Desarrollo Organizacional: Tendencias y Perspectivas. Año 1

Transcripción

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Zulia
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Elizabeth Castro
LIDO, 2010
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por especialistas en los temas que desarrollan.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
D.R. © Universidad del Zulia. 2010
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Maracaibo - Venezuela
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
TENDENCIAS
Y PERSPECTIVAS
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
Jorge Palencia
Rector
Judith Aular de Durán
Vicerrectora Académica
María Guadalupe Núñez
Vicerrectora Administrativa
Marlene Primera
Secretaria
Doris Salas de Molina
Decana de la Facultad de Humanidades y Educación
Rexne Castro Urdaneta
Director de la División de Estudios para Graduados
de la Facultad de Humanidades y Educación
Roselia Morillo
Coordinadora del Doctorado de Ciencias Humanas
Mineira Finol de Franco
Coordinadora de la Línea de Investigación Desarrollo Organizacional
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
TENDENCIAS
Y PERSPECTIVAS
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Elizabeth Castro (Compiladora)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
María Cristina García de Hurtado
Elizabeth Castro
Roselia Morillo
Casilda Andrade Peñaranda
Marisol Fucci Bornachera
María Isabel Lovera A.
Marlenis Ucros Brito
Elsa Petit Torres
Hélida Smith Cayama
Nelson Labarca
LIDO
Maracaibo, 2010
Contenido
Pág.
Prólogo. María Cristina García de Hurtado........................................ IX
Comunicación efectiva: herramienta para la gestión en
organizaciones educativas
María Cristina García de Hurtado.......................................................
Líderes, seguidores y la visión organizacional
Elizabeth Castro......................................................................................
Evaluación institucional en organizaciones educativas:
análisis y propuesta
Mineira Finol de Franco.........................................................................
El aprendizaje organizacional y la teoría de acción
Roselia Morillo........................................................................................
Calidad de servicio: factor fundamental para la satisfacción
y las necesidades de los usuarios de las unidades de información
Casilda Andrade Peñaranda..................................................................
Compartición del conocimiento: estrategia competitiva
para las organizaciones
Marisol Fucci Bornachera......................................................................
Rutinas organizativas académicas y gestión del conocimiento
versus rutinas defensivas en las universidades
María Isabel Lovera A............................................................................
Alcances teóricos del concepto clima organizacional
Marlenis Ucros Brito..............................................................................
1
17
27
41
55
67
81
95
El Desarrollo Organizacional como alternativa para la gerencia
de la innovación en Latinoamérica
Elsa Emilia Petit Torres.......................................................................... 113
El conocimiento organizativo: un enfoque desde la Teoría Evolutiva
de la Empresa y la Teoría de Recursos y Capacidades
Hélida Smith Cayama............................................................................. 131
La competitividad en la demanda del sector metalmecánico
del estado Zulia
Nelson Labarca........................................................................................ 153
Prólogo
“La lucha por la autonomía… posee en nuestro
tiempo un valor ejemplar y polémico. Contra lo que predican las modernas supersticiones políticas, la verdadera
cultura se alimenta de la fatal y necesaria diversidad de
pueblos y regiones. Suprimir esas diferencias es cegar la
fuente misma de la cultura…”
Octavio Paz
El Ogro Filantrópico
Esta publicación recoge resultados parciales y finales de varios de los
proyectos adscritos a la línea de investigación: Desarrollo Organizacional,
adscrita al Doctorado en Ciencias de la Educación del Postgrado de la Facultad de Humanidades y Educación de la Universidad del Zulia. Bajo el título de
“Desarrollo Organizacional: Tendencias y Perspectivas” abrimos un espacio
cuya idea y realización es fruto de largas conversaciones e intercambios mantenidos en la línea de investigación entre quienes de una u otra forma hacemos
vida académica en esta institución.
El Desarrollo Organizacional y la gestión de políticas educativas, al
igual que otros sectores de la vida social venezolana, pasan por momentos de
cambio y transformaciones propios de un siglo que recién comienza.
Once trabajos inéditos conforman esta edición, en ellos podremos leer
varios puntos de vista referentes a un mismo tópico dentro del andamiaje gerencial-organizacional, en él se disertará sobre la “Comunicación efectiva: herramienta para la gestión en organizaciones educativas”, pueden ser aplicados
por el gerente para disminuir ruidos, barreras y escollos que de alguna u otra
manera pueden ser factores que entorpezcan la realidad del mensaje, “Líderes,
seguidores y la visión organizacional” para establecer nuevos líderes-seguidores para el éxito organizacional, “Evaluación institucional en organizaciones
educativas: análisis y propuesta” para un modelo evaluativo-sistemático que
permita abordar el acto evaluativo con criterios y estrategias negociadas y
participativas, “El aprendizaje organizacional y la teoría de acción” como vía
para producir cambios a nivel de valores, “Calidad de servicio: factor fundamental para la satisfacción y las necesidades de los usuarios de las unidades
de información” con juicio crítico para poder revisar las demandas y ofertas
de los usuarios.
De igual manera, estableceremos una “Compartición del conocimiento:
estrategia competitiva para las organizaciones” en el deseo de crear una estrategia que nos permita generar, intercambiar y difundir el conocimiento a través
del desarrollo y aprovechamiento máximo de las capacidades individuales; disertaremos sobre las “Rutinas organizativas académicas y gestión del conocimiento versus rutinas defensivas en las universidades” en el entendido de que
las interrelaciones de rutinas organizativas académicas pueden exhibirse en sus
áreas de acción como actividades habituales de los profesores universitarios. El
“Alcance teórico del concepto clima organizacional” debe ser estudiado desde
una perspectiva psicológica individual, grupal y organizacional que evidencie la
necesidad de un enfoque integral; “El desarrollo organizacional como alternativa para la gerencia de la innovación en Latinoamérica” debe ser, y es, un reto
que debemos asumir los estudiosos de las organizaciones y de la sociología en
general para el fortalecimiento y desarrollo de nuestros pueblos.
Mientras que en el trabajo “El conocimiento organizativo: un enfoque desde la Teoría Evolutiva de la Empresa y la Teoría de Recursos y Capacidades” se
analiza y reflexiona sobre los postulados epistemológicos para llegar a una explicación sobre la capacidad de crear y desarrollar conocimiento en la organización.
Finalmente veremos cómo “La competitividad en la demanda del sector
metalmecánico del estado Zulia” aborda desde un sector productivo en la región la presencia de elementos o factores competitivos en los estratos que lo
conforman. Estos trabajos son producto de una profunda y real reflexión de
nuestro devenir histórico, social, cultural y educativo. Establecer una plataforma de encuentro, de intercambio, de investigación y de deseo de despertar
inquietudes en tiempos de crisis no es tarea fácil, sin embargo, es tarea impostergable y necesaria para la tarea cotidiana de educar.
Agradecemos a los colaboradores y/o articulistas que han contribuido
a la realización de esta publiación con sus valiosos aportes en el campo de la
investigación y desarrollo organizacional.
Dra. María Cristina García de Hurtado
Directora de la Escuela de Educación
Comunicación efectiva: herramienta para la gestión
en organizaciones educativas
Resumen
Este trabajo tuvo como objetivo analizar la comunicación efectiva
como herramienta de gestión en organizaciones educativas, sobre la base del
sustento teórico de diferentes autores expertos en la materia, entre quienes
destacan Moreno Espinoza (2009), Robbins (1998, 2004), Llacuna y Pujol
(2005), Chiavenato (2000), Ribeiro (1998) y Rupprecht (1998), entre otros.
Dichos autores resaltan la importancia de la comunicación como un proceso
en el que los individuos interaccionan entre sí a través de símbolos informativos, ideas, actitudes, sentimientos y emociones con el fin de expresarlos e
influirse mutuamente. En tal sentido, se busca a través de la comunicación
la cooperación humana, y es precisamente en las organizaciones educativas
donde debe ser asumida con mucha responsabilidad, por cuanto cada día se
hace necesario transmitir tanto a nivel institucional como interpersonal lo que
el gerente y docente piensan y quieren hacer, con un tono de voz adecuado,
sin emisión de juicios valorativos que entorpezcan la labor en el acto educativo, bien sea desde la gerencia institucional o desde las aulas. De allí que la
finalidad de este ensayo se centre en el análisis de una serie de conceptos relacionados con la efectividad de la comunicación en organizaciones educativas
que puedan ser aplicados por los gerentes en su gestión con el propósito de
disminuir ruidos, barreras que entorpezcan la realidad del mensaje.
Palabras clave: Comunicación efectiva, ruido, barreras comunicativas, emisor, decodificador, mensaje.
Introducción
En el mundo contemporáneo, estando ya a finales de la primera década
del siglo XXI, se perciben diversas formas de gerenciar las organizaciones,
dentro del fenómeno de la globalización mundial. Es así como, en ese entorno, conceptos tales como la comunicación gerencial cobran cada vez más
importancia debido quizás al creciente y violento avance de la tecnología y
la cibernética computarizada, de allí que sea fundamental que el gerente moderno conozca y maneje eficientemente la comunicación como herramienta
gerencial que le permita influir en el cambiante universo de hoy.
Esta situación también se cumple en el campo de la educación, por lo
que es decisivo realizar estudios que ventilen los problemas manifiestos en
las instituciones educacionales en torno a la ejecución de procesos de comunicación dialógicos, que lleven al entendimiento entre las partes laborales en
busca del mejor rendimiento de los trabajadores dentro del campo educativo,
sea cual fuere su nivel.
En tal sentido, una preocupación continua entre los muchos estudiosos
y teóricos de las organizaciones educativas ha sido definir la comunicación,
por ser ésta un aspecto muy importante para la vida personal – social del ser
humano, entendida como un intercambio de formación y transmisión de contenido, verbal o escrito, producido con éxito sólo cuando se da mutuo entendimiento entre dos o más miembros de un grupo.
A tal efecto, West y Turner (2005, p. 4) postulan una definición amplia
sobre el término comunicación, al plantearla como “un proceso social en el
que los individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el significado de su entorno”; a su vez, Moreno Espinoza (2009) la concibe como un proceso personal que implica la transferencia de información asociada también al
comportamiento. Es algo que hacen las personas y no existe sin que estas lleven a cabo algún tipo de acción, sin embargo Robbins (2004) la considera una
respuesta discriminatoria de un organismo hacia el estímulo, esta definición es
considerada como la de emisor-receptor. Es decir, la comunicación constituye
un proceso vital que permite al individuo responder ante los estímulos produciendo respuestas que se observan en su conducta dentro de la sociedad.
Comunicación efectiva
Se concibe como el medio utilizado en los diversos procesos administrativos, caracterizado por una relación directa con la función gerencial,
por cuanto permite la interacción e integración de los recursos humanos; en tal
sentido, se hace efectiva cuando permite cambios de comportamientos, hace
productiva la información y con ello el logro de las metas organizacionales.
Este tipo de comunicación juega un fundamental papel en las organizaciones, por ende en las educativas, permitiendo que su recurso humano se
mantenga unido al proporcionar los medios necesarios para la información requerida con el fin de facilitar las actividades a realizar y la obtención de los objetivos propuestos, transmitida en el sentido que su transmisor se proponga.
Para una comunicación efectiva Ribeiro (1998, p. 13-15) propone tres
componentes que desarrollan la capacidad de influir en los demás, por cuanto
el conocimiento es un poder en potencia, por lo tanto, para comunicarse de
manera correcta se necesita además de pronunciar cualquier palabra formar
una estructura que dé más poder a la comunicación, estos elementos son: (1) la
palabra (7%), (2) el tono de voz (35%), (3) el lenguaje corporal (55%); en tal
sentido, la palabra toma acción sólo cuando es comunicada al universo, la cual
sólo se convierte en realidad cuando es comunicada, es decir, se transforma.
Al hablar procúrese tomar un tono de voz natural y pausado, bastante alto para
poder ser oído por las personas con las que se habla, puesto que sólo se habla
para hacerse oír, asimismo es importante la postura de los interlocutores y debe
recordarse que la postura corporal habla más que todas las palabras juntas.
Sobre la efectividad de la comunicación se ha escrito durante las últimas décadas, manteniendo su vigencia como parte fundamental del proceso gerencial; Moreno Espinoza (2009) la concibe como una estrategia que
sustenta el marco conceptual de las organizaciones al estar integrada con la
misión, visión, objetivos y valores, por cuanto da a conocer el conocimiento
profundo del proyecto institucional adecuado a la integración e interacción en
todos los niveles de la organización.
Este autor no concibe una organización sin comunicación, no importa
el tipo de actividad desempeñada, ésta permite informar además de difundir
los propósitos así como sus posibles cambios, propiciando que sus integrantes
los conozcan e integren con sus objetivos personales, interactúen sobre ellos
y establezcan sinergia con la organización y en este proceso de comunicación
intervienen unos elementos básicos importantes por sí mismos y, más aún,
como un todo integrado. Estos elementos son:
•
•
Emisor: genera la información y dirige todo su proceso.
Código usado para la transmisión: que pueden ser palabras o expresiones corporales comprendidas por todos los usuarios.
•
El canal: por donde circula la información.
•
Retroalimentación mutua.
•
Receptor: quien recibe la información e intenta comprender su
significado.
En el siguiente gráfico se muestra el proceso de comunicación presentado por Moreno Espinoza (2009).
Gráfico 1. Proceso de la comunicación.
Fuente: Moreno Espinoza (2009)
Ahora bien, Llacuna y Pujol (2005) relacionan la comunicación efectiva con el liderazgo, para estos autores resulta claro que los administradores
para ser efectivos requieren de un desempeño informativo en niveles de excelencia no conocidos hasta ahora, por cuanto la comunicación, entre otros
aspectos, (a) conduce a una mayor efectividad, (b) ayuda a que las personas
sean tomadas en cuenta, (c) permite que los empleados sientan que participan
en la empresa, así aumenta la motivación para tener un buen desempeño, a la
vez aumenta el compromiso con la institución.
En tal sentido, la comunicación es el proceso que en forma dialógica
permite el establecimiento de relaciones armoniosas con el personal de las
organizaciones, ya que permite expresar las ideas con claridad, ser expresivo
utilizando diferentes medios, atendiendo los planteamientos y mediante diálogos establecer alternativas de tal forma que condicionen el ambiente para
poder llegar a lo que se espera dentro de la organización, como es la productividad, por lo cual se hace inevitable estudiar los factores que intervienen en
este proceso.
Elementos de la comunicación
Robbins (1998) plantea la comunicación como uno de los facilitadores
más significativos de las actividades administrativas, viéndola como un medio, no un fin, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada,
para lo cual deben estar presentes los siguientes elementos:
Comunicador: en la estructura organizacional es una persona con ideas,
intenciones, información y un propósito para su comunicación, es quien transmite los mensajes dentro de la empresa, por lo cual, cada uno de los integrantes de ésta en cualquier momento se convierte en comunicador, al transmitir
sus opiniones y pensamientos.
Codificador: dada la existencia del comunicador debe tener lugar un
proceso de codificación, el cual traduce las ideas del comunicador a un grupo
sistemático de símbolos, a un mensaje que exprese el propósito del comunicador. La forma principal de la codificación es el lenguaje, el cual permite
que las personas se comuniquen, dándose esto en las diferentes tareas que se
ejecutan dentro de la organización, por ejemplo, la información contable, los
informes de venta y los datos de la computadora se traducen en un mensaje,
entonces la función de codificación es prever una forma en la cual se pueda
expresar la idea y propósito como si fueran mensajes.
Mensaje: es lo que la persona desea comunicar, es decir, el resultado
del proceso de codificación expresado según el propósito del comunicador
en forma de mensaje verbal o no verbal. Para Weerth (1998) las manifestaciones no verbales proporcionan información acerca de la estrategia cognitiva utilizada y las incongruencias dado que esta influye en cualquier tipo de
comportamiento y cualquier signo es digno de ser tomado en cuenta desde la
deliberada adopción de una postura corporal elocuente hasta la posición de la
cabeza y/o determinados movimientos oculares y forma de respirar.
Medio Canal: es el portador del mensaje, las organizaciones suministran información a sus miembros en una gran variedad de modos, influyendo
contactos personales, teléfonos, reuniones de grupo, memorándum, programas de producción y pronósticos de ventas.
Decodificación: es la interpretación de los mensajes enviados por el
emisor al receptor, para completar el proceso de comunicación se debe codificar el mensaje en cuanto a su pertinencia para el receptor, como por ejemplo,
cambiar las palabras por ideas, aquí la decodificación puede no estar de acuerdo con la idea que el transmisor codificó originalmente, debido a la diferencia
en percepciones entre el receptor y el transmisor, en cuanto a la semántica o
significado de las palabras.
Retroalimentación: este es el elemento que permite verificar la eficacia
de la comunicación e indica si ha producido el cambio individual u organizacional como resultado de todo el proceso, los procesos de comunicación
unilaterales son los que permiten la retroalimentación receptor-comunicador.
De manera tal que, si bien es cierto que tomar decisiones denota la
trascendencia en una institución educativa, también se refleja el aspecto de la
comunicación como agente dinamizador en los procesos administrativos del
gerente educativo y de toda la comunidad educativa en general, visto de esta
forma resulta imperante lo destacado por Manes (2005), al enfatizar el uso
de canales múltiples de comunicación, ya que el uso de uno sólo garantiza la
llegada del mensaje.
Asimismo, se debe evaluar su percepción en forma correcta, lo cual
implica la retroalimentación del proceso a través de una mayor interacción entre los involucrados en dicho proceso de comunicación, generando consenso
en la información transmitida. Se quiere con ello significar cuán indispensable
es la comunicación si se lleva a cabo correctamente y el mensaje es percibido
por el o los emisores, de manera que los integrantes de la comunidad educativa se sientan comprometidos, mostrando sentido de pertenencia con la institución y no obligados por un proceso autoritario o conductista.
Vinculado al tema, Robbins (2004) considera a los canales de comunicación como los medios para enviar los mensajes del emisor hacia su
destino, influenciados por las capacidades de manejar diversos asuntos simultáneamente y facilitar la retroalimentación rápida, entre dichos lineamientos,
cabe señalar el papel de la comunicación en las escuelas, puesto que los mensajes emitidos, confusos y poco fluidos crean situaciones de conflicto o malos
entendidos, y en el modo a través del cual se transmite la información, el que
cumple un rol decisivo en este aspecto.
A este respecto, Manes (2005) explica que los canales de comunicación son los medios por los cuales transita el mensaje y el emisor puede elegir
el más conveniente a usar, dividiéndose en formales e informales; los primeros son las pautas oficiales emitidas por la gerencia, siguiendo la cadena de
mando de la organización. Al respecto, para Gordon (1997) la comunicación
formal se refiere a la transmisión de información emitida a través de canales
establecidos formalmente, por ejemplo de jefe a empleado. Este tipo de comunicación puede ser: oral o escrita, ascendente, descendente u horizontal, en
el ámbito educativo son formales todas las comunicaciones que emanan de
los diferentes Ministerios, Zonas Educativas o dependencias y/o escuelas de
organismos superiores.
Informales: comunicación espontánea dentro de la organización y es
un medio para entender los distintos intereses dentro de la misma. Según refiere Manes (2005), este tipo de comunicaciones surge en virtud de los intereses comunes entre las personas que se desempeñan en una organización; tales
intereses surgen por el trabajo o por relaciones sociales o ajenas a éste.
Por su propia naturaleza, las comunicaciones informales deben ser tomadas en cuenta como parte activa en la dinámica de la organización, puesto
que en muchas ocasiones proporcionan información que por vías formales no
llega tan fácilmente, razón por la cual también reciben el nombre de rumores, por la informalidad de los mismos en manifestarse. Al respecto, Gordon
(1997) se refiere a la comunicación más espontánea que se presenta, sin tomar
en cuenta los canales formales de comunicación, constituyéndose la cadena
de rumores de la organización en el vehículo prototipo de la comunicación
informal.
En tal sentido, los rumores en los canales informales a menudo se bloquean o se rompen; es decir, los gerentes pueden valerse de los mismos, pero
no es conveniente permitir su permanencia si se observa su interferencia con
el normal desenvolvimiento de la organización; para ello, éstos deben valerse
de la información exacta y oportuna, la cual genera confianza y permite la
retroalimentación, propias de una gerencia con tendencia a la comunicación
de consultas, información y sugerencias, no de imposiciones.
Atendiendo a las consideraciones anteriores, se asume a los canales
formales e informales de la comunicación como aquellos utilizados por los
gerentes educativos para relacionarse con los miembros de la institución de la
manera más adecuada, sea verbal o escrita, y según las diferentes situaciones
presentadas en las instituciones que dirigen.
Direccionalidad de la comunicación
Establece el marco de trabajo y de relaciones interpersonales dentro
de los cuales ocurre la comunicación en cualquier organización. En este sentido, plantea Gordon (1997) que la comunicación puede seguir una dirección
descendente, ascendente, horizontal o lateral, que reflejará la estructura de
la organización. Estos factores de la estructura pueden facilitar o entorpecer
la comunicación; de allí la importancia de conocer en cuál dirección fluye la
comunicación en las organizaciones.
Comunicación Descendente: es utilizada por el personal directivo y
desciende hasta los empleados por medio de instrucciones y notificaciones
de trabajo, en las estructuras organizacionales jerárquicas es muy común este
tipo de comunicación, lo cual le da el carácter formal. De esta manera, las instrucciones de trabajo explican la mejor manera de terminar las tareas, retroalimenta el desempeño, califica el trabajo del empleado y explica los medios
para mejorarlo.
Al respecto, para Robbins (1998) es aquella que fluye desde los altos
niveles a los niveles más bajos en una organización; se incluyen las políticas
de administración, las instrucciones y los memorandos oficiales; por lo general, cubre las necesidades del personal y llega a ser imprescindible, especialmente en las organizaciones con culturas burocráticas fuertes.
Comunicación Ascendente: la comunicación ascendente son los mensajes orales o escritos que envían los empleados a sus gerentes. Según señalan Gibson et al. (2001, p. 456), es ascendente “la comunicación que fluye a
través de las funciones en una organización; necesaria para la coordinación e
integración de las diversas funciones organizacionales”.
Comunicación Horizontal: según estos autores, es menos formal que
los dos sistemas verticales y habitualmente atañe a la solución de problemas
y a la coordinación del flujo de trabajo entre compañeros o grupos, se origina
entre unidades de un mismo nivel jerárquico o grupo de trabajo.
En este sentido, permite ahorrar tiempo y facilitar la integración, puede
crearse de manera formal o informal, pero requiere de una constante revisión
por parte del personal directivo para mantener su eficiencia, de lo contrario,
pudiera crear confusiones provenientes de los rumores o malos entendidos. Al
respecto, para los autores antes citados, aunque los flujos de la comunicación
vertical (ascendente y descendente) son las consideraciones primarias en el
diseño organizacional, las organizaciones también necesitan de la comunicación horizontal para la integración necesaria entre los diferentes departamentos por cuanto brinda apoyo emocional y social entre los miembros de
la organización, ya que la información se difunde con amplitud y rapidez en
tiempos de crisis o en tiempos óptimos, determinando así el nivel de confianza
de las personas que comparten el mismo ambiente de trabajo.
Necesidades de comunicación
Afirman Davis y Newstrom (1999) que los empleados de los niveles
inferiores de las organizaciones poseen varias necesidades de comunicación,
éstas son: instrucciones de trabajo, retroalimentación del desempeño, novedad de la información y apoyo social por parte del personal directivo.
Instrucciones de trabajo: es la necesidad que tienen los empleados de
recibir instrucciones adecuadas acerca de sus funciones, es conveniente que
los gerentes formulen las instrucciones en términos bien definidos para evitar
malos entendidos, en especial con el personal que ingresa a la organización,
para conocer la política organizacional interna.
Retroalimentación del desempeño: permite a los empleados conocer la
manera como están cumpliendo sus funciones. Si están logrando las metas propuestas, les hace ver que a los demás les interesa lo que hacen, favoreciendo la
identidad individual al constatar que su desempeño ha sido satisfactorio.
Novedad de la información: los mensajes descendentes deben representar para los empleados noticias nuevas y oportunas, de este modo los empleados procederán efectivamente si cuentan con información actualizada.
Los métodos más novedosos son el uso de circuitos cerrados de televisión,
Internet, para que puedan acceder rápidamente a la información.
Apoyo social: es la necesidad que tienen los empleados de que se les
tome en cuenta, se les estime y se les valore. Estas manifestaciones de confianza y respeto tienen un impacto positivo en las relaciones personales de los
gerentes y sus empleados.
En otro orden de ideas, los estímulos auditivos y visuales a los cuales
es sometido el mundo moderno consiguen habituar al cerebro a estar cada vez
menos atento al mundo exterior, de forma tal que la capacidad de escuchar al
otro se torna cada día más difícil, lo cual genera obstáculos para la comprensión de significados.
10
Barreras de la comunicación
Cuando el mensaje no logra llegar al receptor para decodificarlo adecuadamente, se habla de ruido, barreras o interferencias, las barreras de la comunicación son uno de los problemas que enfrentan las organizaciones educativas con mayor frecuencia. Coincidiendo con otros autores, para Llacuna
y Pujol (2005) existen tres tipos de barreras a la comunicación (psicológicas,
físicas y semánticas), las cuales se presentan con simultaneidad para filtrar,
bloquear o distorsionar el mensaje. Es usual presenciar este tipo de barreras
en las organizaciones educativas. Según expresa el autor antes señalado, el
proceso de la comunicación también se ve afectado por interferencias u obstáculos de resistencia a la comunicación entre las personas, afectándola profundamente, resultando un mensaje recibido diferente al enviado.
Barreras personales (psicológicas): uno de los obstáculos más frecuentes
para la comprensión de mensajes en las organizaciones son las barreras personales, las cuales pudieran tener que ver con la falta de preparación o directrices
imprecisas, impidiendo la comprensión exacta del mensaje transmitido.
Al respecto, para Chiavenato (2000) son interferencias de comunicación producidas por las emociones, valores humanos y deficientes hábitos
de escucha y percepciones. También pueden derivarse de diferencias de educación, raza, sexo, nivel socioeconómico y otros factores. En este sentido,
las personas muestran determinadas actitudes condicionando la manera como
éstas se comunican.
De igual manera, sentimientos y emociones pueden limitar la comunicación con otras personas, implicando una distancia psicológica entre éstos,
lo cual es frecuente en personas que se muestran apáticas ante un mensaje,
manifestando desinterés o, en caso contrario, las personas se muestran muy
interesadas si el emisor transmite información que les interesa. El gerente
educativo debe estar atento a las barreras personales que pudieran existir en la
institución que dirigen.
Según lo expuesto, las personas como individuos diferentes miran el
mundo de manera particular y única, lo cual evidencia la existencia de barreras que cada individuo pudiera colocar frente a su interlocutor, para hacer
prevalecer sus conceptos (ver gráfico 2).
11
Gráfico 2. Barreras a la Comunicación.
Fuente: Chiavenato (2000)
Según puede observarse en el gráfico, el mensaje proviene de la fuente
de manera tal que si es interferido por barreras personales, transfiere un mensaje filtrado por esas percepciones, se recibe bloqueado en su destino si ha
sido objeto de barreras físicas y el destinatario recibirá mensajes incorrectos
si ha sido filtrado por barreras de tipo semántico.
Barreras físicas: Son interferencias de comunicación de tipo ambiental
o del entorno y también se relacionan con la distancia física entre las personas.
Al respecto, opinan Davis y Newstrom (1999) que una de las barreras físicas
más comunes es el ruido repentino que distrae y ahoga temporalmente un
mensaje verbal. No todas las personas están en capacidad de escuchar adecuadamente en ambientes ruidosos o incómodos para la interacción (propio
muchas veces del ámbito educativo).
En este mismo sentido, los autores antes citados, al referirse a la distancia entre las personas, recomiendan el control del entorno, esto es, acondicionar el área de interacción, oficinas, salas (aulas) o habitaciones, de modo
que las personas encuentren un espacio agradable para conversar. Resaltan
Davis y Newstrom (1999) que estas barreras pueden ser transformadas en
fuerzas positivas mediante el control del entorno, por medio del cual el emisor
efectúa una alteración en las circunstancias con el propósito de influir en las
sensaciones y conducta del receptor.
En consecuencia, si se desea tener una buena comunicación, se deben tomar en consideración las normas culturales (proxémica) con respecto
a la distancia y las preferencias del receptor, al hacerlo sentir cómodo ante
12
una conversación formal o informal, para que se exprese abiertamente. En las
organizaciones educativas, es conveniente adecuar los espacios para que la
interacción sea fluida entre directivos y empleados.
Barreras semánticas: las palabras, imágenes, acciones son símbolos
utilizados en las comunicaciones, éstos adquieren significados cuando el
receptor los codifica; infieren Davis y Newstrom (1999) que constituyen el
resultado de las limitaciones de los símbolos con los cuales se comunican
las personas, es decir, los símbolos, al tener diferentes significados, pueden
generar malos entendidos, ya que las mismas palabras pueden significar cosas
completamente distintas entre unas y otras personas. La semántica también
crea un reto difícil de vencer en personas de diferentes culturas, pudieran confundir el significado literal con la interpretación de la palabra en su contexto,
lo cual es muy común incluso en el mismo país de procedencia.
Asimismo, expresan que los grupos sociales, profesionales y ocupacionales frecuentemente desarrollan palabras y frases que tienen significado
sólo para los miembros, por lo tanto, es importante reconocer esas particularidades y adaptarse a ellas, para evitar comunicaciones confusas.
En las organizaciones educativas, es conveniente que los directivos
definan con claridad los mensajes a emitir, utilizando adecuadamente la semántica para evitar malas interpretaciones, por cuanto el entendimiento está
en el receptor, no en las palabras. Conviene entonces señalar la necesidad de
minimizar las barreras comunicacionales entre las personas dentro de su ámbito laboral, permitiendo así el intercambio de significados.
Sobre el apoyo de los señalamientos anteriores, en el presente ensayo
se concibe las barreras de la comunicación como los obstáculos personales,
físicos y semánticos que enfrentan las personas, cuando los mensajes son filtrados, bloqueados o distorsionados de manera intencional o no. Aun cuando
la comunicación parezca muy compleja, todo gerente debe ponerla en práctica
de manera muy cordial para crear un ambiente de confianza entre los seguidores, o bien, todos y cada uno de los miembros que conforman la comunidad
educativa: tren directivo, docentes, personal obrero y administrativo, alumnos, padres y representantes.
Medios de Comunicación
Finalmente es importante acotar la posición de Wets y Turner (2005)
al referirse a los medios de comunicación en presencia de la radio, televisión,
13
películas, DVD, teléfonos móviles, contestadores y faxes e Internet a los cuales consideran “amigos tecnológicos” como parte de la vida del ser humano
como un hecho irreversible. Para dar su explicación a la intervención de estos
medios, estos autores presentan cuatro teorías: (a) El Análisis del Cultivo se
centra en la influencia de la televisión en la vida. Esta teoría se preocupa por
los efectos de una larga exposición en la percepción que las personas tienen
del mundo. (b) La Teoría de los Usos y las Gratificaciones, afirma que el
espectador/oyente es capaz de discriminar el consumo producido por estos
medios. Se ocupa de lo que hacen las personas con un medio concreto. (c) La
Teoría de la Espiral de Silencio, cuyo aspecto central se refiere a la influencia
de los medios de comunicación en si la gente hablará o no de un tema. Al
examinar cómo la tecnología ha dominado la vida, (d) La Teoría del Medio
asegura que el medio de comunicación principal de una época (por ejemplo,
ahora, Internet) normalmente prevalece sobre el contenido del mensaje.
En tal sentido, el hombre seguirá siendo afectado por los medios de comunicación a lo largo de su existencia. La tecnología seguirá desarrollándose
e, incluso, se están ideando nuevas formas de llevar mensajes a la gente.
