revista - Ciclo de Riesgo | Cobranzas

Transcripción

www.cicloderiesgo.com
ISSN 0719-3920
No. 1 Marzo 2014 - Chile
Un nuevo espacio
Saludo del Señor Superintendente
de Bancos e Instituciones Financieras
LA DETERMINACIÓN DE
COVENANTS Y SU CONTROL
EN EL PROCESO DE APROBACIÓN
Y SEGUIMIENTO DE CRÉDITOS
OCHO
TIPS
PARA INCREMENTAR LA
EFECTIVIDAD Y LA EFICIENCIA
EN LA GESTIÓN DE COBRO
LEY 20.715
PROTECCIÓN A DEUDORES
DE CRÉDITOS EN DINERO
GEREN GAR JORG
E
BA TE DIVIS RAO
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BANCO NCA DE PIÓN RIES
CORPB ERSONASGO
ANCA
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Ciclo de Riesgo es... Innovación, actualidad, es vivir la industria del crédito y la cobranza.
No corra el riesgo de perdérsela.
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Técnicas de cobranza asertiva y negociación
Cómo sacar provecho a la gestión en terreno
Planeación, ejecución y tableros de control
Estrategias y tácticas para una cobranza exitosa
Política, modelos de cobro y segmentación
Liderando equipos hacia el logro de resultados
Programación neurolingüística en la cobranza
Análisis de crédito y mapas de riesgo
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Tel: (56)(2) 26712122
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Una marca de:
Especialistas en el ciclo de riesgo de
crédito y la cobranza
CONTenido
4
Hernán Emilio Teichelmann Cotapos
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Gustavo Arriagada Morales
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Claudio Bórquez Russell
Fernando Contardo Díaz-Muñoz
Carlos Johnson Lathrop
Hernán Rodríguez Márquez
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• Recomendados
• Calidad de cartera
• Un nuevo espacio
• Cápsulas de la industria
• Avanzando hacia
Director
18
Consejo Editorial
foco
• Jorge Garrao F. - BANCO CORPBANCA
• Myriam Sotomayor B. - CAJA LOS ANDES
• Carlos González C. - COOPEUCH
• Jaime Cruzat S. - CAJA LOS HÉROES
Edición, Diseño y Diagramación
Salesianos Impresores
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PRIMER PLANO
44
VIVIENDO EL CRÉDITO
• Top 15
• Tendencias en los modelos de
gestión de riesgo de crédito
54
Pauta y Comercial
VIVIENDO LA COBRANZA
• La inversión que nunca tiene
pérdidas en la cobranza
58
MARCO JURÍDICO
62
SECTOR DE CLASE MUNDIAL
• SINACOFI
La comunidad opina y comentarios
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Ciclo de Riesgo ® una marca
registrada de Recovery Value S.A.S
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• El desafío de crear sinergias
64
Tecnología y business
intelligence
• LVA (Layered Voice Analysis)
• Modelos predictivos en la gestión
de riesgo
68
Management
• Gestión de la estrategia
• Jorge Garrao F.
• Myriam Sotomayor B. • Carlos González C.
- COOPEUCH
- BANCO CORPBANCA
- CAJA LOS ANDES
2
CicloDeRiesgo
• Jaime Cruzat S.
- CAJA LOS HÉROES
71
Sociales
3
CicloDeRiesgo
Se busca, también, abrir espacios para el debate
respetuoso y la construcción de conceptos
mediante diversas ideas y opiniones, y convertirla
en la herramienta de consulta imprescindible de
todos aquellos que, día a día, desde su trabajo
silencioso, y quizás desapercibido, aportan a
la edificación de una gran industria. Asi mismo,
esperamos sea una voz de transmisión de las
necesidades del mercado y de las experiencias
propias de ustedes: los líderes y protagonistas.
Es para nosotros muy grato presentar la primera
edición de la Revista CICLO DE RIESGO CHILE®,
única revista en Chile especializada en el mundo
del riesgo de crédito y la cobranza.
El lanzamiento de una revista es siempre un
desafío financiero y humano, pero es también
una aventura intelectual. Es un desafío; porque
pensamos que existe un lugar para esta revista en
el mundo del riesgo, crédito y la cobranza, y que
es posible interesar, dentro del terreno del análisis
de las variables que intervienen, a un público
amplio, sin ceder a las modas y facilidades. Es una
aventura; porque analizar los cambios del mundo
contemporáneo y las nuevas formas de relacionarse
con las personas e instituciones, se ha convertido en
una prioridad en la investigación de estos mercados.
Del encuentro entre las expectativas de un público
y de las investigaciones de fondo, nacerá, y así lo
esperamos, una dinámica de la cual CICLO DE
RIESGO CHILE® quiere ser rectora.
Concebir una revista, diseñarla, darle cuerpo y hacer
su lanzamiento oficial para que entre en circulación
y sirva a profesionales, estudiantes e interesados
en las temáticas, es un reto, y el resultado final
es producto de la disciplina. Aunque este primer
paso sea exigente, está, sin embargo, colmado de
entusiasmo, empujado por la idea de su concepción.
Cuando ha nacido, lo difícil es mantenerla,
alimentarla en los tiempos establecidos y lograr reunir
autores para dar vida a la creación. La siguiente
tarea es el reto mayor: cuando se logra entonces
el segundo número, pensamos y esperamos ya un
tercero, lo que significa que se inicia una serie, y se
espera que ella camine por sus propios medios y con
sus propias palabras como pies; y que en su andar
se abran caminos y se unan nuevas palabras de
otros autores a la marcha por el sendero que sigue la
revista CICLO DE RIESGO CHILE®.
Nuestra expectativa y sueño es cubrir la necesidad
de un canal de comunicación, profundización y
transferencia de conocimiento y, en general, de
las mejores prácticas del riesgo de crédito y la
cobranza, de manera que contribuya a continuar
profesionalizando la industria chilena y mantenerla a
la par con los avances y tendencias mundiales.
4
CicloDeRiesgo
La actividad del crédito en Chile constituye un
mercado altamente desarrollado y competitivo,
con una amplia y diversa oferta de productos y
servicios, y de perspectivas incalculables, en las
que convergen entidades financieras de distinta
naturaleza: empresas del sector real, cooperativo
y gubernamental; ONG; entidades del Estado;
organismos multilaterales; entidades reguladoras,
de vigilancia y control; y firmas proveedoras de
productos y servicios para todas las escalas del
proceso productivo, desde las más robustas
plataformas tecnológicas -software especializados
y herramientas de inteligencia de negocio- , hasta
los más específicos y particulares -insumos y
servicios- ,pasando por todo tipo de consultorías
hasta finalizar con el especializado mundo de la
cobranza, el call center, las casas de cobranza,
firmas de abogados, entre otros.
Con una visión amplia del ciclo, desde la
prospección de mercados, construcción de
la propuesta de valor, venta, distribución,
análisis y aprobación, mantenimiento del
cliente, y finalizando con la recuperación de
la cartera, CICLO DE RIESGO CHILE® marca
una forma distinta de transmitir conocimiento
y de congregar a la comunidad del crédito y la
cobranza alrededor de un formato innovador,
“descongestionado”, y con una altísima calidad
gráfica, fotográfica y de diseño.
Por último, damos nuestros más sinceros
agradecimientos a nuestros avisadores, quienes
han confiado en esta iniciativa. Detrás de esta
edición que hoy colocamos en sus manos está
el arduo y dedicado trabajo de muchas personas
que la han apoyado con entusiasmo.
RECOMENDADOS
Un estudio global: El Estudio “Tendencias Globales 2030: mundos alternativos” del Consejo Nacional de Inteligencia
de Estados Unidos (CNI). Esta investigación vislumbra un nuevo orden mundial del poder económico para el año
2030, y expone cuáles serían las tendencias políticas y económicas para las próximas décadas.
Un documento local: La Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras dio a conocer en enero de este
año, el documento denominado “Competencia en el Mercado Bancario Chileno: ¿Qué nos dice el indicador
de Boone?” como parte de su Serie Técnica de Estudios. Mediante una metodología de datos de panel para
el periodo 2008-2009 y la determinación del indicador de competencia Boone; se evalúa la relación entre
las participaciones de mercado de las instituciones bancarias y su eficiencia medida a través de los costos
marginales.
Una tendencia de management: El neuromanagement, aplicación de la evidencia neurocientífica a la gerencia
estratégica, la inteligencia de mercados, ventas, cobranza y el liderazgo de talento. Para el gerenciamiento de
la experiencia del cliente, nada más interesante que las cinco variables del modelo SCARF de David Rock,
(Fundador de The Neuroleadership Institute): STATUS (estatus), CERTAINTY (certeza), AUTONOMY (autonomía),
RELATEDNESS (relaciones sociales), y FAIRNESS (justicia).
Una tendencia de tecnología: La tecnología ha cambiado enormemente en los últimos cinco años y también lo han
hecho las expectativas del cliente. De cara al futuro, los cambios tecnológicos tendrán una influencia aún mayor
sobre la relación entre el cliente y el comercio en línea, en la tienda, en su dispositivo móvil.
Un cambio cultural: Pasar de la certificación consignada en un “papel enmarcado” a la incorporación de la
certificación en el ADN de la organización, para que la calidad se respire, se viva y se sienta de cara al cliente y no
de cara solo a los procesos.
Un taller: Todos los ejecutivos que manejan la relación con el cliente deberían tomar un taller de voz, pocos
aspectos tienen tanto impacto en el éxito profesional como la voz.
Una frase célebre: “La innovación -y su medición- es la única competencia medular que necesitan todas las
organizaciones”. Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005) autor austríaco de literatura relacionada con el
“management” o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en
Alemania.
Las cinco grandes fuerzas: Talento, Innovación, Big Data, Cloud, y Movilidad, como pilares que soportarán los
negocios exitosos de la década.
Dos investigaciones: “Technology That Matters: Harnessing the Technology Wave in Banking” de Accenture. Los
bancos que aprovechan las nuevas tecnologías y abrazan los tres horizontes de cambio tienen la oportunidad de
tomar una mayor parte de los pagos de los consumidores, desarrollar relaciones más profundas y llegar a más
clientes.
Gracias a todos, hoy CICLO DE RIESGO CHILE®
es una realidad y esperamos que usted la acoja
como suya.
“What executives should know about open data” de McKinsey & Company. Formas novedosas y más accesibles
de la información de fuentes gubernamentales y privadas representan una nueva pieza del rápido crecimiento del
rompecabezas de grandes conjuntos de datos.
Hernán Teichelmann Cotapos
Director Revista Ciclo de Riesgo Chile
Un paso que no da espera: Subirse a la computación en la nube como la arquitectura de la década, ya sea privada,
híbrida o pública, dependiendo de las necesidades organizacionales y según el nivel de servicios que desee. Por
ejemplo, si solo necesita software, puede optar por un modelo como "Software as a Service" (SaaS); o si necesita
tener la plataforma tecnológica, ‘Platform as a Service’ (PaaS); o si desea tener toda la infraestructura en la nube,
con un modelo como “Infrastructure as a Service (IaaS).
5
CicloDeRiesgo
calidad de
Cartera
Desaceleración
económica
Créditos de Bancos
Fecha de corte Diciembre de 2013
en el horizonte del
próximo gobierno en Chile
Calidad de Cartera Bancos por Morosidad
Indicador de Calidad de Cartera
Bancos
Cartera Vencida / Cartera Total
0,018
0,03
0,016
0,025
0,014
0,012
0,02
0,01
0,015
0,008
0,01
0,006
0,005
0,004
0,002
0
Riesgo (Nov.)
2011
0
C. Vcda (Dic.)
2012
ene - 2012
2013
INDICADORES DE CARTERA VENCIDA DE BANCOS
AL MES DE DICIEMBRE DE 2013
INSTITUCIÓN
ICV%
Banco de la Nación Argentina
HSBC Bank (Chile)
JP Morgan Chase Bank, N.A.
The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd.
Banco Consorcio
Banco Bice
Banco Ripley
Banco Paris
Banco Penta
Banco Falabella
Corpbanca
Banco Security
Banco de Chile
Scotiabank Chile
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile
Banco del Estado de Chile
Banco Itaú Chile
Banco Internacional
Banco Santander-Chile
Rabobank Chile
Banco de Crédito e Inversiones
Banco do Brasil S.A.
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,12%
0,12%
0,20%
0,29%
0,30%
0,35%
0,47%
0,49%
0,52%
0,69%
0,70%
Sistema Bancario
0,96%
jun - 2012
dic - 2012
Comercial
Consumo
ene - 2013
jun - 2013
dic - 2013
Vivienda
Indicador de Calidad de Cartera Bancos
Cifras a Diciembre de 2013
HSBC Bank (Chile)
0,035
Banco Consorcio
Banco Bice
0,03
Banco Ripley
Banco Paris
0,025
Banco Penta
Banco Falabella
0,02
Corpbanca
Banco Security
Banco de Chile
0,015
Scotiabank Chile
0,01
0,74%
0,78%
1,01%
1,69%
1,71%
1,81%
3,08%
Banco Itaú Chile
0,005
Banco Internacional
Rabobank Chile
0
ICV%
Indicador de Calidad de Carteras Cooperativas
Supervisadas por la SBIF
Indicador de Calidad de Carteras Cooperativas
INSTITUCIÓN
ICV%
0,025
Capual
Coopeuch
Ahorrocoop
Lautaro Rosas
Coocretal
Oriencoop
Detacoop
0,74%
0,91%
1,70%
1,96%
6,36%
8,81%
25,99%
0,02
0,03
Capual
Coopeuch
Ahorrocoop
0,015
Lautaro Rosas
L
a economía chilena cerró el año 2013 con un crecimiento en torno a 4,2%
que está por debajo de la expansión del Producto Interno Bruto (PIB) de
los últimos tres años (por sobre el 5%) y superior a la proyección del Banco
Central para el 2014 que estimó la expansión en un rango de entre 3,75% y
4,75%.
Una marcada desaceleración para el presente sería entonces el horizonte
económico que enfrentaría la nueva administración económica y ello estaría
mayormente explicado por una baja en la demanda interna y la caída en las
inversiones mineras en Chile, donde nuestro país participa en más de un tercio
de la oferta mundial de cobre.
Oriencoop
0,005
Detacoop
0
ICV%
(Supervisadas por la SBIF)
0,08
Ya hay anuncios de la postergación de varios proyectos que estarían dados por
la disminución de las inversiones mineras en Chile, consecuencia de una menor
demanda de cobre de China, su principal comprador y cuya economía se ha
venido desacelerando y eso va a llevar también a ajustes en todo lo que tiene
que ver con energía y servicios empresariales. A lo anterior, se suma también, la
caída mundial en el valor de las materias primas dado por la inestabilidad de la
economía mundial.
0,07
0,06
De los cerca de 100.000 millones de dólares en inversiones mineras
proyectadas en Chile para los próximos cinco años, se llegaría a ejecutar sólo
un tercio, por una demanda de cobre que estaría prácticamente estancada.
0,05
0,04
0,03
0,02
Fuente: Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras de Chile (SBIF)
6
CicloDeRiesgo
En su último reporte, afirma que la caída
en las inversiones "ha estado asociada
con la proximidad a la madurez del ciclo
de inversión minera, en un contexto en el
cual, además, se han afianzado algunas
de las condiciones menos favorables en el
escenario externo".
Coocretal
0,01
Indicador de Calidad de Cartera Cooperativas
Indicador de Calidad de Cartera (ICV) =
Cartera Vencida / Cartera Bruta Total
de la fuerza laboral, después alcanzar
un 5,8% en 2013, uno de los niveles
históricamente más bajos.
0,01
0
dic 2012
sep 2013
ICV%
oct 2013
nov 2013
Provisión
dic 2013
En cuanto a la inflación, de acuerdo a las proyecciones del Banco Central, ésta
se mantendrá en el año 2014 por debajo de 3% e inferior al rango meta fijado
por el instituto emisor, mientras que el desempleo se mantendría en torno a 7%
"Por el lado de la inversión, la
desaceleración prevista para
2014 se asocia al término de un
ciclo de proyectos de inversión
en minería, ante expectativas
de una menor expansión de la
demanda mundial, así como
también al menor crecimiento
previsto del crédito", estimó de
su lado la Comisión Económica
para América Latina y el Caribe
(Cepal), en su informe anual.
7
CicloDeRiesgo
Un nuevo
espacio
Saludo del Señor
Superintendente de Bancos
e Instituciones Financieras
de Chile Raphael Bergoeing
E
n un mundo donde los mercados financieros
se van profundizando y haciéndose cada
vez más complejos, todos los días crece la
necesidad de buscar instancias y canales que
favorezcan la discusión de los temas técnicos.
Es por ello que resulta una muy buena noticia
la llegada de la revista “Ciclo de Riesgo Chile”,
la que apunta precisamente al nicho del riesgo
de crédito y la cobranza, materias que la
Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras (SBIF) considera el primer nivel de
importancia en su agenda.
Y este interés, desde el punto de vista
regulatorio, emana del mandato que la Ley
General de Bancos otorga a la SBIF, el cual,
es supervisar las empresas bancarias y otras
instituciones financieras para mantener la
estabilidad del sistema financiero, en resguardo
de los depositantes y del interés público (la fe
pública).
Es interesante también ver la experiencia
de “Ciclo de Riesgo” en Colombia y México
y cuya apuesta editorial ofrece aterrizar en
Chile, abordando contenidos locales, como
una oportunidad de conocer las mejores
prácticas del riesgo de crédito y la cobranza,
contribuyendo así a profesionalizar la Industria
y a mantenerla a la par de los avances y
tendencias mundiales con altos estándares de
seguridad.
El desarrollo económico exige crecimiento
sostenido. Y el crecimiento sostenido exige un
mercado financiero que funcione bien. Pero no
existe un mercado financiero que funcione bien
sin la confianza de sus clientes.
Es esta confianza, construida desde un modelo
de gestión de riesgos microprudencial, lo que le
permitió a Chile enfrentar exitosamente la crisis
subprime, el peor desajuste económico mundial
desde la Gran Depresión, en 1929.
Sin embargo, una condición necesaria para
resguardar la estabilidad financiera es una
estricta supervisión microprudencial de la
gestión de riesgos de las oferentes de crédito.
Cualquier otro objetivo que persiga la sociedad
debe balancearse con las exigencias que
impone un modelo microprudencial como el que
aplica la SBIF.
En Chile, los oferentes de crédito
se han ampliado, profundizando la
inclusión financiera. Pero su impacto
sistémico y su rol en la cadena de
pagos exigen supervisar su gestión
de riesgos. Ello requiere ampliar el
perímetro regulatorio de la SBIF,
incluyendo la necesidad de más y
mejor información: “Ciclo de Riesgo”
contribuye a este objetivo.
Raphael Bergoeing
Superintendente de Bancos
e Instituciones Financieras
8
CicloDeRiesgo
NUEVO •
NEW • NOVO • NUEVO •
Las agencias de cobranza ya
pueden acceder a mejores
plataformas
tecnológicas
“El mercado no daría a las agencias de cobranza los
ingresos suficientes para hacer estas fuertes inversiones
y gastos permanentes”.
“…queremos transformarnos en los socios estratégicos del
Departamento de Informática”.
C
reada en 1992, Open Gets ha estado
presente ininterrumpidamente tanto en Chile
como en el extranjero, atendiendo a bancos
centrales, bolsas de comercio, bancos comerciales,
empresas del retail, entre otras diversas industrias
del mundo productivo y de servicios.
El desafío que ha emprendido con fuerza la
compañía es abordar integralmente a las empresas
partícipes del proceso de crédito y cobranza a
través de su plan estratégico 2013-2015.
En este contexto, para los próximos dos años el
propósito es dar un paso adicional en la cadena
de valor y convertirse en el brazo tecnológico en
gestión de cobranza de las compañías partícipes
del mercado, ya sean entidades que administran
la recuperación directa de sus propias cuentas
por cobrar o de las empresas de cobranza que las
atienden.
10
CicloDeRiesgo
Con más de siete años brindando el servicio BPO para
la explotación operativa informática de los sistemas
de gestión de cobranza de sus clientes, ya sea desde
su Data Center en GTD o en el site del cliente, y con
altos estándares de calidad, OpenGETS tiene claros los
problemas que afectan a las agencias de cobranza y su
apuesta es darles solución a ellos.
Según Juan Núñez, Gerente General de empresas
OpenGETS: “Lo que uno a veces escucha de los
administradores de las carteras, con respecto a algunos
proveedores de cobranza, son comentarios del tipo: les
falta información oportuna de gestión, hay carencia de
análisis sobre qué pasa con las carteras, no saber cuál
es el estado de los deudores en relación a los resultados
de la gestión, falta de detección de un cliente de mayor
impacto y una baja gestión de casos que en sí mismos
son oportunidades para mejorar los resultados.
Hay deficiencias en la
retroalimentación oportuna y veraz
de las gestiones diarias realizadas,
problemas con la seguridad de
los datos de los clientes de los
mandantes, mala administración
de datos de contacto históricos y
falta de plataformas tecnológicas,
procedimientos, certificaciones y
SLA óptimos que aseguren una
gestión eficiente, que den continuidad
operativa y satisfacción permanente al
mandante y al cliente”.
Además, Núñez comenta que
a veces se escucha en algunas
agencias de cobranza situaciones
que parecieran reafirmar estas
percepciones de los mandantes:
“Estamos gestionando la misma
cartera de ayer, no vino el operador
y no se realizó la carga; se cayó
el sistema y no hay para cuándo
recomenzar; las gestiones no han
sido cargadas; cualquiera de los
programadores tiene acceso a
los datos de todos los clientes; si
algo le pasa a este servidor nos
quedamos sin operar…”.
Tampoco se aprecian inversiones permanentes en servidores ad hoc
y de licencias, ni se practica una redundancia de equipos, circuitos,
balanceadores de carga, redes, certificaciones en seguridad, y
garantías sobre el equipamiento, entre otros, que aseguren una
continuidad operativa de la gestión”.
