21. Reflexiona sobre la posibilidad de que el trabajador desconozca que es objeto de un proceso de observa cion. a) LCrees que podria molestarse al conocer la situa cion? Indica en que casos y justifica tu respuesta. b) Comentad, en grupos de cuatro 0 cinco personas, las conclusiones obtenidas. Unidad de trabajo 8 Resumen. TECNICAS DE MOTIVACIOI\l LABORAL Se usan para mejorar la rnotivacion de los trabajadores I Que esta determinada por I • Puesto inferior a las capacidades • Tareas rnonotonas Es una alteracion emocional 0 peligrosas • Falta de particlpacion provocada por • Hetribucion inadecuada • Falta de capacidades • Falta de expectativas • Modificaclon del objetivo • Alteracion de la conducta que provoca reacciones de • Miedo al fracaso • Agresividad • Falta de inten3s • Poca autoestima • Menor confianza y se manifiesta como • Nerviosismo • Absentismo • Apatia Refleja el grade de satisfaccion 0 insa tisfaccion de las personas 0 los equi pos de trabajo • Cohesion del grupo • Comunicacion adecuada si es bueno, se caracteriza por _ • Satlsfaccion • Tranquilidad • Participacion su calidad afecta ala Y puede mejorarse con la aplicacion de las Principales tecnicas de motivaci6n laboral • Produccion • Motivacion • Diseno de puestos de trabajo • Modelo de retribucion que incluyen - - - - Yes el eje central delas Politicas de recursos humanos • Sistema de orqanizacion • Plan de forrnaclon • Observacion sistematica que evaluan la situa cion para poder apli car las tecnicas de motivaci6n y emplear instrumentos como • Entrevistas • Tests psicoloqicos • Cuestionarios .Informes 155 Unidad de trabas-: • Actividades Cuestiones 1. Enumera los indicadores que pueden alertar de que existeun mal clima laboral. 2. Indica como puede afectar a la productividad un c1ima laboral enrarecido. 3. Repasa 10 que hasvisto enlasunidades sobrelosgrupos y los equipos de trabajo. Indica, razonando la respuesta, cuales son las dinarnicas de grupo mas adecuadas para limitar la frustracion en lassiguientes situaciones: a) Falta de cornunicacion entre los miembros de un grupo. b) Desconocimiento por parte del grupo de los planes dellfder. 4. Una empresa abre un canal de comunicacion ascen dente entre los ayudantes tecnicos y los jefes de depar tamento. LQue causas de la frustracion se pretenden corregir con esta accion? Razona tu respuesta. 5. La seguridad es uno de los factores de rnotivacion que propician mayor tranquilidad y, por tanto, mejor c1ima laboral. Explica, aplicando la teoria de las necesidades de Maslow,las razones que existen para ello. 6. LCuales son las causas que hacen recomendable que sea el Departamento de Recursos Humanos el que dise fie y aplique las tecnicas de rnotivackin laboral en una empresa? 7. En muchas empresas se Ilevan a cabo con frecuencia entrevistas relacionadas con la rnotivacion, LCual es su finalidad? 8. La formaci6n profesional continua (la que deben tener los trabajadores dentro de sus empresas) es muy im portante, sequn hemos dicho. Indica cuatro razones para ello y explicalas. 9. Sefiala que diferencias existen entre un cuestionario y un test psicoloqico, Para practicar 10. En las situaciones que se plantean a continuacion se da un alto nivel de frustracion, Indica las causas y propon acciones correctoras. a) Juan trabaja en una cadena de montaje. Su rnision consiste en cerrartarros de crista I con una tapa me talica, b) Federico trabaja con materiales corrosivos, en una planta quimica, donde hay siempre mal olor. c) Mercedes es la unica administrativa de un taller donde trabajan otras 9 personas con distintas cate gorias profesionales, desde peon hasta jefe de taller. Ella es la que cobra menossueldo de todos. 11. En un equipo detrabajose da la siguiente situacion; son cinco personas con la mismacategorfa profesional. Una de elias, la de mayor antiquedad, hace las funciones de jefe y, cuando hay que tomar alguna decision, solo pide opinion a los varones del grupo (dospersonas). 156 Sin embargo, a las mujeres del grupo (dos personas). no lespone ninguna pega para que se ausenten deltra bajo por cuestiones familiares.Y, ala hora de repartirlas primas por productividad,asigna el doble a los varones que a las mujeres. - LComo crees que sera el clima laboralde estecentro de trabajo? Describelo enumerando la situacion de los distintos indicadores que 10 determinan. 