Consideraciones finales
Según sea la calidad de comunicación mantenida con una persona, dentro de un grupo o en una empresa y dentro de ellas la educativa, así será la
calidad de la relación obtenida. De hecho, las personas que consiguen un éxito
sólido y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar) demuestran saber comunicar de manera efectiva sus ideas, propósitos y
emociones.
La mayoría de los problemas presentados en los recintos educativos se
dan ante la ausencia de efectividad vinculada con incompetencias presentadas
en la forma de conversar y relacionarse con otros. Muchas personas, entre ellas
los gerentes educativos y docentes con el personal subalterno y alumnos, perciben su incapacidad de ser escuchados, dificultad para reclamar o para reconocer el trabajo de otros. No se debe olvidar que es a través de la palabra como
se piensa, comunica, reflexiona, expresa, opina, todo aquello que interesa al ser
humano. Sólo conociendo los principios de una comunicación efectiva se pueden coordinar, enseñar, aceptar, dirigir pero sobre todo lograr un clima propicio
que las acciones expresadas conduzcan a lo que realmente se busca.
14
En tal sentido, al entender a la comunicación como un medio que posibilita generar confianza, efectividad, respeto y bienestar, se debe implementar
un marco contextual educativo que facilite y potencie el acto comunicativo
(personal, grupal, institucional), centrado fundamentalmente en las particularidades de cada uno de los participantes. Lograr de esa manera que la comunicación sea efectiva por dos líneas básicas, buscar los mayores logros en
sus habilidades y por otra parte superar los bloqueos que ella misma pueda
derivar.
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Elizabeth Castro
Resumen
Los valores constituyen el núcleo de toda visión organizacional, pues
aportan un sentido de dirección diaria común a todas las personas que componen la organización y unas líneas directrices a su labor. Los líderes orientan e
infunden ganas a sus seguidores para la consecución de la visión, se sienten
comprometidos con su grupo y su entorno, así mismo, buscan el éxito y la
competencia fundamentado en valores de equidad, solidaridad, cooperación,
entre otros. Los líderes están, en este sentido, comprometidos a guiar la organización hacia el logro de la visión que se tiene para enfrentar los cambios,
que posibiliten enfrentar los retos que impone actualmente la sociedad. En
este sentido, este trabajo tiene como propósito realizar un análisis de la importancia de liderazgo en las organizaciones para orientar una gestión basada en
valores para el logro de la visión organizacional. A manera de conclusión se
establece que los líderes deberán ante todo tener una visión clara hacia dónde
enrumbar la organización y establecer los logros en función de los valores
organizacionales a partir de las relaciones líder-seguidor, en las cuales las expectativas mutuas son fundamentales para el logro del éxito organizacional.
Palabras clave: Liderazgo, visión, valores, seguidores.
18
Elizabeth Castro
Introducción
Un elemento fundamental en el estudio de las organizaciones es, sin
lugar a dudas, el liderazgo. Durante años la palabra liderazgo ha sido sinónimo de conducción, dirección o mando. Sin embargo, el concepto de liderazgo
lleva a definirlo como algo más allá de la simple dirección. De acuerdo con
Siliceo (1998, p. 19) “ser líder es influir en otros para el logro de un fin valioso”, en este concepto, el liderazgo está relacionado con dos palabras clave:
influencia y valor. La influencia del líder está en relación directa con la capacidad de conducir a un grupo de seguidores hacia el futuro elegido sin necesidad
de amenazas o coacciones. Y el verdadero liderazgo, refieren García y Dolan
(2000, p. 967), es “en el fondo un diálogo sobre valores. El futuro de la organización se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos
que orientan las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los
empleados”. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito
estratégico básico de la organización, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo la gestión los máximos éxitos.
Función directiva y liderazgo
La función de dirección en el área educativa consiste en promover el
desarrollo de las organizaciones. Sin embargo, las organizaciones educativas
están ancladas en costumbres tradicionales y la perspectiva de los peligros
del cambio induce más al temor que al valor, más al acomodamiento que a la
innovación. La ausencia de una clara conciencia sobre la necesidad de liderar
en el campo de la educación ha generado que los directores encuentren dificultad para conciliar el mantenimiento de la paz y la armonía dentro de las
instituciones.
El líder de las organizaciones educativas debe tomar muy en cuenta a
sus seguidores. En este sentido, O’Toole (1995, p. 37) manifiesta: “Los líderes
fracasan cuando adoptan una actitud y una filosofía inadecuada respecto de la
relación entre ellos y sus seguidores” y agrega que “... quienes no respetan a
sus seguidores ni confían en ellos no pueden dirigirlos.” Asimismo, Loed (citado por McFarland, Senn y Childress, 1997, p. 224) expresa: “Evidentemente
el liderazgo requiere mucha integridad, porque en último término la gente
sólo seguirá a aquel en quien cree”.
De igual manera, Allen (citado por McFarland et al. 1997) señala:
19
No creo que usted pueda ser un líder de éxito sin tener sensibilidad interpersonal. Si no tiene un grado relativamente elevado de sensibilidad, usted
no puede liderar. Podrá tener autoridad, pero no seguidores leales, lo que es
necesario para alcanzar cualquier tipo de meta (p. 216).
Este estilo de liderazgo, planteado por Loed y Allen, sólo podría lograrlo un director adaptado a los modelos organizativos del siglo XXI. Tal
como se puede desprender de lo expuesto, evidentemente se plantea la necesidad que tienen las organizaciones de cambiar, para lograr esos cambios se requiere que las personas encargadas de dirigirlas adapten su estilo de liderazgo
al mundo cambiante.
Desde este punto de vista, los líderes necesarios para este siglo deben trabajar cooperativamente con sus seguidores para el logro de la visión
organizacional. En este sentido, House (citado por Stoner y Wankel, 1990,
p. 526) estima que para que un líder logre transmitir el entusiasmo, dedicación y motivación hacia el logro de la visión organizacional debe ante todo
“...procurar crear una imagen de éxito y competencia y poner ejemplos, con
su propio comportamiento, de los valores que sostiene y comunica grandes
expectativas respecto al desempeño de sus seguidores y la seguridad de que
corresponderán a ellas”. Un elemento importante de lo expresado hasta ahora
es el manejo de las relaciones líder-seguidor, en las cuales las expectativas
mutuas son fundamentales para el logro del éxito organizacional. Estas expectativas están fundamentadas de abajo hacia arriba, es decir, de seguidor a líder,
en la percepción de éxito que los seguidores tengan de sus líderes. Este estilo
estaría enmarcado en un modelo de liderazgo transformador.
Líderes y seguidores
El campo constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un
amplio espectro de teorías y definiciones. Sin embargo, el concepto más difundido y aceptado es que éste es un proceso natural de influencia que ocurre
entre una persona que lidera y otra que lo sigue.
En este sentido, Castro (2006, p. 89) define el liderazgo como “el
proceso por el cual una persona tiene la capacidad para influir y motivar a sus
seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y
al éxito del proyecto organizacional”.
Es decir, se plantea la siguiente relación:
20
Elizabeth Castro
Liderazgo ➡ Influencia y motivación ➡ Seguidores
Este planteamiento es reforzado por Daft y Lane (2006, p. 5), al establecer que el liderazgo es “la relación de influencia que ocurre entre los
líderes y sus seguidores mediante la cual las dos partes pretenden llegar a
cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten”. La
figura 1 muestra los elementos básicos planteados en la definición de Daft y
Lane (2006), en la cual se resalta la importancia del liderazgo, al influir en los
seguidores, para realizar cambios trascendentales, reflejándose en el mismo
los propósitos que comparten líderes y seguidores.
Figura 1. Lo que entraña el liderazgo
Fuente: Daft y Lane (2006)
El hecho de que un adepto permita ser dirigido implica que éste cree
implícitamente en la habilidad del líder. Esta afirmación plantea la relevancia
de la percepción de los seguidores sobre el líder. En este sentido, Cornejo
(1996) expresa que el auténtico líder comprende que depende de su gente y no
a la inversa como la mayoría de los líderes que no logran comprender que la
grandeza de sus obras depende de la acción de sus seguidores. Por su parte,
Bennis y Nanus (1995) afirman, refiriéndose a la relación líder- seguidor, que
el nuevo líder es quien compromete a la gente a la acción, quien transforma
seguidores en líderes y quien puede convertir líderes en agentes de cambio. Al
líder eficiente le corresponde ayudar a la gente de la organización a aprender
a sentir orgullo y satisfacción de su trabajo.
21
Los grandes líderes con frecuencia inspiran a sus seguidores hacia altos niveles de logro mostrándoles cómo ayuda su trabajo a alcanzar fines valiosos. Es un llamado emocional a algunas de las necesidades humanas más
fundamentales, la necesidad de ser importante, de crear una diferencia, de
sentirse útil, de ser parte de una organización que vale la pena y tiene éxito.
De acuerdo con lo expuesto, se ha podido observar que en este proceso
dual de liderazgo y seguidores, la influencia es mutua: el líder influye sobre
sus seguidores y también es influido.
Figura 2. Relación Líder-Seguidor
Fuente: Propia a partir de Bennis y Nanus (1995)
Lo planteado en la figura 2 confirma la importancia del liderazgo en
las organizaciones, asimismo, se reconoce la necesidad del trabajo en equipo
a través de la participación de los seguidores en el logro del éxito organizacional. Con base en lo expresado, se plantea la necesidad de que dentro de las
organizaciones exista un estilo de liderazgo que garantice la transformación
de la organización y el desarrollo de su gente, no importando el lugar que esta
ocupe en la misma, con miras a obtener máximos niveles de excelencia, que
le permita responder ante los planteamientos y exigencias del entorno de una
manera clara.
La visión como una declaración de valores
Tradicionalmente las organizaciones han medido su éxito a través de
la consecución de los objetivos. La administración clásica y burocrática o la
lógica del pensamiento racional-económico predominante en la dirección de
empresas desde el inicio de la Revolución Industrial hasta finales del siglo XX
se basaba en controlar el rendimiento de las personas más que en potenciarlo,
22
Elizabeth Castro
en reducir costos más que en crear nuevas ideas, e incluso en producir. Fue la
era de la producción en masa y de la deshumanización del hombre dentro de
la organización.
El vínculo de la persona con la organización se limitaba a una relación
sólo contractual y en la que el trabajador tenía un papel básicamente dependiente, lo cual inhibía, desde todo punto de vista, el desarrollo de sus potencialidades, al impedirle aportar ideas o enriquecer a través de su creatividad
la tarea realizada. De acuerdo con Taylor (citado por García y Dolan, 2000,
p.126), “la tarea de cada trabajador debe estar completamente planificada y
cada cual ha de recibir instrucciones escritas describiendo al minuto los detalles del trabajo que debe desempeñar, así como los medios a utilizar para
conseguirlo”. En este sentido, el enfoque taylorista contribuyó a la degradación del trabajo y a la pérdida del sentido de propiedad psicológica sobre su
proceso y resultados.
A finales de los años 20 surge la humanización de las organizaciones
para contrarrestar las prácticas administrativas de la teoría clásica o tradicional. La teoría de las relaciones humanas y posteriormente la teoría del comportamiento humano introducen dentro de las organizaciones conceptos como:
motivación, liderazgo, toma de decisiones participativas, enriquecimiento de
las tareas, trabajo en equipo, entre otros, lo que originó una nueva forma de
ver el trabajo en el cual el hombre pasa a ser un factor clave en el logro del
éxito de la organización. En la actualidad, las organizaciones basan su éxito
en darle poder (Empowerment) a la gente, es decir, liberar las potencialidades
creativas de los empleados. Bennis (citado por McFarland et al., 1997) refuerza esta idea cuando expresa:
Las organizaciones más exitosas en el futuro serán aquellas que
entiendan seriamente –y lo sostengan mediante la acción– que
su ventaja competitiva se basa en el desarrollo y crecimiento de
su personal. Y los hombres y mujeres que dirijan tales organizaciones serán líderes diferentes de aquellos a los que estamos
acostumbrados. Serán maestros, no amos, serán formadores, no
comandantes (p. 58).
Los cambios drásticos que ocurren en la actualidad han obligado a las
organizaciones a mirar hacia adentro y reconocer la importancia del recurso
humano.
23
Por otra parte, Aburdene (citado por McFarland et al., 1997, p. 102) y
Bennis (1998) plantean cómo una forma de desarrollar el recurso humano es
a través de la visión, ya que la visión le da poder (potenciación) a las personas, dándoles claridad y dirección y los inspira para que busquen sus mejores
beneficios.
De esta manera, se podría decir que de la simple obtención de los objetivos que proponían los modelos clásicos de organización, la nueva gerencia
da paso al logro de la visión. Por lo tanto, las organizaciones postmodernas
van más allá de la simple obtención de los objetivos y resalta como trascendental la integración de los miembros de la organización.
La visión constituye la declaración más fundamental de los valores,
aspiraciones y metas de una organización (Quigley, 1997). Es, por lo tanto, la
brújula interna que guía a la organización. Para cualquier organización exitosa
la visión representa la clave que le ofrece la verdadera dirección que la gente
debe seguir. En este sentido, McFarland et al., (1997) expresan que cuando
en una organización todos están motivados por una visión común, tienen una
gran unidad de propósitos y empuje hacia delante y agregan que una visión
clara es fuente de inspiración y unifica a los miembros de la organización para
marchar en la dirección apropiada.
Es por ello que, cuando una organización no tiene clara su visión, está
condenada al fracaso o a la obtención de rendimientos deficientes. Por lo general estas organizaciones están inmersas en modelos o estilos gerenciales
tradicionales, donde se toma en consideración los intereses de unos pocos a
expensas de los intereses del colectivo.
Por otra parte, Bennis (1998) establece una clara relación entre efectividad organizacional y visión. La efectividad tiene que ver con centrar la
energía de la organización en una dirección particular. De allí, que en las organizaciones postmodernas se reconoce el poder que tiene la visión para obtener
resultados óptimos de funcionamiento. Así pues, el líder que brinda una visión
clara, coherente y creíble y cuya vida se ajusta a un conjunto de valores que
inspiran en los demás el deseo de imitarlo, posee una fuente fundamental de
poder (Quigley, 1997). De acuerdo con este autor, el poder emana de la visión y agrega:
24
Elizabeth Castro
Si el poder del líder no otorga poder a los demás, está subvalorado.
El líder despierta confianza en sus seguidores, los cuales se sienten
mejor dispuestos para cumplir todas aquellas metas que comparten
con él. Más que estimular, el líder impulsa a aquellos que lo siguen
(p. 11).
Este planteamiento hace referencia a la visión compartida entre líderes
y seguidores, mostrando que la visión no es un asunto exclusivo de la alta gerencia, sino de todos los miembros de la organización. En el logro de la visión
el papel del líder en la organizaciones es fundamental; Siliceo (1998) equipara
ambos términos al expresar que “ser líder es ser visionario” y Kopp (citado
por McFarlland et al., 1997) afirma que la visión hace al verdadero líder.
Un verdadero líder establece una dirección correcta, lo cual apunta
hacia los valores esbozados en la organización, logra que lo sigan e imprime
energía para lograr resultados sin importar los obstáculos. La dirección correcta está alineada con la visión, ésta representa el cuadro general en el cual
se enmarcan los grandes éxitos de la organización.
Naisbitt, citado por Donini (2000), afirma que la manera más sencilla
y discreta de ganarse la lealtad de la gente es administrando con honradez y
rectitud, ciñéndose a la ética, siendo abierto, delegando autoridad, inspirando,
y agrega que el líder debe guiar a sus seguidores, siempre con el ejemplo, más
que con la palabra, tomando en cuenta que los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de
identidad en ella.
A manera de conclusiones
En consecuencia, se puede afirmar que los líderes deberán ante todo
tener una visión hacia donde enrumbar la organización, esto implica que los
líderes deben trabajar en función de lograr que la gente se identifique con esa
visión. Un factor fundamental para lograr que los seguidores se comprometan es el estilo de cómo el líder guíe, oriente, comunique, motive e imprima
ganas.
Para ayudar a la gente a triunfar, el líder debe ser capaz de manejar la
energía de cambiar el estado corporal de la gente. Al establecer la visión se
centrará la atención de la gente y se proporcionará orientación. Una vez esta-
25
blecida la visión y los valores contenidos en ella, y una vez que las personas
se hayan comprometido con ésta, el papel del líder consiste en dirigir o alinear
su actuación con la visión.
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Evaluación institucional en organizaciones
educativas: análisis y propuesta
Resumen
Este trabajo tuvo como objetivos analizar el proceso de evaluación institucional en organizaciones educativas y proponer un modelo evaluativo-sistémico que permita abordar el acto evaluativo con criterios, estrategias negociadas,
participativas. Teóricamente se sustentó en las posiciones de diferentes autores
expertos en la materia, entre quienes destacan Castillo Arredondo y Cabrerizo Diago (2003), Mendivil Zúñiga (2000), Romero Díaz (1989, 2002). Dichos
autores resaltan la importancia de la evaluación educativa, acentuando que es
el proceso mediante el cual se determina hasta qué punto se están logrando los
objetivos propuestos por medio de los programas, currículo e institución. Es
establecer el grado de congruencia existente entre los objetivos y los resultados
obtenidos. En relación con la evaluación institucional, se hace pertinente y necesario revisar, analizar los procesos, áreas y eventos que ocurren en los centros
educativos. ¿Qué hacen? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Dónde?, con la finalidad de emitir juicios valorativos, sustentados en procedimientos y metodologías
válidas para tomar decisiones. Por otra parte, se genera un modelo de evaluación estructurado en dos fases: Una de tipo general y otra operativa, esta a su
vez presenta cuatro subfases: Conceptual, analítica, de ejecución e informativa,
interrelacionadas, sistémicas, participativas, negociadas, donde los resultados
de dichas subfases constituyen insumos que nutren a las otras.
Palabras clave: Evaluación. Evaluación institucional. Organizaciones Educativas.
28
Introducción
Uno de los ámbitos dentro del proceso enseñanza-aprendizaje que ha
sido centro de análisis durante las últimas décadas del siglo XX e inicios del
siglo XXI, es la evaluación y dentro de ésta la evaluación de aprendizaje;
siendo aún hoy en día la más estudiada; sin embargo, paulatinamente se han
incorporado otros componentes, tales como: docentes, recursos, metodología
y la propia institución educativa, observándose que en cada uno de los componentes mencionados se produce un enriquecimiento teórico y operativo.
Dentro de este marco, cabe destacar la realización de diversos estudios
sobre la evaluación educativa, constatándose diferentes posturas que van desde el pragmatismo, donde lo importante es la toma de decisiones, pasando por
el conductismo hasta llegar al cognitivismo y constructivismo, al combinar
el aprendizaje con el logro significativo de objetivos y metas; esto obedece
indudablemente a que cada concepción de evaluación se encuentra inmersa
dentro de una dinámica histórica, socio-cultural, económica, política, contextualizada a un tiempo y espacio determinado, sobrepasando los límites de la
organización educativa.
Además de la evaluación de los aprendizajes, el otro campo de la evaluación educativa es aquel que se interesa por el análisis de los fenómenos de
la organización; en otras palabras, se trata de la evaluación institucional, la
cual, según Cruz (1999), es el proceso que da cuenta del estado de desarrollo
del objeto de evaluación, de sus aciertos, carencias y deficiencias; busca formular propuestas de intervención para mejorar.
Mediante ésta se establece: ¿Qué es una institución educativa? ¿Qué
se hace? ¿Cómo lo hace? y ¿cuán bien lo hace?, ¿quién?, ¿cuándo? Al hacerse
estas interrogantes se estaría en la búsqueda de respuestas y alternativas de
solución a las necesidades y requerimientos detectados. Con base en lo expresado en las líneas anteriores, se presenta la descripción, análisis y propuesta
en materia de evaluación institucional en organizaciones educativas desde la
posición teórica de diversos autores expertos en la temática.
Evaluación institucional
La evaluación institucional desde la visión de Flórez Ochoa (2000)
hace referencia al estudio interdisciplinario de una organización o conjunto de
organizaciones con el fin de mejorar su desempeño o actuación en relación con
Evaluación institucional en organizaciones educativas: análisis y propuesta
29
sus objetivos. Cruz (1999) por su parte explica que la evaluación institucional
es el proceso que da cuenta del estado de desarrollo del objeto de evaluación,
de sus aciertos, carencias y deficiencias. Se asume como base para formular
propuestas de intervención dirigidas a mejorar la calidad de los componentes.
A su vez, Romero Díaz (2002) define la evaluación institucional como
un proceso permanente que cubre cada una de las fases del acto administrativo, de modo tal que los resultados y experiencias obtenidas en cada fase
sirvan para introducir modificaciones y reorientaciones parciales y aplicadas
al final, por cuanto aportan información acerca de la calidad de los resultados
logrados, en comparación con los objetivos propuestos.
En la perspectiva que aquí se adopta, se concibe a la evaluación institucional como un proceso de negociación, sistemático, participativo, de responsabilidad compartida entre todos los actores involucrados en el quehacer
de una organización educativa, cuyo propósito es el mejoramiento y transformación continua de los procesos académico – administrativo - organizacionales. Tiene como punto de partida la realidad contextualizada de la institución,
sus debilidades, pero igualmente sus fortalezas, así como las expectativas de
las personas e instancias, dirigidas a tomar decisiones que contribuyan al logro de la eficiencia y efectividad organizacional.
Tipos y funciones de la evaluación institucional
El concepto de evaluación institucional, como se analizó anteriormente, tiene una amplitud de posibles significados que se utilizan según las necesidades a las que sirve la evaluación en función de las diferentes formas de
concebirla. En consecuencia, existen, según Castillo Arredondo y Cabrerizo
Diago (2003), diversas tipologías o clasificaciones, tanto a nivel del proceso
enseñanza-aprendizaje como institucional.
A continuación se muestran en el cuadro Nº 1 los diferentes criterios y
tipos expuestos por los autores.
30
Cuadro 1
Criterios y tipos de evaluación
CRITERIOS
Momento de Aplicación
Evaluación Inicial
Evaluación Procesal
Evaluación Final
•
•
Global
Parcial
•
•
•
Finalidad
Extensión
Origen del Agente Evaluador
Participación de los Actores
Según su Normotipo
TIPOS DE EVALUACIÓN
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Diagnóstica
Formativa
Sumativa
Interna
Externa
Autoevaluación
Coevaluación
Heteroevaluación
Evaluación Normativa
Evaluación Criterial
Fuente: Castillo Arredondo y Cabrerizo Diago (2003)
Cabe señalar que uno de los criterios mayormente utilizados para desarrollar procesos evaluativos está referido al momento de aplicación, por ende,
a la finalidad de la misma, es decir, se trata de la evaluación diagnóstica o
inicial, la formativa o de proceso y la sumativa, final o de resultados.
•
•
Evaluación Diagnóstica o Inicial: Suele enmarcarse dentro de la
evaluación formativa, pero puede estudiarse como función aparte
si se considera que su realización tiene la finalidad de determinar
las características de la situación inicial para la puesta en marcha
de un programa, proceso o evento, sirve de base para la toma de
decisiones sobre la programación y diseño de ésta. Además se le
atribuye la detección de necesidades y/o problemas así como los
requerimientos del centro educativo.
Evaluación Formativa o de Proceso: Se centra en el proceso de
desarrollo del objeto de evaluación, dirigida a formular ajustes o
modificaciones en el funcionamiento del programa, área o evento.
Es base para identificar la naturaleza de las actividades o acciones
31
y constituye el punto de partida para decisiones de perfeccionamiento.
•
Evaluación Sumativa, Final o de Resultados: Este tipo de evaluación suministra información de retorno, permite la comprobación de los logros alcanzados durante el período de evaluación.
Asimismo, determina el grado de consecución de los objetivos y
metas propuestos, los resultados que aporta el inicio de la evaluación diagnóstica.
En el proceso de evaluación institucional se debe hacer uso de los tipos
de evaluación descritos en el momento oportuno, esto es, al inicio del semestre, durante el año escolar y después de finalizado, para obtener información
particular y específica sobre una situación, necesidad, proceso, recurso y resultados de la administración de una organización educativa y, por supuesto,
tomar decisiones de acuerdo con los requerimientos y problemas detectados,
es así como cobra vigencia lo expuesto por Castillo Arredondo y Cabrerizo
Diago (2003) al plantear que la evaluación no se reduce al hecho habitual de
evaluar los aprendizajes de los alumnos, sino debe tener en cuenta distintos
aspectos que intervienen en él: la capacidad intelectual, el desarrollo afectivo
y social, la actitud, pero sin olvidar aspectos relevantes de la enseñanza y la
institución, tales como la metodología, nivel de exigencias, recursos, técnicas,
entre otros.
Estrategias de participación para la evaluación institucional:
La evaluación institucional como proceso sistemático, participativo,
que permite detectar fallas y aciertos en todo el proceso académico-administrativo-organizacional, así como en el manejo de los recursos para promover
o continuar acciones que aseguren la eficiencia y efectividad organizacional,
puede ser realizada a través de la puesta en acción de estrategias de participación.
Coincidentes en cuanto a definir las estrategias de evaluación institucional, con base en la forma de participación y poder concretarla en un
espacio determinado, Mendivil Zúñiga (2000), Rosales (1999) y Cruz (1999)
establecen tres tipos de estrategias, para desarrollar el proceso de evaluación,
estas son: autoevaluación, coevaluación, evaluación externa o heteroevaluación, presentadas a continuación:
32
Autoevaluación: El término se empezó a emplear para la evaluación
del aprendizaje, entendida como un proceso de reflexión y análisis crítico referido a una situación, problema o proceso social, a partir de concepción y
valoraciones iniciales que se van reformulando en el proceso mismo. Mendivil Zúñiga (2000) plantea que la evaluación puede ser realizada por el propio
personal de la institución, integrados en forma participativa, una vez escogido
y seleccionado el diseño evaluativo ajustado al contexto y características de
la institución.
Kemmis (1986) (citado por Rosales, 1991) afirma que la realización
de la evaluación no debe impedir el diálogo y la participación entre las personas implicadas en el proceso. Para el autor, la evaluación es el proceso de
organización de información y argumentos permitiendo a las personas y grupos interesados participar en el debate crítico de un programa, de un proceso
dentro de la propia institución, por cuanto facilita y perfecciona el proceso de
juicio individual, colectivo, público, no se centra en resolverlo o sustituirlo
mediante una tecnología de enjuiciamiento.
Por su parte, Cruz (1999) explica que la autoevaluación “es un proceso cuya planificación, organización, ejecución y supervisión está a cargo de
personas comprometidas con el programa, con la institución” (p. 13). Explica
el autor que persigue dos propósitos centrales: (a) Identificar los problemas,
dificultades, aciertos, logros. En síntesis detecta sus fortalezas y debilidades.
(b) Proponer correctivos y comprometerse en la revisión y ajustes para garantizar un proceso permanente de mejoramiento cualitativo.
Coevaluación: La función informadora de la evaluación ha de proporcionar una base de conocimientos lo suficientemente ilustrada como para facilitar el debate racional entre todos los participantes, por lo mismo, el proceso
de llegar a un acuerdo sobre los criterios a utilizar en los juicios de evaluación
debe surgir de todos y cada uno de los involucrados en la práctica cotidiana
de la organización; a tal efecto, dada la complejidad en la que se combinan
directa e indirectamente pluralidad de opiniones, donde influyen diferentes
intereses y perspectivas de valor, se propone la coevaluación, o evaluación
entre los grupos: docentes, alumnos, directivos, supervisores, entre otros, contrastando opiniones y puntos de vista, determinando así aciertos y debilidades
de los procesos objeto de evaluación.
Evaluación externa o heteroevaluación: Aparte de la evaluación interna,
autorreguladora y continua del centro educativo, éste requiere de una valoración
33
más externa y sumativa de su funcionamiento, esto es, la evaluación externa,
realizada desde fuera, por agentes distintos a aquellos que son evaluados.
Se trata, según Rosales (1991) y Salcedo (1998), de una heteroevaluación, que al complementar la evaluación interna, contribuye a un conocimiento más integral de la realidad. En esta estrategia de evaluación, se identifica
un indicador como criterio de evaluación: la efectividad institucional en el
sentido de determinar el grado en que la institución es responsable por los
logros alcanzados por ésta. En apoyo a lo antes planteado, Cruz (1999) define
a la evaluación externa como un proceso en el cual intervienen especialistas
ajenos a la institución, al programa, detectando los problemas y dificultades,
propone cursos alternativos de acción, pero sin comprometerse con la introducción de correctivos.
Criterios y áreas de evaluación
La evaluación es un proceso necesario e incluso inevitable del comportamiento humano o de las acciones de una organización; pero su forma y su
impacto varían en relación con el tipo de institución, el o los criterios que se
manejen y por ende la finalidad de ésta.
En tal sentido, quienes participan en el proceso evaluativo de una institución deberán identificar y definir los criterios a utilizar, esto es, la condición
que debe cumplir el indicador o atributo, en virtud de la evidencia, como punto de partida para la emisión de juicios evaluativos, por lo tanto, se expresa en
términos de existencia, claridad, nivel, grado.
El Centro de Desarrollo Interuniversitario (CINDA, 2006) identifica
los siguientes criterios: de pertinencia, de impacto, adecuación, oportunidad,
disponibilidad de recursos, efectividad, eficiencia, eficacia, interacción de
factores de tipo institucional y criterio de interacción de factores de tipo pedagógico. Estos se explican a continuación:
Criterio de pertinencia: Expresado en el grado de correspondencia
existente entre los fines perseguidos por la institución y los requerimientos de la
sociedad en la cual se inserta. La pertinencia se observa no sólo entre la institución y su medio externo, también al interior de la institución. Además, está referida al grado de satisfacción que logran los egresados con la formación recibida,
permitiéndoles un adecuado desempeño profesional y satisfacción personal.
Criterio de impacto: Refleja el grado de influencia interna y externa
que posee la institución; en el ámbito interno, se percibe en los cambios expe-
34
rimentados por los estudiantes a su paso por la institución; también se aprecia
en los cambios que por influencia de los alumnos y egresados la institución es
capaz de introducir en aspectos relevantes de su quehacer. En el ámbito externo, en los aportes y transformaciones hechas a su región o comunidad.
Criterio de adecuación: Refiere la capacidad de respuesta de la institución frente a situaciones emergentes o coyunturales que no estaban planificadas.
La adecuación se da también en el ámbito individual, social, institucional.
Criterio de oportunidad: Relacionado con el anterior, pero viene
dado por la capacidad institucional para responder a las necesidades de un
momento histórico dado, con la creación o reformulación de programas docentes o currículos.
Efectividad: Se refiere a la congruencia que existe entre lo planificado y
los logros obtenidos, sin cuestionar si dichos objetivos son o no adecuados, en
referencia al contexto o al medio en el cual está inserta la acción educativa.
Disponibilidad de recursos: Se interesa en conocer con qué recursos
cuenta la institución para cumplir en el corto y mediano plazo.
Eficiencia: Da cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de las
actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos que se habían estimado o programado; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados,
transformándolos en productos.
Eficacia: Permite establecer las relaciones de congruencia de medios
y fines, es decir, si la selección, distribución y organización de recursos utilizados fue apropiada para los resultados obtenidos.
Criterio de interacción de factores de tipo institucional: Se refiere
a la interacción de diversos elementos y fuerzas que intervienen en la marcha
y desarrollo de la institución, por ejemplo, características del clima organizacional o de elementos que conforman este clima (normas o procedimientos
reguladores del quehacer institucional).
Criterio de interacción de factores de tipo pedagógico: Caracterización de los elementos que integran los aspectos relacionados con la docencia,
como los perfiles profesionales, mallas curriculares, procesos de evaluación,
de rendimiento y de administración del currículo, incluyendo elementos como
la normativa de asistencia a clases.