Y resalta: “En sistemas de gestión, se observan aplicaciones
de desarrollo propio, sin mayores estándares de
construcción, indocumentadas, no integrables ya sea con
otras aplicaciones o con nuevas tecnologías, como redes
sociales o limitadas, y muy dependientes de personas
específicas. Los gestores suelen administrar tantas
aplicaciones como mandantes se tengan, con diversidad
de desarrollos inorgánicos e incomunicados y carecen de
una consolidación en las plataformas que permita optimizar
el uso de los recursos de construcción y mantención que
aseguren estándares de servicios, con criterios comunes
y una visión de conjunto”. Para Núñez, hoy en día los
sistemas profesionales disponibles en el mercado proveen
herramientas que son multicedentes, multiproductos,
multimonedas, multiestrategias, entre otras cualidades, que
permiten consolidar la información y gestionar de acuerdo
a las directrices de sus administradores, plasmando la
estrategia de cobranza, sus campañas y asignaciones en
aplicaciones que soporten su fácil ejecución, seguimiento,
control y retroalimentación al mandante.
Núñez señala que esta realidad
tendría su explicación: “La mayoría
de los gestores de las agencias de
cobranzas son personas altamente
competentes en el conocimiento
del negocio, pero se encuentran
limitadas y amarradas a condiciones
estructurales de mercado”.
Según él, la causa de todo lo anterior
radicaría en la carencia de óptimas
plataformas tecnológicas, de robustos
sistemas de gestión y de recursos
humanos especializados, lo que
impediría a las empresas abordar más
proactivamente las observaciones
hechas por los mandantes. Núñez
explica: “Por plataforma tecnológica
me refiero a disponer de una
infraestructura adecuada, contar con
Data Centers especializados en los
que se encuentren todas las medidas
de seguridad, tanto de intrusión como
de siniestros.
De izquierda a derecha; Juan Núñez, Nicolás Ahumada, Jordi
Palou, Williams Sepúlveda, Manuel Robles, José Murúa.
11
CicloDeRiesgo
NUEVO •
En cuanto
a recursos
humanos,
el Gerente de
OpenGETS señala: “Se
observa escaso personal
especializado (ingenieros
en informática, ingenieros en
conectividad y redes, analistas de
sistemas y monitoreo, etc.).
Generalmente se aprecia personal
del área de la informática que sabe
de todo un poco. Son personas
claves para las empresas, y la
dependencia hacia ellos es fuerte,
incluso con riesgo de continuidad
operacional si el recurso se ausenta.
En otros casos, la estructura
es tan débil que incluso la
misma persona ejecuta
las tareas básicas
para una operación
mínima”.
Según
su apreciación, todo lo
anterior es consecuencia
de que “…el mercado no
daría a las agencias de
cobranza los ingresos
suficientes para hacer
estas fuertes inversiones
y gastos permanentes que
se requieren y que son
necesarios para poder
administrar eficientemente
estas carteras”.
Es por ello que, si bien la compañía
se ha diversificado en la gama de
servicios que ofrece al mercado,
señala que el énfasis lo han puesto
en el servicio BPO: “Queremos
transformarnos en los socios
estratégicos del Departamento
de Informática, permitiendo
a las grandes y pequeñas
agencias de cobranza acceder
a plataformas tecnológicas de
primer nivel (site, servidores, redes,
redundancia, etc.), a recursos
12
CicloDeRiesgo
NEW • NOVO • NUEVO •
humanos especializados, procedimientos y procesos certificados y a
herramientas de gestión de alto desempeño (software de cobranza,
business intelligence, auditores masivos de gestión, etc.).
Porque conocemos las dificultades operativas y de mercado que
a diario enfrentan las agencias de cobranza, hemos pensado en
soluciones flexibles, con bajas barreras de entrada y salida, que
aborden todas las problemáticas señaladas bajo una remuneración
mensual variable. Ello permitirá a los gestores disponer de todo
lo necesario para centrarse en el core de su negocio, gestionar la
recuperación monetaria y del cliente para el mandante”.
Por último, enfatiza en que la compañía se ha propuesto abordar y
estar presente en varios ámbitos del ciclo de la cobranza: “Hemos
desarrollado sistemas de manejos de incidencias y control de
procesos. Habilitamos una plataforma tecnológica para el envío masivo
y seguro por SMS (la cual incluye encriptación de datos, restricciones
de horarios y control de presupuesto), también brindamos servicio
BPO con discado predictivo, entregamos capacitaciones en gestión de
cobranza y estamos operando con nuestra sociedad de cobranza, que
funcionará como boutique a una escala muy limitada y que nos permita
testear todos nuestros productos.
Finalmente, la fase siguiente es la consultoría
tanto tecnológica como de gestión, siempre en
el ámbito de la cobranza”, concluye Núñez.
Belltech y Aspect
traen lo último en tecnología de cobranza
para Contact Center
L
a transnacional chilena junto a su partner de negocios presentan la última
versión de su plataforma Unified IP, “Tigershark”, para afrontar los desafíos
de servicio del cliente multicanal y de medios sociales.
Belltech, empresa líder en
soluciones de contacto electrónico
masivo, junto a su aliado en
negocios, la empresa fabricante
del software Aspect, lanzan al
mercado local la última versión de
su plataforma Unified IP (versión
7.2), que ofrece la gestión de las
interacciones de forma sencilla
y flexible, proporcionando una
experiencia de atención a clientes
multicanal e intuitiva, acorde con los
tiempos del consumidor 2.0.
En el presente, la alianza BelltechAspect cuenta con la mayor
cantidad de empresas de cobranza
de Chile como parte de su cartera
de clientes, las que operan con
complejas y dinámicas campañas,
sacando el máximo provecho al
algoritmo de discado predictivo de
Unified IP, patentado por Aspect.
Sólo en el año 2013, Belltech llevó a
cinco grandes empresas, con más
de 200 posiciones de call center, a
la última versión de la plataforma.
Este año Aspect y Belltech buscan
consolidar aún más este producto
en el mercado nacional, además de
introducir nuevas funcionalidades,
tales como servicios de IVR en la
nube y aplicaciones avanzadas para
el análisis de voz en tiempo real.
Esta serie incluye características
que abordan dos aspectos que
muchas empresas califican como
los más complejos en los procesos
de negocio: la gestión eficaz y la
entrega al cliente de una experiencia
diferente frente a su demanda de
mayores posibilidades de elección
de los canales de comunicación,
tales como las redes sociales.
Podemos destacar dentro de estas
características la Social Media
Channel Integration (Integración
de Canales de Medios Sociales),
una opción de Unified IP 7.2, que
permite a las empresas introducir un
diálogo con las redes sociales en el
centro de contacto e implementar
flujos de trabajo, análisis del
rendimiento del centro de llamadas
y optimización de los recursos
en la fuerza de trabajo para los
medios sociales basados en las
comunicaciones.
La versión 7.2 aporta una mayor
flexibilidad y eficiencia en la gestión
multicanal de contactos entrantes,
de tal modo que minimiza el tiempo
de espera del cliente y los esfuerzos
de los trabajadores, facilitando su
participación. A simismo, la solución
permite ofrecer a los clientes
experiencias consistentes para
todos los canales de comunicación,
logrando una atención única y
continua, ya sea de auto-servicio,
o de servicios asistidos. Dicho
sea de paso, de acuerdo con una
encuesta realizada por Forrester
para Aspect, el 58% de los gerentes
de servicio a clientes empresariales
califican a sus empresas como poco
preparadas en el área de medios de
comunicación social.
Algunas de las características de
esta plataforma que Belltech trae al
mercado nacional son:
• Capacidades de cumplimiento
ampliadas para un alcance
proactivo que ayudarán a sus
clientes a cumplir con los recientes
requisitos reglamentarios y a evitar
multas.
• Fuerte inversión en calidad y
rendimiento, que le ayudará a
las empresas a cumplir con las
expectativas de los clientes para
la estabilidad del producto y la
resistencia.
• Mayores recursos inbound,
para la prestación de servicios
diferenciados a los contactos, que
le ayudarán a conseguir la mejor
experiencia para el consumidor.
Acerca de Belltech
Belltech es una compañía fundada
en 1998, focalizada en el diseño,
implementación y soporte de
soluciones avanzadas, tanto para
comunicaciones en negocios, como
para la automatización de puntos
de contactos y autoservicio. Su
misión es entregar alta tecnología
para satisfacer las necesidades
de productividad y eficiencia de
los procesos de negocios de los
clientes.
La empresa tiene presencia
en Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Perú y Uruguay,
contando con más de 700
clientes en la región.
Para mayor información, visite
www.belltech.la
13
CicloDeRiesgo
Cápsulasde laIndustria
Análisis de indicadores financieros de la
banca latinoamericana para homologación
Desde distintos públicos de interés, foros y escenarios,
se pide a gritos la homologación de indicadores
financieros inherentes al marco regulatorio de gestión
de riesgo de la banca latinoamericana.
En este sentido, y como primer avance, los integrantes
de la Junta Directiva (Venezuela, Perúy Colombia) del
Comité Latinoamericano de Economistas (CLEC) de
la FELABAN (Federación Latinoamericana de Bancos)
se reunieron en la ciudad de Bogotá con el fin de
discutir y analizar la viabilidad técnica de un proceso
de homologación de indicadores financieros con el
propósito de contar con la mejor y más consistente
información financiera de manera que haya una óptima
evaluación de la situación de la banca latinoamericana.
Este trabajo fue compartido con miembros de la
Asociación de Supervisores Bancarios de las Américas
(ASBA) para incorporar desde el principio su punto de
vista.
FMI eleva estimaciones de crecimiento
mundial para 2014
El FMI (Fondo Monetario Internacional) publicó la
actualización de sus perspectivas económicas
para 2014, en la cual se destaca la corrección al
alza de un 0,1 hasta un 3,7% en el crecimiento
mundial. Dicha corrección se basa en una creciente
demanda interna y en un alza en los inventarios en
las economías avanzadas; mientras que a futuro
los países emergentes se beneficiarían de un mejor
14
CicloDeRiesgo
dinamismo exportador, respondiendo a la recuperación
de la demanda externa. De esta forma, se destacan
los incrementos en las proyecciones para EE.UU. y
el Reino Unido de hasta niveles de un 2,8% y 2,4%,
respectivamente. Esto representa un alza en la
estimación de un 0,2 pp y un 0,6 pp en cada caso.
Al mismo tiempo, el informe señaló que la baja inflación
en las economías avanzadas constituye un riesgo
a monitorear, sobre todo en un contexto donde las
herramientas de política monetaria convencional son
limitadas; mientras que en las economías emergentes
se destacan los riesgos de las potenciales salidas de
capital, especialmente en aquellos países que tienen
altos déficits de cuentas corrientes.
Cápsulasde laIndustria
Adexus incursiona en sistemas de
seguridad de cajeros automáticos
El sistema de bono por huella digital y el Pin Pass
implementado en las tarjetas de crédito son ejemplos
de innovaciones desarrolladas por Adexus, compañía
que crea e implementa soluciones informáticas para
diferentes empresas del mundo del retail, la energía y
el sector público, entre otros. La compañía que creció,
según estimaciones de su director ejecutivo Carlos
Busso, alrededor de un 5% en 2013, espera alcanzar
los US$ 200 millones en ingresos para 2014.
Según el ejecutivo, alrededor del 10% de los ingresos
de la firma provienen del área de nuevos proyectos,
la cual a lo largo de 2013 se enfocó mayoritariamente
en el desarrollo de nuevas tecnologías en el ámbito
de dispensación de dinero y seguridad en cajeros
automáticos.
El vicepresidente ejecutivo de Cajas de
Chile A.G. evaluó el impacto que tendrá
en la industria la nueva ley sobre TMC.
"Con una rebaja en la TMC (Tasa Máxima
Convencional), dejaremos de prestar a unos 20.000
pensionados". El vicepresidente ejecutivo de la
asociación de cajas evaluó el impacto que tendrá en
la industria la nueva ley sobre la materia, y sostuvo
que la gradualidad en su aplicación será de ayuda.
Una proporción importante de las operaciones de
crédito de consumo en Chile se mueven alrededor de
la tasa de interés corriente, no alrededor de la TMC,
de manera que su posible impacto será marginal.
A quienes sí les afecta son precisamente a aquellas
personas que están en los extremos en cuanto al nivel
de riesgo, vale decir, a aquellas que son a veces de
bajos recursos.
La SBIF extiende plazo de consulta para
modificaciones a Normativa de Provisiones
y Riesgo de Crédito
La SBIF extendió el plazo desde el 17 de febrero
hasta el 14 de marzo de 2014 para la recepción de
comentarios en el marco de una consulta pública
sobre un conjunto de modificaciones a la Normativa
de Provisiones por Riesgo de Crédito contenidas en
el Capítulo B-1 del Compendio de Normas Contables.
Esta extensión ocurre a razón de solicitudes recibidas
por la SBIF, a fin de contar con un mayor plazo para
analizar técnicamente los cambios propuestos.
Estos perfeccionamientos, publicados para su consulta
el 18 de diciembre de 2013, buscan alinear aún
más la normativa local con los mejores estándares
internacionales sobre las materias aludidas, así como
también del sistema bancario local.
Es así como la empresa desarrolló un sistema de
seguridad que cumple con los requerimientos de
empotramiento, blindaje y disuasivo de entintado de
billetes, conforme a la ley de protección de cajeros
automáticos promulgada en marzo de 2013, y que
está en etapa de prueba en el Dictuc de la Universidad
Católica. Asimismo, creó un nuevo sistema que será
capaz de capturar el dinero circulante de una locación
comercial con diferentes negocios y hacerlo circular
con más eficiencia dentro de esta misma, facilitando la
ágil y rápida reutilización del dinero.
El 90% de las colocaciones de créditos de
consumo en el país están cercanas a la tasa de
interés corriente. La TMC es, como tendencia, un
elemento de multa cuando la persona dejó de pagar
oportunamente. La nueva TMC será del orden
del 25% anual. Con este límite, las cuatro cajas
que integran esta asociación no podrán cubrir las
necesidades de financiamiento de unos 20.000
pensionados. Así, se dejarán de prestar $10.500
millones anuales, stock que representa el 8% del total
anual de las colocaciones en este segmento. Esto
se suma a los impactos que ya han tenido las cajas
durante 2012, año en que las colocaciones cayeron a
un 36% en comparación con 2011.
15
CicloDeRiesgo
AVANZANDO HACIA...
TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE
Gestión de Retail “Retail Analytics:
los desafíos del retail multicanal”,
organizado por el Centro de Estudios
del Retail (Ceret) de la U. de Chile y
el Instituto Sistemas Complejos de
Ingeniería (ISCI).
Aplicaciones de voz para
equipos móviles
A mediados de 2013 Nuance lanzó al
mercado una aplicación para móviles
parecida a la asistente virtual. A través
de un diccionario de cientos de frases
de bancos y por medio de técnicas
informáticas de inteligencia artificial,
la aplicación interpreta las consultas e
instrucciones recibidas verbalmente y
actúa en consecuencia. Por ejemplo,
los clientes podrán preguntar por
transferencias realizadas, agendar
reuniones, solicitar aperturas de cuentas
y de préstamos, o llenar formularios,
entre muchas otras consultas. Si se
requiere llenar un formulario bancario, el
sistema lo asiste haciendo las preguntas
adecuadas, captura sus respuestas y
procesa la información entregando el
servicio requerido, y todo a través de
una conversación oral.
Las financieras USAA y Geico y los
Bancos Wells Fargo, US Bancorp e ING
han realizado pruebas y, en general,
están apostando a disminuir hasta un
40% las consultas de sencilla resolución
que se hacen a sus empleados. Según
sus estimaciones, las interacciones
con clientes a través de los dispositivos
móviles pasarán de un 30% en la
actualidad a casi el doble en dos años.
Desafíos del Retail Multicanal
“Los nuevos consumidores se insertan
en un mercado con múltiples canales
de contacto, venta y distribución, que
se conjuga con las nuevas tecnologías
móviles.” Bajo esa premisa se realizó
en enero la VI versión del Seminario
En la jornada, investigadores de
Canadá, EEUU y Chile hablaron de la
integración eficiente entre las ofertas de
productos online y offline, y sobre cómo
estas se relacionan con los canales
operacionales y gerenciales. También se
abordaron los cambios en los patrones
de compra de los consumidores, cómo
influyen sus pares en estas decisiones,
algo vinculado estrechamente a
las redes sociales; segmentación y
desarrollo de estrategias eficientes en
publicidad, operación y gestión.
Algunas citas:
Mejorar la gestión empresarial
a través de las redes sociales
El instituto Global McKinsey estima que
las compañías pueden ahorrar más de
US$ 900 millones por año mediante el
uso de las redes sociales.
Compañías internacionales como
Red Robin, Westfield y la Comisión
Europea, están conectando a sus
empleados entre oficinas y países para
así permitirles a los gerentes observar
quién habla con quién y acerca de qué.
A través de ello, se pueden observar
las temáticas sobre las cuáles están
conversando las organizaciones, y
también permite evaluar cómo es el flujo
de decisiones en los distintos ámbitos,
quiénes las toman, qué procesos siguen
y cuánto demoran.
“La optimización multicanal permite
reasignar recursos entre canales para
mejorar la efectividad de las campañas.
[…] Otra oportunidad proviene de la
segmentación de clientes con base en
cómo los clientes usan los canales.”
“La mayoría de los clientes son
multicanal ahora, lo cual siempre es
valioso. […] Si puedo obtener los datos
por cliente y entiendo cuál es el canal
que usa, puedo pensar en qué compra
y luego implementar una campaña de
marketing.”
“Para avanzar en la implementación
táctica de coordinación de canales,
uno de los desafíos principales está
en la capacidad de medir el impacto
que tienen las distintas actividades
de promoción de ventas. […] Esta
medición contempla desde el registro
de información coordinado entre los
canales hasta la construcción de
modelos formales de evaluación.”
Otras aplicaciones han sido: el testeo
de nuevos productos con feed back
en línea de la aceptación o rechazo
de los clientes; retroalimentación
al instante de modificaciones a las
campañas vigentes, avances, y
compartir experiencias que se van
desarrollando útiles al resto de la
organización; subir consultas a la red,
por ejemplo, de cómo resolver algo
específico, preguntas que suelen tener
rápidas soluciones, pues en muchas
de las interacciones se aprovecha el
conocimiento que las personas han
adquirido en trabajos anteriores.
Mientras muchas jefaturas se
emocionan de tener una visión global
de la Compañía, algunos empleados
están reacios a unirse a tales servicios,
y prefieren usar el correo personal
o incluso hablar cara a cara o por
teléfono, pues les preocupa la falta de
privacidad.
17
CicloDeRiesgo
“La posición interna y externa del país es sólida, el sistema financiero mantiene
riesgos acotados y la política monetaria está en una posición que, de ser
necesario, le permitiría sin mayor problema entrar en una fase distinta a la actual.”
Informe de Política Monetaria del Banco Central de Chile, 2013.
de estandarización de procesos, de
robustecimiento de las fuentes de
información y desarrollo de metodologías
de estimación, evaluación y seguimiento de
riesgos.
7. Si bien las áreas comerciales se
acercan de a poco a los conceptos de
riesgo de crédito, la percepción general es
que la articulación de estas con las áreas
de riesgo, crédito y cobranzas, aún no es
efectiva, y sigue teniendo un gran espacio
de mejoramiento.
8. Para terminar, la característica
“Los indicadores de
endeudamiento agregado de
los hogares siguen estables,
con creciente participación del
financiamiento bancario y una
mayor focalización en hogares de
ingresos medios y altos.”
Informe de Estabilidad Financiera del Banco
Central de Chile, 2013.
La actividad del crédito en Chile
avanza segura y fortalecida,
gracias a la adopción de políticas
adecuadas de gestión de riesgo,
transferencia de mejores prácticas,
exigente régimen de provisiones,
aplicación de tecnologías y
herramientas de Inteligencia de
Negocio y mucha disciplina. Esta
fue la conclusión luego de que
CdeR se aproximara a los modelos
de Gestión de Riesgo de Crédito de
algunas de las entidades líderes en
crédito masivo en Chile.
Si bien hay mucho por mejorar,
y es marcada la diferencia
entre los modelos de gestión y
seguimiento y las plataformas
tecnológicas de las distintas
entidades, todas comparten ocho
aspectos comunes que hemos
identificado como fundamentales:
18
CicloDeRiesgo
1.
Mensaje
generalizado de
prudencia, luego de
sucesivas crisis mundiales
y además por el incremento de
gastos que en materia de provisiones
tuvieron que asumir algunas entidades en años
previos.
2. Modelos de gestión integral de los riesgos financieros,
de crédito, de mercado, operativo y de liquidez. Ya es común
verlos bajo el mismo “paraguas”, aunque en materia de gestión por
procesos y de integración funcional, haya mucho que articular de
manera transversal.
3. Mayor conciencia de la importancia de la calidad de los datos y
de la construcción de procesos inteligentes de flujo de información
que resulten de utilidad para todas las etapas del negocio.
4.
Scoring de otorgamiento de crédito para la banca masiva, se
constituye en una herramienta común para todas las entidades, así
como los indicadores de medición de cosechas para calidad de
cartera, alertas tempranas y las matrices de transición para ejercicios
de presupuestos de deterioros de cartera.
5.
En casi la mayoría de entidades se comienzan a ver conceptos
de granularidad (diferenciación de los riesgos) y “apetitos de riesgo”
diferentes según el interés estratégico en el segmento.
6. Mejor actitud frente a la calificación de cartera y los modelos de
referencia comercial y de consumo para el cálculo de provisiones,los
que en general se han aprovechado como una oportunidad
mayor ponderada sin excepción: EL
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE, como
una herramienta de diferenciación, para
desarrollar ventajas comparativas para los
segmentos foco, a partir de su oferta de
valor, y disminuir la exposición del riesgo de
toda operación de crédito.
Concluimos entonces esta primera
aproximación a las tendencias del Riesgo de
Crédito en Chile, con los modelos de gestión
del riesgo de crédito desde la perspectiva
de cuatro entidades líderes del crédito y de
las áreas de riesgo, quienes responden en
cada una de sus entidades por el logro de la
ecuación de oro:
menor riesgo/constante crecimiento/mayor
rentabilidad.