12. En la empresa de fabricacion de muebles de cocina «IodoArmarios» hay un buen clima laboral. EI director general, con el objetivo de aumentar la productividad, decide establecer un plus salarial determinado por el numaro de piezas fabricadas por cada trabajador. - Describe como puede afectar esta situacion al c1ima laboral de la empresa. 13. EI Departamento de Recursos Humanos de una empre sa, LPuede determinar, en un momento dado, el grado de rnotivacion de los trabajadores utilizando solo el cuestionario y la observacion sistematica? - Razona tu respuesta e indica 10 que puede suceder cuando los trabajadores no saben que estan siendo observados, y cuando sf 10 saben. Para profundizar 14. Indica c6mo se comportara un trabajador, con un alto nivel de expectativas y de formaci6n, en las siguientes situaciones: a) Una pequeria empresa sin ninqun tipo de posibili dad de promocion, b) Una empresa de tarnario medio donde el mando in termedio que tiene como jefe no Ie da ninqun tipo de participaci6n por miedo a que Ie quite el puesto. c) Una empresa donde el sistema de prornocion es abierto y atiende a los rneritos y capacidades de cada trabajador. 15. Muchas personas dedican una parte de su tiempo libre a cooperar con organizaciones no gubernamentales en acciones de apoyo,en su lugar de residencia, sin recibir ninguna cornpensaclon econornica, Tarnblen hay mu chos profesionales altamente cualificados que dedican toda Sll jornada laboral a cooperar con ONG, normal menteen paises muy pobres, a cambiode salarios muy bajos (poco mas que de subsistencia). a) LCuales crees queson susmotivaciones? b) LPiensas que esnecesario aplicar alguna tecnica de rnotivacion a estas personas para que sigan colaborando? Razona tus respuestas. 16. Ahora estas cursando el cicio formativo. Reflexiona so bre tu estado y situacion actual. Para poder mejorarla contesta con sinceridad: a) LExiste alguna causa para la frustraci6n? b) En caso de que exista frustracion, Lque acciones correctoras debes aplicar? c) LEs bueno el clima de clase? LComo contribuyes a mejorarlo? - Uriida.d de trahajo 8 C)eselucion de cases practices Caso .... III Iil I) 5 rn Javier este ultimemente muy irascible y de bastante 'TIal humor. Falta al trabajo con cierta frecuencia, por cualquier motivo, desde que descubrio que en el hotel donde trabaja observan todos sus movimientos. Su jefe inmediato no Ie ha dicho nada porque tampoco ha sido iniormedo. • Imposibilidad de participar en las decisiones. • Se debe destacar tarnbien la falta de confianza del director del hotel, que Ie observa sin comunicarse 10 previamente, ni a el ni a su jefe. En algunos ca sos extremes. esto podria ser considerado viola cion de la intimidad. Por otra parte, /leva trabajando en el mismo hotel cinco b) EI c1ima laboral afecta al estado de animo de Javier. sitos como ayudante de cocine, aunque tiene iormecion No es una situacion muv adecuada debido a que: suficiente para ser el cocinero jefe. Cuando entro en la • No existe cohesion en el grupo V apenas hablan empresa Ie dijeron que mejorarfa su posicion a corto entre ellos. No hay cornunicacion. plezo, ya que tendrfa oportunidades de ser oficial en este hotel e, inciuso, jefe de cocina en algun otro esta • No hay ninqun tipo de participacion en las decisio blecimiento de la empresa. Sin embargo, a los pocos nes. meses de hacerle el contrato indefinido cambiaron al di • Se sienten vigilados V, per tanto, intranquilos. rector del hotel. EI nuevo director no se comunica mas que con los jefes de seccion para darles ordenes. c) EI instrumento de la observacion esta mal aplicado. Ha degradado la relacion de Javier con la empresa. EI sueldo que recibe Javier es el marcado en el conve Cuando la aplicacion de un instrumento de diaqnos nio colectivo, para su sector y categorfa, mas un plus tico de la motivacion genera frustracion. como en que la empresa asigna a sus trabajadores acorde con su este caso. su categorfa laboral. La relecion de Javier con sus compa utilizacion es incorrecta, incluso pode mos decir que perversa, va que tiene el efecto con heros de trabajo es muy escese, ya que las instruccio trario al