35
Además de los criterios antes descritos, explican los autores Mendivil
Zúñiga (2000) y Romero Díaz (1989, 2002) que deben igualmente identificarse las áreas objeto de evaluación, vale decir, área curricular, de recursos y la
administrativo-organizacional.
•Área curricular: referida a todas las actividades escolares, ejecutadas por docentes y alumnos en el proceso enseñanza – aprendizaje.
•Área de recursos: son todos los elementos de orden humano, técnico, físico, financiero, que la institución requiere para el desarrollo y cumplimiento de sus actividades.
•Área administrativo-organizacional: es la estructura del proceso
administrativo, compuesto por la planificación, organización, dirección, control, supervisión y evaluación y toma de decisiones como eje central de dicho
proceso.
Modelos de evaluación
Son varios los intentos que han realizado los autores para sintetizar la
amplia gama de investigaciones sobre evaluación en los últimos años; así se
puede hacer referencia a los aportes de destacados teóricos, tales como Tayler
(1950) con el modelo de evaluación por objetivos. Para el autor, la evaluación
consiste en la comparación de los resultados del aprendizaje de los alumnos
con respecto a los objetivos previamente determinados en la programación
de la enseñanza, mediante la aplicación de pruebas o trabajos dirigidos a evidenciar el desempeño de los estudiantes. Stuffelbeam (1971) con el modelo
de evaluación como información para la adopción de decisiones, quien resalta la función de la evaluación, que no es otra que proporcionar información
útil para tomar decisiones racionales y abiertas, sustentadas en evaluación
de contexto, entrada, de proceso y producto. El modelo de evaluación sin
referencia a objetivos, propuesto por Scriven (1967), éste explica que la evaluación constituye la estimación del valor de la enseñanza, no sólo en sus
resultados, sino también en el desarrollo del proceso. Introduce la diferencia
entre evaluación sumativa y formativa.
El modelo de evaluación basado en la crítica artística de Eisner (1979
– 1985), desde su enfoque cognitivo y cualitativo, afirma que ninguna institución educativa, cambiará y sufrirá transformaciones, mientras no se modifiquen las prácticas evaluativas en el sentido deseado. El modelo de evaluación
basado en la negociación y dentro de éste la evaluación respondiente de Stake
36
(1975). El autor señala que la evaluación consiste en describir y juzgar un programa educacional, con base en un proceso de razonamiento formal. Enfatiza
en la recolección de datos descriptivos y de juicios procedentes de diversos
usuarios como son los profesores, padres, estudiantes, en fin, las opiniones de
los principales actores de la sociedad en general.
Igualmente existen otras propuestas, tal es el caso de los modelos
de evaluación democrática, el modelo iluminativo, el estudio de caso, entre
otros. Sin embargo, para efecto de este trabajo se describe con mayor detalle
el Modelo Integrado de Administración, conocido como sistema de investigación, planeación, programación y ejecución (SINPPE) presentado por el
autor Romero García (1989) para la evaluación de la gestión administrativa
en las organizaciones educativas.
Modelo integrado de administración
Expuesto por Augusto Romero Díaz (1989), quien lo fundamenta en
la teoría de sistemas para estructurar las acciones administrativas a través de
funciones dinamizadas por los procesos de toma de decisiones a nivel institucional, racionalizar dicho proceso y servir a la vez de método de trabajo para
el diagnóstico, planeación, programación y ejecución de las actividades en las
instituciones escolares.
El modelo, denominado por el autor Sistema de Investigación, Planeación, Programación y Ejecución [SINPPE] (ver gráfico N° 1) fue diseñado
como metodología para el manejo administrativo, con especial referencia a las
instituciones educativas: universidades, escuelas. Se ofrece como tecnología
derivada de la ciencia administrativa con la cual es posible dar respuesta instrumental a la interrogante que se plantea en educación: ¿Cómo hacer más eficiente el funcionamiento y más efectivos los resultados en las instituciones?
Gráfico N°1. Sistema Integrado de Administración: Investigación, Planeación, Programación y Ejecución (SINPPE) Romero Díaz, (1989, p. 119).
37
Refiere Romero Díaz (1989) que lo fundamental de la integración funcional del modelo es el mutuo apoyo que cada proceso presta a la toma de
decisiones, convirtiéndose en la actividad central del marco general de administración, soportado en sus diferentes fases por la investigación, planeación,
programación y ejecución.
La evaluación institucional como proceso permite en primer término
obtener información, mediante el diseño y aplicación de metodologías, técnicas e instrumentos. En segundo término, es base para formular juicios de
valor, sustentados en la recopilación de datos siguiendo procedimientos válidos y confiables, con criterios definidos y negociados con los autores-actores
que intervienen en el acto evaluativo. En tercer término, tomar decisiones
para mejorar, retroalimentar, descontinuar, optimizar los procesos, programas,
eventos, áreas objeto de análisis.
Hacia una propuesta de evaluación institucional
Con base en el análisis efectuado, se propone un modelo de evaluación institucional para la gestión académico-administrativo-organizacional, el
cual se concibe como un modelo evaluativo-sistémico, centrado en la toma
de decisiones; mediante su aplicación se pueden detectar aciertos, fortalezas,
debilidades, desaciertos, oportunidades y amenazas en la gestión de quienes
ocupan cargos gerenciales en organizaciones educativas, vale decir, se toman
decisiones en cada uno de los procesos ejecutados, al retroalimentar constantemente las actividades inherentes a las mismas, con miras a lograr la efectividad institucional.
Por otra parte, el modelo se sustenta en un proceso de negociación,
responsabilidad y participación activa de los autores-actores sociales involucrados en la dinámica organizacional, utilizando para ello la autoevaluación,
coevaluación y heteroevaluación, es decir, analizando desde diversas posiciones y visiones del centro educativo, aplicando criterios de pertinencia, eficacia, eficiencia, efectividad, impacto, entre otros, pero siempre bajo consenso.
El modelo propuesto tiene su justificación en los aspectos que a continuación se resaltan:
•
•
Es base para tomar decisiones.
Identifica aciertos, fortalezas, debilidades, desaciertos, oportunidades y amenazas para brindar información al personal, estudiantes,
38
en fin, a toda la comunidad, de lo que se hace. ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿Por qué? ¿Para qué? ¿Quiénes?
•
Analiza el contexto social o el ambiente real, los recursos, procesos y medios utilizados, así como los resultados, productos, servicios derivados de la gestión desarrollada.
•
Se formulan alternativas de solución, mediante la participación del
equipo colaborativo para tomar decisiones pertinentes a los nudos
críticos identificados en el análisis situacional.
Igualmente, el modelo tiene su razón de ser por cuanto las acciones
académico-administrativo-organizacionales no son evaluadas aplicando procedimientos sistemáticos, participativos, sustentados en criterios válidos, conocidos y negociados por los diferentes agentes que hacen vida laboral, estudiantil, en las instituciones educativas.
Gráfico N°2. Estructura del Modelo
Fuente: Finol de Franco (2009)
Tal como se visualiza en el gráfico Nº 2, el modelo se estructuró en dos
fases: Una general, conformada por los procesos académico-administrativoorganizacionales que deben cumplirse en los centros educativos. Esta fase
39
constituye el marco de referencia de la segunda fase, es decir, la operativa,
cuya finalidad es dinamizar la práctica evaluativa, en ésta se identifican cuatro
subfases, a saber: conceptual, analítica, de ejecución e informativa.
•Subfase conceptual: En ésta se definen los criterios, tipos y estrategias de evaluación.
•Subfase analítica: Puesta en marcha del diagnóstico institucional
con la finalidad de detectar necesidades, requerimientos, fortalezas en los procesos objeto de evaluación.
•Subfase de ejecución: Estructurada en función de los resultados del
diagnóstico institucional; se procede al diseño e implementación del Plan de
Acción, así como el monitoreo, control y evaluación de las actividades, recursos propuestos y ejecutados.
•Subfase informativa: Integrada por la redacción de informes, registros, además de la socialización, promoción y divulgación de los resultados
emanados de la evaluación.
Es importante señalar que en cada una de las subfases está presente la
evaluación, la idea es monitorear, revisar, analizar y actualizar las actividades,
procesos y recursos con el propósito de tomar las decisiones pertinentes.
Reflexiones finales
A lo largo del análisis expuesto en los párrafos precedentes se ha insistido en la necesidad de asumir la evaluación institucional en las organizaciones educativas, con la finalidad de conocer las debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades existentes en estas, brindando la oportunidad a todos los
autores-actores de participar, negociar, aportar soluciones, tomar decisiones
en colectivo, como equipo de trabajo colaborativo altamente identificado y
comprometido en lograr de manera real ofrecer un servicio de calidad a la
sociedad. Por supuesto, no se trata de una tarea fácil el asumir un proceso de
evaluación institucional, quizás por el desconocimiento de cómo abordarla o
simplemente por la carencia de una cultura evaluativa, la cual debe ser fomentada al interior de los centros educativos.
En razón de lo expuesto, se propone un modelo de evaluación institucional como marco de referencia para desarrollar actos evaluativos, bajo la
concepción de un proceso interactivo, dinámico, de participación, negocia-
40
ción, de quienes se disponen a ejecutarlos. De igual manera, es importante
resaltar que el modelo concebido bajo una visión sistémica permitirá a los
gerentes educativos, a través de la autoevaluación, coevaluación, determinar
las fallas, pero también los aciertos en los procesos emprendidos, tomando
decisiones tendentes a continuar o desechar acciones que aseguren la efectividad institucional.
Castillo Arredondo, S.; Cabrerizo Diago, J. (2003). Evaluación Educativa y
Promoción Escolar. Editorial Pearson-Prentice Hill. España.
Centro Interuniverstario de Desarrollo. CINDA. (2006). Manual de Autoevaluación para Instituciones de Educación Superior. Pautas y Procedimientos. Santiago de Chile.
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Mendivil Zúñiga, T. (2000). Cómo Administrar mejor una Institución Educativa. Colombia.
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Estudio de la Gestión Administrativa en las Instituciones Escolares. Universidad Santo Tomás. Colombia.
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Caracas.
Roselia Morillo
Resumen
El presente trabajo pretende destacar los aportes de la Teoría de Acción
de Argyris y Schon (1978, 1989) en la generación de procesos de aprendizaje
organizacional profundos e innovadores, que implica un análisis continuo,
una evaluación de errores, inventar nuevas soluciones, e interacciones entre
la organización y su entorno. En síntesis, la organización aprende a pensar, a
reflexionar, a actuar y decidir como equipo de primera línea. El aprendizaje
organizacional se va a producir cuando se transforme la teoría de acción, de
modo que les permita a un colectivo de individuos responder de modo distinto
al habitual ante la percepción del error. Los errores se resuelven desde una
postura de apertura al cambio, transformando los modos anteriores de actuar,
buscando nuevas posibilidades que incrementen su capacidad para crear en el
futuro, reflexionando cambios más profundos a nivel de valores y asunciones
que gobiernan el comportamiento de la organización.
Palabras clave: Organización, Teoría de acción y Aprendizaje Organizacional.
42
Roselia Morillo
Introducción
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a diversas demandas
cambiantes de la sociedad y al constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organización, como los procesos, las estrategias y la
cultura. El desarrollo organizacional hace énfasis en el lado humano de la organización, encontrando formas de incrementar la efectividad de los individuos,
los equipos, los procesos humanos y sociales de ésta. Según Wendell (2006), “es
un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar
la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución
de problemas de una organización, mediante una administración constante y
de colaboración de la cultura de la organización (con un énfasis especial en la
cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos) utilizando la teoría de la acción y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada”(pág. 29), canaliza la inteligencia, creatividad y experiencia de
los miembros de la organización en programas sistemáticos y de participación,
encontrando soluciones a sus retos más apremiantes.
El desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones,
y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan, es un esfuerzo
a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión,
la delegación de la toma de decisiones, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una institución, es decir, de lograr que los individuos,
los equipos y las organizaciones funcionen en forma eficiente y eficaz.
Cuando hablamos de guiado y apoyado es porque el personal directivo
debe propiciar el cambio. Un elemento fundamental es el cambio, entendido
éste como una oportunidad y no una amenaza. Puede ser planeado o deliberado o no planeado, grande o pequeño, puede afectar a muchos elementos de
la organización o sólo a unos pocos. Puede ser rápido o lento, un cambio de
segundo orden o bien el nuevo estado de las cosas podría tener la misma naturaleza con nuevas características, o sea, un cambio de primer orden. Hoy en
día, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que muchas veces
se requiere un cambio de segundo orden, un ejemplo sería la organización
educativa, a la cual cada día se le plantean nuevas exigencias.
Los procesos de visión se refieren a crear una imagen del futuro deseado, que incluya los rasgos sobresalientes del aspecto humano de la organización y diseñar estrategias de acción para trabajar juntos para convertir esa
imagen en una realidad.
43
Los procesos de delegación de toma de decisiones son aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que todos
los miembros de la organización desarrollen y apliquen sus capacidades en
una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización.
Por procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos que faciliten
el aprendizaje individual y colectivo para producir el cambio en la organización. Para Senge (1998) la organización aprende “cuando todos sus miembros
continuamente desarrollan su capacidad de crear los resultados que en verdad
desean, cuando se deja en libertad la aspiración colectiva y cuando las personas continuamente aprenden a aprender juntas”, y como lo señala Argyris
y Schon (1996), las personas y las organizaciones deben evitar “las rutinas
defensivas, esas reacciones habituales a las situaciones que impiden el aprendizaje” (pág. 75).
Los procesos de resolución de problemas son las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven
problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno. En la actualidad se requiere el desarrollo de soluciones
innovadoras y creativas para la organización, que reflejen el compromiso, la
vitalidad y los propósitos comunes de todos sus miembros, en contraste con
hacer que sólo unos cuantos elegidos se involucren en la resolución de problemas. Creemos que el hecho de tener una visión de un futuro deseado, que esté
ampliamente compartida y respaldada, crea el mejor ambiente para una resolución efectiva de los problemas, en la que participen todos los miembros.
Podemos señalar algunas características principales que distinguen el
desarrollo organizacional:
1. El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y en los procesos.
2. Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los
miembros.
3. Los equipos de trabajo son elemento clave para el desempeño de
las tareas y son los objetivos de las actividades del desarrollo organizacional.
44
Roselia Morillo
4. El desarrollo organizacional se concentra primordialmente en el
aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
5. El desarrollo organizacional adapta una perspectiva del desarrollo
que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones en las que todos ganan es un
elemento común en los programas del DO.
La naturaleza del desarrollo organizacional, de participación y de
colaboración enfocada a los problemas, guía la experiencia y los conocimientos de los miembros de la organización a medida que trabajan en sus problemas y oportunidades más importantes en formas diseñadas para conducir a
resultados exitosos.
Se puede decir que tiene una orientación sistémica, en cuanto a
que se requiere que una organización trabaje armónicamente, dado que sus
partes están interrelacionadas entre sí. Además, posee valores humanísticos,
los cuales son supuestos positivos de las personas en relación con su potencial
y deseo de crecimiento y en la confianza para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en la medida en que las
organizaciones las apoyen y las fomenten. En este sentido el desarrollo organizacional es un esfuerzo coherente, planificado sistemáticamente y sostenido
de autoconocimiento y mejora, centrándose explícitamente en el cambio de
valores o principios, procedimientos, procesos, normas o estructuras formales
e informales, para incrementar su efectividad mediante intervenciones planificadas en los procesos organizativos usando conocimientos procedentes de las
ciencias de la conducta. Así, el desarrollo organizacional es un antecedente
del aprendizaje organizacional, precisamente por su común origen lewiniano,
como se observa en la obra de Argyris (1978). En este planteamiento se desarrolla la Teoría de Acción de Argyris y Schon que se describe a continuación.
Las organizaciones y la teoría de acción
Las organizaciones son entes sociales que disponen de una determinada estructura jerárquica y de cargos arreglados en unidades, están orientadas a ciertos objetivos y se caracterizan por una serie de relaciones entre sus
componentes: control, poder, división del trabajo, comunicación, liderazgo,
motivación, fijación y logro de objetivos. Están constituidas por la acción
45
humana de sus miembros en el contexto de condiciones materiales concretas.
Son dinámicas: crecen, cambian, se reproducen, se deterioran, progresan y a
veces mueren. Así mismo, son conflictivas: el establecimiento y búsqueda de
sus objetivos implica la oposición, la negociación y la imposición entre los
intereses de sus diversos estamentos. También son sistemas abiertos, articulados dentro de estructuras más amplias: económicas, políticas y sociales. No
existen en abstracto sino en condiciones particulares de sociedades concretas,
donde los miembros de la organización se relacionan como seres sociales. En
este sentido Kast y Rosenzweig (1990) expresan que la organización es un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con el medio
o suprasistema, el cual influye en la forma en que el sistema organizacional
efectúa sus actividades. Las organizaciones son sistemas sociales que se crean
y diseñan para lograr propósitos específicos.
Las organizaciones tienen una capacidad de aprender y para ello desarrollan una memoria selectiva. Disponen de una estructura interna estratificada de poder y control que rige la conducta y el pensamiento de los diversos
estratos y grupos de poder y reproducen la estructura del sistema social y
económico, dentro del cual están articuladas. Desarrollan una cultura propia
compuesta de valores, creencias y normas cuya vigencia requiere su interiorización por parte de los miembros de la organización, a través de procesos
de socialización. En cuanto conforman una forma de ver y aludir a la realidad
instrumental para el control de sus miembros, tienen el carácter de una ideología organizacional.
Argyris y Schon (1976-1978), investigadores de la Universidad de
Harvard y del Instituto Tecnológico de Massachusets, respectivamente, han
basado su trabajo en una Teoría de Acción. Esta teoría es aquella que concibe
al hombre como un ser que construye un tipo de conocimiento (práctico, tácito, etc.) para orientar sus acciones, ejecuta éstas y evalúa sus consecuencias,
permitiendo estudiar los cambios organizacionales llamados aprendizajes organizacionales, entendidos como “toda modificación de la teoría de acción
de una organización precedida de un esfuerzo colectivo ejercido con el deliberado propósito de provocar cambios en la organización y con resultados
relativamente perdurables” (Argyris y Schon, 1989).
Partiendo del concepto de aprendizaje organizacional, se analizan los
procesos de cambio en las organizaciones. Picón (1994) explica la teoría de
acción del modo siguiente:
46
Roselia Morillo
La Teoría de Acción sostiene que toda conducta deliberada se apoya en
un constructor mental, tiene un carácter normativo, es decir, le indica al sujeto
lo que debe hacer si quiere lograr los resultados que se propone. Es desde este
punto de vista una teoría de autocontrol. Sin embargo, desde el punto de vista
objetivo, puede tener carácter explicativo, predictivo en algunos casos y hasta
de control, cuando una persona observa la conducta del agente e infiere de lo
observado una teoría de acción que puede coincidir o no con la de éste.
La Teoría de Acción es, por tanto, una teoría normativa y de control,
pero cuando se le atribuye a dicho agente, sirve para explicar y predecir su
conducta, es una teoría de la conducta humana deliberada. Ésta plantea que
el comportamiento de una organización, un individuo o un sistema social responde a sus construcciones, que según Picón, Fernández, Magro e Inciarte
(2005), en las personas son modelos mentales formados por sus creencias,
valores, estrategias de acción y supuestos y en las organizaciones son los compromisos colectivos contenidos en la misión, las políticas y estrategias de acción que se expresan como el pensamiento de sus integrantes.
Con respecto a los componentes de la Teoría de Acción, según Morillo
(2001), podemos identificarlos como el conjunto de valores o variables rectoras, supuestos, normas y estrategias de acción que orientan la conducta del
individuo. Éstos estarían representados en la organización por las imágenes
individuales de sus agentes y por los mapas colectivos correspondientes a la
misión, a los fines de la organización, o a sus políticas, sus estructuras y sus
tecnologías.
Los valores, también denominados variables rectoras, constituyen elaboraciones abstractas que el individuo o la organización utilizan como marco
de referencia para dar sentido y orden a sus medios y fines de acción y además
establecen compromisos con la acción. En síntesis, los valores son los que
van a indicar la dirección de las acciones que una organización se plantea para
desarrollar actividades organizacionales.
Las normas son las expectativas generales de carácter obligatorio para
todos los que desempeñan un papel en un sistema. Es por esto que se afirma
que tienen una función prescriptiva al representar los requerimientos legítimos
del sistema. En las organizaciones las normas se presentan en los documentos
que tienen para reglamentar. Éstas expresan los modos de conducta adecuados
para sus miembros y se relacionan con la conducta sancionada por la misma.
47
Las estrategias de acción son para Morillo (2001) “un conjunto de acciones interrelacionadas que pone en práctica una organización con el propósito de alcanzar sus fines y mantener el equilibrio entre sus valores, creencias,
normas, supuestos y las variadas influencias del ambiente” (p. 90).
Los supuestos son proposiciones teóricas que permiten explicar el
comportamiento de los individuos y la organización. Se encuentran vinculados con los valores o variables rectoras y con las estrategias de acción, pueden
estar explícitos o se pueden inferir del comportamiento de los individuos o de
la organización.
Otro de los conceptos de la Teoría de Acción que analizaremos será
referido a las dos dimensiones que señalan Argyris y Schon (1996): la Teoría
Explícita y la Teoría en Uso.
La Teoría Explícita es aquella que la organización expresa al mundo
en forma oral o escrita. Y la Teoría en Uso es la que gobierna o condiciona la
acción. Es construida por las personas para orientar su acción mediante variables rectoras o valores, normas, estrategias y supuestos. Estos últimos vinculan estrategias con las variables rectoras dentro de un contenido de acción.
Esta teoría se puede observar directamente en la práctica o inferir a partir de
entrevistas a profundidad y de observaciones.
La Teoría en Uso que describe rasgos inhibidores de un aprendizaje
organizacional ha sido denominada por Argyris y Schon (1989) como Modelo
I, donde se pueden establecer los siguientes supuestos:
•
Los roles del gerente y del empleado están claramente definidos y
asignados por adelantado.
•
Los empleados requieren de situaciones estructuradas para poder
actuar.
•
Las metas se logran mejor mediante la obediencia, esta se alcanza
recompensando a quien acata nuestras órdenes.
En la Teoría en Uso Modelo I el individuo establece unilateralmente
las metas, controla la situación, la información y las decisiones, se mantiene
en un juego gana-pierde en su relación con los demás, minimiza la expresión
de sentimientos negativos y busca lograr las metas mediante una racionalidad
a ultranza, propiciando una reducción de la efectividad de la organización. Se
observan comportamientos que impiden el logro de aprendizajes profundos
48
Roselia Morillo
e innovadores. El Modelo II sería la teoría en uso que genera acciones que
refuerzan y generan el aprendizaje organizacional profundo, transformador y
permanente. Propiciando el avance hacia estadios de mayor calidad, eficiencia
y efectividad social en los procesos educativos y de una mayor autonomía
organizacional, entendida esta última como la capacidad de autoorganizarse
ante las exigencias de un cambio cualitativo en la comprensión de la misión
de la organización escolar. Los valores gobernantes del Modelo II incluyen
elementos tales como: utilización de información validada públicamente, decisiones libres y un compromiso interno con las funciones y tareas. Cuando
en la organización surgen problemas complejos, se envuelven en una dinámica de búsqueda utilizando sus teorías en uso Modelo II; lo no discutible
es públicamente discutible, por eso se afirma que es difícil encontrarla, aun
en aquellas organizaciones que se esfuerzan por actuar de acuerdo con sus
valores y estrategias.
Lo más importante del Modelo II es el desarrollo de una capacidad
para lograr tanto aprendizajes instrumentales como aprendizajes profundos
que pueden cambiar los valores o variables rectoras y las normas básicas de la
teoría de acción de la organización.
Para Picón, Fernández, Magro e Inciarte (2005),
Esta dimensión en uso que es la que el actor lleva a
la práctica es generalmente diferente y opuesta a la
explícita, con el añadido de que pocas veces el individuo se percata de esta incongruencia. El conocimiento de esta diferencia tiene importancia para el logro
de aprendizajes tanto individuales como colectivos
(grupos organizacionales y sociales), necesarios para
poner en práctica los valores y lograr los fines y objetivos que forman parte del individuo o de la organización (pág. 69).
La teoría se encuentra descrita en los elementos de aprendizaje organizacional, tales como son: las imágenes, los programas, los mapas y las memorias.
Las imágenes son construidas por cada miembro de la organización,
quienes pueden verificarlas o modificarlas a medida que vayan variando ciertas condiciones.
49
Los programas describen secuencialmente las acciones organizacionales. Los mapas son descripciones compartidas de la organización conjuntamente construidas por los individuos y utilizadas como guías, tales como
manuales de procedimientos y planes. Y las memorias son los reservorios de
información acerca de las experiencias organizacionales, tales como especialistas, archivos, etc.
Las organizaciones poseen un sistema de tareas en el cual cada uno de
sus miembros desempeña un rol, para cuyo aprendizaje los elementos de aprendizaje organizacional son puntos de referencia para el proceso de ajuste de las
instituciones. Cuando ingresan individuos a una organización, éstos buscan información en los mapas, programas, filosofía de la organización, políticas, normas o en los miembros más antiguos de la institución, que les permitan aprender
el sistema de tareas. Este aprendizaje se completa con sus observaciones.
El aprendizaje organizacional consiste en un conjunto de procesos, valores, políticas, fines, misiones, supuestos, normas y estrategias de acción. En
el colectivo la teoría de acción debe incluir reglas para distribuir las tareas a
cada uno de los miembros y para el ajuste mutuo de acciones individuales.
Este aprendizaje organizacional ocurre cuando los hallazgos de los individuos son registrados en la memoria organizacional, creando una nueva
codificación de los elementos organizacionales. Estos aprendizajes varían en
la complejidad y en los efectos de los cambios operados en el comportamiento
de los individuos o de la organización.
Otro elemento de la Teoría de Acción que será considerado son los
niveles de aprendizaje organizacional. Al respecto Argyris y Schon (1996)
plantean que los cambios que se dan en el comportamiento de un individuo o
de una organización pueden modificar su teoría de acción en diferentes grados
y distinguen tres (3) niveles:
•
Primer Nivel: Aprendizaje de Recorrido Simple (cambian las estrategias). En este nivel se modifican solamente las estrategias de
acción sin afectar los valores o variables rectoras de la Teoría de
Acción. Esto permite mantener el comportamiento de la organización dentro de los rangos establecidos por los valores y normas de
la Teoría de Acción.
•
Segundo Nivel: Aprendizaje de Doble Recorrido (cambian las
variables rectoras). Es cuando se resuelve el conflicto entre las
50
Roselia Morillo
nuevas estrategias y los valores mediante la modificación de estos
últimos y de las normas. Se cuestiona la racionalidad que soporta
las acciones y las rutinas, a fin de transformar la filosofía o las
variables fundamentales de la organización.
•
Tercer Nivel: Es el Deuteroaprendizaje = Aprender a Aprender.
Modificación constante de la teoría de acción, que busca efectividad del aprendizaje mediante el desarrollo de la capacidad para
aprender.
Las organizaciones como sistemas sociales deben responder a los mismos procesos que caracterizan a la existencia humana; de allí que Bedeian
(1980) afirma que el ciclo de aprendizaje es un sistema de estímulo-respuesta
en el que las creencias de los individuos afectan su conducta y la de las organizaciones. En este ciclo completo de aprendizaje se señalan las siguientes
relaciones:
•
La teoría de acción de los individuos afecta su conducta.
•
Las acciones individuales generan acciones organizacionales.
•
Las acciones organizacionales reciben respuesta del ambiente e
inciden en las creencias de los individuos.
Toda organización aprende de la experiencia al igual que sus individuos. Si las metas de una organización son constantes, si la representación de
las relaciones acción-resultados son correctas, si las modificaciones de conducta son apropiadas y el ambiente de apoyo es estable, este ciclo mejorará el
funcionamiento de la organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que funcionan con las características señaladas anteriormente. De allí que
se den ciclos incompletos por las dificultades que surgen para relacionar las
acciones de una organización con su ambiente. Estos ciclos son los siguientes:
Aprendizaje Restringido por el Rol, Aprendizaje de Auditorium, Aprendizaje
Supersticioso y Aprendizaje Bajo Ambigüedad.
Una organización que aprende es aquella que tiene una competencia
nueva que la capacita para procesar información nueva, corregir errores y dar
soluciones innovadoras a sus problemas. El aprendizaje de doble recorrido
es propio de una organización inteligente que aprende a anticipar futuras respuestas, transformando de alguna forma los modos anteriores de funcionar.
En lugar de un aprendizaje adaptativo, la organización tiene un aprendizaje
51
generativo, que aumenta su capacidad para crear nuevas soluciones e interacciones entre la organización y el entorno.
El Desarrollo Organizacional y la Teoría de Acción nos permiten concebir la organización escolar como una comunidad del aprendizaje institucional que va construyendo su conocimiento a partir de su “memoria colectiva
institucional” mediante adaptaciones progresivas de nuevas ideas propuestas,
compartiendo supuestos e intercambio de experiencias. Los nuevos aprendizajes organizacionales, dependientes de la emergencia de nuevos patrones
organizativos, como creación de interpretaciones de hechos y conocimientos
construidos socialmente, llegan a formar parte de la organización, generados
desde dentro o inducidos por agentes externos. No es la suma acumulativa
de aprendizajes individuales lo que marca el desarrollo de la escuela como
organización. Se produce un “procesamiento social” de la información, en
que cualquier propuesta externa es reconstruida colegiadamente, según la relevancia estimada en función del contexto de la escuela, como determinante
crítico de la interpretación y uso de la información.
Conclusiones y reflexiones finales
La Teoría de Acción aporta elementos novedosos que nos permiten
transformar la organización educativa en una organización de aprendizaje,
que sea capaz de enfrentarse en una forma efectiva a las demandas que cada
día hace la sociedad. Que rompan la rigidez de los procesos administrativos,
generen un aprendizaje organizacional que estimule el desarrollo de su autonomía y capacidad de innovación y para la toma de decisiones en lo referente
a la gestión social, administrativa y pedagógica, compartiendo las responsabilidades con todos los miembros de la organización.
Las organizaciones que aprenden a desarrollarse están equipadas con
cinco grandes procesos: resolución sistemática de los problemas, experimentación con nuevos enfoques, aprender de su experiencia pasada, aprender de
otros y transferir conocimientos; son fruto de un conjunto de valores, estrategias, compromisos, autonomía, visión compartida y procesos que han de ser
cultivados. Aprovechan el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de todos
sus miembros, en todos los niveles de la organización, para responder al cambio que exige la sociedad actual y no mirar este cambio como una amenaza,
sino como un reto que debemos afrontar en forma exitosa.
52
Roselia Morillo
La Teoría de Acción y el Desarrollo Organizacional le dan un valor
añadido a las organizaciones, al aprendizaje natural de sus miembros en una
triple vertiente: el aumento de las capacidades profesionales y personales de
los miembros, el incremento de nuevos métodos de trabajo o saberes específicos y el incremento de expectativas de supervivencia y desarrollo de la
organización, por el logro de sus objetivos.
Es necesaria la reflexión profunda acerca del cambio que debe darse en
la organización escolar ante las demandas y presiones del entorno, para que
ella sea capaz de identificarse con un proyecto de actuación particular y de
desarrollar procesos de aprendizaje organizacional que contribuyan a convertirlas en verdaderas organizaciones que aprenden, desde donde se localice y
realice el proceso de transformación que se quiere impulsar.