Estas son:
Banco CorpBanca, el Banco privado más
antiguo que opera en Chile fundado en 1871;
luego la Caja de Compensación Los Andes,
primera Caja de Compensación creada en Chile
en el año 1953 al alero de la Cámara Chilena
de la Construcción (C.Ch.C); la Cooperativa
Coopeuch Ltda., fundada en 1967 siendo hoy
una institución con más de 600.000 socios en
todo Chile; y la Caja de Compensación Los
Héroes, nacida en 1955 por iniciativa de ASIMET
(Asociación de Industriales Metalúrgicos) y que
cuenta con 891.170 afiliados.
Esta es apenas una primera de las tantas
capas del inmenso mundo de la Gestión
del Riesgo de Crédito y la Cobranza,
capas que esperamos profundizar
edición tras edición, con entidades
crediticias de diferente naturaleza.
Jorge Garrao F.
Gerente División Riesgo Banca de Personas, Banco
Corpbanca
C
orpBanca es el banco privado más antiguo que opera en la actualidad
en Chile. Se fundó como Banco de Concepción en 1871 por un grupo
de residentes de la ciudad de Concepción, dirigido por Aníbal Pinto, quien
más tarde sería Presidente de la República de Chile.
Luego de sucesivos cambios en la propiedad en 1996 un grupo de inversionistas, encabezados por el Sr. Álvaro
Saieh Bendeck, adquirió una participación mayoritaria del Banco Concepción; como parte de una serie de cambios
modificó su denominación a “CorpBanca”, luego desde 1998 ha ampliado en forma significativa sus operaciones,
e inició la expansión internacional en 2009 con la apertura de la sucursal de Nueva York, en 2011 con la
inauguración de la oficina de representación de Madrid, la adquisición el año 2012 del 95% de Banco Santander
Colombia S.A. (BSC) y en Agosto del año 2013 pasó a ser el mayor accionista del Helm Bank en Colombia.
-Nota de la Editorial: a fines del mes de Enero de 2014, a través de un hecho esencial enviado a la
SVS, el Grupo Saieh controlador del Banco confirmó que llegó a un acuerdo para fusionar Corpbanca
con Banco Itaú Chile.-
A inicios de enero nos entrevistamos con Jorge Garrao Fortes, Gerente División
Riesgo Banca de Personas de Banco Corpbanca, y esto fue lo que nos contó:
¿Cuál es el Modelo de Negocio aplicado al
segmento de préstamos de consumo?
Siempre estamos atentos a las necesidades de los
clientes pues es la base de una relación a largo plazo.
El negocio nosotros lo tenemos dividido en dos
segmentos, a través de nuestra división de consumo
masivo Banco Condell, que atiende al segmento de
rentas inferiores a $500.000 líquidos como principal
variable clasificatoria y para el resto de los clientes
operamos como Corpbanca poniendo a su disposición
toda la gama de créditos.
¿Cuáles son las líneas de negocio de los dos
segmentos?
Esa es la manera de estructurarnos, aprovechando
todas las sinergias que se puedan obtener. El único
nivel de especialización, que manejamos absolutamente
separado, son nuestras líneas de crédito, el resto de las
áreas participan de ambos negocios.
¿Cuáles cree que son los atributos que los
diferencian de la competencia?
Yo creo que el nivel de asesoría que le damos a los
clientes, nosotros somos unos convencidos y te lo digo
con convicción, de que lo que es bueno para el Banco y
para sus clientes, es lo que tenemos que hacer.
20
CicloDeRiesgo
En el caso del Banco Condell, el producto principal
es el crédito en cuotas, producto absolutamente
tradicional, sin embargo, las necesidades que el cliente
expresa son las que para nosotros van a hacer ciertas
diferencias, pues en nuestra red de sucursales hay un
nivel de asesoría importante hacia las personas.
En este segmento hay una necesidad muy grande de
Consolidar deudas y lo hacemos con mucha decisión,
no tenemos mayores problemas con ese concepto.
En el caso de la Banca de Personas, otorgamos los
productos transaccionales tradicionales, algunos
atados a la cuenta corriente, como las líneas de
sobregiro, líneas de crédito y las tarjetas de crédito.
También créditos de consumo en cuotas, créditos
hipotecarios y créditos de fines generales.
Los niveles de riesgo del Banco están muy,
muy sanos. Estamos construyendo una cartera
sanísima de verdad y que permita afrontar un 2014 y
en adelante, sobre bases muy firmes, hemos hecho
ahí un trabajo bastante limpio en ese sentido.
21
CicloDeRiesgo
¿Cómo está estructurada la Gerencia de
Riesgo de Banca de Personas?
¿El modelo de originación es centralizado o
descentralizado? ¿Cómo operan en regiones?
Las áreas que la componen son Inteligencia de
Riesgo, Admisión de Créditos, Prevención de
Fraudes, Scoring y Políticas de Crédito. El área
inteligencia de riesgo se preocupa de buscar de
manera proactiva segmentos de clientes a los
cuales queremos abordar y de ahí nacen las nuevas
colocaciones del Banco, de ahí surge la principal
aproximación comercial. Luego está el área de
admisión de crédito donde se evalúan las propuestas
de colocación y también hay un área de Prevención
de Fraude donde se preocupan proactivamente de
ver que no nos metan goles, evitar el fraude es una
cosa fundamental, las personas que dejan de pagar
sin haber amortizado nada son las que más daño
causan al sistema, por lo tanto, ponemos mucho
énfasis en que no nos ocurra.
Es un modelo conjunto de una Institución interna que se
llama Comité de Crédito, que la integran las sucursales
a través de un Agente y también la integran personas de
nuestra Área de Riesgo, los Analistas de Crédito.
En conjunto se toman las decisiones, tanto en los
sistemas de información que manejamos como en la
conversación con lo cotidiano, en la comunicación ya
sea escrita o verbal, de ahí surge una decisión que
en la gran mayoría de los casos es compartida, por
lo tanto no hay mayor tema. En aquellas que no son
compartidas, el proceso de escalamiento asciende
hacia una autoridad superior para decidir qué hacer con
situaciones en las cuales no hay completo acuerdo entre
las personas que participan en el Comité, por eso digo
que tiene algo conjunto, si bien la decisión obviamente
más fuerte es la del Área de Riesgo.
El área de Scoring se dedica a la construcción
de modelos estadísticos que permiten fijar los
parámetros presentes en las políticas de admisión
que consideran tanto las prohibiciones de créditos,
los parámetros de seguimiento activo de la cartera
como también las estimaciones de los ingresos que
generan.
Es inevitable tener gente que pase por problemas
económicos, cada cliente tiene un riesgo aleatorio de
no pago y sobre el cual, digamos, es necesario tener
una estructura y gestión activa de cobranza que
dé soluciones concretas y claras a los clientes que
están pasando por estos problemas y con ello que
ayuden a maximizar la recuperación del cliente para
el Banco.
22
CicloDeRiesgo
Hay muchas cosas que un algoritmo de una máquina
no puede abordar o un analista no puede apreciar y
esa agregación que da la red, es la que nos permite
complementar y tomar buenas decisiones de crédito.
Tratamos de ser lo más asertivos posible y hacerlo bien,
en ambos sentidos. O sea, aprobar bien y rechazar bien,
ambas cosas son importantes, no hay una por encima
de la otra.
Aprobar bien significa que los clientes que
estamos dándoles algún servicio financiero de
crédito nos paguen la deuda y rechazar bien
significa que a las personas que no vamos a
ir para alguna operación efectivamente hayan
evidencias, cosas que nos permitan decir fue
una decisión adecuada.
Equivocarnos en la aprobación significa pérdidas de
crédito, equivocarnos en un rechazo, significa perder
oportunidades de venta, ambas son dañinas, eso es lo
que tratamos de minimizar.
Entendiendo que tienen dos segmentos bastante
claros que son Banco Condell y Corpbanca,
eventualmente puede haber migración de
clientes de un segmento a otro. ¿O el que nació
en un segmento se queda ahí?
En los modelos estadísticos no solo está presente
la variable renta sino también una serie de otros
elementos cuantitativos y cualitativos que permiten
ayudar y apoyar en la toma de decisiones de riesgo.
Cabe señalar que el score del cliente es un dato
fundamental, pero no es el único ni el determinante,
en el análisis y seguimiento integral que se lleva
sobre la cartera y los clientes.
Luego está el área de Políticas de Crédito que en
general está preocupada de entender lo que está
pasando, ver las cosas que estamos haciendo
bien y las cosas que tenemos que corregir, esta
área permanentemente está midiendo todo lo que
nosotros hacemos y finalmente abarca hasta el área
de cobranza.
La Gerencia de Riesgo apoyada en sus herramientas
de seguimiento, aporta su asesoría a través de sus
analistas de crédito y la red de sucursales aporta el
conocimientos del cliente, saber lo que están haciendo.
Digo que es conjunta porque el aporte que hace la
red de sucursales, sin lugar a dudas, es fundamental;
nosotros no vemos a los clientes, vemos papeles y
no vemos nada de la información que no está en los
sistemas y tenemos una contraparte que sí ve al cliente
y conversan con ellos.
Entonces en conjunto, con la información que vemos
en los sistemas, con los papeles en mano y con la
información del cliente tomamos decisiones, basados
en muchas de las herramientas estadísticas que ya
mencione como los score.
No, todo esto es dinámico. Las personas que están en
los distintos Bancos debieran estar ahí un buen tiempo,
es difícil pasar de un lado a otro de manera tan rápida,
pero sí existe eso de que los clientes también tiene la
opción de elegir, una persona se puede atender con el
Banco Condell o en Corpbanca, puede ver donde más
le acomode.
¿Alguna parte de todo este proceso del ciclo del
riesgo es tercerizado?
En el mundo de la cobranza tenemos tercerización.
Nosotros tenemos una empresa de cobranza que se
llama Instacob, que realiza las labores de Cobranza y
también trabajamos con otras empresas de cobranza
del mercado, siempre es bueno tener elementos, algún
benhmark de cómo se está haciendo la gestión, qué
tan efectiva es la gestión interna; por lo tanto, la gestión
que se hace internamente se compara con la gestión de
las empresas externas, esta comparación nos permite
saber si hay algún problema en la cobranza o es algo
más generalizado.
También nos permite ver si es que nosotros estamos
haciendo algo de manera que puede ser mejorable o
si también la empresa externa está haciendo algo que
debiera cambiar y que no está aprendiendo bien.
Siempre es bueno tener comparaciones, tener
benchmark, tener la posibilidad de todos los meses
de ir mejorando algo. En ese sentido, si uno solo se
ve el ombligo o se mira hacia adentro es muy difícil
identificar las oportunidades.
¿Sólo la cobranza?
Sí.
¿Esta empresa es una filial o un área del
Banco?
Instacob no es una filial del Banco, es una empresa de
CorpGroup.
¿El direccionamiento estratégico de la
cobranza es dado por la Gerencia de Riesgo o
son independientes en sus decisiones?
Ninguna empresa externa realiza la cobranza a su
arbitrio, porque la estrategia del Banco para su
cartera también está definida para la cobranza, eso
lo hacemos acá, lo medimos acá y delegamos
en nuestra empresa relacionada y parte en otras
empresas externas para que lo realicen de acuerdo a
lo que nosotros necesitamos que haga.
¿Cuál es su percepción sobre el
comportamiento del riesgo en Chile durante el
año 2013?
En términos generales fue un año normal, no hubo ni
se apreció un momento de riesgo a nivel de sistemas,
no se apreció tampoco una baja absolutamente
normal, si hubo una diferencia en las divisiones
de consumo, donde sí se vio algún nivel de mayor
riesgo, sí se vio algunos competidores un poco más
complicados. Hubo cierre de algunas sucursales, pero
no fue nuestro caso, la verdad que Banco Condell
está muy sólido, creció en el 2013 en torno a niveles
de un 13% en su cartera, cerca de un 30% en la
cartera que más nos interesa crecer y lo mejor, sin
problemas de riesgo.
Los niveles de riesgo están muy, muy sanos. Estamos
construyendo una cartera sanísima de verdad y que
23
CicloDeRiesgo
permita afrontar un 2014 y en adelante, sobre bases
muy firmes, hemos hecho ahí un trabajo bastante limpio
en ese sentido.
Han habido algunas complicaciones extras con algunas
regulaciones donde se borra información, es algo que
lo sabe la industria, esas cosas complican en la toma
de decisiones, sin embargo eso ya pasó, no veo mayor
riesgo en eso.
¿Y como vislumbran el año 2014?
Bien, bien. Veo un año que no será extraordinario en
crecimiento, va a ser algo normal, espero que crezcan
los créditos de consumo del próximo año en un 10%
anual, muy similar a este; de hecho, si se suman las
divisiones de consumo quizás el crecimiento va a ir
más en los segmentos medios y altos, pero como digo,
en nuestra situación particular, es con muy buenas
perspectivas dada la solides de la cartera que hemos
construido y queremos seguir construyendo, aunque
nos vaya extremadamente bien en términos de riesgo.
Lo veo muy bien, sólido el año que viene, de verdad
hemos construido algo bien de fondo.
¿Visualiza algún evento negativo en el
horizonte en el corto o mediano plazo?
La verdad es que no, no veo para el 2014 algún evento
o problema que impacte significativamente en lo que ya
mencioné, un crecimiento del 10% nada extraordinario,
pero si es algo similar a lo de este año por lo tanto
hacia el año en curso no veo motivo para encender una
alarma o algo así.
¿Incluyendo eso el Marco Regulatorio?
El marco regulatorio no debería subir el riesgo en
general, teóricamente hablando. O sea, cambios
regulatorios se aprecian en el mundo de las provisiones,
pero eso en el fondo es cómo uno anticipo o reconoce
las pérdidas de créditos, no cambia el riesgo, es
inherente a las personas, no se van a poner con
menos pretensión de pagar sus deudas por un cambio
normativo.
¿Y respecto a la Ley que fue aprobada en
diciembre que establece menores límites a la
Tasa Máxima Convencional?
En términos de precios y lo que fue la rebaja a la TMC,
aquí déjame hablar en términos de lo que le ocurre a
la realidad nuestra, la verdad que el impacto es muy,
muy menor porque ya Banco Condell, por lo menos
que se suponía el segmento más afectado, no cobraba
24
CicloDeRiesgo
esos precios que existían antes por lo tanto la baja no
le afectó, el impacto es cero, en algunos productos
más transaccionales donde probablemente exista algún
nivel apriete, los precios tampoco son significativos o
materiales como para generar algunas decisiones que
nos digan que tenemos que hacer cambios radicales.
Respecto a la industria, probablemente sí se han
visto mayores impactos en el mercado, las industrias
que están más basadas en productos del revolving y
también el retail.
¿Y perciben algún efecto en el mercado
respecto a la bancarización?
Se habla de algunos coletazos, pero nosotros ya
trabajamos en el mundo de la gente bancarizada por lo
tanto son cosas que podrían ocurrirle probablemente
a otros sectores como el retail, no es nuestro caso, te
repito es un mundo en el cual ya estábamos por lo tanto
no siento una realidad distinta a la que hemos vivido
antes de la Ley de diciembre del año pasado.
Hay unos proyectos de Ley que básicamente
apuntan a restringir la gestión de cobranza.
¿Podría tener algún rebote en las tasas de riesgos?
Yo soy un convencido de que la gestión de cobranza
ayuda mucho al control de riesgo, sin embargo, lo
más importante siempre es tener una cartera sana,
la cobranza siempre ha existido, es necesaria, es
importante, pero más importante es tener una buena
cartera.
¿La clave está en el otorgamiento?
Con gente con ética de pago no hay mayores temas
con eso, si se restringen ciertos horarios de cobranzas
probablemente se empeoren un poco los indicadores
de contactabilidad, pero no afecta mayormente nuestra
cartera, en ese aspecto los clientes que no están
ubicables simplemente no van a aparecer digamos en
un horario distinto.
¿Cuáles son las cinco competencias,
habilidades o destrezas que no le pueden faltar
a un ejecutivo del equipo de Riesgo?
¡Uf! Varias. Creo que la principal es la responsabilidad,
nosotros prestamos plata y en ese sentido hay que
ser sumamente responsables con eso, el dinero no
es propio, el dinero pertenece a los ahorrantes, por lo
tanto en eso hay que ser bastante responsables. Otro
aspecto es la convicción, ya no es si uno va, no se
trata de ser testarudo, pero sí tener claro cuando uno
toma una decisión y por qué la está tomando, salir
del ámbito del “no creo”, “no me tinca”, ese tipo de
cosas tan subjetivas no reflejan convicción, uno tiene
que estar en los negocios que está porque los conoce
y porque sabe lo que tiene que hacer y porque sabe
que eso funciona, esto no es para experimentar de una
manera indiscriminada, porque si uno va a experimentar
tiene que hacerlo de manera acotada; también otra
cualidad importante es ser racional, ojalá todo medido
en ese nivel de racionalidad, dejamos poco espacio
improvisación.
Integridad, el conocimiento es fundamental, acá
tampoco se trata de venir a probar de cosas, digamos
tiene uno que haber vivido y haber pasado procesos
que le den conocimientos, experiencia, también sentido
común, si hay otra cualidad digamos que es bien
necesaria en este oficio básicamente.
Resumiendo
El modelo de negocio que nosotros tenemos
es un modelo que conjuga varias variables,
pero esas variables no las podemos mirar de
manera aislada, estas variables interactúan y
se correlacionan unas con otras lo que obliga
a observarlas cuidadosamente, aunque uno
crea que no es de su ámbito muchas veces si
lo es. Por ejemplo, si uno mira un Estado de
Resultados de un Banco, línea con línea, se
da cuenta cómo evolucionan estas líneas en el
tiempo, se puede apreciar que el grueso del
riesgo, los gastos y todos los componentes de
un estado de resultados interactúan y se afectan
mutuamente, no puedo hablar de riesgo de
manera aislada, hay que relacionarlo a los niveles
de colocación, no es cierto que para crecer haya
que tomar riesgos, es un paradigma.
cliente de manera directa, porque la calidad de la
demanda es distinta, el marketing directo asegura una
demanda de cierto nivel de riesgo, el marketing masivo
asegura una demanda promedio básicamente...
¿En el modelo de incorporación la mayoría
de los clientes los aporta la inteligencia de
negocio o los aporta marketing?
Provienen del mundo que tienen más probabilidades
de ser aprobados por nosotros, por lo tanto proviene
del mundo del riesgo, a quiénes vender es una
pregunta que debiéramos contestarnos los Gerentes
de Riesgo, el cómo convocarlos es una pregunta
más de marketing, pero a quiénes es algo que lo
sabe la gente de riesgo, si tú vas a cualquier Banco
y le preguntas a quiénes ustedes admiten, esas
características uno las puede modelar y buscarlas en
el mercado, en definitiva nos convoca sincronizar todas
esas variables porque si uno las ve de manera aislada
probablemente tome decisiones inapropiadas y eso es
lo que fundamentalmente tratamos de hacer en esta
Gerencia, digamos sincronizar todas esas cosas y llevar
una estrategia que haga todo el sentido para todos, no
para un área en particular.
Vender bien es lo que más nos satisface a todos,
vender harto pero mal probablemente afecte a
la Gerencia de Riesgo, vender poco pero bueno
probablemente afecte a las gerencias comerciales,
vender bien no significa solamente de buen riesgo
también tiene que ser al precio correspondiente,
precios del mercado, por lo tanto uno no puede
desligarse y mirar solamente la variable sobre un
variado individuo supuestamente responsable, es
responsable de muchas cosas, del crecimiento, de
la rentabilidad de un banco, de las colocaciones, del
riesgo y también una búsqueda permanente de la
eficiencia operacional.
Los precios tampoco son independientes del riesgo,
las tasas de interés que se cobran no son aparte del
riesgo sino que uno debe mantenerlas relacionadas,
los esquemas de incentivos de una compañía
también pueden afectar al riesgo y viceversa, si a la
red de sucursales no se le mide con un componente
más completo que la venta, probablemente tenga
problemas en ese sentido; una Gerencia de Riesgos
debe velar porque los mecanismos de incentivos sean
alienados con los objetivos que un banco persigue, en
cómo convocar a los clientes también es un tema que
normalmente es de marketing, pero también tiene que
ver con riesgo, o sea si los convocamos de manera
masiva es distinto a que si los convocamos con los
25
CicloDeRiesgo
Myriam Sotomayor B.
Gerente de Riesgo de Caja de Compensación
Los Andes
E
n julio de 1953 se promulgó el DFL Nº245, que constituyó legalmente el
beneficio de la asignación familiar y que autorizó el funcionamiento de
las Cajas de Compensación en Chile.
Ese mismo año nace Caja Los Andes, fundada por Raúl Valdivieso Delaunay,
Luis NeutLatour y Sergio Silva Bascuñan, inversionistas y luego primeros
directores de esta organización. Ellos, sin saberlo, iniciaron un cambio
cultural que motivó a que las empresas del país se enfocaran en sus
empleados.
Myriam Sotomayor B. Gerente de riesgo de Caja de Compensación Los Andes, nos cuenta
aspectos del modelo de gestión de la entidad:
¿Cuál es el alcance de operación hoy de la
entidad?
Caja Los Andes fue la primera Caja de Compensación
creada en Chile, en el año 1953,al alero de la Cámara
Chilena de la Construcción (C.Ch.C). Es una corporación
de derecho privado sin fines de lucro, que opera en el
sistema de seguridad social privado chileno creando
soluciones y beneficios del tipo social, cuyo objetivo es
mejorar el bienestar de los afiliados y sus familias. La
institución tiene 118 sucursales desde Arica a Porvenir,
25 centros turísticos y recreacionales, y está en pleno
proceso de expansión.
¿En cuáles pilares se sustenta el modelo de
negocio?
El modelo de negocios, que permite la entrega de
beneficios sociales, tiene como pilares importantes el
gestionar:
• La administración de las prestaciones legales de
los trabajadores afiliados a la institución, por mandato
del Estado, ya sea por contingencias de asignación
familiar o licencias médicas de los trabajadores afiliados
pertenecientes al sistema de salud público (FONASA).