deseado. A Javier se Ie tendrfa que haber pa nes siempre vienen dadas por escrito y apenas tienen sado un cuestionario V un test V, en todo caso, haber tiempo para charlar y conocerse mejor. pedido a su jefe inmediato un informe de su actitud - Contesta a las siguientes preguntas: ante las tareas V funciones de su puesto de trabajo. a) i.Se observan en Javier sign os de irustrecion? En d) Para mejorar la situacion de Javier en la empresa, ten caso afirmativo, i.cuales serfan las causas? drlan que aplicarse varias tecnicas de rnotivacion que b) [Tiene algo que ver el clima laboral con el mal debemos escoger sequn las causas de su frustracion. humor de Javier? • Disefio del puesto de trabajo: en este caso es c) i.Esta bien aplicado el instrumento para detectar correcto. la motivecion de Javier? d) i.Que tecnices de motivecion se deben aplicar para mejorar la situecion de Javier? Solucion a) Las reacciones que tiene Javier son signos c1aros de frustracio n: • Modelo de retribucion: el salario que recibe esta en perfecta relacion con la categorfa del puesto de trabajo V el reparto del plus responde a la teoria de la equidad. Por 10 tanto, tampoco es la tecnica adecuada al caso. Las causas son: • Sistema de orqanizacion, partieipacion y promo cion: Javier no puede desarrollarse en el equipo de trabajo. Le prometieron que promocionarfa V no ha sido asi, V no sabe si la empresa planea ha cerlo. Por otra parte, el director del hotel no da op ciones a la particlpacion. En este caso, falla clara mente el sistema de orqanizacion. La tecnica que hay que aplicar consiste en socializar a Javier a traves de una prornocion V participacion adecuada a sus capacidades. • Puesto inferior a sus capacidades V expectativas. Trabaja como avudante de cocina cuando tiene forrnacion para ser jefe de cocina. Por 10 tanto, sus expectativas estan bastante frustradas. • Plan de forrnacion: Javier tiene forrnacion suficien te para desarrollar su puesto de trabajo V otros de mayor categorfa. Por tanto, no es necesario un plan de forrnacion. • Modificacion de los objetivos. Ha pasado de aspi rar a desarrollar una carrera profesional en la em presa a un indice de absentismo significativo. • Agresividad. Esta irascible V de mal humor. • Alteracion de la conducta. Falta al trabajo V, segu ramente, desarrollara sus tareas V funciones con apatia. 157 Unidad de trabajo 8 1. Lorena trabaja desde hace tres afios, cuando finalize susestudios de estetica, en una tiendadedicada a la cosrnetica en la que, adernas, se prestan servicios de peluquerfa y de salon de belleza. Cuando Lorena cornenzo a trabajar en esta empresa 10 hizo comodependienta. Pero Ieofrecieron la posibilidad dedesemperiar un puesto de asesora estetica si, en el plazo de dosaries, demostraba suscapacidades y participaba en los cursos deforrnacion voluntaria que la empresa organiza fuera de la jornada laboral. Lorena ha demostrado suscapacidades: Ie hansubido el sueldo y haformalizado un contrato definitivo.Ademas, ha «sacrifica do» variosfines de semana para asistira los cursos que la empresa Ie ha propuesto. AI finalizar el segundo ario, la directora de la tienda Ie cornunico que deberfa esperar algunos meses para poder «ascender» a asesora, ya queen ese momento no habra plazas vacantes. EI mes pasado contrataron a una asesora estetica en la tienda dondetrabaja Lorena. Ella, que no ha recibido ninqun tipo de expllcacion, sigue trabajando de dependienta. a) LExiste alguna causa por la que Lorena se pueda sentir frustrada? b) LComo puede afectar la contratacion de la nueva asesora estetica al clima laboral? c) LCrees que la empresa ha utilizado alguna tecnica de rnotivacion con Lorena? En caso afirmativo, explfcala e indica si ha fallado alguna parte del proceso de motivacion, Autoevaluacion 1. La frustracion se manifiesta siempre por medio de: a) Una necesidad. b) Un objetivo. c) Unaalteracion emocional. 2. Son efectos de la frustracion: a) Una retribucion menor a los merecimientos. b) EI absentismo. c) La falta de expectativas. 3. La relacion entreel clima laboral y la frustracion: a) Es inmediata. b) No tienen nada quever. c) Es de doble direccion, seafectan mutuamente. 4. Un buen clima laboral: a) Favorece la rnotivacion. b) Diagnostica la rnotivacion, c) No tiene nada quever con la motivacion. 