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Calidad de servicio: factor fundamental para la satisfacción y las necesidades de los usuarios de las
unidades de información
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo determinar la calidad del servicio en función de la satisfacción y las necesidades de los usuarios de las
unidades de información. En el ambiente institucional y empresarial donde se
brinda servicio de información, es indispensable la calidad del mismo. Para
desarrollar esta investigación se manejó una técnica teórica documental sobre
la variable en estudio, de tipo descriptiva, resaltando los aportes teóricos de
Serna (1999); Zeitmhal y Bitner (2002); Albrecht (2007); Vargas y Aldana
(2007). En conclusión, existe una preocupación por parte de los profesionales
de la información para brindar un buen servicio a los usuarios, al igual que la
satisfacción del mismo a través de las expectativas y la percepción que tienen
los usuarios sobre los servicios ofrecidos en dichas unidades. Es necesario
realizar periódicamente mediciones de satisfacción sobre las expectativas y la
percepción, para poder determinar la verdadera necesidad de los usuarios en
cuanto al servicio a ofrecer.
Palabras clave: calidad de servicio, satisfacción, usuarios, unidades de información.
56
Introducción
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo hoy día en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones informativas, industriales y comerciales de todo el mundo, ya que
las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto a corto como a
largo plazo, son muy verdaderas para las empresas envueltas en este tipo de
procesos.
Esta consideración se ha convertido en un eje primordial en las empresas o instituciones que ofrecen servicios de información, la cual obliga a
instituciones y empresas a seguir minuciosamente las medidas tutelares, buscando como resultado a través de las expectativas, percepciones y necesidades
que los usuarios del servicio manifiestan y por ende ayudarán a administrar
principalmente el desempeño del mismo.
Actualmente el término calidad de servicio se relaciona con el interés
que la organización y el especialista de la información deben internacionalizar
para crear una cultura, permitiendo esta realizar servicios y productos considerados de calidad, para optimar la productividad dentro de la organización y
por ende un buen servicio ofrecido a los usuarios, logrando así la satisfacción
del mismo.
Cabe destacar que la calidad de servicio con el pasar del tiempo ha
evolucionado, buscando incursionar de manera eficaz donde se aplique dicha
acción, pasando por etapas, como estrategias, procesos, evaluación e implantación de aseguramientos y correctivos si es necesario.
La razón primordial para realizar este artículo es que en los actuales
momentos es interesante incursionar en la calidad de servicio, las necesidades
y los usuarios, estos últimos tienen derecho a recibir un servicio eficaz y así
poder estar satisfechos al cubrir sus expectativas.
Servicios presentes en las unidades de información
Para Albrecht, citado por Vargas y Aldana (2007), el servicio es “el
conjunto de actitudes que determinan comportamientos orientados a satisfacer
al cliente en relación con sus intereses, expectativas, necesidades y anhelos
que originan una serie de procesos para satisfacer una necesidad, realizando
diferentes funciones que el cliente no desea ejecutar y que está dispuesto a
Calidad de servicio: factor fundamental para la satisfacción y las
necesidades de los usuarios de las unidades de información.
57
pagar a quien lo reemplace, este alguien analiza cómo satisfacer, en qué oportunidad, lugar y elementos y con qué persona”.
Zeithaml y Bitner (2002) indican que “son acciones, procesos y ejecuciones; no son objetos tangibles que puedan verse, tocarse o sentirse”. Según la definición anteriormente plasmada, el servicio es eje fundamental en
los sitios donde se ofrece servicio de información veraz y precisa de interés
particular y en oportunidades colectivo, informaciones tales como informes,
revistas, reglamentos, productos informativos, entre otros, es por ello que es
muy interesante que en la extensión de esta investigación se estudien los tipos
de servicio que se mencionan a continuación:
Méndez (2004) identifica cinco tipos de servicios diferentes, los cuales
en su gran mayoría son aplicados y ejecutados en las distintas organizaciones
que ofrecen servicio; son los siguientes:
•
Servicio Genérico: Son los que la mayoría de los consumidores
necesitan, como son: alimentos, ropa y la vivienda; también existen servicios genéricos como descanso, limpieza, transporte, entrenamiento o asesoramiento.
•
Servicio Básico: Servicios mínimos que buscan los consumidores
y clientes. Ej.: Cuando una persona solicita los servicios de un
doctor.
•
Servicio Aumentado: Es un servicio adicional que se le da al consumidor.
•
Servicio Global: Es la oferta conjunta de servicios.
•
Servicio Potencial: Son los que los consumidores se imaginan que
podrán encontrar, ya que los servicios se desarrollan y el cliente
espera que superen sus expectativas, ya que tal vez hayan incorporado nuevas tecnologías a éste. También como modo complementario se citan las características de los servicios (Serna, 1999: 17).
Las características a considerar son las siguientes:
•
Tangible: eminentemente perceptivo, así tenga algunos elementos
objetivos.
•
Perecedero: se produce y se consume instantáneamente.
•
Continuo: quien lo produce es a su vez proveedor del servicio.
58
•
•
•
•
Integral: todos los colaboradores de la empresa son parte fundamental en la calidad del ciclo del servicio; todos son responsables
de la producción del servicio.
Promesa Básica: es el estándar para medir la satisfacción de los
usuarios. El cliente siempre tiene la razón cuando exige que cumplamos lo que prometemos.
Foco: expectativas y necesidades de los usuarios para lograr la
satisfacción.
Valor Agregado: prestación integral del servicio, el cual asegura la
permanencia y lealtad del usuario. Según Méndez (2004), existen otras características de los servicios,
como la Ausencia de Propiedad: donde los compradores o consumidores del
servicio adquieren un derecho, pero no la propiedad del soporte tangible del
servicio, es decir, el cliente o usuario paga por un servicio mas no por la propiedad.
En este orden de ideas, Larrea (2008) expresa que en los servicios
caracterizados por el alto contacto y la personalización de su contenido, el
cliente no quiere solamente una solución “a la medida”; desea, además, información, asesoramiento, apoyo y compromiso por parte del proveedor. Aspira
a ver resuelto el qué de su problema, pero desea que el cómo del proceso de
resolución sea igualmente satisfactorio.
Concretamente, en las empresas de servicios profesionales el cliente
valora encontrar un nivel apropiado de conocimiento de su negocio, comprensión del problema, comunicación, personal involucrado con el proyecto,
cumplimiento de plazos, consejos generales, puesta al día de metodologías de
gestión, etc.
En otros servicios más automatizados y estandarizados, se espera no
sólo la solución prometida, sino también precisión, puntualidad y ausencia
de errores. En cualquiera de ambos casos, cuestiones accesorias a la prestación del producto/servicio principal (tales como el contacto personal, las
comunicaciones telefónicas y epistolares, el entorno físico, el tratamiento
de las reclamaciones o la gestión de la relación post-venta con el cliente
hasta el momento en que se desprende definitivamente del producto o se
consume el servicio) son vitales para la consecución de un nivel de servicio
adecuado.
59
Cabe destacar que para una mejor comprensión del servicio es necesario saber cómo funciona y está conformado el servicio a través del triángulo
de servicio.
El triángulo de servicio concebido por Karl Albrecht representa la
atención que se da a los anhelos y expectativas de los clientes. El triángulo
de servicio representa tres elementos de la estrategia del servicio, gente y
sistemas, los cuales giran y giran más o menos alrededor del cliente en una
interacción creativa.
Para Albrecht (1999) este modelo de triángulo es radicalmente diferente de los organigramas típicos que se utilizan tradicionalmente para pensar
en las operaciones comerciales. Representa un proceso más bien que una estructura y nos obliga a incluir al cliente en nuestra concepción de negocios.
Cobra (2000) expone que, para entender bien a un cliente de servicios,
es necesario que las personas que trabajan en la empresa estén orientadas a los
objetivos de atención que deben alcanzarse y que los sistemas operacionales
se orienten a ese fin, pues no basta atender bien sino que es preciso proporcionar al cliente un servicio de valor. Aún más, es importante que las estrategias
sean coherentes con los resultados que se deben obtener.
Percepción y expectativas de los usuarios sobre la calidad del servicio
La calidad de servicio es uno de los factores determinantes del éxito de
cualquier empresa. Para Cobra (2000) esta se debe enfocar en las necesidades
de los clientes, tratando de encontrar respuestas que los satisfagan; dentro de
esta perspectiva, en el estudio la calidad del servicio es abordada considerando varios aspectos relacionados entre sí, como por ejemplo atención al usuario, expectativas del servicio, percepción del servicio, entre otros.
Según Larrea (2008), en todo el proceso discursivo anterior se han
tenido en cuenta los siguientes postulados:
1) El sujeto asocia siempre un resultado con cada objeto o acto que
pretende emplear o realizar, respectivamente (alternativas de comportamiento).
2) El resultado anticipado puede ser satisfactorio o insatisfactorio.
3) Cualquier alternativa planteable tiene una probabilidad subjetiva
(que va desde 0 hasta +1) de generar el resultado deseado. Se lla-
60
ma expectativa, respecto de cada alternativa, a la esperanza matemática de que se verifique un determinado resultado.
La expectativa, por tanto, implica la correspondencia entre la valencia
(inclinación derivada de la aptitud supuesta a un bien para satisfacer una necesidad) y el deseo de satisfacerla. Su nivel dependerá tanto de la intensidad del
deseo como de la aptitud supuesta al bien y como de la probabilidad esperada
de que dicha aptitud se haga realidad.
Por otra parte, Albrecht y Zemke (1999) explican que la calidad de
servicio es un arma competitiva porque es en la estructura y en la actividad
de la organización donde debe existir cultura orientada hacia el cliente, para
lograr un alto nivel de compromiso al cliente con relación al servicio. Ante
ello, es importante en esta investigación en relación con la calidad de servicio,
traer a colación el modelo SERVQUAL, que es aplicado para estas áreas tan
importantes del servicio y que está conformado por la percepción y expectativa de los usuarios.
La calidad de servicio, según Atencio y González (2007), es responsabilidad de toda la organización, desde el grupo estratégico hasta el núcleo
operativo, incluyendo los elementos de la tecnoestructura, línea media y de
staff de apoyo y todo lo que se relaciona directa o indirectamente con los
usuarios.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de
la calidad, en esta oportunidad se estudiará el modelo SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml y Berry (2000), este modelo utiliza una escala a partir de las
percepciones y expectativas del usuario.
El modelo SERVQUAL define la calidad de servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las
expectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma,
un cliente valorará negativamente o positivamente la calidad de un servicio
en el que las percepciones que ha tenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicio en las que uno de sus
objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar
especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.
En este orden de ideas, si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante será la gestión de
una como de otras. Parasuraman y col. (2000) analizaron cuáles eran los prin-
61
cipales condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis
concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación boca-oído entre
diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer
cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que
pueda tener del mismo o similares servicios y la comunicación externa que
realiza la empresa proveedora del servicio entre los cuales propusieron cinco
componentes que se explican a continuación:
•
•
•
•
•
Confiabilidad: “Entregar lo que se promete”. Confiabilidad es la
capacidad para cumplir la promesa del servicio de manera segura
y precisa la confiabilidad significa que la empresa cumpla sus promesas, lo convenido acerca de la entrega, la prestación del servicio
y la solución de problemas.
Responsabilidad: “Estar dispuesto a ayudar”. La responsabilidad
destaca la atención y la prontitud con la que se hace frente a las
solicitudes, las preguntas, las reclamaciones y los problemas de
los clientes. La responsabilidad también comprende la noción de
flexibilidad y capacidad para personalizar el servicio a las necesidades del cliente. La empresa debe asegurarse de observar el
proceso de la prestación del servicio desde el punto de vista del
cliente y no desde su propio punto de vista.
Seguridad: “Inspirar buena voluntad y confianza”. La seguridad es
el conocimiento y la cortesía de los empleados y la capacidad de
la empresa para inspirar buena voluntad y confianza. Es probable
que esta dimensión adquiera particular importancia para aquellos
servicios en que los clientes perciben que se involucra un gran
riesgo o en los que se sientan inseguros de su capacidad para evaluar los resultados.
Empatía: “Tratar a los clientes como personas”. La empatía se define como la atención cuidadosa e individualizada que la empresa les brinda a sus clientes. La esencia de la empatía consiste en
transmitir a los clientes, por medio de un servicio personalizado o
adecuado, que son únicos y especiales. Los clientes quieren sentir
que son importantes para las empresas que les prestan el servicio
y que éstas los comprenden.
Tangibles: “Representación física del servicio”. Es la apariencia
de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales
62
de comunicación. Todos ellos transmiten representaciones físicas
o imágenes del servicio que los clientes, y en particular los nuevos, utilizarán para evaluar la calidad.
Si bien es frecuente que las empresas de servicios utilicen los tangibles
con el fin de realzar su imagen, proporcionar continuidad e indicar la calidad
a los clientes, la mayoría de las empresas combinan los tangibles con otra dimensión para crear estrategia de calidad en el servicio para la empresa.
Satisfacción de las necesidades de los usuarios de las unidades de
información
De acuerdo con Atencio y González (2007), la satisfacción de las necesidades de los usuarios está enmarcada en tres aspectos importantes sobre
la calidad del servicio:
Calidad requerida: se entiende por el nivel de cumplimiento de las
especificaciones del servicio.
Calidad esperada: es la satisfacción de los aspectos no especificados
o implícitos.
Calidad subyacente: se relaciona con la satisfacción de las expectativas no explicitadas que todo usuario tiene.
Cabe destacar que para los usuarios resulta claro que la forma fundamental que posee el usuario para retribuir la satisfacción de una necesidad es
el pago por el servicio ofrecido, lo cual lo materializa como el valor agregado
del servicio.
Pérez y col. (2004) definen que el cliente habitualmente acude a una
organización a satisfacer necesidades mayoritarias de servicios o productos
fácilmente identificadas, ellos en determinadas condiciones dan prioridad indistintamente a una u otra necesidad.
Según Méndez (2004), para poder servir a los usuarios, se debe conocer
sus necesidades, como son las necesidades de ser comprendido, necesidad de
ser bien recibido, necesidad de sentirse importante y necesidad de comodidad.
•
Necesidad de ser comprendido
Aquellos que eligen un servicio necesitan sentir que se están comunicando en forma efectiva. Esto indica que se está interpretando en forma
63
correcta los mensajes que envían las emociones y tratar de impedir una comprensión inadecuada del beneficio que puede obtener nuestro cliente.
•
Necesidad de ser bien recibido
Ninguna persona que esté tratando con usted y se sienta como una extraña, regresará. El cliente también necesita sentir que usted se alegra de verlo
y que es importante.
•
Necesidad de sentirse importante
El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos
nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa que hagamos para hacer que
el invitado se sienta especial, será un paso hacia la dirección correcta.
•
Necesidad de comodidad
Según Andrade (2001), los clientes necesitan comodidad física; un lugar donde esperar, descansar, tener seguridad de que se les atenderá de forma
adecuada, todo esto con el único fin de brindar un buen servicio de calidad y
satisfacer al cliente.
La satisfacción de los usuarios de productos o servicios tangibles e
intangibles parte de sus necesidades, a través de la calidad de servicio se establecen buenas prácticas y aplicación de herramientas propias de gestión en
cada una de las actividades requeridas en las unidades de información para
brindar un servicio de excelencia.
Proceso de satisfacción de necesidades
Este es un elemento importante, pues según opiniones, influye en la
existencia del cliente. En este caso es necesario comentar que el ciclo del
servicio, por medio del producto que recibe, satisface la necesidad del cliente
y resulta relativamente muy corto el proceso.
De este modo, usualmente los clientes consumen cualquier tipo de producto o reciben un servicio de atención personal de forma esporádica, incluso
cuando la interacción es diaria, generalmente el intervalo de tiempo que le
dedican a interactuar con el servicio para satisfacer una necesidad específica
resulta pequeño en comparación con el total de horas del día, esto hace que
durante ese breve período de tiempo el cliente externo se vea obligado a realizar una valoración de la calidad del producto o servicio recibido en función
de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener.
64
Esto indica que el cliente será más objetivo en su valoración y resultará muy difícil lograr modificar el proceso valorativo de este mediante la
realización de cambios en sus expectativas, necesidades o en la propia valoración de lo recibido. Todo este proceso planteado podría resumirse como la
contracción del ciclo del servicio mediante una comprensión de los momentos
de verdad.
Las necesidades forman parte primordial en los usuarios, porque son
ellos los que traerán sus inquietudes y expectativas en cuanto al servicio que
desean obtener; las Unidades Sectoriales de Información de LUZ están en
capacidad de dar la respuesta oportuna a todas estas necesidades, siempre y
cuando el usuario transmita de forma clara y sencilla su preocupación o impaciencia, será atendido de la forma o manera posible para resolverle su situación, cosa que no será difícil puesto que si la información solicitada compete
a las unidades sectoriales de información la información será suministrada.
Reflexiones finales
•
La calidad del servicio compone un conjunto de acciones particulares que llevan a las unidades de información a que se acentúe
una relación profesional de la información-usuario, a que se dé la
responsabilidad, confiabilidad, empatía, seguridad y lo más importante, lo intangible del servicio.
•
La finalidad es satisfacer las necesidades de los usuarios y cubrir
sus expectativas, el profesional de la información debe cuidadosamente prestar atención a los requerimientos de los usuarios para
conocer sus demandas.
•
El desempeño de una organización orientada hacia el servicio
consiste en incrementar la cultura, crear expectativas de calidad
y propiciar un clima de motivación y estar convencidos de que la
ejecución de un trabajo de alta calidad siempre cubre las necesidades de los usuarios.
•
Toda unidad de información debe poseer características particulares para brindar buen servicio a los usuarios. Utilizar sistemas actualizados y apropiados para el desarrollo de tareas que se realizan
en las unidades permitirá respuestas adecuadas y satisfactorias,
manejando de esta manera una calidad de servicio.
65
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Compartición del conocimiento:
estrategia competitiva para las organizaciones
Resumen
Gestionar el conocimiento constituye una prioridad de las organizaciones. El objetivo de este trabajo es analizar la compartición del conocimiento
entre el talento humano que labora en las organizaciones, como una estrategia
competitiva, que permita generar, intercambiar y difundir el conocimiento,
desarrollando y aprovechando al máximo las capacidades individuales, de
tal forma que puedan surgir comunidades de conocimiento conformadas por
estos miembros para alcanzar el óptimo funcionamiento en los procesos y
servicios administrativos. La metodología utilizada en esta investigación se
sustenta en la revisión y análisis de bibliografías y documentos especializados a través de métodos lógicos. Tomando como variables fundamentales el
talento humano y su conocimiento, guías hacia la productividad del sector
empresarial. Se expresan también algunas conclusiones finales acerca de la
compartición del conocimiento en las organizaciones, como estrategia viable
para enfrentar los retos emergentes de la sociedad del conocimiento, donde
los beneficios y aportes que pueden surgir de este tipo de comunidades construyen y uniforman los procesos administrativos y la producción efectiva de
servicios y productos organizacionales.
Palabras clave: Compartición del conocimiento, organizaciones, estrategia
competitiva, sociedad del conocimiento.
68
Introducción Conocimiento es un conjunto integrado por información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia
que ha sucedido dentro de una organización, bien de una forma general o personal. El conocimiento sólo puede residir dentro de un conocedor, una persona
determinada que lo interioriza racional o irracionalmente, la nueva economía
se basa fundamentalmente en que el factor central en el proceso de creación de
riqueza pasa a ser el conocimiento y los demás activos intangibles contactos,
creatividad, innovación, posicionamiento, relaciones e intercambios.
Para generar un contexto facilitador en la creación del conocimiento
todos los individuos que pertenecen a las organizaciones deben dirigir sus
esfuerzos a la construcción de métodos innovadores y creativos, que permitan
el avance y desarrollo de la compartición del conocimiento.
Un contexto óptimo en la creación del conocimiento debe considerar
tanto los factores tangibles como los intangibles, manteniendo cierto dominio
en la innovación tecnológica, el manejo y desarrollo del capital humano, el
entorno y espacio donde crecen y se fortalecen las instituciones, y el tipo de
relación con su medio ambiente; debido a que resulta favorable para las organizaciones y las comunidades originar espacios adecuados donde puede darse
la creación y transferencia del conocimiento en forma espontánea y libre, para
convertir ese conocimiento implícito en explícito y lograr llegar a un proceso
de socialización.
Las organizaciones inteligentes le están dando importancia al conocimiento que tienen para hacer mejor uso de este, por lo que invierten tiempo
y esfuerzo para definir cómo crearlo, plasmarlo, conservarlo y administrarlo.
Por lo tanto, se debe desarrollar un ambiente adecuado que permite disponer
de un sitio especial para generar y plantear discusiones; acceder a reuniones,
socializar e intercambiar información; favorecer intercambio de experiencias;
establecer acuerdos y disensos; generar propuestas y construir conocimiento.
Esto permitirá de cierta forma contribuir directamente al fortalecimiento y desarrollo de la compartición del conocimiento dentro de las organizaciones, como también destacar y dar a conocer a las personas con capacidades
de líderes que dentro de las instituciones juegan un rol clave como activistas
o agentes del conocimiento, estrategias que sin duda alguna deben seguir las
organizaciones que deseen alcanzar la competitividad en el siglo XXI.
Compartición del conocimiento: estrategia competitiva para las organizaciones
69
La gestión del conocimiento en las organizaciones
Antecedentes
Desde la década del 80 del pasado siglo, se han registrado cambios en
la aplicación de modelos gerenciales que se relacionan con la gestión y dirección de las organizaciones. En este sentido, una de las teorías más relevantes
es la denominada Teoría de los Recursos y Capacidades, la cual, como su
nombre lo indica, centra su interés en “el análisis de los recursos y capacidades que poseen las empresas, así como en sus diferencias y en la importancia
que tiene este hecho para explicar la evolución de los resultados”.
Esta teoría de recursos y capacidades contiene tres ideas básicas: la
heterogeneidad de las empresas en cuanto a sus características y recursos poseídos, la mirada de la empresa hacia sus recursos internos debido a la incertidumbre y turbulencia del entorno empresarial y la consideración del beneficio
de la empresa y su competitividad como derivado tanto de factores externos
(entorno) como de factores internos (Navas y Guerra, citados por Carrión,
2002).
A partir del anterior enfoque, la empresa es considerada como “un
conjunto de tecnologías, habilidades y conocimientos, etc., que se generan y
aplican con el tiempo”, es decir, como “una combinación única de recursos
y capacidades heterogéneas” (Grant, 1996), o bien “una comunidad social
especializada en la rapidez y eficiencia en la creación y transformación de
conocimientos” (Kogut y Zander, 1996: 503). La anterior línea teórica está
representada por los siguientes autores: Penrose (1959), Wernerfelt (1984),
Barney (1986), Grant (1991, 1996) y Hall (1992, 1994) (citados por Euroforum, 2000).
Otro enfoque, el más reciente, de la década del 90, son los modelos
gerenciales que provienen de teorías relacionadas con la gestión del conocimiento y del capital intelectual. En esta línea más práctica destacan Nonaka
(1991, 1994), Nonaka y Takeuhi (1995), Brooking (1996), Edvinson y Malone (1997), Roos (1997), Sveiby (1997), Teece (2000) y Nonaka y Teece
(2000), entre otros.
La nueva visión de las empresas como organizaciones que aprenden
pone de manifiesto el interés en el estudio de los recursos y capacidades de
las mismas, así como en hacer un esfuerzo por clasificarlos y observar su po-
70
tencial para generar ventajas competitivas. Las dos posiciones mencionadas
anteriormente coinciden en tomar como objetivo de estudio los intangibles,
pero se diferencian hasta los momentos por la carencia de un lenguaje común,
hecho que en oportunidades causa confusión.
Las clasificaciones de los recursos relacionados con el capital intelectual proporcionadas por los diferentes autores que estudian el tema (Barney
(1986-1991), Grant (1996), Brooking (1996), Malone (1997), John Roos y
Goran Roos (1997), Kaplan y Norton (1992), Sveiby (1997), Stewart (1998),
Bueno (1998), Shenhar y Adler (1990), entre otros) son muy variadas y, en algunos casos, es posible identificar las herramientas de análisis que son de uso
más o menos generalizado en los países desarrollados (Technology Broker,
Skandia Navigator, Knowledge Assets Framework, Intelec capital Index,
Balance Scorecard, Intangible Assets Monitor, Intellectual capital navigator,
Assessment of Knowledge y Knowledge Trends) (Euroforum, 2000) (Flores,
2000), pero que ya se están introduciendo en Latinoamérica de la mano de los
proyectos que son financiados por los organismos multilaterales, tales como
el Banco Mundial.
La gestión del conocimiento y el talento humano
Parece obvio que la hoy denominada sociedad del conocimiento ha
involucrado en un cambio total a todos los países e instituciones que la conforman, ya que la creciente evolución de la información, los grandes avances
tecnológicos, los múltiples medios de comunicación, la necesidad y beneficio
de relaciones e intercambio, han motivado a las organizaciones a desarrollar
contextos que permitan la creación del conocimiento de forma efectiva, rápida
y segura, buscando también la adaptación de un contexto agradable para lograr
la creación y expresión del conocimiento en su máxima manifestación, por lo
que el capital humano debe sentirse libre de expresar y exponer sus ideas dentro del grupo o institución a la cual pertenece, para generar de forma eficiente
y rentable la creación y compartición del conocimiento que servirá para incrementar y mejorar los procesos, funciones y presupuesto de la organización.
Cuando existen grupos de reunión o comunidades del conocimiento
que se conocen y relacionan por varios años, que juntos han elaborado y creado proyectos importantes, que comparten los mismos intereses y que siempre
están preocupados por avanzar y aportar grandes y mejores beneficios a toda
la comunidad, estos grupos son sin duda alguna los que tarde o temprano
71
van a conformar las redes o comunidades del conocimiento que facilitarán la
construcción de capital social, aceleran y mejoran el aprendizaje de todos los
participantes e incluyen el compromiso a la práctica participativa.
Así mismo, poseen una estructura de manejo y normas claramente definidas y el compromiso de los miembros para llevar a cabo los objetivos
específicos propuestos por la organización. La compartición del conocimiento
es importante, en cuanto provee el marco adecuado para la realización de metas comunes entre organizaciones diferentes y se convierte en un instrumento
catalizador del desarrollo de innovaciones institucionales y comunitarias.
El aprendizaje humano es la disposición de los seres humanos y de
las entidades sociales a las que pertenecen al compromiso con un continuo
diálogo con el ambiente humano, social, biológico y físico para generar un
comportamiento inteligente para interactuar constructivamente con el cambio. Redefinición del aprendizaje (Visser: 2000).
Para la generación adecuada del conocimiento se hace necesario implementar, al interior de cada organización, una correcta gestión de compartición
del conocimiento, ya que el talento humano es el principal agente y activista
de esta nueva, pero siempre existente estrategia competitiva organizacional.
Ver figura Nº 1.
Figura Nº 1
ORGANIZACIONES
↓
↓
TALENTO HUMANO
INDIVIDUO
GRUPOS DE TRABAJO
CONOCIMIENTO
EQUIPOS DE TRABAJO
COMUNIDADES DE CONOCIMIENTO
REDES
↓
↓
GARANTIZA LA PRODUCCIÓN Y DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO
O SE NECESITA UNA EFECTIVA CULTURA DE COMPARTICIÓN DEL CONOCIMIENTO
Elaboración propia
72
Cultura de compartición del conocimiento
Conocimiento, palabra relacionada, para muchos, con el desarrollo
intelectual del individuo. Pero hablar de conocimiento hoy día implica una
serie de estrategias, valores y aportes que van dirigidos a grandes grupos de
personas en toda la sociedad.
El conocimiento se fortalece en la praxis diaria del individuo y responde a sus necesidades, intereses y actitudes, según el contexto histórico,
económico y social en que se desarrolla. La rápida evolución de la tecnología
de la información y las comunicaciones ha trasladado al mundo de la era de
la información a la hoy denominada sociedad del conocimiento. El progreso
de los países y organizaciones dependerá en gran parte de la facilitación, creación, compartición y técnicas aplicadas en la gestión del conocimiento.
Gestionar el conocimiento implica una serie de pasos y detalles, de
los cuales resaltan: la transformación del conocimiento tácito a conocimiento
explícito, el desarrollo de una cultura de compartición del conocimiento y la
conformación de cluster que permiten la mayor productividad y efectividad
del trabajo en grupo. Estos pasos deben ser implementados con la mayor responsabilidad, ética, confiabilidad, continuidad y precisión, pensando siempre
en el bienestar social.
Para facilitar, crear, compartir y distribuir el conocimiento contamos
con múltiples estrategias y herramientas que son de apoyo indispensable para
tan valioso proceso; la tecnología, la información, la clara comunicación y la
conformación de redes permiten canalizar de forma inteligente la estructura
de equipos de trabajo, que apoyados en la cooperación, el intercambio y los
valores logran seleccionar, clasificar, organizar, conservar y difundir el conocimiento, de manera equitativa, para las naciones y sus industrias.
Las redes facilitan las interacciones y transferencia del conocimiento
entre agentes múltiples, en un determinado contexto, lo cual lleva a la creación del conocimiento; hay tres modos en los que se crea el conocimiento de
la organización a través de la interacción y la conversión entre conocimiento
tácito y conocimiento explícito: tácito individual explícito, tácito colectivo y
explícito colectivo, esto permite la socialización, externalización, combinación e internalización del conocimiento.
Otro paso importante es cómo las empresas de éxito están creando una
cultura de compartición de conocimiento, en la cual el conocimiento colectivo
73
(el capital intelectual de la empresa) viene compartido efectiva y metodológicamente para producir una innovación continua y exitosa.
La compartición efectiva del conocimiento, tanto en las organizaciones
como en las redes, debe estar dirigida a través de una cultura de compartición,
donde se encuentren presentes un conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización o red tienen en
común, la cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes.
Esta cultura de compartición del conocimiento debe estar contemplada
bajo los siguientes lineamientos:
1. La identidad de sus miembros: el grado en que los empleados se
identifican con la organización, como un todo y no solo con su tipo
de trabajo o campo de conocimiento.
2. Énfasis en el grupo: las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
3. El enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán
en los miembros de la organización.
4. El control: el uso de reglamentos, procesos y supervisión directa
para controlar la conducta de los individuos.
5. Tolerancia al riesgo: el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.
6. Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas, cómo los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo
con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos
u otros factores ajenos al rendimiento.
7. El perfil hacia los fines o los medios: de qué manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las
técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
8. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y responde a los cambios externos (Ramírez:
2005).
74
Instrumentos utilizados en la compartición del conocimiento
Un instrumento utilizado satisfactoriamente en la compartición del conocimiento es el conocido como los mapas conceptuales, que son el mejor
instrumento para el pensamiento y la comunicación, porque facilitan la colaboración y compartición global del conocimiento. Los mapas conceptuales
comunican la estructura conceptual del conocimiento en la Red, de modo que
cada uno, en las microcomunidades, pueda conocer y responder las solicitudes, utilizándola significativamente (Ramírez: 2005).
Otra manera positiva para crear, facilitar y compartir el conocimiento
es a través de cluster, que resulta ser el agrupamiento local de agentes, que dan
origen a una red interconectada con el objeto de aprender, conocer, innovar,
cooperar y competir, bajo un esquema de confianza mutua.
Estos cluster de conocimiento consideran en su ámbito de desarrollo a actores tales como: gobierno, sector privado, sector laboral, academia
y comunidad, todo con el fin de conocer y dominar el espacio geográfico y
económico donde se desenvolverán; debe tener presente también los factores de competitividad del capital humano y calidad empresarial, innovación
y tecnología, ambiente macroeconómico, instituciones y seguridad jurídica,
financiamiento y mercado de capital, infraestructura y logística, política de
promoción y clima de negocios. Todo con el objetivo de promover la competencia, la cooperación, la coordinación, confianza y flexibilidad entre las
organizaciones y redes de los diferentes sectores productivos y del capital
humano que las conforman.