26
CicloDeRiesgo
• La administración de las prestaciones retornables
y no retornables, destacándose entre las primeras
aquellas orientadas al crédito social, seguros y
administración de cuentas de ahorros de la ley de
leasing habitacional, y todas aquellas que significan
la entrega de beneficios monetarios, en servicios y
en especies que permitan mejorar la calidad de vida
de los afiliados y beneficiarios en general. También
se incluye el acceso a una infraestructura turística–
recreativa con altos estándares de calidad que
proporcionan amplia satisfacción a los afiliados.
• La gestión de servicios orientados a las empresas,
en la que se ha creado una serie de servicios
previsionales que permiten a las empresas adherentes
y no adherentes gestionar de mejor forma el
cumplimiento de los pagos previsionales.
Los temas señalados se aplican bajo una estricta
política de gobierno corporativo, con una gestión de
administración en la que se aplica el fiel cumplimiento
de las políticas y normas legales y éticas, y de
transparencia corporativa. Estos factores han
resultado como consecuencia en que se tenga una
buena reputación social, lo cual le ha permitido llegar
a ser la Caja de Compensación número uno del
país, con más de 3,2 millones de afiliados activos y
pensionados, y 1,2 millones de cargas familiares.
La Gerencia de Riesgo de Caja Los Andes ha
desarrollado un modelo propio de provisiones, el
cual tiene como función principal calcular estas de
forma óptima para cada tramo y cartera, aplicando
diversos criterios de segmentación.
27
CicloDeRiesgo
Lo anterior se traduce en que esta es la Caja líder
del sistema, con un 50,1% de los afiliados globales
(activos y pensionados) y dispone del 52,5% de las
empresas afiliadas a la industria.
Todo esto resulta de este modo gracias a la
disposición de políticas de gestión del capital
humano, innovación, logística de operaciones,
comunicaciones y aplicación de las mejores prácticas
tecnológicas, que se centran en la eficiencia y
liderazgo de las mejores industrias; el poder contar
con personal capacitado y competente, distribuido
en una amplia red de canales de atención, de manera
presencial y virtual; y disponer de herramientas que
permiten conocer a nuestro afiliado y saber qué
necesita, para el correcto diseño de una solución que
cumpla con sus requerimientos sociales.
Una característica esencial es que pertenecer a las
Cajas no tiene costo ni para el trabajador ni para el
empleador, y las empresas se pueden adherir por
medio de un acuerdo mayoritario de sus trabajadores.
¿En que segmentos y lineas de negocio se
centra la oferta de La Caja?
En los segmentos de afiliados, tanto del sector
público como privado, están los trabajadores
dependientes, los pensionados y los independientes.
Los principales productos y servicios financieros
que actualmente forman parte de la propuesta de
valor a los afiliados son: Crédito Social, Crédito de
Educación Superior, Crédito Microempresario, Crédito
de Emergencia, Crédito Hipotecario, Ahorro para la
Vivienda y Productos de Protección.
Por otra parte, para las empresas, destacan los
servicios de soluciones previsionales en línea, tales
como: el pago de cotizaciones previsionales por
medio de RE Online (www.reonline.cl), licencias
médicas electrónicas vía Medipass, y aceptar o
rechazar cambios en los planes de salud de las
Isapres a través de Notificaciones Fun Electrónicas.
¿En qué aspectos se diferencias la propuesta
de valor al mercado?
Las principales diferencias en la propuesta de valor
radican en las características propias de los créditos
sociales que otorga Caja Los Andes, a los cuales se
accede con condiciones competitivas con respecto
de otras ofertas, siendo sus tasas de interés las más
28
CicloDeRiesgo
convenientes en relación a otros competidores de la
industria y con las del sistema financiero.
Las condiciones de universalidad en las que este
sistema opera se traducen en que las tasas de interés
se aplican en iguales condiciones para créditos de
idéntico plazo y monto, con lo que se evita la práctica
de discriminación por riesgo, utilizada por otros actores
del mercado.
Con el objetivo de no generar
sobrendeudamiento o problemas de liquidez
al afiliado, las cuotas del crédito social no
pueden exceder un cierto porcentaje de su
ingreso líquido, detallado en las Políticas de
Riesgo de Crédito de Caja Los Andes.
La oportunidad, flexibilidad y eficiencia operativa son
características de este crédito, a través del cual se
califica a los deudores a razón de la posibilidad de un
eventual riesgo que pueda afectar el patrimonio de la
entidad.
Los afiliados tienen, mediante el Crédito Social, una
fuente de financiamiento cómodo, ágil y de bajo costo.
Por otra parte, Caja Los Andes es el líder indiscutido de
la industria, con la mayor red de sucursales y atención
de clientes, y con una sólida estructura financiera.
Algunas de las características que nos diferencian de la
competencia son:
A) Una organización ligada a la red social de la Cámara
Chilena de la Construcción.
B) La mayor participación de mercado entre las cajas:
• Mayor porcentaje de empresas afiliadas.
• Mayor porcentaje de trabajadores afiliados.
• Mayor porcentaje de créditos otorgados.
• Mayor porcentaje de monto otorgado en crédito.
C) Beneficios otorgados a los afiliados por más de
$60.000 millones.
D) La mayor cobertura nacional, entre Arica y
Porvenir, con 118 sucursales y 25 centros turísticos y
recreacionales.
E) Un capital humano de 3.300 colaboradores.
F) La primera Caja en emitir bonos en el Mercado de
Capitales.
G) Una sólida posición financiera y bajo
endeudamiento:
• Alto nivel de capitalización.
• Bajo nivel de deuda.
• Exigentes y claras políticas de riesgo.
H) Un gobierno corporativo acorde a las mejores y
más modernas prácticas.
I) Compromiso con la visión del negocio y una
estrategia diseñada para enfrentar el futuro.
¿Cómo es la arquitectura del área?
La Gerencia de Riesgo es la encargada de la gestión
integral de riesgo de Caja Los Andes. Lo anterior
involucra gestionar el riesgo crediticio, el riesgo
financiero, el riesgo operacional y la cobranza de
deudores morosos. Mediante el mejoramiento
continuo de sus políticas y la búsqueda de
herramientas de análisis y gestión eficaces, la Gerencia
de Riesgo contribuye a lograr los objetivos financieros
de Caja Los Andes, ya sea recuperando créditos
morosos o gestionando riesgos que podrían ocasionar
pérdidas significativas.
La Gerencia de Riesgo reporta directamente al Gerente
General, como también al Comité de Riesgo.
En relación a la estructura de la Gerencia de Riesgo,
a esta le reportan directamente la Subgerencia de
Riesgo Créditos, Subgerencia de Riesgo Operacional,
Subgerencia de Cobranza, el Jefe de Riesgo
Financiero, Jefe de Control de Gestión, Jefe de
Modelos Estadísticos y Jefe de Procesos Riesgo y
Cobranza.
¿A nivel de otorgamiento de crédito que
segmentación se maneja?
En lo relativo a créditos, Caja Los Andes tiene
los siguientes productos: Crédito Social, Crédito
Hipotecario, Crédito Microempresario, Crédito
Educación Superior y Crédito de Emergencia.
La organización ha definido una primera segmentación,
constituida por personas y empresas. Cada uno
de estos segmentos es analizado y clasificado
estadísticamente, generando un score que determina
futuros niveles de pérdida.
¿El modelo de crédito es centralizado o
descentralizado y cómo opera en regiones?
El proceso de evaluación de crédito es secuencial
y centralizado, en el cual participan ejecutivos
comerciales y evaluadores de riesgos. El proceso
se inicia cuando un ejecutivo de atención al público
revisa detalladamente la documentación acreditada
por el afiliado. Posteriormente, es ingresada al Sistema
de Evaluación y, dependiendo de la clasificación de
la persona y empresa, además del monto y plazo
solicitado por el afiliado, se determina el nivel de
atribuciones que resuelve la operación.
Es importante destacar que siempre participan al
menos dos firmas para el otorgamiento de crédito,
adicionando un control documentario que garantiza
su correcta acreditación (solicitud de crédito, cédula
de identidad, pagarés, etc.), como también el ingreso
correcto de la información a las bases de datos de Caja
Los Andes.
La resolución de la operación se da por medio del
resultado de la clasificación de personas y empresas
a través de un modelo estadístico, el cual asigna un
puntaje según su clasificación (scoring).
¿Cómo es la calificación de riesgo?
Para el otorgamiento de créditos, Caja Los Andes
ha establecido una política de créditos basada en la
calificación de riesgo que representan las distintas
empresas, trabajadores y pensionados.
Por consiguiente, las empresas y personas son
calificadas en las categorías A, B o C, lo que significa
que hay una diferenciación en las condiciones y
características en el otorgamiento de créditos según el
nivel de riesgo que estas representan.
El procedimiento de asignación de la calificación
de riesgo para un solicitante de crédito cumple con
estrictos procedimientos por los cuales se establecen
los niveles de autorización requeridos para la
aprobación de una operación de crédito.
Adicionalmente, Caja los Andes se encuentra en
revisión y mejoramiento constante de esta política,
para lo cual ha realizado estudios de segmentación
observando el comportamiento de pago de los créditos
obtenidos por las empresas, lo que le ha permitido
identificar factores de riesgo, tales como la actividad
económica y el tamaño de la empresa.
29
CicloDeRiesgo
En el modelo de riesgo, ¿todos los riesgos
están centralizados bajo una misma
cabeza?
¿Cuáles son las 5 competencias, que no le
pueden faltar a un ejecutivo del equipo de riesgo
de crédito?
Entre los principales riesgos a los cuales está
expuesta Caja Los Andes, se encuentran los
riesgos de crédito, riesgos de mercado, riesgos
de liquidez, riesgos de capital o solvencia y
riesgo operacional, centralizados en la Gerencia
de Riesgos. La mayor incidencia proviene
producto del deterioro en la calidad crediticia
de los deudores y de las variaciones en las
tasas de interés, tanto para afiliados activos y
pensionados.
Todos los colaboradores de Caja Los Andes, en
especial aquellos que participan en el proceso crediticio,
deben contar con las siguientes competencias:
compromiso, confianza, trabajo en equipo,
responsabilidad y buenas prácticas.
Cada uno de estos riesgos es gestionado por un
trabajo en conjunto de subgerencias y otras áreas
entre sí, liderados por el Gerente de Riesgo de
Caja Los Andes.
¿Han desarrollado modelos de riesgos
propios o particulares para sus segmentos
estratégicos?
La Gerencia de Riesgo de Caja Los Andes ha
desarrollado un modelo propio de provisiones, el
cual tiene como función principal calcular estas
de forma óptima para cada tramo y cartera,
aplicando diversos criterios de segmentación.
Actualmente, este modelo propio de provisión
se encuentra en etapa de evaluación final por
parte de la entidad reguladora y se espera su
implementación al cierre del segundo semestre
de 2014.
Otros de los modelos propios, de acuerdo a
la planificación de Caja Los Andes para este
año, son los siguientes: módulo de clasificación
persona y empresa, behavior scoring, behavior
mantención de cartera y credits coring de
aprobación.
30
CicloDeRiesgo
La revista para expertos del mundo
del Crédito y la Cobranza
¿Cómo ven el panorama del negocio de crédito
en el país para el año 2014?
En relación al otorgamiento de créditos de consumo a
nivel nacional, Caja Los Andes visualiza que la demanda
del crédito de consumo se mantendrá en relación a
2013, aun cuando el Banco Central redujo en 50 puntos
base la TPM el último trimestre de 2013.El sector
empleo se visualiza estable para aquellos con contratos
indefinidos, no así para aquellos empleos con contratos
de trabajo definidos (temporales, por obra, etc.),
adicionando una baja en la remuneración real.
Dados los antecedentes del párrafo anterior, es probable
un leve aumento en el deterioro de la cartera, para lo
cual Caja Los Andes ya ha implementado adecuados
planes de mitigación.
En cuanto a los resultados para este año, se espera
cumplir con los objetivos planteados para contribuir
al pleno desarrollo de los trabajadores y pensionados
afiliados, y de sus respectivos grupos familiares.
Para el año 2014 se espera poner énfasis
en toda la gama de productos y servicios
que otorga Caja Los Andes, con la
finalidad de dar soluciones y beneficios
sociales a nuestro afiliados para que
mejoren su bienestar y calidad de vida.
No corra el riesgo de perdérsela.
31
CicloDeRiesgo
carlos gonzÁlez C.
Gerente de Riesgo
Coopeuch
L
as primeras expresiones del cooperativismo surgieron en Chile a fines
del siglo XIX de la mano de los sectores obreros e intelectuales, siendo
la Sociedad Cooperativa "La Esmeralda" de Valparaíso, fundada en 1875, un
primer antecedente concreto.
En la actualidad, alrededor de un millón de chilenos pertenecen a alguna de
las aproximadamente 1.000 cooperativas vigentes en el país, incluyendo a
los 570.000 socios de Coopeuch Ltda.
Carlos González C. Gerente de riesgo de Coopeuch, nos comparte una mirada sobre el
modelo de negocio de su entidad:
¿Cuál es el alcance hoy de Coopeuch?
Coopeuch Ltda. fue fundada en 1967, y hoy en día es
una institución que cuenta con 85 oficinas, activos por
US$ 2.088 millones de dólares a junio de 2013 y más
de 600.000 socios en todo Chile. Esto significa que
uno de cada 30 chilenos es parte de esta institución,
lo que la convierte en la cooperativa de ahorro y
crédito más grande del país y de América Latina.
¿Hacia que segmento de mercado esta enfocada la
entidad?
El modelo de negocios ha sido desarrollado en base
a créditos en cuotas destinados mayoritariamente
a satisfacer las necesidades de consumo de sus
asociados, quienes a su vez, en parte importante,
pertenecen a un segmento que no tiene acceso al
crédito bancario.
Coopeuch atiende principalmente a los segmentos
socioeconómicos C2, C3 y D, abarcando también
gran parte de los empleados del sector público. Su
fuerte es el crédito en cuotas, ocupando la séptima
posición en consumo entre las instituciones del sector
bancario. En los últimos años ha experimentado
un gran crecimiento en los créditos hipotecarios
para la vivienda y mantiene una tarjeta de crédito
Master Card, la cual se ha ido potenciando entre
sus asociados. Es una institución fiscalizada por
la Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras (SBIF) y clasificada anualmente por 2
empresas privadas nacionales, las firmas Feller y Fitch,
y una internacional, Standard & Poor.
32
CicloDeRiesgo
¿Cuales son los aspectos diferenciadores de su oferta de
valor?
Esta es una institución que no tiene clientes, sino que
socios, los que junto con obtener financiamiento tanto
para consumo como para vivienda, participan de todos
los beneficios que desarrolla la cooperativa para ellos.
Los beneficios incluyen programas de cultura, becas
académicas para socios e hijos de socios, así como
también la entrega de un remanente de los resultados
financieros de la empresa en forma anual.
Pero no sólo se destaca por su posición en los créditos,
sino que Coopeuch también es una importante
institución canalizadora de ahorros, siendo la segunda
en participación en libretas de ahorro en el país.
De izquierda a derecha; Manuel Vivanco ,
Carlos Gonzalez, Ted Montoya, Tomás Zañartu.
Coopeuch atiende principalmente a los
segmentos socioeconómicos C2, C3 y D,
abarcando también gran parte de los empleados
del sector público. Su fuerte es el crédito en cuotas,
ocupando la séptima posición en consumo entre las
instituciones del sector bancario.
33
CicloDeRiesgo
¿Cómo es la arquitectura del área de crédito?
¿El modelo de crédito es centralizado o descentralizado?
A fines del año 2012, y con el fin de permitir una mayor
rapidez y agilidad en la toma de decisiones, Coopeuch
reorganizó su administración reduciendo los niveles de
dependencia de la Gerencia General y consolidando sus
funciones en 4 divisiones de primer nivel.
El modelo que utilizamos es centralizado. Las
solicitudes que se realizan en cada oficina se evalúan a
través de una Mesa de Visado y Evaluación.
¿Alguna parte del proceso de Crédito es realizada por
terceros?
La citada optimización significó reorganizar algunas
áreas dependientes de las nuevas gerencias
divisionales, con lo cual la gerencia de riesgo quedó
dentro de la Gerencia Divisional Corporativa, a cargo de
Claudio Ramírez.
Sólo los créditos hipotecarios cuentan con una
plataforma tecnológica externa de ventas a través de
Asicom. Sin embargo, todo el proceso de evaluación,
aprobación y tramitación de operaciones para todos los
productos se realiza internamente.
La Gerencia de Riesgo, a cargo de Carlos González,
está compuesta por las siguientes 3 subgerencias:
¿Y cómo es el modelo de aprobación?
•
Inteligencia de Riesgo, a cargo de Manuel Vivanco.
• Riesgo de Crédito y Financiero, liderada por Ted
Montoya.
• Riesgo Operacional/Tecnológico,bajo la
responsabilidad de Tomás Zañartu.
Para cada producto, así como también a nivel global de
deudores, existe una matriz de atribuciones que define
la instancia de aprobación.
De este modo, las aprobaciones, dependiendo del
monto y características estándares, se resuelven
directamente en una Mesa de Visado y Evaluación. Sin
embargo otras deben llevarse a instancias más altas en
los comités de crédito.
Todo ello es administrado por la Gerencia de Riesgo
a través de un motor de decisiones que incluyen las
políticas, cálculos y chequeos de información tanto
interna como externamente.
En el modelo de riesgo, ¿todos los riesgos estan
centralizados bajo una misma cabeza?
Dependiendo de la gerencia de la división corporativa,
el control de los riesgos está supeditado a la Gerencia
de Riesgo, la cual, a través de su gerente, mantiene
de forma integral la administración de los riesgos de la
institución.
¿Cuál es la macro segmentación definida por la entidad?
La cartera se segmenta en créditos de consumo,
hipotecarios de vivienda y créditos comerciales.
En esta última categoría se incluyen además los
microcréditos y los hipotecarios con fines generales.
La emisión de los créditos es trabajada de forma
independiente a través de unidades especializadas para
cada caso.
34
CicloDeRiesgo
También existen un Comité de Riesgo y un Comité de
Activos y Pasivos, en los que, con la participación de
miembros del Consejo de Administración y asesores
externos, se analizan y proyectan los diferentes tipos de
riesgos, sus comportamientos y exposiciones.
En estos comités también, a proposición de la Gerencia
de Riesgos, se determinan políticas y límites.
La cooperativa ha estado trabajando desde hace unos
años en el fortalecimiento de la cultura de riesgo, la
cual le corresponde a cada uno de los miembros de la
institución.
¿Han desarrollado modelos de riesgos propios o
particulares para sus segmentos estratégicos?
¿Cómo ven el panorama del negocio de otorgamiento de
crédito en el país para el año 2014?
Coopeuch ha desarrollado distintos modelos de riesgo
de créditos dependiendo del producto del que se trate.
El panorama del año 2014 se ve estable y con un
sector financiero creciendo a tasas similares a las
de este año.
En su mayoría, los modelos se basan en políticas
segmentadas por producto y clientes, mientras
que otros se fundamentan en modelos estadísticos
predictivos de riesgo del deudor.
La institución también mantiene un monitoreo de sus
calces entre activos y pasivos, mediante un modelo
sensibilizador de tasas de interés.
Si bien existe incertidumbre en el país producto de las
nuevas regulaciones que recientemente han entrado en
vigencia, como la tasa máxima convencional y la nueva
ley de quiebras, estimamos que no tendrán un mayor
efecto en las tasas de crecimiento a nivel industrial.
Sin embargo, podría existir un grado de traspaso de
tasas de crecimiento de la cartera de consumo a la
Coopeuch cuenta con políticas, mediciones y límites en
materia de créditos, inversiones, liquidez, financiamiento, comercial, ya que algunas instituciones podrían seguir el
camino de salir o disminuir su participación en la banca
calces, pérdidas y riesgos operacionales, así como
de consumo.
también con planes de contingencia que permiten la
continuidad de sus operaciones.
La calidad de la cartera de la industria se ve estable,
con un adecuado nivel de provisiones tendientes
¿Cuáles son a su juicio las 5 competencias que no le
pueden faltar a un ejecutivo del equipo de riesgo de
a cubrir las pérdidas esperadas que estima cada
institución.
crédito?
• Lo principal es tener una visión de negocio a
largo plazo, de modo que se puedan
identificar dónde están las oportunidades de
crecimiento sano de la cartera de
colocaciones.
Respecto al resultado de Coopeuch este año, estará
muy apegado al presupuesto definido y a los efectos de
los cambios normativos que modificaron la operatoria
de los descuentos por planilla.
• Estar al día en las técnicas de administración
de riesgo, modelos, procesos, etc.
¿Estima que existen o están dadas las condiciones para
abrir nuevos mercados externos?
Para el año 2014 queremos continuar potenciando
la colocación hipotecaria, a la vez que esperamos
• Conocer el carácter y comportamiento de los
aumentar la cartera de colocaciones con descuentos a
deudores, logrando segmentar a nivel de
través del empleador, especialmente en empresas del
riesgo que aporten a la gestión del negocio. sector privado.
• Tener habilidad para lograr acuerdos con las
áreas captadoras de riesgo de modo de
aportar al crecimiento, pero manteniendo
escenarios de riesgo acotados.
• Y, finalmente, debe tener también
habilidades analíticas para detectar
amenazas y/o desviaciones, claridad en
sus raciocinios, explicando las razones
de lo detectado, y capacidad para proponer
gestiones tendientes a mitigar, corregir.
Con 85 oficinas a lo largo de todo el país, tenemos
cubierto todo nuestro territorio.
El foco de Coopeuch se encuentra en
crear nuevos productos y afirmar nuestro
liderazgo en el segmento, por lo cual no
estamos pensando en mercados externos.
35
CicloDeRiesgo
jaime cruzat S.
Gerente de Riesgo Caja de Compensación
LOS HEROES
C
aja de Compensación Los Héroes nace en 1955 por iniciativa de
ASIMET (Asociación de Industrias Metalúrgicas y Metalmecánicas A.G.),
siendo su objetivo principal la administración de prestaciones de seguridad
social para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y pensionados
afiliados y de sus familias.