5. Para aplicar una tecnica de rnotivacion laboral debemos conocer: a) EI modele de retribucion. b) Las causas de la frustracion, c) EI nurnero detrabaiadores, 6. Lee las siguientes frases, e indica si son verdade ras 0 falsas. Justifica tu respuesta y corrige aque liasque sean erroneas: a) La introduccion de elementos que generan una gran competitividad entre los componen tes de un equipo de trabajo siempre aumenta la productividad. 00 b) EI salario de un trabajador depende, en muchas ocasiones, de su grade de motivacion. DD c) EI clima laboral de una empresa depende del rendimiento de los trabajadores. 00 d) Si se quiere obtener un buen c1ima laboral, la rnotivacion debe usarse para mejorar la cohe sion del grupo. 00 e) EI instrumento masfiable para evaluar la motivacion es la entrevista que, ademas, puede usarse para motivar. 00 f} La utilizacion indiscriminada de la observacion sistematica delostrabajadores, sin queellos 10 sepan, essiempre inadecuada. 00 g) Las tecnicas de rnotivacion se aplican en las empresas sequn un calendario que elaboran los Departamentos de Recursos Humanos al principio de cada ejercicio econornico, 00 h) Las funciones mas importantes del Departamento de Recursos Humanos son contratar al personal y fijar el sueldo sequn su motivacion, 00 Al final del libra encontraras las soluciones de la autoevaluacion. Comprueba si has contestado correctamente. Si no ha sido asf, no te preocupes; revisa la unidad y vuelve a intentarlo. 158 V F • M UNDO L ABORAL e' esta pol~tiCaalarg~.plazo? .:"",.",.... ".. ,) ";pIeado~' dee~ta companllf 9~ BU roejor fraseesta yadesgastada pott:e1ll1aI us ". sehabecho yseliace. rPor supHesto'qu~.son.el ~jQt activo!l,Quien IodiIda? ...""......... Ide Ia g e s e m i t o y eli ."> ~,~~!::~=~~, :::.. jl\.e:~~l:t7:;.';=L~~ '<Los $ ua:Ias compras?"€laro qite SGn persOnaS,·" nWdtas empresasque estan orientadasalas pef~Qllils?' vu~lverr has.ta elvleJri~,yig{ una semana~ un mes, ,uirt' ,afitY, fque tJistel ". . ..." " Nome explico una empresa que ensuplanestrategico [..~J dedique un capItulo a las pc(sonas. Asu desarro;-Pero no todo es negativo y algunas comparuas respeIIp:, formacion, delegaci6n, r~tribu<.:ion yaalgo qne no· tanrnucho a la persofla.Enl~unfa no se panen reunioClUlocen muchas organizacibnes:respetarsu vidapn· 1 d .. ···al I"· d""·" vada. ." nes por a tw e, tampoco 'sev orae«que arse mu~ chotiempo», los vier]l~s comem9s;en casa,y no reivindicamos las 35"lIOfaS semariales;pQrqueya tta~ . Seme ponen lospelosde PUnta:tt1olr expresiones bajantos 32,5. Estantos convencidos de qH.clagesti6n .Ia. cindad~lllPTesCl>}' un Ingar como «bienvenidos.a " de las personas esun factorestrategico... " dondeno s6Io se trabaja mucho, sino .qoeademas Be vive;~Se vive? . to que mas valoran rrmchosempleadoses Ia. calidad " :110 ",.< - F o • Soncompallias .donde ·los· empleados.eomen,nadan, haeen gimnasia, duermen la siesta, se eIl.antoran y pa san am eldfa, jQue precio pagan:algnnospore16xito! de vida profesional, que permite teiIeruna calidad de vida personal, donde tienen cabidala familia,loB ami-. gos y las aficiones. Fuente:adaptado deExpansion & Empleo, 5 de.mayo de 2000. J.Per~ittlidirectorde Recursos HumanosdeSanitas; .. i , I ptJ Reflexiona ] ] l 1. ~Puede 2. ~Que 3. ~La 4. ~Que identificarse el concepto de clima laboral con el que se propone en e1 articulo de calidad de vida laboral? factor de motivacion es el que mas le importa al autor del articulo? politica de recursos humanos de su empresa esta relacionada con la motivaci6n laboral? tecnicas de motivacion son las preferidas por el autor del articulo? )n i red Desde tu navegador, entra en la siguiente direccion de Internet: http://www.arearh.comlrrhhlmedicionclima.btm. En ella encontraras un articulo de dos paginas muy interesante sobre la medici6n del clima laboral. Una vet. que 10 hayas leido atentamente, responde a las siguientes cuestiones: a) ~Que ventajas tiene la entrevista sobre la observacion cuando se utilizan como instrumentos de medicion del clima 1aboral ? b) ~Que c) ~CuaI entiendes por bar6metro del clima laboral? crees que es la causa de que el clima laboral sea mejor en las empresas pequefias que en las grandes? 159