Proceso de compartición del conocimiento
Para desarrollar un proceso continuo de la compartición del conocimiento y convertirlo en estrategia práctica, se debe tener como norte la constante innovación en las distintas áreas del saber. Para que el conocimiento
logre su máxima expresión, debe sembrarse y desarrollarse en el capital humano que conforman las organizaciones y redes, un ímpetu que lo lleve a
compartir y elaborar técnicas efectivas en la transferencia de la información,
y en la motivación al logro, con el fin de alcanzar la verdadera productividad
del conocimiento, el cual refleja el avance de una sociedad, preocupada por el
todo y no por una de sus partes.
75
Pero para lograr alcanzar el óptimo funcionamiento del proceso de
compartición del conocimiento se deben seguir actividades claves, tales
como: selección, clasificación, depuración, organización, control, evaluación
y conservación del conocimiento, soportadas a través de mecanismos de compartición (impresos, tecnológicos, vivenciales, otros), normas y reglas, presentación y transferencia del conocimiento, propiedad intelectual y por último
la medición de la productividad del conocimiento, para crear una clara cultura
de compartición del conocimiento. Ver figura Nº 2.
Figura Nº 2
PROCESO DE COMPARTICIÓN DEL CONOCIMIENTO
Elaboración propia
Obstáculos en la compartición del conocimiento organizacional
Son variables los obstáculos que dificultan la compartición del conocimiento en las organizaciones, ocasionando en múltiples situaciones la disminución competitiva en los servicios y productos generados por las mismas. A
continuación se enumeran algunos de estos:
76
•
•
•
•
•
No se toma en cuenta la opinión y aporte de todo el recurso humano de la organización.
No se reciben recompensas y reconocimientos.
No se realizan actividades que permitan canalizar el conocimiento
adquirido.
No se elaboran planes para la transferencia de información.
No se cultiva en las organizaciones una cultura organizacional de
compartición de conocimiento.
Soluciones para disminuir los obstáculos en la compartición del
conocimiento
•
•
•
•
La opinión y aporte de todos los miembros que conforman la organización debe ser tomada en cuenta, por muy inadecuada que
parezca.
Los reconocimientos y recompensas ayudan al crecimiento emocional del individuo, motivando en este a la continua compartición
del conocimiento.
Los miembros de la organización necesitan sentir que su conocimiento es de gran utilidad y que sus aportes son utilizados en
diferentes ámbitos de la sociedad.
La transferencia de la información es de gran utilidad para gestionar de forma organizada la compartición del conocimiento.
La compartición del conocimiento: estrategia competitiva para las
organizaciones
La gestión del conocimiento se revela como un nuevo enfoque en la
gestión empresarial, que sustituye a los factores tradicionales y nuevos considerados como generadores de valor, de riqueza: tierra, capital y tecnología,
factores estos que caracterizaron a un tipo de sociedad: preindustrial, industrial y sociedad de la información. Hoy día, se reconoce que el conocimiento
es un activo intangible clave de las organizaciones, que se constituye en fuente para el logro de la competitividad.
Las condiciones gestadas con la interdependencia económica mundial
de corte neoliberal, sumadas a la necesidad de desarrollo económico y bienes-
77
tar social de pueblos y naciones, aterrizan en el interés de identificar, proyectar y forjar condiciones para garantizar la competitividad nacional y organizacional en el escenario de los mercados ampliados (Benavides, 2002).
Gestión del conocimiento proceso generador de ventajas competitivas
Según Macintosh, el ambiente competitivo actual ha hecho crítica la
calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de
negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeación, manufactura y distribución. Así mismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento
sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo, entre otros.
Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa para crear ventajas
competitivas se hace aún más indispensable debido a:
•
El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor
innovación en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y
ser asimilado con mayor rapidez.
•
Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que
se gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por
métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al
cliente. Las empresas están enfocando sus esfuerzos en crear mayor “valor agregado” para sus clientes, esto requiere la capacidad
de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los
clientes en la organización más allá de la forma tradicional.
•
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo
para hacer esto.
•
La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los
grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
•
Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse
cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se
pierda.
78
•
•
Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en
empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.
Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar
pérdida de conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede no estar ya en la
empresa.
Competencia y competitividad, un reto para las organizaciones en la
era de la globalización las ha llevado a enfrentar desafíos, que implican grandes cambios en las estructuras, funciones, modos de producción, procesos,
comunicación y desarrollo del talento humano; la globalización condujo un
despertar de las organizaciones, logrando transformar las actividades básicas
y el único fin que perseguían, el cual era producir, por el de relacionarse y
tomar en cuenta las bondades del medio ambiente o entorno donde se desenvuelven, por lo que se asumen cambios de paradigmas.
La globalización invita a una nueva exigencia, una nueva actividad o
disposición de ampliar la percepción de las mentes productivas y de la gestión
pública de manera sincronizada e integral, que fundamente y garantice las
condiciones mutuas para el desarrollo económico y social armonioso.
Los avances y transformaciones del capital, la tecnología, las comunicaciones y los mercados abiertos, dan lugar sin duda alguna a la competitividad entre países, impactando en las empresas, las instituciones y los individuos. Ver figura Nº 3.
Figura Nº 3
Elaboración propia
79
Conclusiones
•
Compartir el conocimiento entre los miembros de la organización
facilita la continua innovación y fortalece el trabajo en equipo.
•
A través de la compartición del conocimiento se fortalece y desarrolla la cooperación e intercambio entre las diferentes dependencias que conforman la organización.
•
Compartir el conocimiento evita la duplicidad de investigaciones
y trabajos realizados por los miembros de una misma institución.
•
Ser competitivo requiere del dominio y compartición del conocimiento por parte de todo el talento humano de la organización,
para buscar una mayor y efectiva transferencia y difusión del mismo.
•
Desarrollar y promocionar el conocimiento individual y no compartirlo representa un riesgo para las organizaciones del siglo XXI.
•
La gestión del conocimiento que no centre como prioridad la compartición del mismo asume el riesgo de disminuir su capacidad
competitiva en el mercado.
Benavides, O. (2002). Competencias y Competitividad. Diseño para Organizaciones Latinoamericanas. Colombia.
Choo, Ch. (1999). La Organización Inteligente. México.
Krogh Lchijo, N. (2001). Facilitar la Creación de Conocimiento. México.
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Ramírez, F. (2005). El Desarrollo de una Cultura Organizacional de Compartición del Conocimiento. México.
Rutinas organizativas académicas y gestión de conocimiento versus rutinas defensivas en las universidades
Resumen
La búsqueda continua de construir explicaciones para el comportamiento de las organizaciones ha incidido en que el conocimiento sea considerado el punto central en el análisis de las rutinas organizacionales y organizativas académicas, así como en la gestión que de él se hace para establecer
niveles competitivos particulares. En este artículo, se presentan resultados de
un proceso investigativo, donde se aborda y se sostiene la tesis de la interrelación de las rutinas organizativas académicas, concebidas como las actividades
habituales que desarrollan los profesores universitarios y la gestión de conocimientos, en contraposición a las rutinas defensivas que pueden exhibirse
en sus áreas de acción. La metódica de investigación se fundamentó en la
aplicación de métodos de razonamiento lógico, centrados en la abducción por
la referencia de metáforas, que junto a la revisión documental y análisis de
contenido permite derivar un sistema teórico de relación que explica las variables objeto de estudio. Los resultados muestran que esta relación dual que
se convierte en trilógica por la situación que se presenta con la variable rutinas
defensivas, constituye el marco referencial, para intentar explicar el comportamiento de las universidades, en función del personal académico. Se concluye que las rutinas organizativas académicas representan los genes que se
transmiten a sus sucesores, según teorizan Nelson y Winter (1982), profesores
universitarios que promueven el cambio y gestionan el conocimiento para
producir innovación transformando las rutinas, generando nuevas, y creando
conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999), como factores de competencia, tomando en consideración la existencia de rutinas organizacionales defensivas
que van en detrimento de las condiciones óptimas anteriores.
Palabras clave: rutinas organizativas, gestión de conocimiento, rutinas organizacionales defensivas, innovación, desarrollo organizacional.
82
Introducción
En general, existe consenso entre los científicos sociales en considerar
que una de las características más destacables de la realidad económico - social del presente siglo, es la actuación de los distintos agentes en un contexto
de cambio rápido y continuado, propiciado por las condiciones de la globalización y el incremento de la competitividad, ya que el conocimiento y la
innovación han pasado a ser protagonistas del desarrollo insertándose en la
denominada economía del conocimiento. En ese contexto, el conocimiento
ha pasado a ser uno de los activos más importantes de las organizaciones y
su gestión apropiada crea valores agregados que posibilitan la oportunidad de
alcanzar una posición ventajosa en el mercado.
El dinamismo que implica el desarrollo de las actividades laborales en
las organizaciones refleja la óptima utilización del tiempo en el cumplimiento
de funciones y toma de decisiones direccionadas desde reglamentos, normativas, leyes y otros. Esas actividades se denominan en el campo económico
rutinas, estableciéndose un orden reiterativo de su cumplimiento. Desde la
aparición del término en los debates económicos de la década de los años
cuarenta, en los Estados Unidos de Norteamérica, es cuando economistas y
empiristas dan por sentado que las decisiones en la organización derivan de la
utilización de rutinas en lugar de la aplicación de reglas del cálculo racional.
Inicialmente hay que establecer la condición de metáfora que tienen
las rutinas organizacionales en su génesis biológica y aquella que puede adoptar el conocimiento en el proceso de su creación. Son formas imaginarias que
reproducen un conocimiento con características propias con la finalidad de
dar solución a situaciones específicas de desarrollo y progreso en la organización. Ambos tipos de metáforas responden a analogías con objetos, o seres
vivos, que buscan similitudes en su apariencia, tecnología o estructura, para
establecer relaciones que proporcionen rasgos de apreciación en cada uno.
La teoría evolucionista de Nelson y Winter (1982) contempla el estudio de los tres aspectos que configuran el conocimiento en las universidades: elementos tecnológicos, las rutinas y el aprendizaje organizacional que
se produce. La teoría de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi
(1995, 1999), se ubica en los procesos de creación, difusión y utilización del
conocimiento como aproximación a un esquema organizado de producción
onto-epistemológica. Las rutinas como patrones conductuales del capital humano en las organizaciones y la gestión de conocimiento dentro del contex-
Rutinas organizativas académicas y gestión de conocimiento versus
rutinas defensivas en las universidades
83
to universitario representan formas de acción para aprehender la idea de lo
que ocurre en esas acciones que promueven una formulación significativa de
crecimiento, en una demostración analógica con las características de esos
mismos conceptos en las organizaciones económicas que lleva a establecer
semejanzas, diferencias e identificar estrategias o procesos aplicables en los
campus universitarios.
En tal sentido, el conocimiento ha pasado a ser un recurso para el
logro de la efectividad organizacional y su gestión apropiada es una necesidad
imperiosa de cualquier organización que aspire a competir en forma exitosa.
La gestión del conocimiento en las organizaciones económicas y en las universidades, convoca a identificar el conocimiento que existe en esas instituciones para incrementarlos, ganando espacios para mejorar su competitividad,
de manera que mediante su utilización puedan enfrentar las diferentes situaciones que se les presentan y además satisfagan plenamente las necesidades
de quienes utilizan sus bienes o servicios. Ese es el reto en el mundo globalizado de hoy para las organizaciones, entre las cuales están las universidades.
Desde otra perspectiva, se puede apreciar el carácter de detrimento en el que las rutinas pueden presentarse en las áreas laborales dejando a
un lado el conocimiento potencial de cada persona que desarrolla las rutinas
organizacionales defensivas, como un escudo protector de debilidades y contradicciones en el desempeño de funciones. Las inconsistencias son comunes,
solo se da cabida a las opiniones que están en sintonía con las acciones de ese
tipo de rutinas. Parece que se pierde el horizonte laboral armonioso/social que
ha de existir, para reflejar otro carente de esas características con una connotación negativa. Son formas que contrastan con las rutinas organizacionales y
organizativas académicas que tienen una dinámica afín con las metas originales de progreso y evolución.
Conexión entre rutinas y gestión de conocimiento
En la literatura económica son citados conceptos sobre rutinas con
acepciones diferentes, sin embargo en este artículo se hará alusión a Feldman
y Pentland (2003: 94), que las conceptualizan como “patrones reconocibles
y repetitivos”, procedimientos específicos de un área laboral y de todas las
áreas en conjunto para integrar las rutinas organizacionales económicas y rutinas organizativas académicas universitarias, desde los fines de cada una. Las
rutinas son las actividades, procedimientos, que se desarrollan en las orga-
84
nizaciones, sean de índole productiva o educativa. A través de las rutinas se
adquieren las capacidades de la organización, capacidades que se desarrollan
en el nivel interno y externo de la organización. En el nivel interno, entre el
grupo de empleados que hace vida diaria cumpliendo funciones, y en el nivel
externo, estableciendo relaciones y alianzas con otras organizaciones.
Con los trabajos sobre la complejidad de la organización y el establecimiento de normas de comportamiento, además de los trabajos sobre el aprender haciendo, fue que Nelson y Winter (1982) usaron el término de rutinas
para explicar la evolución y el aprendizaje en las organizaciones económicas.
Las rutinas son actividades con las que se han resuelto problemas organizacionales en el pasado, ya que constituyen un repertorio de respuestas eficaces.
La repetitividad de una actividad, rutina, puede ser monótona, mas implica
la aplicación de conocimiento. Se ha considerado estática en algún momento
por el dinamismo implícito en la acción, sin embargo, el conocimiento necesario es aplicado según la situación. Por lo general, con variantes, ya que una
actividad difícilmente ocurre en las mismas condiciones o desde las mismas
perspectivas. En ese sentido, la información que se proporciona pasa a ser
repetitiva por la frecuencia con la cual se administra, aunque lleva implícito el
conocimiento de las personas que la ejecutan sin que éste se consuma.
Las rutinas promovieron el distanciamiento de la rigidez existente en
la práctica económica antes de la propuesta de los autores, para adentrarse en
la situación de cambio, aprendizaje, innovación y óptimo desempeño organizacional. Las rutinas conforman las competencias de las organizaciones (De
la Garza y Belmont, 2006: 231; Winter, 2003: 991-995) porque articulan conocimiento y experiencias de sus trabajadores durante la permanencia laboral
en períodos finitos de tiempo. Por supuesto, quienes les relevan en los cargos
han acumulado conocimientos que en gran parte han sido transferidos de sus
antecesores.
Si se establecen características afines entre rutinas del campo académico y la gestión de conocimiento, resalta una serie de condiciones particulares entre las variables citadas. En un primer aparte, tanto las rutinas como
la gestión de conocimiento son ejecutadas por el capital humano, intelectual,
que labora en las universidades, en una serie de acciones específicas dirigidas
a cumplir los objetivos que traza la organización universitaria como cualquier
organización en la que se plantean procesos para su desarrollo organizacional.
El conocimiento presente en ese capital humano/intelectual pasa a constituirse
85
en el protagonista de los avances competitivos, provenientes fundamentalmente de los avances en la investigación, docencia, extensión, actualización,
y la creatividad manifiesta en los profesores universitarios.
Los tipos existentes de conocimiento, el tácito o el trasfondo y el explícito, lo visible, son conocimientos comunes en los procesos tanto de las
rutinas organizativas académicas como en la gestión de conocimiento. La
experiencia que el capital humano/intelectual va adquiriendo a través del
tiempo, representa el cúmulo de conocimiento tácito que funciona como memoria mediata, recuerdo de hechos lejanos, de los individuos en las áreas
universitarias de desempeño. El conocimiento en el contexto universitario es
heterogéneo y transdisciplinario, de manera similar a como se presentan las
rutinas organizativas académicas en su desarrollo afianzadas en las normativas, el conocimiento visible o explícito. Además de que esas rutinas ayudan a
integrar los dos tipos de conocimiento en las universidades y organizaciones
económicas.
El conocimiento presente en las rutinas se origina de la experiencia de
quienes lo poseen, el capital humano/intelectual que labora en las organizaciones y la ejecución de actividades en las faenas diarias de trabajo. Nelson
y Winter (1982) concibieron el conocimiento con sus particularidades en las
firmas, analizable desde las relaciones que se establecen entre roles, tecnologías, rutinas y procesos formales. El conocimiento organizativo, sostienen los
autores mencionados, personifica la organización incrustándose en las rutinas,
actividades que se desarrollan en la ejecución del trabajo en diferentes áreas
de acción dirigidas al crecimiento de las organizaciones.
Figura 1
Estructuración de las Rutinas Organizativas
Fuente: Lovera, 2009
86
En el gráfico, lo visible representa aquellas conductas observables en
la ejecución de las actividades universitarias, contrastando con lo no perceptible. Estos dos aspectos se contraponen en las rutinas organizativas creando un
halo de incertidumbre hacia lo no visible y la duda investigativa de conocer
ese aspecto oculto, lo que reside en el trasfondo del quehacer, tal como lo
concibe Patriotta (2003: 97). Esos aspectos posibilitarían un conocimiento
creciente de las formas en que puede la universidad actuar y potenciar sus
posibilidades de desarrollo.
La importancia de conocer el trasfondo de las rutinas reside en el conocimiento que se ha depositado en las personas a lo largo del tiempo. Es ese
conocimiento tácito, idiosincrásico, propio de cada individuo, que se ha de
manifestar, en parte, a través del relato de experiencias, valores, expectativas,
prefiguración del futuro y otros, proporcionando una información relevante
para las universidades que puede llevar a generar cambios sustanciales en las
áreas exploradas.
Con base en esa prospectiva de desarrollo se pretende que en las universidades, a través de la investigación y otras prácticas como la gestión de
conocimiento, se construyan estrategias partiendo de lo que quieren llegar
a ser —visión—, de lo que saben hacer —presente en sus capacidades— y
de lo que en un futuro puedan hacer —valiéndose de sus recursos— en este
caso específico del conocimiento, como capacidad estratégica en términos de
lo que se hace, cómo se ejecuta y para qué, en el entorno competitivo de la
educación superior.
Los conocimientos tácito y explícito fundamentan el estudio de las
actividades universitarias, las rutinas, ya que el primero es el conocimiento
individual que reside en las personas, mientras que el explícito es el conocimiento documentado en las normas y procedimientos para el desarrollo de las
diferentes actividades. Las universidades, con sus ámbitos amplios o reducidos, además de sus modalidades de formación profesional —presenciales, a
distancia y virtuales— constituyen organizaciones que trajinan con un recurso básico: el conocimiento.
Las rutinas organizativas académicas, como formas de actividad dentro de un sistema que en su trasfondo almacena el conocimiento tácito de
quienes las ejecutan, constituyen repositorios del saber conocido como el
“know how”, saber hacer, en las organizaciones. Es el patrón de habilidades
que surge a través del aprendizaje constante, de los conocimientos adquiridos,
87
de las prácticas laborales; son los canales a través de los cuales se expresan
las capacidades dinámicas (Teece, Pisano & Shuen, 2004: 84) que existen en
el personal de las organizaciones y que conforman su conocimiento idiosincrásico.
Así como el proceso de crecimiento económico requiere gestionar rutinas de búsqueda utilizando la investigación y desarrollo en las organizaciones
económicas, en forma similar las rutinas organizativas académicas universitarias se valen del recurso de la investigación e innovación para establecer
las capacidades dinámicas que optimicen el desarrollo organizacional en las
universidades. Si se gestionan las rutinas con el interés de conocer, detectar y
crear capacidades en las universidades, también se origina un proceso análogo
en la gestión de conocimiento dirigido a identificar, captar y organizar el conocimiento, para planificar el proceso de creación de conocimiento, aplicarlo
y obtener nuevos logros en los servicios educativos que se ofertan.
En las rutinas organizativas académicas están implícitas las elecciones
realizadas por los profesores universitarios en su campo de trabajo, que pueden adoptar la gestión de conocimiento como una estrategia competitiva en
la utilización del conocimiento organizativo construido por los individuos en
forma autónoma y en equipo. Ya que en el medio universitario se crea conocimiento desde lo académico, investigativo y la actividad extensionista enmarcada en lo social. La gestión de conocimiento en las organizaciones económicas y en las universidades convoca a identificar los conocimientos que existen
en esas instituciones para incrementarlos, ganando espacios para mejorar su
competitividad, de manera que mediante su utilización puedan enfrentar los
retos que se les presentan y además satisfagan plenamente las necesidades de
quienes utilizan sus bienes o servicios.
En ese sentido, y bajo las exigencias de un entorno altamente complejo
y a veces impredecible, la universidad, como todas las organizaciones, debe
actuar más allá de los esquemas tradicionales de gestión e identificar condiciones sostenibles en el tiempo que aseguren su permanencia y le permitan lograr
ventajas competitivas. Por su naturaleza y características, la gestión apropiada
del conocimiento debería ser una estrategia y una actividad fundamental en este
tipo de organización, porque de esa manera se desarrolla el talento como la
variable que más se relaciona con el éxito. Es una forma de unir a la sociedad
universitaria a través de sus conocimientos, de forma que estén en condiciones
de enfrentar desde los problemas más simples hasta los más complejos.
88
Es convertir a las universidades en organizaciones acumuladoras y
aprovechadoras del mayor conocimiento en sus campus, para que potencien
su acción con la prospectiva de la efectividad, disminuyendo el tiempo en la
realización de tareas, lo que las hace más efectivas. La gestión de conocimientos se enfoca hacia el incremento de oportunidades para las universidades, el
aumento de la comunicación entre quienes las integran, como también elevar
el rendimiento de su personal en el desarrollo de las rutinas. El propósito
central de la gestión de conocimientos en las universidades es traducir el conocimiento en acción y éste en resultados concretos, como es el aprovechamiento de las aptitudes para elevar la productividad, la estabilidad ante la
competencia. Por otra parte, en los actuales momentos el período de vida del
conocimiento se ha tornado cada vez más corto, por lo que se necesita crearlo
en forma sostenida y continua.
Las universidades, como fuentes de generación de conocimiento y
prestatarias de servicios académicos, han de observar y evidenciar cómo lo
están gestionando, además de conocer cómo se organizan para innovar, e
identificar el papel que ejerce el aprendizaje organizacional sobre dichos procesos. Siendo la universidad una institución generadora de conocimientos es
de suma importancia que active una metodología para reunir y aplicar estrategias para producir conocimiento de manera gregaria. No obstante, es oportuno
plantear las siguientes interrogantes: ¿Los lineamientos en las instituciones
universitarias incluyen la creación de conocimiento en forma sistemática? ¿O
se atiende tal requerimiento sin un esquema orgánico? ¿Las interacciones entre el personal universitario sirven de base para un conveniente intercambio
de conocimientos, orientado a producir nuevas formas de ejecutar acciones,
rutinas académicas, en las diversas situaciones que se presentan?
En las rutinas se produce un proceso evolutivo del conocimiento que
prevalece en las actividades que se desarrollan, en la actualización de saberes
del capital humano /intelectual. En la gestión de conocimiento se organiza el
conocimiento que es perentorio para la universidad y el actualizado que deriva
de la formación contemporánea de los profesores universitarios. Si se asume
una sistematización de creación de conocimiento, los saberes actualizados de
los académicos crearán conocimiento en sus aéreas además de hacerse más
competitivos recurriendo a la innovación.
La innovación surge tanto de las rutinas organizativas académicas
como de la gestión de conocimiento cuando adopta un proceso sistemático
89
de creación. En ambos aspectos la innovación lidera los procesos de optimización, que por una parte ocupa la búsqueda de mejores rutinas, bien sea
modificando las existentes o cambiándolas por otras, y en la gestión de conocimiento, utilizando el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995, 1999), en el
que la innovación se produce por la espiral de conocimiento formada con la
dimensión epistemológica y ontológica del modelo en el proceso de creación
de conocimiento. Se puede decir que el fin último de las rutinas organizacionales u organizativas y la gestión de conocimiento en su proceso de creación
es la innovación en el conocimiento.
Rutinas organizativas defensivas en las organizaciones económicas
y universidades
“Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el
mundo, sino el modo de actuar. Nos atascamos en rutinas defensivas que aíslan nuestros modelos mentales de todo examen y en consecuencia desarrollamos una competencia no cualificada”.
Chris Argyris
Cuando se toca el tema de las rutinas en las organizaciones económicas y universitarias hay que visualizar el ejercicio de tareas que cada miembro
del capital humano, social e intelectual realiza en las labores diarias. Quizás
ir más allá poniendo énfasis en la calidad de los productos y servicios que son
brindados al cliente y al estudiante universitario, quienes demandan satisfacción en lo que reciben. En tal sentido, los diferentes estratos laborales en la
organización son responsables de la actitud genuina hacia quienes requieren
sus productos y servicios dentro de los cánones de calidad y optimización.
Las rutinas son un elemento esencial para explicar el comportamiento organizacional. Las conductas de cada miembro de la organización
muestran la cultura existente en la entidad donde labora. En las universidades,
como organizaciones educativas del nivel superior, la guía en la que aparecen
ciertos parámetros de cultura organizacional son los reglamentos, algunos de
sus contenidos enuncian la cultura que han de seguir los profesores. Sin embargo, la cultura universitaria se inscribe en la actitud individual y en conjunto
de los grupos, que se suscita en el desempeño laboral por afinidad de valores,
afiliaciones políticas o intereses de poder.
90
Existe un tipo de rutinas defensivas organizacionales, citadas por Kofman (2006: 297), que se refieren a conductas particulares de los empleados
que tratan de proteger la autoimagen y control de quienes evitan enfrentar el
ser y el deber ser de lo que hacen en la organización, eludiendo así su responsabilidad ante la inconsistencia entre sus palabras y acciones. Este tipo de
rutinas detienen el aprendizaje de quienes las practican intentando reafirmar
su seguridad personal, lo que de manera irremediable va hundiendo a la organización en un vacío insalvable hacia la autodestrucción.
En el ejercicio de ese tipo de rutinas, los mensajes son ambiguos y
muchas veces contradictorios, porque les permiten a las personas salvar la
inconsistencia entre los valores que manifiestan y los valores reales en la organización. Las rutinas defensivas organizacionales suceden por lo general con
un doble vínculo, según sustenta el autor, entre los cuales se encuentran:
• La autoridad y el subordinado
• El subordinado cree que depende de la figura de autoridad para su
bienestar
• La autoridad tiene el poder de disminuir ese bienestar proporcionando castigos al subordinado
• La autoridad le envía mensajes contradictorios al subordinado que se
hunde en un dilema:
- Cumplir con una orden en primer lugar, secundada por un castigo, o
- Cumplir con la orden en segundo lugar, contradictoria con la primera, respaldada también por una orden de castigo.
La manifestación crítica de las rutinas defensivas en la organización
se expresa en frases, como por ejemplo, “si el jefe me exige lo consideraré
autocrático y abusador y en caso contrario actuaré con el menor esfuerzo”. En
esa sintonía ruidosa aparecen otras frases que establecen discrepancias con
quienes en un momento dado gerencian alguna área de las organizaciones
económicas y universitarias, alejando la armonía en las relaciones interpersonales dirigidas hacia un clima estable y satisfactorio.
Uno de los factores determinantes en el desarrollo de las rutinas defensivas parece ser los modelos mentales de las personas, creencias arraigadas
que influyen en su actitud y pensamiento sin que sean conscientes. Guían la
conducta y los actos en forma activa, por lo que si se quiere obtener éxito en la
organización se requiere ir cambiando progresivamente los modelos mentales
91
de los empleados a través de procesos de aprendizaje continuos evitando de
esa forma que las rutinas defensivas se transformen en la cultura de la organización económica o universitaria. Como teoriza Argyris (1999: 287), profesor
e investigador de la universidad de Harvard, “una vez que la organización se
infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos en las
organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo, pero las rutinas defensivas se
pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.
La exigencia actual en las organizaciones radica en contar con equipos
de alta competencia, que generen nuevas estrategias de acuerdo con los cambios que se producen a nivel global, evitando las rutinas defensivas que contaminan los ambientes laborales. Ante una realidad que circunda este tipo de
organizaciones, hay que evaluar lo existente en cada una y proceder a tomar
acciones que eviten roces personales y contribuyan a la salud mental del personal. En ese sentido, se elude una fractura en los objetivos de la organización
que es la integración del conocimiento de su capital intelectual con las rutinas
organizacionales y académicas dentro de lo que es la razón del fin económico,
y el educativo, trazado en su creación.
La génesis biológica que se establece comparativamente con las actividades, rutinas, que se desarrollan en la evolución de las organizaciones, está
considerada desde la concepción de la organización como un organismo vivo
que pasa por diferentes etapas reforzadoras o modificadoras de condiciones
propias en el ecosistema económico, político y social de los países donde hacen vida económica, social y educativa, preparándose continuamente para la
supervivencia en medio de situaciones complejas y cambiantes.
Las rutinas organizativas académicas desarrolladas en las universidades derivan de las funciones de los profesores universitarios en áreas específicas del saber y apoyo a los estudiantes, sustentadas en los reglamentos y
normativas que centran las acciones hacia la formación integral de quienes
cursan diferentes carreras para atender las necesidades científicas, tecnológicas y sociales que requiere el país en su avance hacia un estilo de vida mejor
dentro de los cánones de la democracia, como sistema perfectible.
Existe una estrecha relación entre las rutinas organizacionales y organizativas académicas y la gestión de conocimiento porque superponen el
92
conocimiento del capital humano en las actividades del proceso evolutivo de
desarrollo tanto de las organizaciones económicas como universitarias, en la
toma de decisiones, expresión de la creatividad, creación de productos y servicios, e innovación, conformando una integración de recursos que direccionan
el progreso tecnológico/educativo y social para mantener su vigencia.
La teoría económica de Nelson y Winter (1982), y la teoría administrativa de Nonaka y Takeuchi (1995, 1999), convergen en el proceso de innovación que han de gestionar y desarrollar las organizaciones en sus diferentes
objetivos de acción, ya que representa la forma idónea de mayor alcance con
la cual pueden hacerse más competitivas al generar nuevo conocimiento que
les mantiene en permanente cambio como elemento de sustentabilidad, en el
entorno regional, nacional e internacional, donde se encuentran.
Las rutinas en su acepción organizacional y organizativa académica
constituyen repositorios del saber hacer —know how— en las organizaciones
económicas y universitarias, que representan las capacidades propias que se
generan con el aprendizaje, la gestión y la aplicación de los conocimientos
adquiridos, en una secuencia de acciones generadoras de actividades productivas e innovadoras que dimensionan los alcances de las organizaciones mostrando su efectividad para captar clientes o estudiantes en un medio social
plagado de complejidad e incertidumbre.
En contraposición a las rutinas ordinarias de desempeño laboral conectadas a la misión y visión de las diferentes organizaciones, surgen las rutinas
defensivas como actividades desestabilizadoras que ponen en riesgo los propósitos de las acciones cotidianas, generando un ambiente que muchas veces
se torna hostil y desmotivador para las personas que laboran con el objetivo
de cumplir las funciones para las cuales fueron contratadas en principio y
acogidos para su permanencia de acuerdo con las condiciones previstas para
tal fin, de acuerdo con las normativas institucionales vigentes.
El aprendizaje desempeña un rol primordial en la modificación de los
modelos mentales. Enfoca la atención en los procesos de cambio, como funcionar mejor en equipo, erradicar esquemas que atentan contra las interrelaciones productivas y armoniosas. De esa manera las rutinas defensivas pueden
volcarse hacia rutinas proactivas en función de los miembros de la organización y de lo que ésta representa en el medio económico y universitario del país
donde radican.
93
Argyris, Ch. (1999). Conocimiento para la Acción: Una guía para superar
los obstáculos del cambio en la organización, p. 287. Ediciones
Gránica. España.