En sus inicios contó con la participación de
20 empresas y 6.000 afiliados, cifras que hoy
alcanzan a 5.814 empresas y 891.170 afiliados,
incluyendo trabajadores y pensionados. Después
de medio siglo de existencia, Los Héroes cuenta
con 235 sucursales y 1.498 puntos de pago móvil
distribuidos en todas las regiones del país.
Las Cajas de Compensación son corporaciones
de derecho privado, están reguladas básicamente
por la Ley Nº 18.833, sin perjuicio de otras
normativas, y están sometidas a la fiscalización de
la Superintendencia de Seguridad Social.
Dichas entidades forman parte del Sistema de
Seguridad Social chileno, conjuntamente con otras
instituciones privadas y públicas especializadas en
los distintos ámbitos que comprende el Sistema,
tales como las Isapres (seguros privados de salud),
AFP (fondos privados de pensiones), Fonasa
(seguro público de salud) y otras.
otras fuentes de financiamiento formales, a través de
sus productos Crédito Social, Crédito de Educación
Superior, Crédito Hipotecario, Seguros y Crédito Más
Salud.
Transacciones y Redes, proveemos servicios
transaccionales de pago, recaudación o compensación
de pagos tanto en redes físicas como electrónicas, de
subsidios o beneficios que otorgan el Estado y/o las
Instituciones de Seguridad Social, pública y privada.
Compensación Social, en el centro de la gestión están
los beneficios sociales que se entregan a afiliados
y a la comunidad en general, en las áreas de salud,
educación, recreación y habitacional entre otras.
Respecto a los segmentos, éstos corresponden,
por una parte, a las empresas adherentes y sus
trabajadores, y por la otra, a los pensionados afiliados, a
quienes se otorgan múltiples beneficios contribuyendo a
elevar su bienestar en distintos ámbitos.
Jaime Cruzat S. Gerente de riesgo Caja de
Compensación Los Héroes, nos comparte
aspectos de su modelo de negocio:
¿Cuáles son sus diferentes líneas de negocio?
Los Héroes estructuró su modelo de negocio
en tres pilares, los que están enfocados en dos
segmentos.
Productos financieros, para satisfacer las
necesidades de financiamiento de trabajadores y
pensionados en general, poniendo un foco especial
en la inclusión de aquellos segmentos de menores
ingresos que tienen un muy limitado acceso a
36
CicloDeRiesgo
Estamos creciendo, a un riesgo controlado, en el
segmento de trabajadores, de manera consecuente
con las mejoras implementadas a nuestra estrategia
y herramientas de gestión de riesgo.
37
CicloDeRiesgo
¿En que atributos sustenta su exito el modelo de
otorgamiento de crédito?
Esencialmente, hemos implementado metodologías
de evaluación de otorgamiento de crédito individuales
sustentadas en modelos estadísticos, conocimiento
en terreno de las empresas afiliadas y sus sectores,
sistemas de información de gestión de crédito que
comprenden los diferentes aspectos del ciclo de
crédito para los diferentes productos y segmentos,
hemos sumado un fuerte foco en el desarrollo
de una cobranza especialmente adaptada a las
singularidades del sector en que nos desenvolvemos.
Adicionalmente, hemos fortalecido la metodología
de provisiones con modelos internos, auditados
y validados por consultorías externas, que nos
permiten dimensionar adecuadamente la pérdida
esperada de nuestras carteras crediticias.
Esto lo hemos complementado con un fortalecimiento
del gobierno corporativo en lo que se refiere a la toma
de decisiones de políticas y monitoreo de la gestión
crediticia, a través de comités en los que participan
ejecutivos en conjunto con Directores y Asesores del
Directorio de la Corporación.
Aunque la industria tiene en el descuento de
las cuotas del crédito por planilla un atributo que
sirve para mitigar el riesgo, no es menos relevante
que esto nos permite atender también a los
segmentos menos bancarizados de la población, y
mirar ese otorgamiento de crédito como otro tipo
de compensación social, pudiendo dar acceso
al financiamiento, a un costo razonable y muy
competitivo con el retail, a personas que no tiene
muchas posibilidades de acceso al sistema bancario
y que podrían tener que buscar alternativas en el
mercado informal.
¿Y sin el descuento por planilla?
Cuándo el descuento por planilla se interrumpe
por cambios de empleador u otro motivo, el riesgo
crediticio se eleva notoriamente y es lo que explica en
gran medida las pérdidas crediticias que puede tener
una Caja de Compensación, las cuales existen.
Nuestras políticas deben reconocer los riesgos de
los diferentes tipos de segmentos, principalmente
de empresas, donde por ejemplo el nivel de
rotación de una empresa es altamente incidente
en el nivel de riesgo de crédito que podamos tener
38
CicloDeRiesgo
con esos trabajadores. Por esto, es necesario
una administración de alto nivel de las diferentes
instancias del ciclo de crédito, pero adaptadas a la
realidad de la industria de cajas de compensación,
que posee sus propias singularidades como
mencionamos anteriormente.
El uso de las mejores prácticas en la gestión del
Riesgo ha sido definido como un pilar competitivo
diferenciador para dar mejor servicio a nuestros
afiliados, con riesgo controlado.
¿El modelo de scoring es un desarrollo propio?
Sí, tenemos un modelo de credits coring
desarrollado internamente y además tenemos
modelos de provisiones en la línea de pérdidas
esperadas para las provisiones de riesgo de
crédito, que fue lo primero que desarrollamos. Los
modelos de provisiones nos han permitido tener un
adecuado manejo del nivel de riesgo de la cartera,
previendo adecuadamente el impacto de riesgo de
crédito en los Estados de Resultados.
La estrategia adecuada dependerá de las circunstancias
en que te encuentres, por lo que la toma de decisiones
debe hacerse mezclando las herramientas técnicas
que se tengan a disposición y la experiencia de los
gestores. Por ejemplo, si viene una crisis como la que
ocurrió en la industria salmonera y antes de ella tu
modelo decía que la industria de los salmones era de
bajo riesgo, pero luego apareció un virus, se produjo
una pérdida masiva de empleos y se incrementaron
las pérdidas crediticias, no es que falló el modelo, sino
que cambiaron las condiciones; y es ahí donde está el
gestor para anticipar y tomar las decisiones necesarias
que se ajusten a las nuevas circunstancias que no
son predecibles por la información histórica que se
disponía. Entonces, la gestión profesional del ejecutivo
es decisiva para entender el negocio y determinar cómo
se aplican las herramientas para la adecuada toma de
decisiones.
Hemos modificado en el 2013 las políticas y
procedimientos de otorgamiento de créditos
usando nuestros modelos estadísticos, que están
operando bastante bien, y que nos van a permitir
controlar mejor el riesgo y dar un mejor servicio a
los afiliados, que es precisamente lo que estamos
buscando.
¿Cómo es el aporte de la tecnología hoy día a la
industria del riesgo de crédito? ¿Es la tecnología
lo que las hace más seguras o finalmente es
la evaluación del ejecutivo a cargo lo más
importante?
En carteras masivas la evaluación de crédito basada
en modelos estadísticos es absolutamente superior
al análisis caso a caso, mirándolo en términos
agregados del riesgo de crédito de los portafolios
como también desde el punto de vista de la calidad
de servicio a los clientes.
Lo que debemos recordar es que cualquier
tecnología aplicada es una herramienta
de soporte para la toma de decisiones de
quienes gestionamos y que somos los que
tenemos la responsabilidad real de cómo se
aplican estas herramientas y su impacto en
los negocios.
de la originación y cobranza de crédito. Junto a ellas
se encuentra la gerencia de Gestión de Riesgo, que
identifica, monitorea y desarrolla políticas y herramientas
para la gestión de los riesgos de Crédito, Financiero,
donde agrupamos los relativos a mercado, liquidez,
solvencia, y además Riesgo Operacional, el cual es muy
importante para esta industria y Riesgo Reputacional;
paralelamente, también existen áreas encargadas de la
Calidad de Servicio e Ingeniería de Mercado.
¿Dentro de todo el ciclo del crédito, qué parte de los
procesos externalizan?
¿Tienen los procesos centralizados?
Si, externalizamos y bastante la cobranza.
Hace un tiempo estaba 100 % externalizada; hoy día
tenemos un call center interno de tamaño pequeño.
Nos preocupamos de no tener segmentos en que no
haya al menos dos empresas de cobranza, hacemos
estrategia de “campeón-desafiante” a nivel de cobranza
interna o externa, porque hacemos que nuestro call
center interno, compita contra las empresas externas y
las empresas externas compitan entre sí también.
¿Por qué?... eficiencia y transparencia.
Con respecto al proceso de evaluación crediticia, lo
hemos migrado a ser, en la práctica, centralizado,
desde mediados del año pasado.
De este modo, al incorporar la evaluación y aprobación
por modelos estadísticos generamos una mayor
autonomía de decisión en las sucursales, ya que se
definieron montos de crédito que se podía otorgar en
las sucursales sin ir a evaluación centralizada.
Más que estar evaluando una carpeta individual de
crédito, el gestor que está administrando un portafolio
de crédito tiene que estar observando cómo funcionan
las herramientas de tal manera que se estén obteniendo
los resultados que se esperan, tanto para el cliente
como para el negocio.
Estoy por el uso de la tecnología, pero sin olvidar que
la responsabilidad de los resultados sigue siendo de los
gerentes que tomamos las decisiones de cómo usar
esta tecnología.
¿Cómo esta segmentada la evaluación del riesgo?
Tenemos por un lado dos unidades, la sub Gerencia
de Crédito y la sub Gerencia de Cobranza, que se
encargan de los aspectos relacionados a lo operacional
Antes, las sucursales podían aprobar hasta cierto
monto dentro de políticas; si se salían de la
política o superaban ese monto tenía que ir a la
unidad de evaluación centralizada que depende de
la sub Gerencia de Crédito.
Lo que hicimos fue incorporar el modelo y aumentar ese
monto; entonces si está de acuerdo con el punto de
corte y con las políticas y está bajo ese monto, mayor
que el que tenían antes, lo pueden aprobar en la misma
sucursal.
En primera instancia, definimos que en pos de
la calidad de servicio a nuestros afiliados, las
decisiones de denegar un crédito no fueran realizadas
automáticamente. Esto, también, para evaluar con
mayor precisión las zonas de toma de decisión y no
producir impactos no deseados.
39
CicloDeRiesgo
¿O sea por “default” el crédito entra aprobado?
No, el hecho que no rechacemos de manera
automática no significa necesariamente que preaprobemos.
Recordemos que deben cumplirse regulaciones
específicas de la industria para el otorgamiento
de un crédito. Cumplidas éstas, si no cumple las
políticas, o si sobrepasa el monto de atribución
de la sucursal, o si no supera el punto de corte,
independientemente del monto de la Política, se va
al centro de aprobación.
¿Por qué? Porque con eso estamos calibrando, y
los pasos siguientes nos debieran permitir ampliar la
decisión automática y focalizar más los esfuerzos de
la aprobación centralizada.
Siguiendo, con lo que tú me preguntabas en
relación a qué cosas tenemos externalizadas,
debemos destacar la externalización que se hizo de
la validación de los modelos de provisión.
Una de las cosas que más nos ocupa en Los
Héroes es la transparencia, y como Riesgo nos
enfocamos mucho en ello. Por lo tanto, para los
modelos de provisión lo que externalizamos fue la
validación de esos modelos.
Nosotros los desarrollamos internamente, pero el
Directorio, vía el Comité de Riesgo, al cual asisten
cuatro de los seis Directores y tres asesores de
Directorio y el Gerente General, contrató una
empresa externa, con expertos que validaran la
metodología de construcción, que la documentación
reflejara adecuadamente y permitiera reconstruir
el modelo y que la suficiencia de provisiones que
entregaba el modelo fuera adecuada.
Estamos creciendo, a un riesgo controlado, en el
segmento de trabajadores, de manera consecuente
con las mejoras implementadas a nuestra estrategia
y herramientas de gestión de riesgo.
En el segmento de pensionados seguiremos
buscando cómo atender adecuadamente a ese
segmento, permitiéndole el acceso al crédito social
sin perder de vista las necesidades especiales de
estos afiliados, para lo cual es necesario ajustar
siempre nuestras políticas.
Con todo, la composición de nuestra cartera se verá
incrementada por la participación del segmento de
trabajadores, lo que, por las mejoras implementadas
estamos haciendo con un control adecuado del
nivel de riesgo del segmento. Este cambio de
composición incidirá en los indicadores de riesgo
agregado de la cartera, pero no por incremento del
nivel de riesgo de los segmentos, sino básicamente
por la nueva composición
Con el último cambio que hubo en la Tasa Máxima
Convencional de diciembre, hay estimaciones,
entre otras de la Asociación de Bancos, que se va
desbancarizar como un millón de personas, lo cual
tiene sentido porque claramente van a quedar
fuera de los modelos de otorgamiento.
¿Ustedes prevén ahí también tener un espacio
importante de crecimiento?
Sí. Eso es parte de las variables externas que nos hacen
prever un mayor crecimiento de nuestra cartera de
colocaciones.
Además, se pidió validar la información que se
entrega a los Directores. Sobre la gestión de riesgo
de crédito tanto a nivel de tipo de indicadores como
la integridad de ellos, de manera que se tuviera una
opinión independiente de la transparencia de la
información para la toma de decisiones.
¿Cómo es su visión del comportamiento del
crédito en el año 2014?
Las previsiones de crecimiento en nuestra cartera
de colocaciones para este año es que estemos por
sobre las cifras del mercado.
40
CicloDeRiesgo
41
CicloDeRiesgo
42
CicloDeRiesgo
43
CicloDeRiesgo
BANCOS
15
BANCOS
Calidad de Cartera por Modalidad
Cartera Vencida / Cartera Total
Las primeras 23 Instituciones con actividad
financiera por volumen de cartera colocada
1,8%
1,6%
1,4%
COLOCACIONES BANCARIAS
A DICIEMBRE DE 2013
(Cifras en millones de pesos)
COLOCACIONES COOPERATIVAS
A DICIEMBRE DE 2013
(Cifras en millones de pesos)
1,2%
1,0%
0,8%
0,6%
#
Instituciones
Colocaciones
ICV %
#
Instituciones
Colocaciones
ICV %
0,4%
1
Banco de Chile
21.332.278
0,52%
1
Coopeuch
1.055.108
0,91%
0,2%
2
21.060.761
1,69%
2
Oriencoop
94.713
8,81%
0,0%
3
15.024.048
0,74%
3
Capual
76.231
0,74%
1,81%
4
Ahorrocoop
26.927
1,70%
5
Detacoop
16.233
25,99%
6
Lautaro Rosas
15.968
1,96%
7
Coocretal
13.938
6,36%
4
14.529.713
5
Corpbanca
13.163.727
0,47%
6
7.588.852
0,70%
7
Scotiabank Chile
5.484.525
0,69%
8
Banco Itaú Chile
5.418.254
0,78%
9
Banco Security
3.341.485
0,49%
10
Banco Bice
3.224.646
0,12%
11
Banco Falabella
1.201.102
0,35%
12
Rabobank Chile
813.138
1,71%
13
Banco Consorcio
782.631
0,12%
14
Banco Internacional
733.434
1,01%
15
Banco Ripley
648.915
0,20%
16
Banco Penta
431.418
0,30%
17
18
Banco Paris
HSBC Bank (Chile)
247.814
233.352
0,29%
0,00%
19
83.082
3,08%
20
37.141
0,00%
21
Deutsche Bank (Chile)
30.004
--
22
17.775
0,00%
23
13.901
0,00%
Total Sistema Bancario
115.441.996
0,96%
115.441.996
Total Supervisadas SBIF
ene - 2012
jun - 2012
Comercial
Consumo
Bancos / Cifras a Diciembre de 2013
1,88%
3,50%
3,00%
CALIDAD DE CARTERA POR MODALIDAD
(Porcentaje de cartera Vencida)
2,50%
Fecha
Comercial
Consumo
Vivienda
1,50%
ene - 2012
1,0%
0,6%
1,6%
1,00%
2,00%
jun - 2012
1,1%
0,6%
1,5%
0,50%
dic - 2012
1,0%
0,6%
1,1%
0,00%
ene - 2013
1,1%
0,6%
1,1%
jun - 2013
1,1%
0,6%
1,0%
dic - 2013
1,1%
0,6%
0,8%
ICV %
jun - 2013
dic - 2013
Vivienda
HSBC Bank (Chile)
Banco Consorcio
Banco Bice
Banco Ripley
Banco Paris
Banco Penta
Banco Falabella
Corpbanca
Banco Security
Banco de Chile
Scotiabank Chile
Banco Itaú Chile
Banco Internacional
Rabobank Chile
3,00%
INDICADOR DE CALIDAD DE CARTERA
(Porcentaje de cartera Vencida)
Fecha
Riesgo (Nov.)
C.Vcda. (Dic.)
2011
2,51%
1,09%
2012
2,28%
0,99%
2013
2,32%
0,96%
44
ene - 2013
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Riesgo (Nov.)
2011
CicloDeRiesgo
dic - 2012
C. Vcda. (Dic.)
2012
2013
45
CicloDeRiesgo
cooperativas
Indice de Provisiones Cooperativas de Ahorro y Crédito
(Diciembre de 2013)
0,18
Institución
Prov.%
ICV%
Coocretal
9,36%
6,36%
Coopeuch
6,36%
0,91%
Oriencoop
11,09%
8,81%
0,12
Capual
12,07%
0,74%
0,1
Detacoop
15,26%
25,99%
0,08
Ahorrocoop
8,92%
1,70%
0,06
Lautaro Rosas
2,56%
1,96%
0,04
Total
7,19%
1,88%
0,02
0,16
Coocretal
0,14
En CGN, generamos ideas para crear valor y convertir los objetivos
estratégicos de nuestros clientes en realidades y prácticas de trabajo
, a través
del uso adecuado de la tecnología de información.
Coopeuch
Implementación de Solución de Gestión Empresarial
Oriencoop
Capual
Microsoft Dynamics GP
Detacoop
Ahorrocoop
Lautaro Rosas
Finanzas
0
Indicador de Calidad de Cartera Cooperativas
(Supervisadas por la SBIF)
Comercial
Cuentas Por
Cobrar
Tesoreria
Cuentas Por
Pagar
Ventas
POS
0,08
0,07
Logística
0,06
Mes
ICV%
Provisión
dic - 2012
1,94%
7,44%
sep - 2013
2,00%
7,56%
dic - 2013
1,88%
7,19%
Manufactura
0,05
0,04
Control de
Inventario
Compras
0,03
Distribución
Planificación de
Planta
Producción
0,02
0,01
0
dic 2012
sep 2013
ICV%
oct 2013
nov 2013
Implementación de Gestión Colaborativa
dic 2013
Provisión
Indicador de Calidad de Cartera Cooperativa Supervisadas por la SIBF
(Cifras a diciembre de 2013)
Institución
Provisión
0,3
Capual
0,74%
0,25
Capual
Coopeuch
Coopeuch
0,91%
0,2
Ahorrocoop
1,70%
0,15
Lautaro Rosas
1,96%
Lautaro Rosas
0,1
Coocretal
6,36%
Coocretal
Oriencoop
8,81%
0,05
Oriencoop
Detacoop
25,99%
46
Intranet
CicloDeRiesgo
Noticias
Gestión Documental
Cumpleaños
Eventos
Ahorrocoop
Detacoop
0
ICV%
Carpeta
Electrónica
Workflows
Catalogo de
Documentos
s
Business Intelligence
DashBoard
KPI's
Gestión de Proyectos
Control y Gestión de
Contratos
Seguimiento de
Proyectos
Av. Kennedy 5735, of.503, Las Condes, Santiago, Chile – Teléfono (56-2) 2231 3328
www.cgn.cl
47
CicloDeRiesgo
La determinación de
covenants y su control
EN EL PROCESO DE APROBACIÓN
Y SEGUIMIENTO DE CRÉDITOS
5. Existencia de una malla transparente de
propiedad entre el solicitante del crédito y sus
propios clientes.
la relación cliente-comprador. De este modo, se torna necesario
revisar si existen instancias de propiedad común entre el cliente
nacional y el extranjero.
6. Transparencia de los patrimonios de los
accionistas de la sociedad cliente. Posibilidad
de encontrarse en listas negras.
En el entendido que puede ser más dificultosa la obtención
de información confiable de un tercero ubicado en otro país, y
que éste en estricto rigor no tiene por qué entregar información
patrimonial probatoria, será preciso desarrollar una forma segura
de reunir este tipo de información, puesto que influirá en la calidad
de riesgo real asociado a la operación del solicitante de crédito.
7. Restricciones estructurales. Por ejemplo:
impacto sociopolítico que podría causar
una ejecución del cliente si éste opera en
un sector sensible (educación, transporte
público) o generador masivo de empleo.
E
n el
contexto de
los créditos
comerciales,
como los
pactados entre
los bancos y
las personas
jurídicas, la
presencia del
riesgo en el
proceso de
crédito es un elemento que se encuentra siempre
presente. Las instituciones tienden a mitigarlo y
a prevenirlo adoptando diversas metodologías o
estructuras organizacionales orientadas a un análisis
técnico de modo de comprender el negocio del cliente,
y a través de esta vía construir una posición argumental
que fundamente los requerimientos que ayudan a la
mitigación.
No se debe olvidar que en el proceso de solicitar
un financiamiento, las partes manejan información
asimétrica: el solicitante es un experto en el
entendimiento de su negocio y su industria y, por su
parte, el prestamista puede conocer algunos aspectos
del funcionamiento a través de los informes financieros
de la compañía, de las visitas a terreno, entrevistas e
información institucional sobre el sector industrial del
que se trate, entre otros.
Esta ventaja a favor del cliente o, en general, la
brecha de información debido a una sumatoria de
eventos inciertos, es usualmente cerrado por las
instituciones financieras con garantías, o incluso con
los denominados “covenants”, que generalmente son
cláusulas restrictivas complementarias al contrato típico
de otorgamiento de crédito.