De la Garza, E. y Belmont, E. (2006). Teorías Sociales y Estudios del Trabajo: Nuevos Enfoques. Cuadernos A. Temas de innovación social,
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Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How
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Patriotta, G. (2003). Organizational Knowledge in the Making: How Firms
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Resumen
En el presente estudio se discuten y confrontan las propuestas teóricas de diversos autores que estudian el clima organizacional, sus diferentes
perspectivas y los factores que inciden en los mismos, para adecuarlos a la
especificidad organizacional y formular una perspectiva teórica que pueda
servir para su aplicación al ámbito de las organizaciones. La metodología es
documental, mediante el análisis de la bibliografía fundamental disponible
en español sobre el tema; como instrumentos y técnicas de recolección de
la información se utilizaron fuentes secundarias. El análisis comparativo de
los factores considerados por los autores revela que no puede hablarse de un
enfoque exclusivamente psicológico del clima organizacional, porque otros
autores consideran también factores grupales y organizacionales. Se concluyó
que para el estudio del clima organizacional es necesario tener en cuenta los
factores psicológicos individuales, grupales y organizacionales, lo cual evidencia la necesidad de un enfoque integral.
Palabras clave: clima organizacional, alcances teóricos, organizaciones.
96
Introducción
El presente estudio tiene como finalidad analizar los diferentes planteamientos de los principales autores sobre clima organizacional, para establecer sus coincidencias y discrepancias y formular una perspectiva teórica
que servirá como instrumento para el estudio del clima organizacional en las
organizaciones.
Después de muchos años de investigaciones de diversos autores, se ha
llegado a cierto consenso respecto a que el clima en las organizaciones expresa el aprendizaje de los valores y hábitos de convivencia, respeto, solidaridad,
colaboración, armonía social, tolerancia y paz; o por el contrario, ellos son
aprendidos en el trabajo. Éstos se transfieren a la vida familiar y a la sociedad.
Por consiguiente, un clima positivo beneficia a las personas, a las organizaciones y a la sociedad como un todo.
Sin embargo, no existe consenso sobre los factores a considerar en el
estudio del clima organizacional, ni sobre el análisis de factores causales del
mismo. De allí la necesidad de evidenciar las diferencias y semejanzas entre
posiciones, a fin de encontrar un enfoque que posibilite la medición consistente del ambiente organizacional y su análisis.
Clima organizacional
Con el propósito de analizar el concepto de clima organizacional, se
realiza en esta sección una revisión de la literatura básica existente de los
autores más recientes, la cual se sintetiza en el cuadro 1; estos definen el clima organizacional, desde diferentes perspectivas, estableciendo el origen del
mismo, así como las situaciones que lo determinan.
Goncalves (2000: 25) considera en su definición al clima organizacional como “un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, traduciéndose en un comportamiento
que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la productividad,
satisfacción, rotación”.
El clima organizacional tiene un efecto directo sobre la satisfacción
y el rendimiento de los individuos en el trabajo, cuando el individuo puede
encontrar dentro de los componentes de una organización la adecuación o
una respuesta a sus necesidades, entonces se puede postular que estará satis-
97
fecho. Es obvio que un clima que le permite al empleado alcanzar su plenitud
personal y desarrollarse, es más susceptible de engendrar en éste una visión
positiva de su tarea.
Es posible hacer una distinción muy clara entre clima y satisfacción en
el trabajo. El clima está ligado a las percepciones directas en el trabajo o a la
situación organizacional, mientras que la satisfacción resulta de un proceso
cognitivo, consistente en comparar lo obtenido con lo deseado. Lo anterior
se puede resumir así: 1) el nivel de abstracción utilizada. El clima organizacional se basa sobre macropercepciones del ambiente de trabajo mientras que
la satisfacción se basa en micropercepciones; 2) el nivel efectivo implicado.
La medida del clima es una descripción, mientras que la medida de la satisfacción es una evaluación afectiva y 3) el nivel de análisis implicado: en el
clima organizacional, es la organización, mientras que en la satisfacción, es el
individuo como tal.
En síntesis, de la definición anterior del clima organizacional se infiere
que Brunet incluye las percepciones de los individuos sobre los atributos de
las organizaciones que podrían influir en el comportamiento de las personas
que las integran, generando de este modo un clima favorable o negativo, el
cual tiene consecuencias sobre las organizaciones. Igualmente, éstas deben
buscar un mejoramiento continuo de su ambiente laboral, donde las personas
realizan su trabajo diariamente, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el capital humano.
Finalmente, se puede afirmar que los miembros integrantes de una organización con percepciones positivas de su clima tienden a estar más satisfechos en el trabajo, mientras los que tienen percepciones negativas, desarrollan la tendencia a estar insatisfechos.
Toro (2005: 33) define el clima organizacional como el conjunto de
percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales. El autor describe al clima como el “conjunto de percepciones
compartidas”, lo cual está representado en los factores grupal y organizacional, como consenso de los autores analizados en el cuadro 1, ya que son más
predominantes que los factores psicológicos individuales.
A continuación se detallan los planteamientos de los diferentes autores analizados anteriormente, los cuales se presentan en el cuadro 1.
98
Cuadro 1. Comparación de las definiciones de Clima Organizacional
Autores
Elementos
Brunet
1º
enfoque
1997
Brunet
2º
enfoque
1997
Percepciones compartidas
sobre las políticas, prácticas y
procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales.
Brunet
3º
enfoque
1997
Gonçalves
2000
X
Méndez
2006
X
Atributo del hombre
Características de la organización.
Toro
2001
X
X
estables
y
distintivas
X
Cambios organizacionales.
Significado del ambiente
generado por los factores psicológicos y organizacionales.
X
Analiza el comportamiento y
las percepciones del personal
dentro de la organización.
X
Percepción de los atributos del
personal: valores y actitudes y
necesidades.
X
Percepción de la forma como
la organización actúa con sus
miembros.
X
Percepción de la forma como
la organización actúa con la
sociedad.
X
Relación entre factores del
sistema organizacional y tendencias motivacionales.
X
Consecuencias sobre la satisfacción del personal.
X
Consecuencias sobre la organización, como productividad,
rotación.
X
Fuente: Ucros, Marlenis (2006). Elaboración propia.
Se incluyen los cambios organizacionales, no considerados por ningún autor
99
Además, al comparar las definiciones de clima organizacional incluidas en el cuadro 1, se observa que se incluyen los cambios organizacionales,
porque no fueron considerados por los mismos. Sin embargo, la exploración
de la experiencia de los autores, especialmente de los colombianos, nos conduce a valorarlos en esta investigación.
Méndez (2006: 33), en su definición, considera el clima como un atributo del hombre; por ello, analiza su comportamiento en la organización y
también las percepciones y significados que construye del ambiente generado
por los factores psicológicos y organizacionales. Así mismo, plantea que las
características de la organización influyen en las percepciones que las personas
establecen sobre el clima. En conclusión, el clima organizacional implica una
referencia constante de los miembros respecto a su estar en la organización.
En cuanto a la experiencia organizacional Méndez analiza las percepciones
que tienen los miembros, o sea que es autoobservada por éstos, la evalúan colectivamente mediante las características, así como los factores psicológicos
y organizacionales para encontrar las causas y efectos en el comportamiento
de los individuos en el sistema organizacional.
El análisis comparativo de los autores, en el cuadro 1, propone un nuevo concepto, planteado de la siguiente manera:
El clima son las percepciones que tienen los individuos de los factores
sicológicos individuales, grupales y organizacionales producto de las prácticas que afronta el sistema organizacional, lo cual influye en los comportamientos de las personas, lo cual trae consecuencias para las organizaciones,
especialmente en el compromiso con los objetivos organizacionales y la productividad.
El clima organizacional: dimensiones y enfoques
El concepto de clima organizacional se define desde diferentes perspectivas, donde cada autor determina el origen y las situaciones que lo establecen.
Según Méndez (2006: 30), una aproximación al origen de lo que se
entiende por clima organizacional se encuentra en la sociología. El concepto
organización, en la perspectiva de las relaciones humanas, enfatiza la importancia del hombre en su función de trabajo, por su participación en un sistema
social. De la misma manera, en la psicología existen diferentes visiones e in-
100
cluso aplicaciones específicas que dan lugar a estudios particulares en ámbitos
propios del comportamiento humano. El individuo no solamente establece
procesos de interacción social con otros en el contexto sociológico, sino que
además, la forma como se realiza tal proceso determina conductas que se
expresan en las percepciones que los individuos tienen de sí mismos, de sus
compañeros de trabajo y de la organización.
Por otra parte, el clima puede ser visto desde la perspectiva de los atributos de la organización, donde las características de la organización influyen
en las percepciones que las personas construyen sobre ellas. Esta concepción
conduce a la medición objetiva de las propiedades y procesos de la organización, tal como la plantea Payne (1976: 33), quien analiza el clima como
resultado de las experiencias vividas por los individuos en la organización,
el conocimiento de los objetivos, el grado de formalización de su estructura
en términos de centralización, especialización, incorporación y el uso de la
tecnología.
Por otro lado, según Dessler (1994: 183), el clima organizacional representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la
cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura.
Así mismo, según Chiavenato (1998: 416),
… el clima lo construye el medio interno de una organización, la atmósfera que existe en cada organización; incluye diferentes aspectos de la situación que se
sobreponen mutuamente en diversos grados, como el
tipo de organización, la tecnología, las políticas de la
compañía, las metas, sus operaciones, los reglamentos
internos (factores estructurales). Además de las actitudes, sistema de valores, formas de comportamientos
sociales que son sancionados (factores sociales).
El clima que se origina en los factores objetivos de la organización se
da a través del significado y el valor que sus miembros proporcionan a las
situaciones que viven en su ambiente de trabajo, donde fijan su posición frente
a las mismas, las cuales influyen y determinan el comportamiento de los individuos en la organización, así como su percepción del clima organizacional.
De lo anterior se infiere que mediante la interacción de los miembros
con la estructura y procesos organizacionales, pueden verse afectados de for-
101
ma deliberada o involuntaria los proyectos de cambio, no sólo las decisiones
dentro de la organización sino la participación de sus miembros.
En síntesis, las diferentes perspectivas pretenden explicar la naturaleza
y origen del clima organizacional, considerando las posiciones objetivas y
subjetivas del ambiente organizacional. Tal como se muestra en el cuadro 1,
se evidencia en los distintos autores analizados la consideración de factores
sicológicos individuales, factores grupales relativos a la interacción entre los
miembros de la organización y factores propiamente organizacionales que influyen sobre la percepción individual del clima, el cual es constituido por una
serie de dimensiones que conforman su esencia, que la caracterizan y podrían
explicar su naturaleza. De ahí que Brunet (1997: 17) considera tres enfoques
de clima organizacional.
•
•
•
Primer enfoque. El clima como medida múltiple de los atributos
organizacionales, considera al clima como un conjunto de características que describen una organización y la distinguen de otras
(productos o servicios), son relativamente estables en el tiempo
e influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la
organización.
Segundo enfoque. El clima como medida perceptiva de los atributos individuales: representa más bien una definición deductiva
del clima organizacional que responde a la discusión que vincula
la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales del empleado y considera, incluso, su grado de satisfacción.
Esto significa que el individuo percibe el clima organizacional
únicamente en función de las necesidades que la organización le
puede satisfacer. De esta forma, el clima no puede ser estable en
el tiempo, ni uniforme dentro de una organización, puede cambiar según las emociones de las personas que integran la organización.
Tercer enfoque. El clima como medida perceptiva de los atributos
organizacionales: El clima está definido como una serie de características que son percibidas a propósito de una organización y/o
de sus unidades (departamentos) y pueden ser reducidas según la
forma en la que la organización y/o unidades (departamentos) actúan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y sociedad.
102
El cuadro 2 muestra las clasificaciones presentadas por los autores, relacionadas con el concepto de clima organizacional, de acuerdo a los: factores
psicológicos individuales, factores grupales y factores organizacionales.
Cuadro 2. Comparación de las dimensiones de clima organizacional
utilizadas por diferentes autores
Tipo
Autor
Dimensión
Likert
1961
1967
Litwin y
Stinger
1967
Schneider
1968
1983
Autonomía individual
X
Grado de satisfacción
X
Payne
1971
Jones y
james
1979
Slocum
1988
Silva
1992
Álvarez
1992
Brunet
1997
Goncálves
2000
Toro
2005
X
X
Sentido de pertenencia
X
X
X
X
X
Compromiso y lealtad
hacia la organización
X
Responsabilidad
en desempeño laboral
X
X
X
X
X
Disposición al cambio
X
Espíritu de cooperación
Factores Grupales
X
X
Confianza en el jefe
X
Relaciones interpersonales entre compañeros
X
Desarrollo de trabajo en
equipo
X
X
X
X
Apoyo/confianza en el
grupo
X
Liderazgo de los jefes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comunicación y difusión de políticas
X
X
X
Valores colectivos
Factores Organizacionales
Méndez
2006
X
Motivación
X
X
X
X
X
X
Modelo de toma de decisiones
X
X
X
X
X
X
Estructura
organizacional
X
X
X
X
X
X
Nivel jerárquico y su influencia en el cargo
Riesgos laborales e institucionales
Rodríguez
2005
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Infraestructura física
Equipamiento
tecnológico
X
Dotación de insumos
docentes
Fuente Ucros, Marlenis (2007). Elaboración propia. Se incluyen factores no considerados por ninguno de los autores analizados.
103
Enfoque de factores psicológicos individuales
Según algunos autores, el concepto de clima organizacional está determinado por los procesos psicológicos; tal como lo plantea Schneider (1968),
al referirse a los tres procesos que el individuo tiene en la organización se
destacan: a) La necesidad que aquél siente de establecer interacción social,
para ello busca y selecciona a otros, b) necesidad de establecer sentimientos
de afinidad hacia la organización, y c) construcción de un sentimiento positivo
o negativo al sentir pertenencia a la organización.
Se observa también que el aspecto psicológico abarca el sentir y
la manera de reaccionar de las personas frente a las características de cada
organización y ante determinadas situaciones, según sus construcciones personales de significados. El comportamiento de las personas en el trabajo es
producto de cómo éstos perciben individualmente estos factores, los cuales
influyen tanto en el trabajo como fuera de él.
Al mismo tiempo, los factores psicológicos individuales tienen importancia en el clima organizacional por el impacto en el funcionamiento de la
organización y requieren ser potenciados para tratar de desarrollar aquellos
elementos que puedan redundar en que sea lo más positivo posible y que sus
miembros lo perciban como favorable, lo cual influye considerablemente no
sólo en los resultados económicos de la organización, sino también en el desarrollo personal de sus miembros, aspecto a veces olvidado, pero de gran peso
en la actividad laboral.
El enfoque psicológico referencia su análisis en el individuo y su carácter subjetivo. Considera al clima como un atributo del hombre, por ello,
analiza su comportamiento en la organización y también las percepciones y
significados a partir del ambiente.
Las dimensiones utilizadas en el cuadro 2 especifican factores sicológicos individuales como: confianza, autonomía individual, grado de satisfacción, motivación, sentido de pertenencia, lealtad hacia la organización,
compromiso con los objetivos, asistencia y puntualidad, responsabilidad en
el desempeño laboral y disposición al cambio; estos factores están directamente relacionados con el concepto de clima laboral, el cual se define como
un conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o
indirectamente por los empleados, que se supone constituye una fuerza que
influye en la conducta del empleado.
104
De la comparación de los factores considerados por los diferentes autores, se concluye que, en sentido estricto, no puede hablarse de un enfoque
exclusivamente psicológico del clima organizacional. Esto debido a que éstos
consideran también factores grupales y factores objetivos de la organización.
El que muestra mayor peso de lo psicológico es Álvarez (1992) que incluye el
grado de satisfacción, motivación, sentido de pertenencia, responsabilidad en
el desempeño laboral, sin embargo, también considera las relaciones interpersonales y valores colectivos (grupal), así como las normas, reglamentos, políticas, planes, incentivos y factores motivacionales, de carácter organizacional.
Así mismo, Goncalves (2000) establece el grado de satisfacción, sentido de
pertenencia, compromiso con los objetivos organizacionales y disposición al
cambio, pero también considera factores grupales y de la organización.
Igualmente Rodríguez (2005) contempla la lealtad hacia la organización, el ausentismo y disposición al cambio; sin embargo, también considera
el liderazgo (grupal) y la orientación a resultados y estándares de rendimiento,
de carácter organizacional.
Por su parte Schneider (1968) incluye tres factores psicológicos
—confianza, autonomía individual y grado de satisfacción— y dos factores
grupales —conflictos interpersonales y apoyo/confianza en el grupo—; igualmente considera la estructura organizacional.
En síntesis, en los factores sicológicos individuales vale destacar que
cinco autores de los analizados coinciden en la importancia de la “confianza”,
otros seis en la “responsabilidad en el desempeño laboral” y tres en el “grado
de satisfacción” y “sentido de pertenencia”.
Enfoque de factores grupales
Toro (2005) define al clima organizacional como la percepción colectiva y compartida de las realidades internas del grupo, donde los aspectos
sociales de la tarea se convierten en una fuente de satisfacciones permanentes,
se genera crecimiento personal, se aprende a ser tolerante, a cooperar, a respetar las diferencias. Esto genera un clima de paz, que en consecuencia reduce
la agresividad interpersonal, y deriva en aprendizaje de los conflictos cuando
llegan a ocurrir, los factores grupales benefician a las organizaciones y a sus
miembros a fin de alcanzar mejores resultados para la sociedad.
Los factores grupales inciden en el clima organizacional por las variables que los determinan y sobre las cuales los individuos reaccionan constru-
105
yendo percepciones que influyen en su comportamiento. Los factores grupales deben tomarse en cuenta en el proceso de interacción y constituyen objetos
de medición del clima organizacional.
En el cuadro 2, se observan factores grupales identificados por los autores analizados, como: cooperación, consideración y apoyo del superior, relaciones interpersonales, trabajo en equipo, conflictos interpersonales, lealtad
hacia el grupo de trabajo, apoyo y confianza en el grupo, liderazgo y valores
colectivos.
Como resultado de la comparación realizada en el cuadro 2, se concluye que tampoco existe un enfoque de clima organizacional centrado exclusivamente en los factores grupales.
Toro (2005) es el autor que da mayor peso a estos factores, incluye los
siguientes ocho: cooperación, consideración y apoyo del superior, relaciones
interpersonales, trabajo en equipo, lealtad hacia el grupo labor, apoyo/confianza en el grupo, liderazgo y valores colectivos. Así mismo, Méndez (2006)
y Payne (1971) toman en cuenta tres factores grupales. Vale destacar que los
ocho autores sólo coinciden en la importancia del factor “liderazgo” y otros
seis en “relaciones interpersonales” y “apoyo/confianza en el grupo”. A su
vez, Payne (1971), Litwin y Stinger (1967), Jones y James (1979) incluyen
además seis de los factores grupales y cinco factores organizacionales.
Enfoque de factores organizacionales
Cada una de las organizaciones cuenta con sus propias características
y propiedades, a veces únicas y exclusivas, que afectan el ambiente interno
o clima organizacional de las mismas y repercuten en el comportamiento del
trabajador y por consiguiente en la productividad de la organización.
En el cuadro 2, se aprecian los factores objetivos o atributos de la
organización que afectan el clima organizacional, entre los cuales algunos
autores destacan: normas, reglamentos, políticas y planes, orientación a resultados y estándares de rendimiento, control, incentivos y factores motivacionales, comunicación y difusión de políticas, toma de decisiones, estructura organizacional, nivel jerárquico y su influencia en el desempeño del cargo,
orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo, obstáculos, riesgo,
remuneración, estabilidad laboral y equipamiento. Además, la experiencia
sugiere la necesidad de considerar los siguientes factores organizacionales:
106
infraestructura física y despidos, cuya validez se determinará en la investigación empírica.
En resumen, los factores antes mencionados permiten entender el clima como el conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman
acerca de las realidades del trabajo y la organización, relacionadas con las
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales.
De igual modo, este enfoque referencia su análisis en la organización
para indicar las situaciones de las organizaciones, es decir, cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional. Aspectos que se convierten
en objetos de medición en la identificación del clima organizacional.
Del análisis comparativo presentado en el cuadro 2 se aprecia que en
los autores Litwin y Stinger (1967), Payne (1971), Jones y James (1979),
Slocum (1988) y Toro (2005) predominan los factores organizacionales; los
cuales coinciden en los siguientes factores: a) orientación a resultados y estándares de rendimiento; b) control; c) incentivos y factores motivacionales, d)
comunicación y difusión de políticas; e) estructura organizacional y f) riesgos.
Adicionalmente, Slocum (1988), Goncales (2000) y Méndez (2006) incluyen
toma de decisiones.
Debe destacarse que Schneider (1968) y Rodríguez (2005) son los únicos autores que casi no dan importancia a los factores organizacionales, el primero sólo considera la estructura organizacional y el segundo la orientación
a resultados y estándares de rendimiento, factores que también son incluidos
por la mayoría de los autores. Tienen peso también el control y la comunicación de políticas y planes.
Ningún autor considera los siguientes factores incluidos en el cuadro
2: despidos e infraestructura física. Esto no es extraño por la época en que
publicaron sus obras la mayoría de los autores antes analizados, cuando predominaba la estabilidad laboral y por lo tanto estaban más orientados hacia
lo psicológico y lo grupal. Sin ebargo, la experiencia reciente, a partir de procesos de reestructuración y modernización de las organizaciones, sugiere que
estos factores afectan el clima organizacional, a pesar que sólo Toro (2005)
toma en cuenta la estabilidad laboral. Tampoco es considerada por la mayoría
de los autores la infraestructura física ni el equipamiento.
107
Necesidad de un enfoque integral
En el análisis del cuadro 2, se evidencia la diversidad de factores considerados en los enfoques de los autores, se aprecia dispersión en las dimensiones incluidas por cada uno, respecto a las dimensiones que inciden en el
clima organizacional propiamente dicho: factores psicológicos individuales,
factores grupales y factores objetivos de la organización.
La situación descrita nos lleva a considerar el clima como el ambiente
propio de la organización producido y percibido por el individuo de acuerdo
con las condiciones que se encuentran en su proceso de interacción social. Por
consiguiente, la presencia en todos los autores de algunos componentes de los
factores psicológicos individuales, grupales y organizacionales evidencian la
necesidad de plantear el enfoque integral, el cual permitiría considerar los tres
grupos como dimensiones para el estudio del clima organizacional y verificar
en cada organización cuáles son los que ejercen mayor influencia.
Por esto puede decirse que para lograr el éxito organizacional, las organizaciones necesitan desarrollar líneas de acción que orienten el comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos institucionales. El
alineamiento estratégico del personal con la misión y meta implica que cada
trabajador, desde su particular puesto y funciones en la organización, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional. Para esto se requiere compartir los objetivos y metas y comprender las expectativas que la
dirección tiene de cada uno de sus miembros en su estructura organizacional.
Por otra parte, todos los factores fundamentales de las relaciones laborales y
otros aspectos del comportamiento de la organización influyen en el ambiente
socio-laboral.
A partir de la descripción de las diferentes dimensiones se infiere que
mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen de las
mismas, mejor será el clima laboral en su organización, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la misma. Y
mientras menos satisfactoria sea dicha percepción, se deteriora el clima organizacional y el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la organización será menor. Los esfuerzos que ésta realice por corregir las dimensiones
que afectan el clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción
que de ellas tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como
tales, serían el antecedente para que los individuos tengan una percepción más
108
positiva y, en consecuencia, aumenten la proporción de su comportamiento
laboral en dirección con los objetivos organizacionales.
De estas evidencias, tal como se ilustra en el cuadro 2, los factores
psicológicos, grupales y organizacionales se construyen con base en su experiencia, participación, aspecto que reafirma el enfoque integral, el cual implicaría considerar los tres grupos de factores como posibles dimensiones para el
estudio del clima organizacional.
Se observa también que la reacción de un individuo ante cualquier situación está en función de la percepción que él tiene de la realidad que vive en
el trabajo, la cual determina el tipo de comportamiento que una persona puede
adoptar en su contexto organizacional.
Conclusiones
De acuerdo con los aportes teóricos de los autores analizados en la presente investigación, a continuación se detallan las siguientes conclusiones:
•
Lo más significativo en los factores psicológicos, individuales,
grupales y organizacionales, planteados por los diferentes autores,
es la diversidad de factores incluidos. Por lo tanto se podría asumir
que el clima es una percepción multidimensional de los miembros
de una organización. La variabilidad de las percepciones de los
individuos en las organizaciones podría producir climas distintos
en las diferentes áreas, según las circunstancias que estén viviendo
las mismas.
•
Dentro de los factores considerados por los diferentes autores analizados, se encontró que, al compararlas, es necesario para estudiar
el clima organizacional identificar los factores sicológicos individuales, grupales y organizacionales, considerando su influencia en
la formación de un clima favorable o desfavorable dentro de un
contexto organizacional.
•
En relación con los factores sicológicos individuales, éstos se
refieren a las necesidades de establecer sentimientos de afinidad
hacia la organización; este enfoque enfatiza su análisis en el individuo y su carácter subjetivo. Es por ello que Méndez (2005) considera al clima como un atributo del hombre, que permite analizar
109
sus comportamientos y también sus percepciones y los significados que construye del ambiente laboral. Además se encontró que
el factor psicológico individual de mayor incidencia, según los autores analizados, es la responsabilidad en el desempeño laboral y,
en segundo lugar, el sentido de pertenencia a la organización y el
compromiso con sus objetivos.
•
Los factores grupales corresponden a las realidades internas de los
grupos en los aspectos sociales del trabajo, cuyas percepciones colectivas y compartidas se convierten en una fuente de satisfacción
para los individuos que aprenden. Se encuentran entre los de mayor incidencia las relaciones interpersonales, el apoyo/confianza
en el equipo y el liderazgo.
•
Los factores organizacionales referencian su análisis en las características objetivas de la organización. Ésta cuenta con sus propios
atributos y propiedades a veces únicas y exclusivas que afectan
positiva o negativamente su contexto o ambiente organizacional.
Se destacan como factores de mayor incidencia: orientación a los
resultados y estándares de rendimientos y el control. Igualmente tienen cierto peso los incentivos y factores motivacionales, la
comunicación y difusión de políticas, el modelo de toma de decisiones, la estructura organizacional y los riesgos, aunque estos
últimos han dejado de ser considerados a partir de los 90.
•
Los enfoques de los factores individuales, grupales y organizacionales explican cómo la interacción entre estos factores dentro de
las organizaciones puede afectar el comportamiento de sus integrantes y traer consecuencias para las mismas.
•
De manera general, se concluye que para investigar el clima organizacional es necesario estudiarlo desde los factores sicológicos
individuales, grupales y organizacionales, mediante un enfoque
integral, que considere no sólo las percepciones del personal que
miden el clima organizacional, sino los factores causales sobre los
cuales es necesario actuar para mejorar el ambiente organizacional
y, en consecuencia, el comportamiento del personal, el cual incide
directamente en el rendimiento.
110
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El Desarrollo Organizacional como alternativa para
la gerencia de la innovación en Latinoamérica
Elsa Emilia Petit Torres
Resumen
El Desarrollo Organizacional Innovador surge como modelo directivo
latinoamericano en torno a la necesidad de generar, desarrollar y fortalecer
las capacidades societales de innovación, mediante un programa de planificación, educación y comunicación que promueva la transformación socialista
en toda su complejidad, mediante el liderazgo con empoderamiento orientado
hacia la participación de comunidades de aprendizaje sostenible involucradas
en la definición y ejecución de políticas públicas y empresariales para la innovación. La nueva visión para la gerencia de la innovación latinoamericana
impulsa los procesos de transformación social basados en la unidad en el trabajo como clave para superar el fenómeno de la burocracia enmarcado en la
lógica del capital, reto que deben asumir los estudiosos de las organizaciones
en general para resolver la ecuación innovación y desarrollo.
Palabras clave: Desarrollo Organizacional Innovador, Gerencia de la innovación, Transformación, Capacidades Societales de Innovación, Latinoamérica.
114
Introducción
El Desarrollo Organizacional tradicionalmente, conocido como DO, se
reconoce como una práctica de asesoría profesional (consultoría empresarial)
que incorpora numerosas actividades y conceptos clave, entre los que se incluyen: intervenciones planificadas, programas aplicados en toda la organización,
acción basada en el conocimiento, mejora de las habilidades organizacionales,
múltiples niveles de resultados, circuitos de calidad, consultas de procesos,
creación de equipos, aprendizaje organizacional y agentes de cambio.
No obstante, las tesis organizacionales más difundidas, incluso las relativas al desarrollo organizacional, derivan del racionalismo economicista, el
individualismo oportunista y el equilibrio atemporal, tres elementos que, según Petit y Peña (2009), no son los únicos pero sí los básicos para entender la
visión estándar del mundo de los estudios organizacionales hoy en día predominantes. Los modelos teóricos de DO con mayor reconocimiento científico,
exhibidos por la disciplina, se registran en el cuadro 1.
En el cuadro 1, se revela, en primer lugar, que los tres modelos de DO
no cambian en su dinámica metabólica, son estrategias sistematizadas que se
enmarcan y reproducen los paradigmas de la planificación y la gerencia empresarial mediante el control del intorno organizacional, constituyen escenarios de intervención prácticos (procedimientos y métodos) que no consideran
el vertiginoso ritmo del cambio. La velocidad del cambio organizacional y de
la innovación en el mundo empresarial actual es tan rápida y recurrente que
puede causar que nunca se llegue a la fase de bloqueo o terminación, o que
nunca se alcance el estado de equilibrio para planificar o gerenciar.
En segundo lugar, la realidad organizacional y de los procesos de innovación en Latinoamérica es mucho más compleja que la propia teoría que
los determina. Además, la simplicidad con que se refleja el esfuerzo del DO
en los modelos señalados, no garantiza que el cambio organizacional sea totalmente efectivo y, en tercer lugar, estas perspectivas teóricas responden a
espacios y momentos históricos diferentes, donde los intereses de las clases
capitalistas y neoliberales, e incluso de la propia comunidad científica que los
generó, respaldan una serie de conceptos y preceptos limitados, enmarcados
en la racionalidad tecnoeconómica y sustancialmente en la visión estándar del
desarrollo organizacional (DO), el desarrollo humano se promueve en términos de expansión y acumulación de capital.
115
Cuadro 1: Modelos teóricos ortodoxos de desarrollo organizacional para la innovación
A
Ñ
O
1
9
5
1
1
9
7
3
1
9
8
0
AUTOR
Kurt
Lewin
Leavitt,
Dill y
Eyring
Edgar
Huse
MODELOS DE DO
SINOPSIS
Sistemas mantenidos en un estado constante o “equilibrio” causado por fuerzas
iguales (impulsoras o presiones para el
cambio) y opuestas (fuerzas de resistencia). El cambio se traduce en aumentar
Modelo de Campo de
las fuerzas impulsoras y reducir las
fuerza
fuerzas de resistencia: hábitos establecidos en las empresas, los acuerdos de los
sindicatos, o la cultura o el clima de la
organización. La estrategia de cambio se
propone en tres fases: desbloqueo, cambio y bloqueo.
Modelo de sistema en cuatro dimensiones
para intervenir: estructura, tarea, tecnología y personas, que incluye el DO como
Modelo de Sistemas en
componente central. La estrategia de
el ámbito del DO
cambio es la intervención para producir
niveles de cambios (alfa, gamma o beta)
en la escala de actitud del empleado.