48
CicloDeRiesgo
Un efectivo control de los covenants resulta en una
eficaz medida de anticipación a la verificación de
riesgos, pero, también, el ejercicio de control involucra
un costo mayor de administración del crédito.
La ejecución del control en forma más o menos rigurosa
dependerá de la percepción del nivel intrínseco del
riesgo que tenga el evaluador de la performance del
cliente en cuanto a la conducta de pago, del manejo
de los parámetros críticos controlados a través de los
covenants y de la calidad de la información financiera
del cliente.
De lo anterior surgen algunas interrogantes
importantes que considerar a la hora
de recomendar si se debe otorgar o no el
financiamiento. La respuesta a estas interrogantes
permitirá a la unidad de análisis efectuar una
planificación adecuada del control del crédito
durante su período de pago y, además, facilitará la
visualización del tipo de covenants a consensuar,
de los hitos de control, su periodicidad y su
profundidad.
1. Nivel de calidad de la información financiera y
operativa del cliente.
2. Condición de sociedad abierta o cerrada (presencia
en la bolsa).
3. Calidad de los auditores externos (revisión fiscal) de
la compañía.
4. Relación entre el pago de las obligaciones tributarias
y las ventas. Calidad del control tributario de la
autoridad en cuanto a fiscalización. En algunos países
la calidad del control tributario ejercido por la autoridad
es deficiente y la tasa de evasión es significativa,
entonces la posibilidad de esconder ingresos es un
factor relevante que no se transparenta en los estados
financieros.
8. Existencia de lobbistas o de otros
intermediarios no técnicos (personas,
instituciones), que no necesariamente
protegen el interés del prestamista, durante el
proceso previo al desembolso.
9. Estructura del circuito de comercialización
del producto. Tomando esto en
consideración, un punto interesante a analizar
es la calidad de las cuentas por cobrar, sobre
todo cuando se analiza la estructura de un
grupo de empresas relacionadas en las que
las cuentas por cobrar y por pagar pueden
netearse (compensarse) y eliminar el efecto a
nivel de estado financiero consolidado.
En la medida que este análisis se extienda
hasta el último eslabón del circuito comercial,
esto es, al comprador final, será preciso
determinar la calidad del riesgo de este
comprador y el nivel de relación patrimonial
que eventualmente pudiese existir con el
cliente.
Otra forma de ver esta situación sería
comprender qué participación tiene el
comprador final en las ventas totales del
cliente solicitante del financiamiento, y de
ese modo determinar la criticidad del cliente
comprador.
Si la fuente de ingresos del cliente que solicita
financiamiento son exportaciones, la función
del análisis de crédito será la de extremar aún
más la rigurosidad del entendimiento final de
Todos los puntos anteriores entregan información valiosa sobre
la empresa y, a su vez, constituyen la base para estructurar
covenants que protejan adecuadamente el interés de quien otorga
el financiamiento.
La función de los covenants es determinar las líneas de acción
y los límites de la actividad de la empresa deudora que se
consideran relevantes para la seguridad crediticia de la entidad
financiera acreedora. Debe entenderse que los covenants por sí
solos no garantizan el pago.
Conclusiones
• La existencia de covenants presupone que la entidad financiera
tiene y acepta la responsabilidad de controlar el cumplimiento de
las condiciones contractuales acordadas con el cliente.
• Los covenants formales probablemente pierden fuerza si no se
introducen elementos de control en la fase de análisis, previa al
desembolso, tendientes a contrarrestar brechas de información
asimétrica. Importante mención merecen los temas relacionados a
la estructura patrimonial entre los integrantes de la cadena de
valor y aquellos relacionados al uso de los fondos aplicados al
pago de deudas preexistentes, en particular a las cuentas por
cobrar con empresas relacionadas.
• La empresa que provee el financiamiento deberá no sólo tener
claro su ámbito de control en relación a los créditos otorgados,
sino que también debe tener un proceso de control sistemático,
integrado, medido y reportado como parte de las funciones
propias de la estructura organizacional de control de la institución.
En este caso nos referimos a la estructura de auditoría interna.
Una reflexión final, si bien la función de análisis y evaluación
del riesgo de crédito se ha tecnificado y objetivizado a lo largo
del tiempo, siempre será recomendable algo de pragmatismo y
esa pequeña cuota de intuición aportada por la experiencia: “es
importante mirar las pupilas al cliente”
I. Los Estados Financieros son susceptibles de no ser del todo exactos. Su exactitud puede depender de los métodos y criterios contables utilizados, y los estados de flujo de
caja a una fecha de cierre también pueden tener problemas de conciliación con la posición de caja de la empresa en un momento dado.
II. Covenants. Sebastián Castro, Pablo Cornejo, Benny Mordoj. Escuela de Derecho U. de Chile (2004)
III. FromtheSelected Works of Martin Paolantonio: Covenants y responsabilidad civil de las entidades financieras (Enero 1998).
49
CicloDeRiesgo
Tendencias en los modelos de
gestión de riesgo de crédito
“Auditoría, pilar del
otorgamiento de crédito”
2.1. Segmento Clientes / Proceso de Crédito
basado fundamentalmente en la aplicación de
modelos predictivos (scoring de iniciación y scoring
de comportamiento) y en el análisis de bases de
datos a nivel agregado, que permite identificar
potenciales deudores que califiquen desde el punto
de vista de riesgo y de rentabilidad esperada.
Tanto en los ámbitos de auditoría riesgo de crédito
y riesgo operacional, como riesgo financiero, uno
puede tener miradas por productos, por procesos, por
segmento de clientes, etc.
En el proceso de Otorgamiento de Créditos (que
incluye 3 subetapas), puede hacerse una auditoría
diferenciada por producto, si las diferencias de
riesgo y procesos así lo ameritan. Ejemplo:
En riesgo de crédito, la combinación de Proceso v/s
Segmento Clientes, a mi juicio, ha demostrado ser uno
de los análisis más adecuados para calificar la gestión
de riesgo del “Proceso de Crédito” de una institución
financiera (Cuadro N1.).
- Banca Personas: 1.1.1 Créditos de Consumo;
1.1.2 Tarjetas de Crédito.
¿Cómo se expresan las 18 combinaciones indicadas en
este cruce en el ámbito de auditoría?
- Medianas Empresas: 5.1.1
Créditos Comerciales; 5.1.2
Operaciones de Leasing; 5.1.3
Operaciones de Factoring.
En todo proceso de otorgamiento y administración
de créditos están presentes las 5 etapas del Proceso
de Crédito allí expresadas (concepto universalmente
aceptado), la forma y aplicación difiere dependiendo del
segmento de clientes.
Por ejemplo, el análisis y aprobación de créditos en
segmentos de Empresas corresponde a un análisis
caso a caso, en que la experiencia y conocimiento de
los ejecutivos comerciales e integrantes del Comité de
Crédito resulta fundamental para la toma de decisiones
de crédito.
<< Carlos Moraga Schmidlin
Ingeniero Comercial Universidad de Chile
Subgerente Auditoría Riesgo de Crédito
y Sucursales
Banco CorpBanca
CHILE
1. Riesgo de Crédito
Como es sabido, el riesgo de crédito
corresponde a la posibilidad de que
un deudor o contraparte no cumpla
sus obligaciones de acuerdo a
los términos acordados, y esto le
signifique eventuales pérdidas a la
institución financiera.
El riesgo de crédito puede surgir de
una variedad de factores, tales como:
PROCESO DE CRÉDITO
Además de conocimientos, experiencia y criterio, es indispensable
para una gestión exitosa en créditos que se cuente con una
disciplina crediticia, que respete las definiciones de mercado
objetivo, las políticas, normas y procedimientos, que permita
asegurar una fidelidad al cumplimiento de cada una de las
etapas del “Proceso de Crédito”.
SEGMENTO
CLIENTES
Segmento Personas (*)
1. Banca Personas
2. Banca Masiva
Segmento Empresas
3. Banca Privada (**)
4. Banca Pyme (***)
5. Medianas Empresas
6. Grandes Empresas
Este último concepto, el “Proceso de Crédito”, constituye
uno de los focos principales de las auditorías en materia
de riesgo de crédito, lo que incluye tres planos:
Cuadro N.1
• Administración inadecuada del
portafolio de préstamos
3. El control del proceso
(*)
• Condiciones económicas
desfavorables
2. Objetivos y metodologías de
auditoría riesgo de crédito
• Fallas en el “Proceso de Crédito”
50
CicloDeRiesgo
- Banca Masiva: 2.2.1 Modelo Provisiones de
Consumo (metodología y suficiencia provisiones);
2.2.2 Proceso de Cálculo Provisiones de
Consumo (validación de integridad de los datos,
entorno de control, procesos de cálculo, etc.).
En cambio, el análisis y aprobación de créditos en
segmentos de Personas corresponde a un estudio
1. El diseño del proceso
2. La aplicación del proceso
• Estándares de crédito débiles o
inexistentes
En el proceso de Administración y Seguimiento
de Créditos, uno de los temas cruciales que se
revisarán son las provisiones y procesos asociados.
Ejemplo:
Otorgamiento de Créditos
Iniciación y
Análisis de
Créditos
Administración
y Segmento
de Créditos
Recaudación
y Cobranza
de Créditos
1.1
2.1
1.2
2.2
1.3
2.3
3.1
4.1
5.1
6.1
3.2
4.2
5.2
6.2
3.3
4.3
5.3
6.3
Negociación
y Aprobación
de Créditos
Documentación
y Desembolso
de Créditos
Banca Personas: personas naturales sin giro comercial, de segmentos socioeconómicos medios-altos; Banca Masiva: personas
naturales sin giro comercial, de segmentos socioeconómicos bajos.
(**) Banca Privada: personas naturales de altos ingresos y patrimonio, incluyendo sus sociedades de inversión y sociedades de
profesionales.
(***) Banca Pyme: correspondientes a pequeñas y medianas empresas, conformadas por personas naturales o personas jurídicas con
giro comercial.
19 de noviembre de 2013
51
CicloDeRiesgo
- Grandes Empresas: 6.2.1
Revisión Proceso de Clasificación
de Riesgo Individual Mayores
Deudores (revisión del proceso y
de los rating o clasificaciones de
riesgo de los deudores).
2.2 Factores que debe cubrir
un proceso de auditoría de
riesgo de crédito
Tomando como referencia
algunos elementos del modelo
COSO, el proceso de calificación
de auditoría debe incorporar los
aspectos relevantes del proceso
de auditoría, y debe permitir
enfoques integrales de revisión.
Para ello, su construcción
considera cuatro elementos o
factores claves a calificar, que
aplicados al ámbito de riesgo de
crédito son los siguientes:
a) Factores Normativos
Verificación de cumplimiento de
las políticas y procedimientos de
otorgamiento y administración de
créditos, tanto normativa interna
como externa. Esto debe incluir
existencia y divulgación de los
respectivos manuales e
instructivos.
b) Sistema de Control Interno
y Procesos
evisión del estado y
funcionamiento de los sistemas de
control interno y de los procesos
operativos relacionados con el
proceso de crédito.
c) Sistemas de Información y
Gestión
Completitud, oportunidad y
confiabilidad de los sistemas
de información que sirven de
apoyo en el proceso de análisis y
aprobación de créditos y proceso
de administración y seguimiento
de créditos.
52
CicloDeRiesgo
d) Evaluación de Riesgos
Este factor corresponde al análisis y cuantificación del riesgo residual
que es asumido por el área auditada, que es la resultante de evaluar los
riesgos inherentes que administra y los controles que ejecuta. Por tanto,
el riesgo residual corresponde a aquellos riesgos que no son mitigados
por los controles existentes (ejemplo: el encontrar faltantes de pagarés en
custodia).
3. Organización de la función de
auditoría de riesgo de crédito
Establecer al interior de la unidad una clara diferenciación de recursos
humanos y metodologías de trabajo de acuerdo a la segmentación
comercial de la institución financiera.
Para ello, es necesario llevar a cabo auditorías para segmento
colocaciones Empresas y auditorías para segmento colocaciones
Personas, reconociendo las diferencias de riesgo y de administración del
ciclo crediticio que tienen ambos segmentos.
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administran grandes volúmenes de cartera
y gestionan a través de diversos canales.
Esto es una recomendación, especialmente en instituciones financieras
más grandes, donde el volumen de deudores y los recursos disponibles de
auditoría lo permitan.
De esta forma se efectúa una separación del pool de auditores
para ambos grupos de deudores, lo que permite especializarlos
obteniendo un mayor conocimiento del negocio, de los
productos y de la cartera, además de poder visualizar mejor
cuáles son los factores de riesgo de cada segmento.
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53
CicloDeRiesgo
Capacitación contínua:
la inversión que nunca tiene
pérdidas en la cobranza
H
ace unos veinte
años atrás, en
América Latina
la capacitación de un
nuevo cobrador consistía
en sentarse junto a un
cobrador experimentado
y observarlo por dos o
tres días. Así es como yo
aprendí el trabajo para
despeñarme como un
gestor telefónico. No tenía
experiencia previa de
haber trabajado en un call
center antes de empezar
el cargo de cobrador
telefónico, pero después de estar sentada por dos
días al lado de un cobrador, quien ya tenía varios
años de experiencia, mi supervisor decidió que yo
ya estaba suficientemente preparada para llamar a
clientes deudores.
En mi tercer día de trabajo, a pesar de mi temor de
hacer mi primera llamada, mi supervisor me asignó
una cartera de clientes a cobrar y tuve que aprender
lo que me hizo falta sobre la marcha.
Hoy en día, la mayoría de las compañías utilizan
los recursos adecuados para preparar a sus
cobradores recién contratados. Un programa
de capacitación tradicional consiste en una
combinación de lecturas, discusiones y ejercicios
prácticos. De acuerdo a nuestra experiencia, el
promedio de duración del entrenamiento inicial de
un cobrador recién ingresado en una operación
interna o en una agencia externa de cobranzas es
entre una a dos semanas, y cubre los siguientes
temas:
1. Descripción de los productos de crédito y cobranzas.
2. Normas y políticas.
3. Tecnología: manejo de los sistemas de cobranzas.
4. Procesos operativos.
5. Técnicas de negociación con el cliente deudor.
54
CicloDeRiesgo
En general, hemos observado que un 90% del enfoque de
la capacitación de los nuevos cobradores contratados se
centra en los primeros cuatro temas, y que la mayoría de
las empresas dedica poco tiempo al adiestramiento de las
habilidades necesarias para una comunicación efectiva con
el cliente deudor, esto es, técnicas para hacer preguntas,
saber escuchar, superar objeciones, manejar clientes
difíciles, controlar la llamada, hablar con terceros, etc.
Los líderes en cobranzas que operan según las Mejores
Prácticas reconocen que el entrenamiento de sus
cobradores no es un evento que sólo se hace una vez
para los nuevos cobradores contratados, sino que es
un proceso continuo de mejoramiento. La capacitación
continua del equipo de trabajo experimentado se lleva a
cabo a través de un proceso disciplinado y habitual.
En las Mejores Prácticas se observan sesiones trimestrales
de capacitación y desarrollo a través de talleres y
seminarios realizados por instructores internos, así como
por expertos externos y/o herramientas en línea.
En estas operaciones, la capacitación se considera
como una transfusión de sangre: se renueva el
entusiasmo del equipo de trabajo, se les recuerda las
técnicas probadas de negociación y se introducen las
novedades en la industria de las cobranzas.
Nuestra investigación en el mercado latino muestra que el
desarrollo continuo de las habilidades de los cobradores
en el centro de contacto, así como las de los cobradores
experimentados en terreno, es un área que generalmente
se encuentra descuidada, sobre todo en relación con los
cobradores que tienen contacto directo con el cliente.
Esto se debe a que los supervisores se niegan a separar
a su personal “del teléfono” o “de la calle” para no perder
productividad en el trabajo.
Muchas organizaciones todavía ven la capacitación
como un gasto costoso, en vez de considerarla como
una inversión en el desarrollo de las habilidades que
contribuyan a mejorar los resultados.
¿Cómo saber si sus cobradores experimentados se
beneficiarán de la capacitación continua? A continuación
describimos un ejemplo de un plan de trabajo para crear un
programa de capacitación continua para sus cobradores.
1. Análisis de las necesidades de capacitación:
Comience realizando un estudio en torno a las
habilidades que escasean en su centro de contacto
a través del monitoreo de las llamadas y de los
otros canales de contactos —mensajes de texto,
comunicaciones por correo electrónico, conversaciones
de chat, visitas a los clientes, etc. Es importante hacer
notar que en el proceso de monitoreo se observe no sólo
a los cobradores de la empresa, sino que también se
escuchen atentamente los comentarios de los clientes.
¿Cómo están reaccionando a las comunicaciones de sus
representantes internos?
2. Enfoques de grupo y encuestas: Evalúe los
comentarios de sus cobradores realizando enfoques
de grupo y encuestas para identificar los desafíos,
dificultades y preocupaciones que ellos dicen les están
impidiendo alcanzar sus metas de productividad,
efectividad y calidad. Tome en cuenta que un observador
externo e imparcial puede ser mucho más efectivo para
conseguir información útil, y puede aterrizar las técnicas
y prácticas deficientes mejor que un supervisor interno
porque un experto externo puede separarse de la política
interna de la organización e identificar las oportunidades
tangibles de mejora.
3. Hallazgos y recomendaciones: Analice la
información de los resultados del monitoreo de llamadas,
los enfoques de grupo y las encuestas, e identifique
los temas, procesos, normas, técnicas, etc., que
estén causando un impacto negativo en el alcance de
las metas para crear temarios para su programa de
capacitación continua.
inversión fue oportuna. Por ejemplo, por nombrar
algunos, se pueden medir los incrementos en las tasas
de promesas cumplidas y los montos de los pagos
recuperados. También es importante implementar
encuestas frecuentes y evaluaciones de necesidades
trimestrales para determinar el contenido de futuros
temas para sus equipos experimentados.
Además de la capacitación inicial de sus nuevos
ingresos y el monitoreo de la calidad de las
interacciones con sus clientes, es necesario cerrar el
círculo virtuoso. Las 5 “R” de la capacitación continua
son:
1. Refresque la misión de su compañía y sus objetivos
de negocio a todo su equipo de trabajo.
2. Restaure el enfoque hacia sus clientes, no sólo a las
políticas, procesos y sistemas.
3. Revitalice su personal: la capacitación es una
herramienta probada y motivacional que incrementa la
retención de los empleados.
4. Renueve el entusiasmo hacia las metas de sus
departamentos y muestre cómo sus representantes
contribuyen al éxito de toda la compañía.
5. Recuerde los “tips” y “trucos” que, quizás, los
empleados experimentados ya han olvidado o que
casi nunca usan para incrementar la productividad, la
efectividad y la calidad.
Concebir la capacitación permanente de su equipo
de trabajo como una inversión no conlleva a pérdidas.
Para determinar si sus esfuerzos han tenido éxito,
4. Determine los objetivos y las métricas: Identifique es necesario establecer metas para medir la tasa de
los objetivos y las métricas que se quiere alcanzar a
rendimiento aceptable. Se requiere de resultados
través de la capacitación. Asegúrese que los temarios
medibles para justificar el costo/beneficio de la
se enfoquen en las técnicas y las habilidades o
capacitación. Seleccione métricas que demuestren el
conocimientos débiles o faltantes y, que se puedan medir resultado de su inversión. En el futuro le resultará más
los resultados de desempeño antes y después de la
fácil presupuestar la capacitación continua si obtiene
capacitación. De este modo es posible crear casos de
mejoras concretas en el desempeño como resultado de
negocio para justificar la inversión en esta capacitación,
la capacitación permanente. En las Mejores Prácticas
así como en un entrenamiento futuro.
la capacitación continua tiene sentido porque es
considerada esencial para el desarrollo del equipo de
5. Realice la capacitación ¡ya! Después de asignar
trabajo.
un presupuesto, proporcione capacitación continua y
permanente a su equipo de trabajo. Se pueden contar
con muchas opciones para llevar a cabo la capacitación Desde 1992 Arial International ha brindado servicios
de su equipo de cobradores: desarrollo interno por
de consultoría y capacitación en las cobranzas al
supervisores y gerentes, contar con proveedores
consumidor a nivel mundial. La firma proporciona
externos que son expertos en sus conocimientos y
servicios en español e inglés y ha trabajado en más de
experiencias, instrucción dirigida por herramientas
30 países en seis continentes, con un énfasis especial
disponibles en las tendencias emergentes, así como
en Latinoamérica. Asimismo, ha impartido capacitación
también la capacitación virtual (e-learning) y seminarios
a más de 35.000 profesionales de la industria, que
web, entre otros.
6. Seguimiento: Mida y reporte los resultados
obtenidos. En las cobranzas es fácil determinar si la
abarca bancos, tiendas departamentales, emisores de
crédito, despachos externos de cobranza, empresas de
telecomunicaciones y otras organizaciones.
55
CicloDeRiesgo
OCHO
PARA INCREMENTAR LA
TIPS EFECTIVIDAD
Y LA EFICIENCIA
T
>> Beatriz Villa
Consultora en desarrollo de talento
especializado en cobranza
Recovery Value S.A.S
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odas las áreas de cobranza tienen clara la “tarea”: “Impactar la pirámide de
productividad (contactos/promesas/pago), generar más contactos efectivos,
cerrar un mayor número de promesas ciertas, bajar el número de promesas
rotas, mejorar el recaudo en los primeros quince días del mes, liberar provisiones,
evitar la “caída o rodada” a la siguiente franja de mora, y por ende mejorar la calidad de
cartera de la entidad de manera sostenida. Sin embargo frecuentemente nos quedamos
cortos a la hora de aplicar o compartir técnicas y herramientas que permitan mejores
resultados.
5. La justa medida de persistencia,
presión y recordación
A continuación me permito compartir ocho sencillos tips para incorporar a las diferentes
tácticas de cobro, que le permitan a la fuerza de cobranza reorientar su enfoque para
incrementar sus niveles de efectividad y eficiencia en su gestión cotidiana.
Seguramente su fuerza de cobranza tiene clara su misión de
llevar un mensaje contundente preciso, directo y con firmeza,
con presión y recordación pero ojo: sin caer en excesos.
2. Interiorización de la meta:
Ana Eguilior Monfort, experta en la Gestión del Compromiso, nos
enseña “para conseguir los objetivos tenemos que aprender a
gestionar a las personas con las que tenemos que alcanzar esos
objetivos” y en cobranza esta premisa es la que genera el mayor
impacto en el resultado.
Para comenzar: No pretenda que su cobranza sea potente si su
equipo de gestores NO tiene fuerza. A la cobranza hay que “ponerle
espíritu”. Recuerde: el sello personal de todo cobrador: Su fuerza.
No hay una premisa de mayor validez
en el mundo de la cobranza que el viejo
adagio de alta gerencia: “Dame una
meta y moveré el mundo”. Convierta la
asignación de metas en uno de los hitos
más importantes de su área de cada
mes. Asegúrese que todos los miembros
del equipo puedan responder estas
preguntas: ¿Donde Estamos? ¿A donde
queremos llegar? … Y para eso… ¿Qué
tenemos que hacer?.
Asegúrese que su equipo comience su jornada con entusiasmo,
motivación y alegría. Identifique los “ejes potencializadores” de
su área de cobranza, es decir, aquellas personas que marcan
la diferencia (los hay negativos). Gente capaz de convertir su
conocimiento, sus habilidades y sus experiencias en función del
resultado de todo el equipo. Asígneles tareas puntuales sobre
segmentos de cartera de mayor complejidad, y especialmente tareas
de couching con compañeros que requieren un acompañamiento
para fortalecer sus competencias.
Que cada miembro del equipo se apropie
de su meta, la interiorice, la “mastique”, la
apunte en su agenda o en su cuaderno
de notas, la tenga en un lugar visible, la
repase constantemente y se visualice
cumpliéndola.
3. Comience bien y cuide la forma.
La primera etapa de la gestión de cobro es decisiva, sea una llamada o una entrevista personal con el deudor:
Comience bien: si se “pierde” en esta primera parte, luego será muy difícil retomar el dominio y confianza.
Salude respetuosamente con voz firme pero sin “zalamerías” y sin mayores preámbulos, ni protocolos largos.
Evite preguntas que le den motivos al deudor para quejarse o dilatar: por ejemplo evite preguntarle al deudor
¿Cómo se encuentra el día de hoy? Utilice frases más efectivas y directas. Exija el pago del ciento por ciento del
monto vencido. Algunos gestores tienen el mal hábito de comenzar por el valor más bajo (ejemplo una cuota),
informe de entrada el valor más alto (todas las cuotas vencidas más intereses). Valide que lo estén escuchando:
La mayoría de las personas tenemos dos a tres cosas en la cabeza al mismo tiempo y no ponemos atención.
Saber escuchar es un factor clave de éxito en cuanto a la forma.
Efectúe pausas psicológicas consistentes en segundos de silencio como presión para que el deudor explique
su situación y le informe cuándo procederá al pago. Recuerde que el deudor promete y de inmediato se
justifica. Responda con contundencia y asertividad para neutralizar las justificaciones del deudor.
56
La tarea del gestor de cobranza es abrirle un nuevo horizonte al
deudor. Construirle el camino hacia el pago. Asegúrese que el
grupo de gestores se focalice en la solución NO en la situación
de incumplimiento. La nueva visión de la cobranza muestra las
bondades de CONECTAR AL DEUDOR EMOCIONALMENTE CON LA
SITUACIÓN DE RECUPERACIÓN. Identifique los deseos del deudor
y estimule los disparadores cerebrales. Háblele de lo que aspira tener,
de sus deseos, anhelos, de lo que podrá conseguir o lograr cuando
solucione la deuda. Háblele sobre él. No sobre usted, ni sobre la
entidad crediticia. Es común que hablemos de la importancia que
representa para la entidad o para nosotros que él se ponga al día.
Él desea escuchar lo de él. No lo suyo.
EN LA GESTIÓN DE COBRO
1. Gestión del equipo:
CicloDeRiesgo
4. Conectar las emociones.
Sea persistente pero no se extralimite. Cuando nos
convertimos en un problema o molestia para el deudor
dejamos de ser efectivos: la persistencia o presión no produce
el efecto esperado de ejercer presión y recordación y produce
el efecto contrario en el deudor: que mienta, se esconda, se
niegue, dilate o se vuelva agresivo. Es decir, colocamos una
barrera que impide la recuperación. Encuentre el equilibrio
entre confianza, presión y cautela, promueva escenarios ganagana y evite escenarios suma cero, que solo llevan al desgaste
de la entidad y el deudor.
7. Mejore la técnica de
negociación de su equipo:
Asegúrese de transformar el estilo negociador
de su equipo hacia un negociador reflexivo.
Cree la disciplina y constancia de pensar
acerca de cómo está la técnica de
negociación de cada uno de los miembros
del equipo, que tipo de negociaciones
están logrando, y que tipo de resultados o
reacciones está produciendo.
6. El poder de una buena pregunta:
entrene a su equipo de gestores
para efectuar preguntas eficaces e
inteligentes.
Preguntas que proyecten dominio, confianza, y
empoderen al gestor. Preguntas que produzcan
“buena información” para entender la verdadera razón
del incumplimiento, vislumbrar posibilidades de pago
y fuentes de recursos, diseñar la estrategia y elaborar
la oferta de valor adecuada.
Preguntas que abran “Horizontes” al deudor, y que
venzan su renuencia. Preguntas que lo comprometan,
preguntas que den certeza de la seriedad de la
promesa o del acuerdo de pago. Utilice preguntas
abiertas o cerradas según sea el caso.
8. Comunicación escrita eficaz:
La cobranza escrita deja de ser efectiva cuando las comunicaciones
se vuelven “paisaje” para el deudor. Imprima una mayor efectividad
a este canal con el uso de imágenes de alto impacto que permitan
captar la atención del deudor a primera vista, para conectarlo
con información rápida y, sobre todo, eficaz. Use palabras claves,
centradas en la venta de beneficios, que lo lleven a visualizar el
horizonte posible de recuperación.
Preocúpese por mejorar continuamente la
técnica para ir migrando de negociación
basada en posiciones a la negociación
basada en INTERESES, es decir en aquellos
intangibles que por lo regular no se “ponen
sobre la mesa” como motivaciones,
necesidades, deseos, temores, inquietudes
ocultas, anhelos que llevarían al deudor a
pagar. Explique beneficios, oportunidades,
pérdidas y consecuencias, de manera
equilibrada con la altura de mora, saldo, y tipo
de cliente.
57
CicloDeRiesgo
LEY 20.715
PROTECCIÓN A DEUDORES
DE CRÉDITOS EN DINERO.
Alcances en la industria
de la Cobranza
alcance de los gastos de cobranza.
La modificación introducida al artículo 37 de la Ley N°19.496,
(“sobre Protección de los Derechos de los Consumidores”)
adquiere gran relevancia, porque establece la obligación
de los proveedores de créditos de realizar, a lo menos,
una gestión útil,sin cargo para el deudor, con la finalidad
de ponerlo en conocimiento sobre la mora o retraso en el
cumplimiento de sus obligaciones.
<< Ana María Echeverría Ochoa
Abogado - Universidad de Chile
C
on fecha 13 de diciembre de
2013 entró en vigencia la Ley
N°20.715, denominada “Ley
sobre Protección a Deudores de Créditos
y Dinero”, la cual modifica la anterior
Ley N°18.010, denominada“Ley sobre
Operaciones de Créditos y Dinero”, y el
artículo 37 de la Ley N°19.496 “Sobre
Protección de los Derechos de los
Consumidores”. En esta oportunidad
nos referiremos a los alcances de las
modificaciones que se introdujeron al
artículo 37 de la Ley N°19.496.
La finalidad de la ley, tal como su nombre
lo señala, es la protección a los deudores
de créditos en dinero, con un alcance de
protección hasta el momento en que los
deudores caen en mora, regulando de
manera más clara la aplicación, cálculo y
58
CicloDeRiesgo
En la discusión de la ley se señaló que el Ejecutivo consideró
necesario tomar resguardos para asegurar que la persona
deudora tenga conocimiento real de su situación, razón por la
cual se incorpora esta obligación. Tal comunicación no puede
hacerse sino dentro de los 15 días siguientes al vencimiento
del crédito, y en caso de no efectuarse en los tiempos y
formas establecidos en la ley, se establece una sanción que
consiste en reducir en 0,2 UF la cantidad máxima que se
podrá exigir por concepto de cobranza extrajudicial.
En la discusión de la ley se señala que se considera
necesario establecer una sanción para el incumplimiento
de la obligación de efectuar dicha gestión, toda vez que
en el caso de no existir, como ocurría antes de la dictación
de esta ley, se configura un incentivo perverso a los
proveedores de crédito y dinero, muchos de los cuales,
en definitiva, no realizaban gestión alguna consistente en
informar al deudor de su situación de morosidad, algo que
justamente se pretende revertir con esta modificación,
evitando de esta manera que el deudor ignore su situación
y las consecuencias del retraso en el pago. Asimismo,
se reconoce en la discusión de la ley las dificultades que
en ocasiones se producen para informar al deudor de su
situación de morosidad, razón por la cual la sanción en caso
de incumplimiento es relativamente baja, ya que de otra
manera una sanción más alta traería consigo un alza en el
costo del crédito.
La introducción de la obligación de realizar siempre a lo
menos una gestión útil, sin cargo para el deudor, cuyo fin sea
el debido y oportuno conocimiento del deudor sobre la mora
o retraso en el cumplimiento de sus obligaciones, trae como
consecuencia lógica
el encarecimiento
del crédito, ya que
el costo de esta
gestión no puede ser
traspasada al deudor
por concepto de
gastos de cobranza.
El gran inconveniente
de la redacción de
este artículo radica
en determinar qué es lo que debemos entender
por “gestión útil”, concepto que no se trató de
manera expresa en la discusión de la ley.
Sólo se reconoce que en muchas oportunidades
existen dificultades para informar al deudor, razón
por la que la sanción aparejada al incumplimiento
de la obligación de efectuar una
gestión útil no es excesiva.
De acuerdo con la opinión vertida en la discusión
del proyecto de ley, en lo referente a la dificultad
de informar al deudor, debiéramos entender
que “gestión útil” significa que se haya logrado
informar al deudor sobre la mora o retraso en
el cumplimiento de sus obligaciones, ya que se
considera la dificultad de entregar efectivamente
la información como un elemento determinante
para no imponer una sanción perjudicial para el
mismo deudor, quien verá reflejado el costo de esta
gestión útil en el costo del crédito.
EL ESPÍRITU DE LA LEY ES LA PROTECCIÓN
DE LOS DEUDORES Y CONSUMIDORES, Y ASÍ
DEBIERA SER INTERPRETADA.
Sin embargo, podemos considerar excesivo el
alcance de esta ley, puesto que al deudor se le
envía con anterioridad un aviso de vencimiento
de su crédito, por lo tanto se encuentra en
conocimiento de que su deuda vencerá. Del mismo
modo, en el momento de contratar el crédito, se
entrega toda la información referente a los gastos
de cobranza, tal como lo indica la ley, por lo que
el deudor no podría alegar desconocimiento de
su obligación,de la fecha de vencimiento o de las
consecuencias que el retraso en el pago acarrea.
lo cual claramente dificulta la realización de una gestión
útil de información, debiendo asumir este último el
costo del no cumplimiento del requisito de actualización
de información.
Otra modificación introducida por la Ley Nº20.715 al
artículo 37 de la Ley Nº19.496 dice relación con el
momento en el que se pueden aplicar los gastos de
cobranza establecidos en la ley, pudiendo aplicarse
luego de transcurridos veinte días de atraso.
De este modo, para poder cobrar los gastos de
cobranza se debe haber efectuado al menos una
gestión útil con la finalidad de informar al deudor
sobre la mora o retraso en el cumplimento de su
obligación dentro de los quince días siguientes a cada
vencimiento, y sólo se pueden cargar a partir del día
veintiuno de vencida la deuda.
Asimismo la Ley Nº20.715 modifica la redacción
del artículo 37 con la finalidad de dejar en claro qué
ítemes se incluyen en los gastos de cobranza, dejando
establecido expresamente que los honorarios de
profesionales se consideran como gastos de cobranza
extrajudiciales, por lo que se deben considerar
efectivamente para el cálculo de los montos a cobrar
por concepto de gastos de cobranza.
Además, la nueva redacción precisa que los cobros
por concepto de cobranza judicial se calculan sobre
el monto de la deuda efectiva a la fecha de la mora o
retardo, y no sobre el capital originalmente convenido,
como tampoco se pueden aplicar gastos de cobranza
a los montos o cuotas respecto de los que ya se
aplicaron dichos gastos.
Finalmente, la normativa establece una
prohibición de capitalizar los gastos de cobranza,
para así evitar que se aumente la cantidad a
cobrar permitida por dicho concepto.
Hay que tener presente que no se establece el
deber del deudor de informar al proveedor del
crédito sobre los cambios de domicilio, de dirección
de correo electrónico, o de teléfonos de contacto,
59
CicloDeRiesgo
Contexto de la normativa
Apoyando con
INFORMACIÓN de VALOR
Sistema Nacional
de Comunicaciones
Financieras
Fernando Contardo Díaz-Muñoz destaca que
“SINACOFI ha contribuido con la actualización de
los registros de Personas Expuestas Políticamente,
que se aplican a la lista difundida en la Ley
N°19.913, extendiéndose a chilenos o extranjeros
que desempeñen o hayan desempeñado funciones
públicas destacadas en algún país, Chile inclusive,
a los menos hasta un año de finalizado el gobierno,
políticos, funcionarios gubernamentales, judiciales o
militares de alta jerarquía, altos ejecutivos de empresas
<< Fernando Contardo Díaz - Muñoz
Gerente General
E
n 1987, la Asociación de
Bancos e Instituciones
Financieras de Chile A.G., con
el respaldo de todos sus asociados,
formó la empresa Sistema Nacional
de Comunicaciones Financieras
S.A. -SINACOFI- cuyo objetivo
principal, mediante el intercambio
de información de valor, fue la de
administrar, operar y desarrollar
una red electrónica para apoyar de
forma eficiente la acción comercial
y operativa de las instituciones
financieras de nuestro país.
Desde el inicio que entrara en
operación la red SINACOFI, se
incorporaron todos los bancos y
financieras que funcionan en el país,
así como también los organismos
reguladores y fiscalizadores del
sector.
Con posterioridad se fueron
incorporando nuevas áreas de
negocios, como son la Cámara
de Compensación y la Central de
Riesgos, pilares fundamentales para
60
CicloDeRiesgo
Dentro de la gran cantidad de información
y precauciones que deben adoptar las
diferentes entidades financieras, se
encuentra el mantener actualizada la base
de sus clientes, reportar operaciones
sospechosas e informar a la Unidad de
Análisis Financiero toda operación en
efectivo (en cualquier moneda) superior al
equivalente de 450 UF.
estatales, así como sus cónyuges y parientes hasta
segundo grado de consanguinidad, y las personas
naturales con las que hayan celebrado un pacto de
actuación conjunta mediante el cual tengan poder de
voto suficiente para influir en sociedades constituidas
en Chile”.
Con base en lo anterior, SINACOFI
vela por entregar a sus clientes
información certera y actualizada
para el cumplimiento de la normativa,
permitiendo el monitoreo fidedigno,
invulnerable y confidencial de los datos
proporcionados de forma periódica. Se
destaca, además, el desafío que tiene
SINACOFI de mantener las mejores
prácticas de seguridad y manejo de
información, con las que ha trabajado
desde sus inicios y que son anualmente
auditadas y aprobadas por entidades
reguladoras internacionales.
completar la amplia gama de servicios que hoy entregamos a nuestros
exigentes clientes.
Con más de 26 años de crecimiento sostenido, el compromiso de nuestra
institución es seguir ampliando la cobertura de servicios de valor para la
industria bancaria y las empresas.
El equipo de profesionales y ejecutivos trabaja activamente en brindar
permanentemente servicios de alta tecnología, con altos estándares de
calidad, seguridad y exigencia que sus clientes necesitan.
PEP Normativo:
El servicio de monitoreo para el cumplimiento de la Ley N°19.913
La Ley N°19.913, creada por la Unidad de Análisis Financiero (UAF),
establece que las instituciones deben identificar a las personas que sean
calificadas como PEP (Personas Expuestas Políticamente) y resguardar
sus operaciones financieras bajo un delimitado marco normativo.
La información que se maneja para el cumplimiento de la normativa es
muy sensible, por lo que se requieren altos niveles de confidencialidad,
mantener informados dichos movimientos a las empresas oportuna y
certeramente, y reportar de forma periódica al organismo regulador.
En razón de dichas particularidades, la banca seleccionó a SINACOFI
para entregar el servicio PEP Normativo, el que da cumplimiento a las
exigencias de la ley con altos niveles de confidencialidad requeridos en los
procesos.
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CicloDeRiesgo
EL DESAFÍODE
CREAR
SINERGIAS
A
gradecemos la
llegada a nuestro
mercado de la
revista CICLO DE RIESGO
CHILE®, cuyo foco es
el riesgo de crédito y la
cobranza. Tradicionalmente,
las revistas que se han
desarrollado en nuestra
industria nacen bajo la
influencia de la tecnología. Sin embargo, esta publicación llega a Chile
para hablarnos de gestión, de procesos de negocios, de prácticas, y a
transferir experiencias, lo que nos llena de expectativas.
La industria de la cobranza es una vertical, que desde hace muchos
años ha ido tomando un rumbo propio, y hoy tiene su propia dinámica,
su identidad, forma, proceso, perfil de recursos humanos, etc.
Desde la óptica de la Asociación Chilena de Empresas de Call Center
(ACEC), creemos que el mercado va a llevarnos a crear más industrias
verticales asociadas al Call Center. Existe un tamaño de mercado
lo suficientemente desarrollado como para pensar en una industria
vertical de las telecomunicaciones, financiera, de seguros, de salud y,
quizás en un tiempo más, en una industria de gobierno.
Si bien hoy en día existen segmentos que intentan atender industrias
al interior del call center, todavía nos queda terreno por recorrer, por lo
que se hace necesario crear sites especializados en una temática, con
liderazgos adhoc, procesos propios de la industria en la que se trabaja,
formación de perfiles afines, soluciones de negocio especializadas y
certificaciones.
62
CicloDeRiesgo
Hace unos 10 años o más, los
clientes eran seducidos por los
call center debido a que disponían
de una tecnología que requería
una gran inversión, en la que
debía adquirir equipamiento y
software para una gran cantidad
de posiciones; eso está cambiando
aceleradamente. La tecnología hoy
ya no “se compra”, sino que se
renta y se paga por su uso. Esto
permite que clientes con pocas
posiciones o grandes usuarios de
tecnología puedan acceder a ella
a precios muy similares, según sus
diversas demandas estacionales o
crecimientos particulares. Este va a
ser un año de desarrollo en el uso
de tecnología cloud (por medio de
internet).
Pues bien, si la tecnología se hizo
accesible a todo tipo de cliente,
¿cuáles son los elementos que
llevan a estos a buscar un call
center externo? Los clientes buscan:
experiencia (expertise), procesos
de negocio probados, softwares
de apoyo maduros, profesionales
con un alto background y procesos
de selección e inducción de los teleoperadores.
Uno de los atractivos para los clientes del sector
financiero es segmentar las campañas y generar
benchmark, y con ello obtener desempeños
de excelencia y, en un proceso “darwiniano”,
encontrar el mejor “ADN” del call center financiero.
Los call centers también cuentan con
certificaciones, como pueden ser COPC,
ISO, PCI, etc. Esto tiene importancia
cuando se tiene una operación de una
cierta magnitud y que amerita destinar
recursos a obtener estas exigentes
competencias.
Como industria tiene sentido unirnos,
pero ¿hay sinergias por conquistar?
La respuesta es absolutamente afirmativa. Existen
desafíos tales como un planteamiento propio
frente al tema de la Ley de Protección de Datos,
frente a algunas iniciativas legales que tienen
relación con la forma de atender a los clientes,
a la forma y condiciones para los trabajadores
del sector, al desarrollo del marco legal que
sustente e impulse el teletrabajo y a trabajar con
el gobierno para definir cómo tributan los servicios
que hoy se compran a través de cloud (internet),
etc.
Le hemos propuesto a la autoridad que en los liceos
comerciales o politécnicos se modifiquen las mallas curriculares
de tal forma que existan egresados con conocimientos en
telecobranza, televenta, servicio a clientes, etc.
Los call center estamos paulatinamente migrando a
un contact center, mediante los que se abordarán más
íntegramente las distintas formas de contacto. Tenemos el
desafío de construir procesos de negocio y servicios basados
en las redes sociales. Adicionalmente, se avanza en incorporar
a nuestra temática todos los aspectos relacionados con los
servicios del tipo BPO.
Por ello no cabe duda de que nuestro quehacer se
enriquecerá y, a la vez, requerirá de una mayor especialización
de sus profesionales.
Tenemos el desafío de salir a otros mercados, no sólo para
atraer clientes, sino para incorporar nuevas formas de hacer
negocios.
Esta revista propone un espacio de diálogo y de
reflexión. Sin embargo, tenemos que unir fuerzas para
“visibilizarnos”, para saber dónde encontrarnos o para
compartir experiencias; en definitiva, para potenciar y
hacer crecer nuestras industrias y, con ello, otorgar un
servicio de excelencia a nuestros clientes, de tal modo
que estos puedan explorar en toda su amplitud los
beneficios que les podemos brindar.
63
CicloDeRiesgo
LVA (Layered Voice Analysis)
En la medida que crece el banco de conocimiento
igualmente aumenta su precisión en el reconocimiento
de los parámetros deseados y su fiabilidad. Lionet esta
implementado tanto en los productos y aplicaciones de
seguridad así como también en los comerciales.