Modelo de intervención compuesto de
siete fases: Búsqueda, entrada, diagnóstico, planificación, acción, estabilización
y evaluación y terminación, basadas en
el modelo original de Lewis (1951), con
Modelo de las siete
dos momentos de regresión. La primera
fases sobre el cambio
regresión se produce a partir de la evaorganizacional planifiluación a la mitad del proceso y hay que
cado
reajustar objetivos en la fase diagnóstica
y la segunda intervención al terminar el
proceso el asesor pasa a operar otra organización completamente diferente o en
otro proyecto de la misma organización.
Fuente: Petit (2009). Desarrollado y adaptado de King y Anderson (2003).
116
Actualmente las sociedades y sus economías no pueden permitirse no
ser innovadoras, hasta hace poco tiempo la noción de innovación iba unida a
su visión más restrictiva, la tecnológica, altamente intensiva en inversiones de
capital. Esta concepción fue determinante en el diseño de políticas públicas y
políticas empresariales pero generó importantes sesgos, como el fracasar en
la implicación de las empresas de menor dimensión, las de los sectores más
tradicionales y las empresas sociales.
La noción tradicional de innovación ha ido mutando a lo largo del
tiempo y sus usos se han ido extendiendo para pasar de referirse de un modelo
de desarrollo económico a comprender una pluralidad de formas de desarrollo
humano, social y cultural. En esta misma dirección las sociedades pueden ser
un centro de producción de creatividad que puede ser canalizada y convertida
en innovación mediante la generación y desarrollo de la capacidad organizacional, promovida a través de políticas públicas y empresariales que impacten
sobre la unidad, participación y el trabajo del ciudadano en la medida de concretar el desarrollo integrado: humano, endógeno y sustentable.
La idea esencialmente no es profundizar en la crítica débil o fuerte a
los modelos de Desarrollo Organizacional como práctica consultora, sino más
bien superar esa discusión estéril y proponer un nuevo concepto y modelo teórico de Desarrollo Organizacional para contribuir con la organización práctica
del modo en que nuestros pueblos latinoamericanos pueden acceder al Poder
e iniciar la creación de una nueva sociedad.
Aspectos teórico-conceptuales del nuevo modelo de desarrollo organizacional para la gerencia de la innovación en América Latina
Para gerenciar la innovación y el desarrollo integrado en las estructuras sociopolíticas latinoamericanas emergentes es necesario sobre la base de
la dinámica y compleja realidad sociocultural y económica mundial proponer
un modelo teórico propio, útil para organizar una sociedad innovadora; una
estructura social transformadora, antiburocrática, comprometida con el desarrollo de su intorno y entorno. En este sentido desde la perspectiva teóricopolítica el desarrollo organizacional se define como mecanismo propiciador
de valores y representaciones compartidas dentro de la dinámica social, para
favorecer la confianza, el trabajo asociativo entre actores y, por consiguiente,
la cooperación entre los mismos necesaria para generar y sustentar los proyectos de innovación.
117
Los estudios recientes en esta área de investigación revelan la presencia de problemas esenciales y entidades multidimensionales (señalados en el
cuadro 2), que pasan todavía desapercibidos o resultan invisibles teórica y
metodológicamente en la construcción de la nueva lógica para el desarrollo de
las organizaciones innovadoras.
En la construcción teórico-conceptual del nuevo Modelo de Desarrollo
Organizacional para la Gerencia de la Innovación en América Latina, estos
aspectos se instrumentan a partir de la sustitución de la visión capitalista que
domina las relaciones de producción, surgen como nuevos elementos clave
para dar fuerza a la tesis de la construcción social, sustentada en lazos de solidaridad y colaboración, y tiene estrecha relación con el establecimiento de la
cultura societal de innovación.
El conjunto de estos aspectos sistematiza las principales bases del conflicto paradigmático (epistemológico) al que han sido sometidas las teorías
del desarrollo y la gerencia de la innovación, cuyas trayectorias científicas
han sido desplegadas y fortalecidas exclusivamente desde la perspectiva tecnoeconómica capitalista y la lógica metabólica de la burocracia administrativa
y la division del trabajo (Lanz: 2004 y Contreras: 2008).
La organización innovadora, entendida como espacio socialmente
construido, fluye a partir de una clara estrategia de planificación, educación
y comunicación, que posibilite las relaciones entre actores distintos dentro
de los sistemas territoriales de producción e innovación. La innovación es un
proceso en el que con frecuencia es necesaria la participación de una pluralidad de actores distintos despolarizados, que interaccionan definiendo sistemas de innovación, este planteamiento sitúa a las instituciones en el centro
del proceso de innovación, pero definitivamente, no son las estructuras, sino
el pleno desarrollo y el vínculo social de quienes las conforman, los sujetos
clave para prever de dinamismo los procesos de transformación y progreso
socioeconómico en los países:
Las relaciones entre los seres humanos a través de
las mediaciones del instrumento trabajo se convierten
además en los espacios de una nueva cualidad que se
le imprime a esas condiciones, se convierten en opciones de desarrollo que pueden o no cobrar materialidad en la vida de los hombres, pero que pautan, en
última instancia, el curso de ese mismo desarrollo. A
118
este tipo de relaciones esencialmente humano y potencialmente proveedor de un desarrollo auténtico lo
denominamos vínculo social (Abad: 2008).
La innovación es esencialmente humana, puede estudiarse desde diferentes perspectivas de análisis: individual, grupal, organizacional y de sociedad, consiste en una práctica planificable desde su carácter individual hasta
su nivel societal, superando el falso límite impuesto entre cada uno de estos
niveles (King y Anderson: 2003).
El hombre creativo e innovador es, a la vez, un ser solitario y un ser social. Como ser solitario, procura proteger su propia existencia y la de los que
estén más cercanos a él, para satisfacer sus deseos personales y desarrollar sus
capacidades naturales. Como ser social, intenta ganar el reconocimiento y el
afecto de sus compañeros humanos, para compartir sus placeres, confortarlos
en sus dolores y mejorar sus condiciones de vida. Solamente la existencia
de estos diferentes y frecuentemente contradictorios objetivos por el carácter
especial del hombre y su combinación específica determina el grado con el
cual un individuo innovador puede alcanzar un equilibrio interno y puede
contribuir colectivamente al bienestar de la sociedad.
Es en la capacidad que el hombre tiene de conectarse con los demás,
de vincularse y combinar fuerzas con su prójimo, donde se encuentra la verdadera riqueza de la organización del trabajo innovador. Son las relaciones
interpersonales y en muchos casos informales, las que de alguna manera producen un impacto positivo en la vida del hombre, acelerando sus procesos de
creación y pleno desarrollo.
La propia fuerza del vínculo social como aspecto importante del desarrollo organizacional deviene quizás de la propia ortodoxia con que se ha
abordado el grupo por las concepciones tradicionales de administración y gestión económica en el caso de las ciencias empresariales. En la organización
social del trabajo la participación real y la permanencia del carácter social
del vínculo se establecen entre los individuos como aspecto natural de su actividad. Consecuentemente, es el trabajo como actividad natural y no el trabajo formalizado en la producción aquel factor que condiciona los vínculos
sociales. El vínculo social en estos marcos puede encontrarse referido en el
favorecimiento de aquellas relaciones informales que se promueven entre los
sujetos de producción (propietarios de fuerza de trabajo) y cuyas relaciones
son quienes finalmente estimulan una verdadera expresión de particularidades
desde la actividad individual o desde cada grupo específico.
119
Cuadro 2. Problemas esenciales y entidades multidimensionales invisibles teórica y metodológicamente en la construcción de la nueva lógica
para el desarrollo de las organizaciones innovadoras.
1) La necesidad de valorar el poder estructural de la organización (Mauzelis: 1975)
2) La trascendental importancia del desarrollo organizacional para el control social
externo, como instrumento de política pública útil en la promoción, desarrollo
y fortalecimiento de las Capacidades Societales de Innovación1 (Colina, 2005 y
2008 y Arocena y Sutz: 2007) y para el desarrollo socioeconómico latinoamericano (Petit: 2008)
3) La crítica a la burocracia y a la división del trabajo (Lanz, 2004, y Contreras, 2008)
como fenómenos enraizados en los procesos administrativos tradicionales, en contraste con el establecimiento del vínculo social como sustrato conceptual sociopsicológico (Abad: 2008) para promover un Modelo de Desarrollo Organizacional
para la construcción de una nueva estructura de sociedad no capitalista.
4) La subvaloración de los valores en la organización del cambio socialista se constituye como núcleo central del tema del nuevo constructo de Desarrollo Organizacional. La posibilidad del cambio se instrumenta desde la axiología, concibe
a la organización no como una meta sino como una herramienta de la propia organización. El nuevo Desarrollo Organizacional se concibe e instrumenta “desde
abajo”, es decir, se construye desde las bases de la organización, con la unidad y
participación ciudadana (Petit, 2008).
5) Necesidad del predominio del análisis político-social, en contraste con el análisis
solamente basado en el racionalismo económico (Petit y Peña: 2009).
6) Reconocimiento del valor de lo colectivo, frente a los antivalores del individualismo y el oportunismo (Petit y Peña: 2009).
7) Rescatar la visión histórica de la realidad de los hechos organizacionales (Tablada:
2005; Pividal: 2006; Romero F,: 2006; Petit y Peña: 2009; Petit y López: 2009).
8) La reivindicación de la innovación como un proceso y producto de la mente humana, del encuentro entre lo individual y lo social (Oberto: 2005, Abad: 2008) y de
la cultura innovación desde el Sur y sus perspectivas como enfoque organizacional
alternativo para el desarrollo socioeconómico de la región (Peña: 2003) y para el
nuevo desarrollo (Arocena y Sutz: 2007).
Fuente: Petit (2009).
1 El concepto de CSI cohabita con la construcción social de la innovación, promueve el carácter
relacional, vinculador y de los esfuerzos asociativos de los que se alimenta toda actividad innovadora. Definición abierta a las actividades de carácter socioproductivas y a la posibilidad de
permitir ensayos en los métodos de organización e incorporación de actores no tradicionales,
son propicias como factor aglutinador de habilidades, destrezas, conocimientos, información,
competencias, etc.
120
El grupo de trabajo es la condición estándar del Desarrollo Organizacional (DO) y el vínculo social constituye un nuevo recurso conceptual que
debe sustentar el modelo de desarrollo organizacional para la gerencia de la
innovación en Latinoamérica. Las políticas organizacionales que promueven
un impacto en el propio desarrollo de la organización innovadora básicamente desde el componente Gestión de Recursos Humanos, debe reconocer este
nuevo precepto.
Nueva tendencia del desarrollo organizacional en el marco
de la economía social y del pensamiento socialista latinoamericano
del siglo XXI
Posibilitar el cambio sociopolítico, económico, cultural y potenciar las
capacidades societales de innovación, son puntos de interés y actualidad para
los planificadores y gerentes de la innovación en el marco de la economía social y del Pensamiento Socialista Latinoamericano del siglo XXI (PSL siglo
XXI).
Para fortalecer esta perspectiva es necesario en primer lugar trabajar
desde el paradigma de la economía social, el valor de lo colectivo: aspectos
referidos a la unidad de propósitos, ayuda mutua, unión en la identidad, en la
misión, en la vivencia de los valores, al trabajo compartido, al desarrollo de
las habilidades, de planificación, responsabilidad y compromiso social.
Segundo, la historia actual de los hechos organizacionales revela que
las políticas y estrategias gerenciales de finales del siglo XX y principios del
siglo XXI plantean a las organizaciones públicas, privadas y sociales la adopción de modelos y estrategias acordes con las exigencias y con los desafíos
del entorno. En tal sentido, organizaciones burocráticas, rígidas y mecanicistas, ceden su espacio a organizaciones inteligentes, proactivas, dinámicas,
creativas y descentralizadas, en las cuales el protagonismo humano es pieza
fundamental para el logro de los objetivos.
Tercero, el desarrollo organizacional en la actualidad debe ser reenfocado hacia la definición, promoción y fortalecimiento de estructuras innovadoras (autoorganizadas) como alternativas para el desarrollo de las capacidades
societales de innovación en la región (Petit, 2008). Para analizar el aspecto
de la autoorganización de los sistemas nacionales de innovación latinoamericanos, debe comprenderse que las economías emergentes en Suramérica son
desordenadas, por naturaleza caóticas, por lo que se requiere la generación de
121
nuevas explicaciones para aclarar los problemas de entropía y de la complejidad relacional (Schuschny, 2008).
Cuarto, el desarrollo organizacional para la gerencia de la innovación
en Latinoamérica se concibe como mecanismo enfilado hacia la articulación
socioproductiva de las organizaciones públicas, privadas y sociales; esta nueva concepción de la planificación del cambio es para aquellos sistemas de
innovación que han adoptado el modelo de desarrollo socialista del siglo XXI,
una relación teórico-política estratégica posible, orientada a superar la fase
depredadora del desarrollo humano, promover la organización societal para
la innovación y el desarrollo de sus capacidades (integración de los saberes,
soberanía e independencia tecnológica).
La organización innovadora en Latinoamérica requiere la transformación cultural de la sociedad, un cambio de mentalidad en los sujetos sociales
y sus acciones. Este cambio fundamental tiene sus bases en el pensamiento
divergente y precursor de Bolívar, quien revela en sus ideas el valor de la
unidad y la participación ciudadana como las claves estratégicas promotoras de riqueza y fuerza durante el proceso de construcción social para la
emancipación de los pueblos latinoamericanos (Pividal: 2006). Repensar la
innovación para América Latina tiene profundas raíces históricas en el pensamiento socialista de finales de los años 50, cuando se creía que el sistema
socialista no sólo era definido por el destino social de los bienes, sino por la
forma como se obtienen, es decir, cuáles relaciones sociales establecen los
hombres en el instante de la producción. De acuerdo con los datos revelados
por Tablada (2005), Ernesto Che Guevara fue uno de los pioneros en Latinoamérica en crear y desarrollar a finales de los años 50 un modelo de administración para impulsar la transformación socialista en Cuba. Un modelo
intitulado, imperfecto, inacabado, con múltiples aspectos por perfeccionar,
desechar y corregir, pero definitivamente, registrado en la historia como
un antecedente valioso donde la organización, la capacidad organizativa, el
desarrollo de la conciencia y el desarrollo sobre todo a niveles de masa, a
niveles más generales, es la conjunción del estímulo material perfectamente
aplicado, los principios de la estrategia de desarrollo organizacional que
formuló el Che.
Entre los principales aspectos organizacionales que destaca el modelo basado en la construcción socialista se encuentran algunas posiciones
122
centrales, que tienen que ver simultáneamente con la producción, organización y conciencia, que son antecedentes útiles para ésta y futuras propuestas
de desarrollo organizacional: 1) La dirección política (Planificación y Gestión): aquí destacó la teoría y la organización práctica del modo en el que el
Pueblo podía acceder al Poder e iniciar la creación de una nueva sociedad.
2) El desarrollo del personal administrativo y técnico (Educación): promoción de la formación de la conciencia socialista, la capacitación y entrenamiento técnico para apoyar la ejecución de los planes diseñados y 3) La
comunicación: la identificó como clave en los estudios socio-psicológicos
de la organización para fomentar la integración-creatividad y el establecimiento de los vínculos sociales en la medida de articular los componentes
de la sociedad en la ejecución de los planes para alcanzar la construcción
socialista.
El pensamiento sociológico, la economía social y la ideología socialista han penetrado en los estudios sobre la teoría de la innovación en
Latinoamérica, introduciendo poco a poco en el discurso científico de los
planificadores y gerentes de ciencia, tecnología e innovación, la categoría
desarrollo organizacional como una estrategia política alternativa de carácter socio-céntrica para la generación de capacidades societales de innovación, este nuevo modelo se describe en el cuadro 3:
Cuadro 3. El Desarrollo Organizacional para la Innovación (DOI) desde el Sur
Nuevo enfoque Do
Sociedad, Empresa y Estado articulados a fin de promover iniciativas
organizacionales socioeconómicas
innovadoras para el desarrollo integrado: humano, endógeno y sustentable.
Evolución de la teoría organizacional para la innovación desde el
sur
Teoría organizacional basada en el
marco del pensamiento socialista
latinoamericano del siglo XXI: alternativa centrada en el desarrollo
socio-céntrico para la generación de
capacidades societales de innovación.
El aspecto innovador de este nuevo modelo para el desarrollo organizacional es precisamente que se instrumenta desde la visión socialista,
123
promueve la planificación y la estrategia del cambio desde la perspectiva
societal, potencia el desarrollo humano, endógeno y sustentable del planeta.
Se articula al sistema educativo como un mecanismo alternativo promotor
de actividades de formación ciudadana para la generación, desarrollo y sustentación de las capacidades societales de innovación. En el cuadro 4, se
presenta una síntesis del núcleo de conceptos asociados a la nueva tendencia
de desarrollo organizacional para la planificación y gerencia innovación en
Latinoamérica.
CUADRO 4: Entramados de conceptos asociados a la tendencia de Desarrollo
Organizacional para planificación y gerencia innovación en Latinoamérica
PERSPECTIVA SOCIETAL
El DOI constituye una alternativa para fortalecer los planes de desarrollo económico productivo emergentes en la actualidad sociopolítica y socioeconómica latinoamericana, este progreso teórico propuesto a partir de la
combinación de los estudios de la organización y los actuales desarrollos de
la teoría sociológica de la innovación, recupera y reedifica aquel núcleo conceptual: organización, innovación, trabajo, desarrollo, sobre la lógica social,
124
sociológica y socialista, cuyas raíces teóricas hasta ahora estaban sembradas
en la trayectoria de investigación con la finalidad de reproducir metabólicamente el sistema capitalista. El DOI sustentará la dirección de entornos multiculturales, estructurará el voluntariado y la producción de resultados sociales
hacia la generación de una cultura innovativa propia y autosustentable para el
desarrollo integrado del continente latinoamericano.
Es preciso implementar una cultura de dependencia al desarrollo de la
creatividad, la innovación y al vínculo social (Abad: 2008), sin anteponer el
éxito competitivo al desarrollo humano y ser incoherentes con las políticas de
desarrollo (Pfeffer en Hesselbein y otros: 2006). Dar forma a la organización
del futuro, sea cual fuere su denominación: privada, pública o social, implica
crear nuevas competencias: promover la innovación social, desarrollar capacidades societales de innovación para una soberana e independiente Latinoamérica (Escobar: 2003; Somerville y Mroz, en Hesselbein y otros: 2006).
El modelo que se propone aquí compromete a cada miembro de la sociedad
con un objetivo de desarrollo integrado, inculca el liderazgo responsable despolarizado y el empoderamiento popular, para fomentar los equipos multidiciplinarios, la autoorganización como un fenómeno que promueve la interacción entre los numerosos agentes que operan en los sistemas económicos, se
inclina hacia la creación de asociaciones orgánicas que promuevan nodos de
aprendizaje para fomentar la innovación a partir de las bases sociales.
Las investigaciones en esta área de conocimiento apenas comienzan.
La problemática organizacional desde la perspectiva del pensamiento socialista es una tarea poco valorada en la tradición de investigación latinoamericana. Y aparece en la actualidad como un asunto de extrema importancia al
estarse desplegando en toda la región visiones de desarrollo que rescatan una
perspectiva social y económica muy alejada de las posturas teóricas y prácticas que hasta ahora han dominado, profundamente sometidas a las lógicas
del capital:
Los teóricos de las organizaciones no mencionan la
mayor parte de las características indeseables de la
sociedad capitalista, presentan la apariencia de neutralidad de valores y encumbran la tendencia política
conservadora que tiene la disciplina; de esta manera
han minimizado la función social de este campo del
conocimiento, hasta el punto de que la teoría de la or-
125
ganización sirve primordialmente al interés dominante del capital en lugar de a la sociedad en su conjunto
(Petit y Peña: 2009).
En el modelo de gestión múltiple para el Socialismo del siglo XXI: la
economía, la producción de recursos naturales, tecnológicos e innovaciones
están en función del desarrollo humano integral, del crecimiento material,
intelectual y espiritual de todas las personas. En este sentido, nuevas políticas
y estrategias de innovación con base en la planificación para el desarrollo
integrado, la educación para la unidad en el trabajo y la comunicación para la
acción organizada y el perfeccionamiento continuo de la estrategia de desarrollo, sustentan el nuevo enfoque del DO, el Desarrollo Organizacional Innovador (DOI), como instrumento del sistema socioeconómico y político cultural
latinoamericano para luchar contra la alienación, la propiedad privada sobre
los medios de producción fundamentales y la división social y jerárquica del
trabajo (intelectual y material) en la medida de crear un equilibrio y un control
mutuo o consensuado entre los diferentes intereses de la sociedad, puesto que
éstos son con frecuencia contradictorios y a la vez complementarios para el
desarrollo integrado: humano, endógeno y sustentable.
En la construcción de este nuevo modelo teórico para la planificación
y gerencia de la innovación en Latinoamérica, reflejado en el cuadro 3, en
primer lugar, se propone la articulación de tres conceptos claves: Planificación, Educación y Comunicación, herramientas estratégicas fundamentales
para producir la revolución cultural o emancipación total de la sociedad. Esta
emancipación será total cuando el individuo se haya convertido en un “ser genérico”, esto es, cuando logre su dignificación y pueda desarrollar plenamente
sus capacidades, en la medida de impulsar la construcción de una nueva sociedad.
El DOI promoverá los procesos de planificación de la economía y
de las empresas bajo las siguientes características: científica, tecnológica,
centralizada, desconcentrada, democrática y participativa. En este tipo de
planificación deben participar de abajo arriba y de arriba abajo todos los componentes del sistema de forma complementaria, es decir, las diversas formas
de propiedad: estatal, comunitaria, cooperativa, mixta y privada deben articularse en redes y cadenas productivas por rubros con orientación socialista,
para impulsar toda la capacidad estratégica de la nación hacia la priorización
y el alcance de los objetivos individuales y colectivos enmarcados en los
126
planes estratégicos y políticos para fomentar la innovación para el desarrollo
integrado.
Con interdependencia a estos lineamientos de planificación económica
consensuada, el DOI pretende articularse al sistema educativo como un
mecanismo alternativo promotor de actividades de formación ciudadana
para la generación, desarrollo y sustentación de las capacidades societales
de innovación, estas actividades deberán promover los procesos productivos
innovadores, basadas en principios: de participación, fomento de los valores
necesarios para cultivar el espíritu conciliador y la unidad en el trabajo, desde
la perspectiva ideológica, política, científico técnica, en gestión y defensa integral de los intereses asociados a la transformación latinoamericana.
Como tercer aspecto conceptual clave, en esta nueva manera de enfocar
el desarrollo organizacional se destaca la importancia objetiva por resolver el
problema de la entropía comunicacional entre los componentes del sistema de
sociedad. Para la acción organizada y el perfeccionamiento continuo de la estrategia organizacional se debe contrarrestar la desinformación y el monopolio del
conocimiento creados por la lucha de clases. La democratización de la información y la socialización del conocimiento deben ser vectores en los procesos de
comunicación social, de manera que éstos posibiliten el aumento de la participación organizada de la ciudadanía, el fortalecimiento de los vínculos sociales
y el desarrollo del liderazgo con empoderamiento necesarios para impulsar la
creatividad, y promover los procesos innovación y desarrollo social.
Reflexiones finales
Los modelos estándares de DO, desde la perspectiva de la administración de empresas, se encuentran limitados de asumir la transformación
socialista en toda su complejidad (sus explicaciones están diseñadas exclusivamente para fortalecer el sistema capitalista). Centradas en el hombre, las
demandas del desarrollo integrado exigen del propio proceso de planificación
del cambio una transformación de las tradicionales estructuras de la vieja organización que a su vez lo optimice.
Al interior del Modelo de Desarrollo Organizacional Innovador (DOI),
la creatividad y la innovación comparten el trabajo como un factor común en
el interés por impulsar el desarrollo integrado. Sin embargo, el cambio socialista promueve lo social, como forma específica de esa asociación, de manera
127
que este último refleja no sólo las interacciones entre los individuos o sujeto
social, sino además la particular y compleja determinación de la creatividad
y la innovación. El DOI promueve el proceso de transformación social sobre
la base del valor integración inclusiva (unidad y participación) en el trabajo,
como alternativa posible para potenciar la relación estratégica innovación y
desarrollo desde el Sur.
La pérdida de vínculos sociales es prácticamente la raíz de los problemas de dependencia y el subdesarrollo latinoamericano, históricamente las organizaciones que han pretendido ser innovadoras han sido incapaces de crear
mecanismos de integración que les permitan en forma asociativa y desinteresada aprovechar las oportunidades de combinar potencialidades desde sus
diferencias para resolver sus problemas de relacionamiento y de producción.
En el modelo DOI, la organización opera mediante un liderazgo con
empoderamiento, orientado hacia la participación de la ciudadanía en la definición y el fortalecimiento de políticas públicas y empresariales en la medida
de configurar estructuras de poder antiburocráticas. En el marco del Pensamiento Socialista Latinoamericano del siglo XXI, la economía social y la democracia participativa, la implementación del DOI se instituye como política
alternativa de nueva generación, en torno a la necesidad de generar, desarrollar y fortalecer las capacidades societales de innovación.
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El conocimiento organizativo: un enfoque desde la
Teoría Evolutiva de la Empresa y la Teoría de Recursos y Capacidades
Resumen
Es evidente la aceptación del conocimiento como factor de influencia,
en el devenir de la sociedad desde las últimas décadas del siglo XX hasta el
presente, así como el papel del mismo como recurso productivo crítico para
la creación de riqueza o de valor en la economía y en las organizaciones actuales. Por lo que este estudio tiene como finalidad ahondar en los postulados
epistemológicos de la Teoría Evolucionista de la Empresa, en la cual se explica la capacidad de crear y desarrollar conocimiento en la organización, a través de las rutinas organizativas, protocolos o pautas de acción. Igualmente se
plantean los postulados de la Teoría de Recursos y Capacidades, ya que también resultan importantes para estudiar algún aspecto concreto de la actividad
innovadora. Sin embargo, se identifica cómo es la Teoría Evolucionista la que
aporta una perspectiva más enriquecedora para el estudio del proceso interno
de innovación empresarial, con toda la complejidad que le caracteriza.
Palabras clave: Conocimiento, evolución, rutinas organizativas.
132
Introducción
En los últimos años, los cambios estructurales en la economía de los
países desarrollados, como la globalización de los mercados y el cambio tecnológico, han coadyuvado al advenimiento de un nuevo marco de actuación,
resultante de la transformación de la sociedad y el cual tiende a la configuración de una nueva realidad, centrada en el conocimiento como fuente generadora de valor y riqueza. En este contexto, las organizaciones empresariales
se enfrentan a profundos cambios, por lo que deben desarrollar habilidades
para crear, compartir y usar el conocimiento organizativo, ya que este domina
cada vez más el debate sobre las formas de desarrollar ventajas competitivas
sostenibles y atender las crecientes y complejas necesidades de la sociedad.
Entender cómo alcanzan posiciones ventajosas algunas organizaciones en el
ámbito empresarial ha dado origen a varios paradigmas teóricos que tratan de
explicar este fenómeno, entre los cuales surgen la Teoría Evolucionista de la
Empresa y la Teoría de Recursos y Capacidades, entre otras.
La Teoría Evolucionista de la Empresa, utilizando ideas procedentes de
la Biología, tales como la selección natural, la variación y la herencia, intenta
conocer mejor determinados fenómenos sociales y económicos, en términos de
procesos de cambio. La empresa se concibe en este enfoque como un ser vivo
en constante evolución, fruto del aprendizaje colectivo, en la que dos aspectos
resultan esenciales: en primer lugar, las rutinas organizativas como un depósito
clave del conocimiento organizacional, ya que involucran una gran cantidad
de conocimiento tácito e idiosincrásico, y en segundo, los procesos de búsqueda, selección y retención de nuevas fuentes de ventajas competitivas. Esto es,
los procesos de desarrollo de nuevas rutinas, capaces de crear valor en nuevas
condiciones competitivas. En esta teoría se trata de establecer cierta similitud
entre la evolución de las empresas y la de los organismos vivos: en ambos casos
solo aquellos que se adaptan con flexibilidad a las condiciones cambiantes del
entorno son capaces de sobrevivir y desarrollarse.
Por otra parte, la Teoría de Recursos y Capacidades estudia, entre otros
aspectos, la forma cómo se aplican y combinan los recursos organizativos,
qué hace que la ventaja competitiva sea sostenible, la naturaleza de las rentas
generadas por los recursos y los orígenes de la heterogeneidad. La revisión
conceptual del Enfoque Evolucionista, conjuntamente con la Teoría de Recursos y Capacidades, sus definiciones, relevancia y aportes con respecto a otras
filosofías y modelos de gestión empresarial, para explicar desde las mismas
de la Empresa y la Teoría de Recursos y Capacidades.
133
la Gestión del Conocimiento Organizativo, es la contribución que se pretende
materializar en este ensayo. También se comparan ambas teorías, con el fin de
determinar las afinidades y diferencias respecto a sus supuestos y a algunos
tópicos en específico, lo que permitirá evaluar la posibilidad de considerar
complementariamente elementos para explicar de forma más completa el Conocimiento Organizativo.
El conocimiento
El conocimiento, entendido como “saber hacer”, ha estado presente
en las organizaciones de todos los tiempos. Así, Hansen (1999) recuerda que
durante cientos de años los propietarios de los negocios familiares han pasado
su sabiduría a sus hijos, los artesanos manuales han enseñado a los aprendices,
y los trabajadores han intercambiado ideas y saber hacer de sus trabajos. El
conocimiento, por tanto, no es algo nuevo, aunque últimamente ha tomado un
protagonismo en las empresas que antes no había tenido, debido a una serie de
cambios que se han producido en los últimos años.
Entre estos cambios, Davenport y Prusak (1998) citan la globalización,
la creciente rivalidad competitiva, la necesidad de diferenciación en función
del conocimiento, la llegada de la economía de los servicios, en la que los
recursos intangibles que añaden valor a la mayoría de los productos y servicios están basados en el conocimiento (diseño de los productos, márketing,
comprensión de los clientes, creatividad o innovación), la concepción del conocimiento como fuente de ventaja competitiva y el tamaño y la dispersión
geográfica de las operaciones en las organizaciones. Nonaka (2001) afirma
que el conocimiento puede ser considerado como creencias verdaderas justificadas y habilidades corporales adquiridas. Es decir, introduce en la definición de conocimiento una variable dinámica y humana, basada en el deseo de
justificar las creencias personales mediante el proceso de aspirar a la verdad.
El tratamiento de la información en el contexto de la organización es lo que
permite la creación de conocimiento.
Por su parte, Nelson y Winter (1982) consideran al conocimiento como
uno de los actores principales de la innovación tecnológica, de forma que lo
clasifica como codificado o tácito. El primero es de naturaleza genérica y universal y puede ser articulado, es decir, expresado de forma sencilla, mediante
diseños, fórmulas, especificaciones. El segundo se caracteriza por encontrarse
incorporado en las rutinas organizativas de la entidad, implícitas en su organi-
134
zación e inhibidas en sus procesos organizativos y personal, por lo que resulta
difícil de describir y de expresar.
Conocimiento organizativo
En el apartado anterior, se ha definido el concepto de conocimiento
desde un punto de vista genérico, no enmarcado en un contexto organizativo,
sino como elemento ligado a las personas. En éste, se tratará el concepto de
conocimiento organizativo, es decir, aquel que existe en las organizaciones.
Éste cobra importancia si se considera que, aunque el conocimiento nuevo
es desarrollado por los individuos, son las organizaciones las que juegan un
papel fundamental en la articulación y amplificación de dicho conocimiento
(Nonaka, 1994). En efecto, se debe considerar que el conocimiento organizativo no es la suma del conocimiento individual, sino que supera ampliamente
a éste, puesto que está formado por patrones únicos de interacción entre las
tecnologías, las técnicas y las personas pertenecientes a la organización.