Análisis Emocionales de Voz
Precisión sin precedentes en la evaluación del riesgo crediticio
Es importante diferenciar la tecnología LVA de otra
tecnología para la detección de la mentira y el engaño
que se encuentra en el mercado y cuyo nombre es VSA
(Voice Stress Analysis) ó CVSA (Computarized Voice
Stress Analysis); está última también funciona a través
de la voz pero solo analiza el espectro de la honda
de voz comprendido entre los 8 MHZ y 14 MHZ en la
búsqueda de unas vibraciones que están presentes
en el discurso normal de una persona pero que cesan
cuando el individuo se estresa, de ahí su nombre. Es
importante tener en cuenta que el estrés no siempre es
sinónimo de falsedad o engaño.
Guidon Guggenheim Goldstein >>
Gerente General LVA
Que es LVA (Layered Voice Analysis)? La traducción textual es análisis
de niveles de voz, pero es mejor llamar a esta tecnología Análisis
Emocionales de Voz, ya que es precisamente esto lo que hace.
L
a tecnología LVA fue creada
en Israel en la década de
los noventas por expertos
en diferentes campos como la
sicología, criminología, siquiatría
y matemáticas, entre otros. Sus
aplicaciones iniciales eran con
fines de seguridad, militares y de
inteligencia para ser usada contra
el terrorismo. Posteriormente se le
dio uso comercial y hoy en día es
usada mundialmente no solo por
entes gubernamentales y militares
sino también por empresas de los
sectores asegurador, financiero,
RRHH, entretenimiento y medicina,
entre otros.
La tecnología funciona a través
de miles de algoritmos basados
en un conjunto de parámetros y
propiedades vocales analizando el
completo espectro de la onda de
voz en busca de micro cambios y
variaciones imperceptibles al oído
humano que se correlacionan con
las principales emociones humanas.
Estos parámetros y propiedades
vocales fueron identificados a
partir de un banco de archivos
64
CicloDeRiesgo
de audio tomados de diferentes
culturas, idiomas y situaciones,
incluyendo interrogatorios de la
policía, call centers, aeropuertos
y experimentos controlados en
donde se analizaban las diferentes
reacciones emocionales de los
sujetos al mismo tiempo que se
identificaban dichos parámetros y
propiedades vocales.
La tecnología LVA no solo es
capaz de identificar en tiempo real
si un individuo tiene intenciones
engañosas, o no, sino que
también logra identificar más de
120 parámetros diferentes como
emoción, vergüenza, tristeza,
angustia, imaginación, estrés y
hasta excitación sexual, entre otros.
Así como también la anticipación, la
atención y la intención igualmente
son identificadas, medidas y
calculadas.
Muchos de los parámetros que
usa la tecnología son nuevos en el
campo de la fonética y se centran en
las propiedades de la voz humana y
sus variaciones involuntarias.
A diferencia de los usos de
seguridad, militar y de inteligencia,
en los aplicativos comerciales de la
tecnología LVA, está solo se centra
en ciertos parámetros emocionales
de mayor interés y relevancia
dependiendo de la aplicación
específica que se le esté dando.
LVA cuenta con un motor de
aprendizaje heurístico llamado
LioNet el cual está diseñado
para aumentar la exactitud en la
identificación de los parámetros
"emocionales" específicos, mientras
que se adapta al contexto del
entorno operativo concreto en los
cuales opere la tecnología.
En un nuevo entorno el motor de
aprendizaje LioNet comienza con
un banco de conocimiento vacío
y se programa para reconocer
los diversos parámetros y estados
que son de especial interés para
un sitio en particular (controles
de seguridad, departamentos
de prevención de fraudes en
aseguradoras, call centers de riesgo
crediticio, etc.).
Por el momento diferentes estudios a nivel mundial
le dan a la tecnología LVA un nivel de precisión hasta
del 95%, entendiendo que no existe en el mundo una
tecnología que tenga un nivel de precisión del 100% en
la detección de la mentira y el engaño.
En el sector financiero la tecnología LVA tiene su
aplicación con un producto llamado LVAi- CR el cual
permite mediante cuestionarios previamente creados
y a través de un call center o de manera presencial,
evaluar factores en tiempo real que hasta hoy en día
eran casi imposibles de medir como lo son la intención
de pago, otras deudas omitidas y reacción frente a
situaciones que dificulten el pago, entre otros.
Aunque cada cuestionario es creado a la medida de
cada entidad, dependiendo de los productos, los
perfiles de los clientes y otras necesidades específicas
de la entidad, los temas básicos a analizar y de los
cuales se obtendrán resultados del nivel de riesgo
en tiempo real son: Datos personales (fraude por
identidad), capacidad de pago (fábrica de crédito),
historial de crédito (problemas financieros omitidos),
deuda actual (compromisos económicos no
declarados), intención de pago, motivaciones para
el crédito o préstamo, destinatario final del crédito
o préstamo, actitud de pago frente a circunstancias
adversas, etc.
La implementación y operación del LVAi-CR es muy
práctica y sencilla, ya que se puede instalar en los
mismos equipos de cómputo que existan actualmente
en el call center de la entidad (cumpliendo con unos
mínimos requisitos) y su interface con el operador
del call center es muy amigable. Así el operador solo
corre la aplicación al momento de realizar la llamada
al individuo y lee el guión (cuestionario), mientras que
el sistema evalúa el nivel de riesgo en la respuesta de
la persona al mismo tiempo que la grava, para una
posterior evaluación (si ésta se considera necesaria).
De cualquier manera, una vez finalizada la llamada
el sistema genera el reporte final en donde indica los
niveles de riesgo en cada pregunta, en cada tema y
en general de la llamada, permitiendo también incluir
en el reporte final las impresiones del asesor sobre las
respuestas del individuo. Éste reporte final también se
puede imprimir o convertir a PDF.
Las más grandes ventajas
de aplicar la tecnología LVA
al riesgo crediticio son las de
tener un nivel de precisión sin
precedentes en la evaluación
del riesgo crediticio, que permite
hacer verificaciones masivas
con trazabilidad del proceso
(grabaciones y reportes PDF),
que es imparcial, es amigable,
que no es intimidante y que es
una solución de bajo costo fácil
de implementar.
Igualmente LVAi-CR en los procesos de riesgos
crediticios permite:
• Aumentar la rentabilidad, producto de una mejora en
la eficiencia operativa.
• Minimizar los riesgos y gastos asociados, al tiempo
que maximiza las oportunidades de bajo riesgo.
• Proporcionar información inmediata y útil para la
toma de decisiones asertivas.
• Mejorar el servicio al cliente y los tiempos de
decisión.
Otras aplicaciones de la tecnología LVA son:
• GK1: Aeropuertos y puestos de control.
• RA7: Sector Asegurador para detección del fraude
en siniestros.
• QA5: CRM y QA
• LVA 6.50: Departamentos de policía y entidades
gubernamentales.
• SDK: Aplicaciones en los campos de la medicina y
el entretenimiento.
• LVAi-HR: RRHH en los procesos de preselección
de personal y pruebas periódicas a empleados
actuales, así como en investigación de mercados.
65
CicloDeRiesgo
Modelos Predictivos
en la Gestión de Riesgo
futuro por créditos incobrables a un nivel tal que el
negocio siga siendo rentable a las nuevas tasas de
interés.
la institución, sin las arbitrariedades que conlleva la
evaluación manual sujeta al analista de turno o a su
estado de ánimo.
Después que los clientes son aceptados y los créditos
son otorgados, entran en aplicación los modelos
de pérdida esperada donde todo cliente tiene una
probabilidad de que el monto aperturado se convierta
en una pérdida en el futuro.
El objetivo de este modelo es constituir oportunamente
las provisiones para cubrir las pérdidas esperadas
por los créditos que no se recuperarán, comunmente
siguiendo la metodología del Acuerdo de Basilea II:
• Ajuste de sintonía fina. Con un modelo es posible
modificar con precisión la tasa de aprobación,
cambiando solo el punto de corte y manteniendo el
mínimo riesgo para el nuevo nivel de aprobación. Esto
sería muy difícil de conseguir si a un grupo de analistas
de riesgo se les da la instrucción de modificar su
criterio.
EL: Expected Loss o Pérdida Esperada
PD: Probability of Default o Probabilidad de
Incumplimiento (estimada por modelos
estádisticos)
<< Julio Bustamante
Gerente de Negocios en Credex S.A.
y Consultor de Riesgo
Indiscutiblemente los modelos predictivos se han
convertido en una potente herramienta para controlar
el riesgo en las instituciones financieras. Hoy en día es
difícil imaginar un proceso de admisión en banca masiva
que prescinda de técnicas estadísticas para apoyar
la decisión de otorgamiento, e incluso encontramos
segmentos de clientes con estrategias de venta
express donde permitimos que la scorecard discrimine
automáticamente entre aprobación y rechazo, sin
intervención de analistas, pero conociendo a priori
el riesgo incurrido y las pérdidas esperadas a futuro
proporcionadas por los modelos.
El scoring de crédito es un puntaje que ordena a los
clientes según su probabilidad de cumplimiento de pago y
se construye a través de técnicas estadísticas, evaluando
características socio-demográficas, situación financiera y
comportamiento histórico de pagos.
Aunque actualmente existen ciertas restricciones
impuestas a los procesos de decisión de crédito
que obligan a prescindir de variables denominadas
“subjetivas” en el cálculo de los scoring de admisión,
estos modelos siguen siendo ampliamente utilizados en
la evaluación de crédito.
66
CicloDeRiesgo
Por otra parte,la rebaja a la tasa máxima convencional
para créditos menores a 200 UF que ya comenzó y
se aplicará progresivamente durante los próximos 2
años, generará un complejo escenario para ciertos
segmentos de consumo y tarjetas de crédito, donde
los intereses pagados no serán suficientes para cubrir
el costo por incobrabilidad.
Ante esta situación, instituciones del retail
financiero, cajas de compensación, compañías
de seguro, cooperativas de ahorro y crédito
o divisiones de consumo bancarias
están forzadas a buscar la forma de
mejorar su capacidad de tomar buenas
decisiones en el otorgamiento o se verán
enfrentadas a tener que dejar de atender
a estos segmentos de mayor riesgo.
Mejorar la capacidad de discriminación
en el otorgamiento de créditos significa
que se deben realizar todos los esfuerzos
para cometer menos errores en clientes que
se predicen como buenos pagadores pero que
finalmente resultan malos, y al tiempo de no aumentar
el rechazo de clientes buenos.
Para conseguir este objetivo será necesario introducir
modelos de scoring donde hoy se decide con base
en política, aumentar la frecuencia de calibración
de las scorcards existentes, utilizar datos más
actualizados,probar nuevas fuentes de información,
buscar otras variables predictivas y mejorar la
metodología de desarrollo de scoring. En definitiva,
ante este escenario se requiere invertir en inteligencia
de riesgo para lograr ser mucho más finos en el filtro
de admisión de manera de reducir las pérdidas a
LGD: Loss Given Default o Pérdida Dado el
Incumplimiento (estimada por modelos
empíricos)
EAD: Exposure At Default o Exposición Ante el
incumplimiento
Pero estos modelos de scoring de admisión y pérdida
esperada son solo el comienzo de la gestión integral
de riesgo, donde la metodología de evaluación, el
conocimiento del cliente, la administración de las
carteras crediticias y la suficiencia de provisiones
forman parte de un sistema que invita a seguir
incorporando nuevos modelos que permitan
optimizar y racionalizar otros procesos del ciclo
de crédito tales como: mantención de límites de
crédito, campañas comerciales de telemarketing,
estrategias de cobranza, retención de clientes o
detección temprana de fraudes, etc., y de esta
forma avanzar hacia una gestión de riesgo cada
vez más eficiente con un conocimiento metodológico
de toda la cartera.
Las principales ventajas que ofrecen los modelos
estadísticos aplicados a la gestión de riesgo son:
• Respuesta inmediata. Bajo ciertas condiciones, un
scoring de admisión permite aprobar solicitudes de
crédito de forma inmediata, con riesgo conocido y sin
necesidad de intervención del analista, favoreciendo
enormemente la gestión de venta y los costos de
captación de clientes.
• Criterio de evaluación estandarizado. El criterio
aplicado por un modelo es siempre el mismo que
ha sido probado estadísticamente y aprobado por
• Acciones preventivas. Un cliente puede haber
sido correctamente evaluado en la admisión, pero sus
condiciones pueden cambiar en el tiempo. Un scoring
de comportamiento que permanentemente evalúe la
cartera activa permite levantar alertas tempranas para
tomar acciones preventivas.
• Priorización de cobranza. Una cobranza efectiva
requiere de buenos cobradores, buenos datos, buena
tecnología y, por supuesto, buenos modelos que
permitan sacar la máxima rentabilidad a los recursos
disponibles. Un scoring de cobranza permite identificar
a aquellos clientes que pagarán espontáneamente y
a aquellos que definitivamente no pueden pagar, para
focalizar los esfuerzos en el segmento donde existe
elasticidad a la gestión de cobro.
A medida que la industria del crédito y la cobranza se
vuelve más sofisticada con el uso de estas técnicas
estadísticas avanzadas, queda menos espacio
para mejorar la gestión de riesgo y generar ventajas
comparativas. Para ir un paso más adelante de la
intuición y los modelos estadísticos, surge la alternativa
de implementar modelos basados en redes neuronales
aplicados a la gestión de riesgo.
Las redes neuronales pueden ser utilizadas como
un sustituto directo de los clásicos modelos
estadísticos, logrando en algunos casos mejorar
la capacidad predictiva, o bien, obtener alguna
respuesta con cierta probabilidad donde la
estadística no es aplicable.
No obstante la normativa chilena impone ciertas
limitaciones a la aplicación de modelos de redes
neuronales en el otorgamiento de créditos, siempre es
posible aprovechar sus bondades para otros procesos
complejos del ciclo de crédito, como asignación de
límites, alertas de fraude o estrategias de cobranza.
67
CicloDeRiesgo
Gestión
de la
medio a través del cual las organizaciones
profesionalizan su generación de valor.
Partiendo de la estrategia como hipótesis
de éxito para los próximos años, la
metodología permite avalar la consistencia
del planteamiento estratégico balanceando
los retos en las diferentes perspectivas de
negocio, creando un mensaje coherente
y consistente que apalanca la Misión y
Visión de la organización, convirtiéndolo
posteriormente en un sistema de gestión al
traducirlo en indicadores, metas y proyectos
asociados que facilitan el seguimiento, la
toma de decisiones, y lo más importante, el
aprendizaje organizacional.
Estrategia
...un tema que
va más allá de
los indicadores
D
esde hace varios años se habla
en el mundo empresarial de
la importancia de desarrollar
e implementar ejercicios de planeación
estratégica, y nueve de cada diez casos falla.
Esto nos lleva a concluir que el problema no
está en la formulación sino en su ejecución.
Luis Alfredo Sánchez
Gerente Senior – Tantum
Región Andina
Podemos analizar cualquier tipo de
organización y en todas encontraremos que
se habla permanentemente de estrategia.
En unas se circunscribe a procesos más
formales que otras, pero en general, todas se
ven enfrentadas a diario con la obligación de
tomar decisiones estratégicas, haciendo un
gran esfuerzo por cumplir con sus retos y con
los del mercado.
Indudablemente existe una diferencia entre
las organizaciones que quieren hacer de
la estrategia su competencia central y las
que no. Ejecutar la estrategia crea una
ventaja competitiva, de la misma manera
como hace ya varios años, lo hizo la
Calidad. Ejecutar la estrategia es más una
ciencia que un arte, y es posible que todos
podamos aprender y crear esa ventaja
competitiva.
Gerenciar estrategia es gerenciar el
cambio, la estrategia marca la ruta
a seguir para cumplir la Visión de la
organización. El reto está en que esa Visión
es dramáticamente diferente a la posición
actual de la organización e implica nuevos
clientes, nuevos productos, hacer parte de
68
CicloDeRiesgo
una economía global o tener nuevos socios,
entre otras cosas; entonces, nos damos
cuenta de que posiblemente necesitamos
varias cosas para lograr ejecutar la estrategia,
y es cuando nos preguntamos ¿quiénes
están empoderados para direccionar este
cambio? ¿Está este equipo alineado con las
acciones a ejecutar y los resultados que se
esperan alcanzar?
A la hora de pensar en los pasos a seguir,
en cómo y cuándo debemos ejecutarlos,
es la dirección de la organización la que
tiene la palabra, la responsabilidad no sólo
de definir sino también de promover que se
ejecute la estrategia es su gran reto, dado
que las organizaciones ya no valen por lo
que representan sus activos fijos, sino por su
capacidad de gestionar y alcanzar resultados
sobresalientes.
El Balanced Scorecard (BSC) es sin duda
un método eficaz que ayuda al diseño
y seguimiento de la gestión empresarial
partiendo de la estrategia, a diferencia de
otros programas como TQM o Six Sigma,
que se centran en la operación y los
procesos.
En palabras de Robert Kaplan esos
programas enseñan a pescar, pero no
enseñan donde hacerlo. El BSC ayuda a
identificar cuál de los programas generó el
mayor impacto en la organización y por lo
tanto en su estrategia.
De acuerdo con lo anterior, el BSC es un
Contar con el BSC facilita el ejercicio de
planeación, dado que permite identificar
y corregir vacíos presentes en la hipótesis
estratégica, adicionalmente, con la gestión
permanente del modelo, se va dando un
aprendizaje organizacional que permite hacer
planteamientos mas precisos y focalizados.
El proceso empieza por formular la estrategia
y posteriormente crear el mapa estratégico
corporativo, que permite fijar los objetivos
de la organización “balanceados” en las
perspectivas de negocio (las convencionales
son la financiera, la de clientes y mercado, la
de los procesos internos y la de aprendizaje
y crecimiento), que convierten la estrategia en
un sistema integrado una vez sean asociados
los indicadores, metas y proyectos a cada
objetivo estratégico.
Una vez esté clara la traducción de la
estrategia corporativa, la organización debe
pensar en alinear la estrategia de cada una de
sus unidades de negocio y áreas de apoyo,
así como las evaluaciones de desempeño
de los funcionarios y comunicarlo a toda la
organización. Este alineamiento garantiza una
gestión homogénea y articulada.
Adicionalmente, no debemos dejar de lado
los procesos, es decir, siempre tendremos
procesos que optimizar, pero ¿cuántas
veces lo hacemos de cara a la estrategia?
Sin temor a equivocarnos la mayoría de
las veces cuando hacemos mejoras a los
procesos buscamos optimizarlos dejando de
lado las demandas estratégicas y olvidando
la promesa de valor a los clientes, así que
estos planteamientos de optimización deben
hacerse a la luz de los resultados esperados
a nivel financiero, de nuestros clientes, y
apalancados en los planes de desarrollo del
personal y de los sistemas de información,
no podemos seguir tomando decisiones de
corto plazo, sacrificando el largo plazo y la
creación de valor que garanticen el futuro de
la organización.
Por otra parte, es evidente que los encuentros
para hablar de planeación estratégica no
pueden seguir limitados a un retiro anual para
analizar cómo va la organización y cómo está
impactando el entorno su gestión. Es por
esto que el BSC facilita la posibilidad para
que estos encuentros se lleven a cabo con
una periodicidad más corta y nos permita
anticiparnos a situaciones de desempeños
ineficientes de alto impacto estratégico, así
como a situaciones cambiantes del entorno
que pueden afectar y/o alterar el plan
definido.
Sin lugar a dudas el Sistema de Gestión
de la Estrategia apoyado en el BSC genera
sinergias para alcanzar las metas de corto,
mediano y largo plazo, facilita el alineamiento
para ejecutar exitosamente la estrategia,
permite un seguimiento ordenado de
procesos, mayor agilidad a la hora de tomar
decisiones y mejor gestión en el desarrollo de
los proyectos estratégicos.
Desarrollar una estrategia clara y
consensuada facilita el seguimiento del
desempeño organizacional y genera un
compromiso mayor de la organización con
los resultados esperados.
Para crear valor no basta con planear y tener
suerte. Metodologías como el Balanced
Scorecard son clave para integrar todos
los elementos que generan resultados en
una organización y para entender cómo
adaptarse al cambiante y competitivo mundo
de hoy.
La oportunidad golpea a la puerta… 9 de cada 10
organizaciones fracasan pero 1 tiene una ventaja, no es un
arte, es una ciencia, ya hay muchos que lo están haciendo,
¿Por qué no su organización? ¿Por qué no ahora?
69
CicloDeRiesgo
{SOCIALES
{
SINACOFI Experience, invita a sus
clientes a un Café Concert del Coco
Legrand
SINACOFI invitó a sus clientes al
teatro Nescafé de las Artes, el que
en esta ocasión cautivó a través
del talento del humorista Coco
Legrand.
El evento contó con la participación de importantes representantes de la banca
y empresas, quienes compartieron de un exclusivo ambiente y un entretenido
espectáculo.
70
CicloDeRiesgo
71
CicloDeRiesgo
{SOCIALES
{
Eventos sociales de la Asociación
Chilena de Empresas de Call Center
<< Boris Tirado - Secretario de FEDIT; Pablo Cruzat – Gerente General ACEC;
Jaime Soto - Presidente FEDIT y Presidente ACTI
<< Pablo Cruzat - Gerente General ACEC,
Gabriel Barrionuevo - Presidente ACEC
<< Gabriel Barrionuevo - Presidente ACEC,
Brooke Billingsley - Key Note Summit 2013
Lanzamiento GDM Alejandro del Riccio, Director
Ejecutivo de Kenwin S.A.- Expositora - Gabriel
Barrionuevo - Presidente ACEC
<< Pablo Cruzat - Gerente General ACEC, Pablo Rossel - Mas Cerca Call Center, Luis Acevedo - Xerox,
NicolasKokaly - CGS, Gabriel Barrionuevo - Synergo y Presidente ACEC, Hernán Rodriguez - Atento
Chile, Christian Diaz - Action Line, Vladimir Castro- Transcom y Patricia Espinosa - DTS Call Center.
72
CicloDeRiesgo
Muy pronto en
CHILE
El evento del año de la industria del crédito y la cobranza
Salón del Crédito
y la Cobranza
ó comuníquese a: [email protected]

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