Cuando todos los elementos anteriormente nombrados se unen, se genera un efecto multiplicativo que es el que provoca un resultado final muy
superior a la suma de los elementos individuales. Además de ser cuantitativa
y cualitativamente superior a la suma de los conocimientos individuales, el
conocimiento organizativo es moldeado por la historia y la cultura de la organización, en un patrón que normalmente no puede ser copiado por otras.
Al definir el conocimiento organizativo a partir de la interpretación de
Grant (1996), se considera que es suficiente con indicar que es lo que ya se
sabe o conoce. En este sentido, Bollinger y Smith (2001) señalan que el conocimiento organizativo se define como lo que las personas saben acerca de
los clientes, los productos, los procesos, los errores y los éxitos. Mientras que
para Davenport y Prusak (1998) el conocimiento es una combinación fluida
de experiencia, valores, información contextual y perspectiva de experto que
proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información, que se origina y es aplicado en las mentes de los conocedores y que
en las organizaciones con frecuencia se plasma no sólo en los documentos o
depósitos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas organizativas.
A partir de esta última definición, se puede concluir que el conocimiento organizativo es intuitivo y, por tanto, difícil de ser captado mediante
135
palabras o de ser comprendido completamente en términos lógicos; y existe
en el interior de las personas, por lo que refleja el carácter imprevisible y complejo del ser humano, pero también existe en el interior de las organizaciones,
lo cual hace más compleja su captura y almacenamiento.
Con respecto al conocimiento organizativo, la Teoría de Recursos y
Capacidades, así como la visión de la empresa basada en el conocimiento,
consideran que los recursos intangibles de la empresa y, en concreto, el conocimiento, constituyen la base a partir de la cual explicar la existencia y
sostenibilidad de un comportamiento diferenciado, que se materializará en la
obtención de una ventaja competitiva sostenible (Nonaka, Toyama y Nagata,
2000). En esta línea, Teece (2000) señala que la obtención de una rentabilidad
diferenciada depende de la capacidad de la empresa de adquirir, generar y
explotar activos de conocimiento.
De acuerdo con Schulz y Jobe (2001), se puede establecer que las empresas disfrutan de una ventaja competitiva si saben gestionar el conocimiento
organizativo. Es decir, si saben cómo expandir, diseminar y explotar el conocimiento organizativo internamente, cómo protegerlo de la expropiación y la
imitación por los competidores, cómo compartir efectivamente, transferir y
recibir conocimiento de las empresas con las que colaboran y si son capaces
de captar eficientemente el conocimiento desde localizaciones lejanas.
A su vez, el conocimiento organizativo está constituido por la integración de los activos de conocimiento de carácter tácito y explícito, pudiendo
la organización optar entre tres alternativas para alcanzar el stock de activos
de conocimiento que necesita: 1) la internalización de las actividades de conocimiento, que implica la generación de sus activos de conocimiento tácitos y explícitos, 2) la adquisición en los mercados de estos activos, y 3) la
vinculación con otras organizaciones. La organización debe identificar qué
activos de conocimiento necesita para competir y cuáles posee, lo que a su
vez establecerá cuáles debe generar, bien internamente o acudiendo a fuentes
externas a la organización. En cualquiera de las dos situaciones, la empresa
partirá de los activos de conocimiento existentes, que se han acumulado a lo
largo de la historia de la organización, para obtener nuevos activos; que serán
compartidos y aplicados por los miembros de la empresa, en la consecución
de los objetivos estratégicos establecidos.
Por tanto, resulta preciso profundizar en estos activos, base del proceso
de gestión del conocimiento organizativo, identificando tanto los recursos de
136
conocimiento de carácter tácito y explícito como las capacidades de gestión
necesarias para que se alcancen los objetivos organizativos, ya que como señalan entre otros autores Bohmer, Edmondson, Wislow y Pisano (2002), los
activos de conocimiento deben ser considerados según su naturaleza explícita
o tácita al poder incidir de forma diferente en la consecución de los objetivos
corporativos.
Dimensiones conceptuales y categorías del conocimiento organizativo
La dimensión epistemológica del conocimiento es la que presenta mayor desarrollo, debido especialmente a su coherencia con la génesis científica
del conocimiento humano. Se puede anticipar que el adoptado en este trabajo,
como más relevante en el momento actual, ha sido el constructivista, el cual
presenta como categorías del conocimiento las siguientes: explícito y tácito.
Pero dicho enfoque no deja de ser un planteamiento lógico, derivado de la
propia evolución semántica del conocimiento que hoy es llamado explícito
y tácito, y antes definido como a priori y a posteriori o, inclusive, teórico o
científico y práctico o creativo (productivo).
La dimensión ontológica trata del ser o del sujeto de conocimiento, es
decir, en dónde éste se encarna, por lo que se puede hablar de conocimiento
individual o poseído por la persona y de conocimiento social o colectivo, es
decir, poseído consciente y efectivamente por el grupo o por la organización
concebida como sistema social. El conocimiento social en cuanto a lo organizativo es conocimiento compartido por los miembros de la organización, creando
la base que puede calificarla como conocimiento organizativo, en la que se unen
la cognición individual con la social de la misma (Argyris y Schön, 1996) y en
consecuencia, no depende de ningún individuo en particular.
Finalmente, la dimensión estratégica del conocimiento organizativo se
apoya en la perspectiva que proporciona la Teoría de Recursos y Capacidades,
que explica en la actualidad los procesos de formación de la estrategia. Dicha
teoría se ha visto ampliada en la medida en que diversos autores como Itami
(1994), Grant (1991 y 1996), Kogut y Zander (1992), entre otros, incorporan
el conocimiento como base en la creación y disposición de recursos intangibles que protagonizan tanto la evolución de los procesos productivos en la
economía como la aceptación de que son aquéllos y, por ende, el conocimiento, los que logran los rendimientos superiores en la organización o las com-
137
petencias esenciales que facilitan tener ventajas competitivas sostenibles. En
consecuencia, se viene aceptando, aunque con ciertas discrepancias, cada vez
más débiles, que los recursos intangibles están basados en su mayoría en conocimientos explícitos y las capacidades y rutinas están basadas generalmente
en conocimientos tácitos, por lo que una correcta gestión del conocimiento es
imprescindible en este proceso.
Teoría de recursos y capacidades
Es el punto de partida elegido para explicar la importancia de los recursos intangibles basados en el conocimiento para el logro y sostenimiento
de una ventaja competitiva sostenible. La ventaja competitiva de una empresa se considera consecuencia de unos procesos distintivos construidos por la
posición de la empresa respecto a sus activos específicos y por la trayectoria
evolutiva que ésta ha adoptado o heredado. Esta teoría estudia, entre otros
aspectos, la forma cómo se aplican y combinan los recursos organizativos,
qué hace que la ventaja competitiva sea sostenible, la naturaleza de las rentas
generadas por los recursos y los orígenes de la heterogeneidad.
De acuerdo con la visión de Penrose (1959) los recursos nunca son
por sí mismos los inputs en los procesos productivos, sino los servicios que
los recursos pueden prestar. Los servicios son función de la experiencia y del
conocimiento acumulado dentro de la empresa y, por tanto, específicos de la
empresa, por lo que la empresa es un depósito de conocimiento. En la misma
línea, Nelson y Winter (1982) entienden la empresa como un depósito o almacén de conocimiento: las empresas son organizaciones que saben cómo hacer
cosas. En realidad, una empresa, en un momento determinado del tiempo, es
un depósito para un rango bastante específico de conocimiento productivo,
un rango que a menudo supone características idiosincrásicas que distinguen
incluso a empresas que son similares superficialmente en la misma actividad.
Tal conocimiento se almacena como modelos de comportamiento predecible
y regular de empresas, es decir, rutinas, y que es equivalente a los genes organizativos.
Los recursos estratégicos pueden estudiarse desde dos perspectivas: la
primera de ellas señala que el conocimiento organizativo, generado mediante
la coordinación de diversas capacidades y recursos individuales y específicos,
constituye la base para el desarrollo de una estrategia que permita el logro de
una ventaja competitiva sostenible. La segunda perspectiva afirma que la base
138
estratégica para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible está en los
recursos acumulados internamente.
Desde la perspectiva de los recursos, la ventaja competitiva se logra
si la empresa es capaz de proporcionar valor que los competidores no pueden
imitar y apropiarse de los beneficios de esa estrategia, por lo que los recursos
y capacidades deben contar con ciertas condiciones como las siguientes: heterogeneidad de recursos, movilidad imperfecta de recursos, límites ex ante a
la competencia y límites ex post a la competencia (Peteraf, 1993). Estas cuatro
condiciones propuestas no son independientes sino que están relacionadas. De
ellas, la condición fundamental es la heterogeneidad, condición sine-qua-non
de la ventaja competitiva.
•
•
•
•
Heterogeneidad. La Teoría de Recursos y Capacidades supone
que las diferencias entre los resultados de empresas de la misma
industria se originan por los diferentes niveles de eficiencia logrados por los recursos heterogéneos de las empresas. Las empresas
que posean una combinación de recursos y capacidades superiores
a otras empresas obtendrán también resultados superiores.
Movilidad imperfecta. Esta condición se refiere a la imposibilidad de compra o venta de los recursos, debido a la ausencia de una
definición clara de los derechos de propiedad o a la posesión de
un carácter específico muy elevado que imposibilita su utilización
fuera del seno de la empresa.
Límites ex ante a la competencia. Estos límites permiten que
una empresa disfrute de una posición de privilegio respecto a un
recurso, incluso antes que las rivales compitan por ese recurso. El
control sobre un recurso escaso y valioso se traduce en rentas económicas sólo si los competidores no han sabido reconocer ex ante
el valor de ese recurso o no pueden explotarlo de forma tan rentable por carecer de los recursos completamente necesarios (Grant,
1991).
Límites ex post a la competencia. La empresa debe poseer recursos que le permitan obtener una ventaja competitiva y mantenerla a largo plazo. Los límites ex post a la competencia retrasan,
encarecen o impiden a los competidores ya establecidos o a los
rivales potenciales imitar o superar la posición competitiva de las
139
empresas más rentables. Se trata de barreras a la imitación de la
ventaja competitiva de una empresa cuya superación supone para
los imitadores un coste suficientemente elevado como para disipar
por completo las rentas potencialmente obtenibles en tal intento.
Dentro de estas barreras, se pueden destacar la imitabilidad imperfecta y la sustitución imperfecta En este sentido, los recursos
organizativos de tipo intangible y en especial aquellos basados en
el conocimiento, satisfacen plenamente las condiciones como para
convertirse en recursos estratégicos y además están protegidos por
la existencia de mecanismos aislantes que protegen de la imitación
por parte de competidores.
El desarrollo de una base de conocimientos, capacidades y recursos es
la forma en que la Teoría de Recursos y Capacidades explica el crecimiento
de la empresa. Cuando se percibe a la empresa más que como una generadora de productos y servicios, como una poseedora de recursos y capacidades,
se crean posibilidades de ampliar mercado y líneas de producto. Esto es así
porque con un mismo recurso y/o capacidad, se pueden generar diferentes
productos y/o distribuirlos en diferentes mercados, es decir, puede ser la base
para una diversificación relacionada (Wernerfelt, 1984).
Al apoyarse este ensayo en la Teoría de Recursos y Capacidades, se
considera que el conocimiento es uno de esos recursos que posee la empresa
y que tiene características específicas que dificultan su imitación y su transferencia y, por tanto, aquella empresa que gestione de forma eficiente su conocimiento podrá disfrutar de una mayor ventaja competitiva en el mercado.
Sólo alcanzarán el éxito las empresas que de un modo consistente creen nuevo
conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rápidamente a
nuevas tecnologías y productos. Es por ello que en la actualidad el estudio de
los instrumentos que tienen las empresas para la creación de conocimiento y
de la gestión de ese conocimiento se hace imprescindible.
Teoría evolucionista
Haciendo uso de las ideas básicas de la Biología, la aproximación
económica evolucionista invoca la Teoría de la Evolución de las Especies de
Charles Darwin y las de Jean Lamarck, por lo que se plantean las hipótesis
que las sustentan. La Teoría de la Evolución de las Especies como explicación
del desarrollo en el tiempo de los organismos vivos, se fundamenta en dos hi-
140
pótesis distintas. Para la primera de ellas, representada por Charles Darwin
(1809-1882), la evolución obedece a un proceso de selección natural producto
de la lucha por la supervivencia. En esta concepción, la evolución, que tiene
generalmente un carácter frío y neutro, perpetúa las variaciones ventajosas
por medio de la herencia genética de forma continua y sin brusquedades, de
tal forma que los individuos mejor adaptados al medio son automáticamente
seleccionados.
La segunda hipótesis, debida a Jean Baptiste Lamarck (1744-1829),
sostiene que el proceso de selección natural, que puede ser brusco, se debe a
la tendencia intrínseca de los organismos vivos a desarrollar características
que les permitan adaptarse al entorno; en Lamarck nuevas necesidades implican nuevas adaptaciones. La raíz de las diferencias entre ambas hipótesis
se encuentra en las peculiaridades del mecanismo de selección. Mientras que
para Charles Darwin no existe relación entre proceso de selección y mutación,
puesto que el primero de ellos selecciona automáticamente a los más adaptados y la segunda se produce aleatoriamente, en Lamarck los organismos
tratan de adaptarse al entorno y, basándose en ello, se producen mutaciones
graduales o radicales siendo seleccionados aquellos que mejor se adaptan al
entorno.
Teoría evolutiva de la empresa
Richard Nelson y Sidney Winter, considerados fundadores del nuevo
evolucionismo, reinterpretan a Schumpeter (1997) utilizando modelos de corte lamarckiano y planteamientos “behavioristas” de la empresa. La economía
evolucionista analiza la empresa, su comportamiento y su adaptación al medio
a partir del cambio tecnológico y el proceso competitivo y considera que el
conocimiento y su transmisión desempeñan un papel relevante. El know-how
es el elemento transmisor fundamental del proceso de selección en el ámbito
de la economía de manera similar al papel que desempeñan los genes en la
herencia biológica. En este mismo sentido Winter indica que la evolución es
fundamentalmente un proceso de acumulación de información con retención
selectiva.
Con referencia a las ideas básicas de la biología, el planteamiento de
Nelson y Winter sobre el comportamiento de la empresa es abiertamente lamarkiano: contempla tanto las características hereditarias como la aparición
en el tiempo de variaciones bajo los estímulos de la adversidad. Los autores
141
mencionados argumentan que el enfoque evolucionista provee de mejores herramientas teóricas para entender el cambio tecnológico y organizacional dentro de la empresa, especialmente cuando se compara con la teoría económica
neoclásica caracterizada por ofrecer un planteamiento estático y de equilibrio.
En cambio, en un contexto dinámico, evolutivo, de constante movimiento,
el propósito de este enfoque se concentra en diseñar estructuras teóricas que
tiendan puentes entre subcampos del estudio de la innovación, considerando
a la incertidumbre y a la diversidad de manera primordial.
En el estudio de las organizaciones, Nelson y Winter logran combinar
con éxito los principios sociológicos de racionalidad limitada y de satisfacción con los planteamientos evolucionistas, planteándolo desde una óptica
más estratégica que ha servido como soporte básico para el desarrollo de enfoques estratégicos posteriores de recursos, capacidades y conocimiento.
Comparativo de las teorías de recursos y teoría evolutiva, con respecto a la Gestión del Conocimiento Organizativo. A continuación se presenta
un comparativo de las Teorías de Recursos y Teoría Evolutiva respecto a los
supuestos y conceptos que se consideran más relevantes para analizar afinidades y discrepancias en torno a la empresa. Además de brindar claridad al
respecto, este ejercicio es útil porque proporciona los elementos que posteriormente se utilizarán para argumentar con relación a la explicación de la
Gestión del Conocimiento Organizativo. Se presentan de manera resumida
los supuestos básicos, la principal base conceptual y el énfasis respecto a la
producción de cada una de las teorías. Asimismo, la manera en que definen
a la empresa, cuál es su objetivo principal y qué implicación tienen para la
práctica directiva. También la forma en que visualizan a la competencia. Esta
información se contrasta con los siguientes aspectos:
Afinidad explicativa
Entre las afinidades de las dos teorías aquí referidas se tienen:
•
Insatisfacción con el planteamiento neoclásico. Los dos planteamientos tratan de explicar el conocimiento organizativo desde un
esquema distinto al neoclásico en la medida en que los supuestos
y el razonamiento del mismo no son afines con los planteamientos previos de esta investigación. La diferencia respecto a la teoría
neoclásica parte desde los supuestos sobre la racionalidad humana,
142
las características de la información y la tecnología, y la naturaleza
del conocimiento. Estos elementos marcan la pauta para la diferenciación de los agentes económicos, de los bienes y servicios.
•
Suponen racionalidad limitada y asimetría de la información. La
racionalidad limitada, aunada al reconocimiento de que parte del
conocimiento es tácito y no siempre codificado y codificable, así
como acumulativo, es lo que explica la asimetría en las teorías
evolutiva y de recursos.
•
Reconocen las particularidades del conocimiento (codificado y
tácito) y, dentro de este, la importancia de la experiencia. En el
planteamiento evolucionista, el conocimiento individual y colectivo es lo que da lugar a las rutinas. Dicho conocimiento tiene la
característica de ser codificable o tácito y de ser acumulativo, es
decir, la experiencia previa respecto a algún tópico incide en lo
que se hace hoy y esto, a su vez, en lo que se hará mañana. Por
su parte, Penrose distingue entre el conocimiento “objetivo” (codificable o público) y la experiencia (tácito), como formas por las
que las personas pueden adquirir conocimiento y en este sentido
volverse más valiosas para la empresa. Recuérdese que para esta
autora, la firma es un depósito de conocimientos y estos últimos se
encuentran fundamentalmente en los recursos con que cuenta.
•
Reconocen la trascendencia de la historia y, en este sentido, de la
evolución de los agentes y el medio ambiente en el desarrollo de
las relaciones entre los mismos. Para la teoría evolucionista, la trayectoria tecnológica de la firma está determinada en buena parte
por la evolución de los agentes y del medio y esto incide y forma
parte de las rutinas de operación y búsqueda. Para Penrose, en la
teoría de los recursos son precisamente los “recursos heredados”
los que le permiten a la empresa consolidar su base tecnológica y
sobre los que se “van depositando” los conocimientos.
•
Consideran heterogeneidad y movilidad imperfecta de los recursos. En buena parte estas características se derivan de las anteriores. Las firmas son heterogéneas en la medida en que sus recursos
económicos lo son. Los recursos humanos, físicos e intangibles
tienen particularidades específicas y esto repercute en la empresa
en su conjunto, a través de los servicios que ofrece y de las rutinas
143
con que cuenta, incidiendo en todos los casos en la capacidad de
adaptación de la empresa a las cambiantes circunstancias del mercado y la tecnología. Esta heterogeneidad hace que los recursos (y
la forma en que se combinan o utilizan) sean altamente específicos
a la empresa, propiciando su movilidad imperfecta y con ello un
patrón de irreversibilidad en la actividad de resolución de sus problemas.
•
Están interesadas en la toma de decisión adaptativa y secuencial
de las empresas en un contexto a largo plazo. Para Nelson y Winter, la sobrevivencia de la empresa es resultado de que sea capaz
de innovar. Compite llevando a cabo un proceso de innovaciónselección y adaptación que no se construye ni da resultados en el
corto plazo, es un proceso que toma tiempo y se da como respuesta
adaptativa de la firma a los cambios del medio ambiente. Penrose
destaca la búsqueda de beneficios de largo plazo mediante el aprovechamiento de los recursos de la empresa, este hecho tiene lugar
gracias a que las capacidades y experiencia de los mismos se van
modificando y consolidando en el tiempo y hacen que la empresa
logre adaptarse a las condiciones externas que cambian rápidamente, aprovechando las oportunidades que se presentan.
•
Consideran a la empresa como mecanismo de coordinación de recursos. Para la teoría evolutiva, la empresa posee ciertas capacidades y reglas de decisión (rutinas) mediante las cuales coordina
la actividad económica. Las mismas le permiten hacer las cosas
e innovar y con ello permanecer en el mercado. Las empresas,
a diferencia del mercado, pueden proveer de conocimiento tácito
mediante sus rutinas. Para la teoría de los recursos, la firma, a diferencia del mercado, es una unidad administrativa que planea la
disposición de los recursos.
Puntos de divergencia
El punto de divergencia más fuerte entre las dos teorías es su interés
entre la producción y el intercambio, lo que a su vez da lugar a que se presenten distintas bases conceptuales, a planteamientos diferentes respecto al
objetivo de la empresa y a la forma en que se visualiza la competencia.
144
•
Producción e intercambio y base conceptual. Para la economía
evolutiva, los detalles específicos de las formas como se relacionan
las empresas con los propietarios, los clientes y los proveedores de
insumos se incluyen bajo el rubro de las rutinas organizativas. Estas relaciones son aspectos de la actuación productiva en conjunto,
y lo que importa es si la actuación en conjunto es rentable en cualquier momento particular y tiende a mejorar a través del tiempo
(Winter, 1995). En relación con la teoría de recursos, se considera
que su abordaje apunta más hacia la producción que hacia el intercambio en la medida en que plantea formas de crecimiento de la
empresa que solo involucran la actividad productiva de la misma.
•
Objetivo de la empresa y lo que implica para la dirección de la
misma. Para la teoría evolutiva el objetivo es sobrevivir a los cambios del mercado y progresar buscando obtener beneficios positivos. En este caso la dirección debe estar enfocada a buscar la
ventaja competitiva a través de la innovación, mediante las rutinas
de búsqueda en un mercado continuamente en cambio. En la teoría
de los recursos el objetivo de la firma es acrecentar los beneficios
totales a largo plazo, para lo cual la práctica directiva debe estar
dirigida a mejorar las capacidades de la firma, con lo que seguirá
creciendo al ser capaz de ofrecer nuevos servicios con los recursos
con que cuenta y con ello obtendrá dichos beneficios.
•
Origen de la diferenciación de la empresa. Para Nelson y Winter, las rutinas de la empresa son la fuente de diferenciación de la
misma en la medida en que permiten explicar su comportamiento
y, por lo tanto, su capacidad para permanecer en el mercado (su
competitividad). En el enfoque de Penrose la empresa va a diferenciarse por los recursos con que cuenta, pero principalmente por
la forma en que los aprovecha (por los servicios que ofrece).
La diferencia básica entre estos dos últimos enfoques radica en el peso
que le dan al sitio en donde se deposita el conocimiento. Mientras que para
la teoría de recursos la empresa es depositaria de conocimientos en la medida
en que cuenta con recursos que los poseen, para la teoría evolutiva son las
empresas, no las personas que trabajan para ellas, quienes saben cómo fabricar gasolina, automóviles y computadoras. En este sentido son las rutinas en
donde el conocimiento organizacional de la firma es almacenado.
•
145
Motivación humana. Para la teoría evolutiva, en el funcionamiento de las rutinas de operación están incorporadas consideraciones
de carácter motivacional, por lo que éstas incluyen los procedimientos para resolver problemas, incentivos, etc. En esta perspectiva teórica, el control de los miembros de la organización se
efectúa mediante los mecanismos rutinarios de operación de otros
miembros de la misma. Sólo en el caso de actividades estandarizadas y en condiciones de fácil supervisión, el monitoreo y el
control tienen sentido. De otra forma, es mediante los contratos,
el condicionamiento de premios, la imposición de sanciones y el
establecimiento de relaciones de largo plazo como premio futuro
al desempeño presente, que se refuerzan las reglas de funcionamiento. En general, surge una cultura simbólica compartida por
las partes, que genera una “tregua” en el conflicto interorganizacional y cuyos términos no pueden ser completamente explícitos
y se van definiendo con la resolución de contingencias. En este
sentido, dentro de este planteamiento el oportunismo no es un problema grave y se resuelve mediante las rutinas.
En el enfoque de recursos, cuando Penrose (1959) presentó su planteamiento y lo ubicó en el “enfoque de crecimiento” dentro de la “teoría del
tamaño de la empresa”, señaló su crítica a la perspectiva de los “economistas
biológicos” afirmando que esa “variante de teoría de crecimiento de la firma
no da lugar a la motivación humana y a las decisiones humanas conscientes,
por lo que considero debería ser desechada” (Penrose, 1959). Para esta autora,
el crecimiento de la empresa depende justamente de la motivación humana y
aborda este punto principalmente respecto al personal directivo. Señala los
motivos por los que el empresario estaría dispuesto a buscar beneficios para la
empresa (que no sólo son los económicos) y de la importancia que este tiene
para que la misma no llegue al límite de su crecimiento. Sin embargo, a pesar
de la importancia de la motivación humana en su planteamiento, no abunda
sobre los motivos que tiene el personal no directivo para responderle a la firma, ni sobre la forma en que ésta los incentiva.
•
La competencia: Los planteamientos de recursos y evolutivo comparten el reconocer a la competencia como el incentivo para buscar continuamente el desarrollo de las capacidades individuales
y organizacionales. El desarrollo de estas últimas se refleja en el
146
ofrecimiento de nuevos servicios o innovaciones. En este sentido,
para la teoría de recursos, la competencia es continua y es lo que
empuja a la empresa a aprovechar al máximo sus recursos para
poder permanecer en el mercado y para crecer. Se compite por los
recursos, pero también por los servicios que los recursos generan.
En el caso de la teoría evolutiva, la competencia se da vía reducción
de costos, pero tiene mayor importancia la que se presenta a través de la exploración y explotación de nuevas formas potenciales de hacer las cosas, innovando. A su vez las innovaciones surgen como la manera en que la firma
busca sobrevivir en el mercado, respondiendo al estímulo competitivo y a las
presiones del medio ambiente.
Con lo expuesto en este análisis comparativo de supuestos y de tópicos específicos, se concluye que es posible avanzar en la búsqueda de complementariedad de elementos de las teorías de Recursos y la Teoría Evolutiva
para explicar de forma más completa la Gestión del Conocimiento Organizativo. Esto en la medida en que los supuestos fundamentales de las dos teorías
se confrontan de manera resoluble y porque con relación a muchos tópicos
registran diferencias de énfasis (en algunos casos estas últimas surgen porque
uno de los enfoques trata algún tema que el segundo plantea desde otra perspectiva o no hace referencia alguna).
Como se adelantó previamente, uno de los principales puntos de contraste entre las Teorías Evolutiva y de Recursos está en el sitio en el que consideran se deposita el conocimiento. Mientras que para la primera se ubica en
las rutinas de la firma (sin descartar que los individuos son depositarios del
mismo pero considerando que dicho conocimiento sólo tiene sentido en el
contexto de la propia firma), para la teoría de recursos, está en las personas.
Conclusiones
¿Es posible la complementariedad de elementos teóricos para explicar
la Gestión del Conocimiento Organizativo?
Respecto a la interpretación y análisis de la Gestión del Conocimiento
Organizativo desde las dos perspectivas teóricas revisadas, se concluye que
es posible considerarla como una alternativa estratégica que permite a la empresa avanzar en la consecución de ventajas que la facultan para permanecer
en el mercado, al facilitarle la obtención de conocimiento, transferirlo, desa-
147
rrollar tecnología, su aprovechamiento y su adecuación a condiciones específicas. Los argumentos de cada teoría sobre la incidencia de la Gestión del
Conocimiento en la ventaja competitiva de la empresa son distintos, pero no
contradictorios o antagónicos. Estas consideraciones permiten mostrar que la
explicación de la forma en que funcionan las empresas, su gestión del conocimiento, el desarrollo y difusión de la tecnología y la competencia, sólo puede entenderse parcialmente al considerar a cada teoría individualmente. Esto
permite comprender por qué la interpretación de la Gestión del Conocimiento
Organizativo resulta incompleta o insuficiente en la medida en que cada planteamiento enfatiza distintos procesos, señalando sólo fragmentariamente su
origen, características y resultados.
El análisis aquí realizado permite concluir que es factible avanzar en
la explicación conjunta de la Gestión del Conocimiento Organizativo, porque
dados los supuestos de las dos teorías, no hay contradicciones que obstaculicen construir una explicación con elementos de las mismas. Esto se corrobora
con las observaciones de los propios autores en cuanto a los puntos en los que
hay similitud, diferencias y complementariedades teóricas. Sus comentarios
al respecto permiten enfatizar que no existen contradicciones insalvables entre los mismos y que la complementariedad es deseable.
Así, desde el punto de vista teórico y con base en lo expuesto, es posible proceder a explicar la Gestión del Conocimiento Organizativo construyendo puentes entre las dos teorías mediante la utilización de elementos de
cada una de ellas. Avanzar en tal explicación resulta factible, principalmente,
porque los dos planteamientos parten de considerar la racionalidad limitada
del individuo, de reconocer el conocimiento tácito y sus consecuencias y de
señalar la importancia de que la empresa tenga capacidad de adaptarse y seleccionar aquellas rutinas que le permitan el alcance de ventajas competitivas.
Es importante subrayar cuatro elementos específicos a tener presentes al buscar la explicación teórica complementaria:
•
La consideración de la empresa, como depósito de conocimiento
en las teorías de recursos y evolutiva (aunque difieren respecto al
sitio en que se concentra el conocimiento: para la de los recursos
está en las personas y para la evolutiva en las rutinas de la firma).
•
La necesidad de buscar que en el planteamiento conjunto haya una
visión del sistema.
148
•
Lo enriquecedor que puede resultar para las teorías de recursos,
considerar los mecanismos de cambio técnico para entender el
medio ambiente de la empresa y el proceso de innovación.
•
Para que la Gestión del Conocimiento Organizativo sea exitosa se
necesita de la coincidencia de intereses y de la complementación
de capacidades de la empresa. Para que tal complementariedad
se dé, se requiere de la interacción de rutinas organizacionales
específicas de cada una de sus unidades, que a su vez dan lugar
a la generación de rutinas comunes conformadas por el conocimiento y la experiencia de las partes, así como del conocimiento
y experiencia del trabajo conjunto. No obstante, la interacción y la
complementariedad de rutinas no son sencillas, ya que involucran
un proceso de aprendizaje que toma tiempo y que incluye mucho
conocimiento tácito, no codificado y no codificable.
•
La diferenciación tecnológica de cada firma, manifiesta a través
de rutinas, da cuenta de habilidades de know how distintas, de trayectorias tecnológicas específicas, de diferentes capacidades de
aprendizaje y de distintos mecanismos de procesamiento de información. Lo que a su vez es consecuencia de que el patrón de resolución de problemas (las rutinas de búsqueda) de cada empresa sea
irreversible y dependiente.
Para la teoría evolucionista, si la empresa produce sólo un conjunto
dado de productos con un conjunto dado de procesos será incapaz de sobrevivir mucho tiempo, por lo que para que permanezca en el mercado debe
innovar. Las firmas que se desempeñan en ambientes como los antes descritos, normalmente no descuidan sus procesos de búsqueda; no obstante, los
realizan a través de estrategias que implican un compromiso con un proyecto
respecto al que exista cierta similitud en los objetivos definidos, en los procedimientos para alcanzarlos y en los recursos de Investigación y Desarrollo
requeridos. La empresa profundiza respecto a lo que ya tiene cierto grado de
conocimiento relevante.
Finalmente, dentro de este planteamiento teórico, la Gestión del Conocimiento Organizativo puede ser considerada como una modalidad de estrategia de búsqueda híbrida (de las estrategias de replicación e imitación), en
la medida en que se busca la innovación en lo que la firma sabe hacer, pero
149
tratando de aprovechar las ventajas de la replicación (capacidades y rutinas
internas) y de la imitación (capacidades y rutinas externas). De igual manera
el contraste de la lectura desde cada uno de los dos planteamientos teóricos
permite concluir, por un lado, que para los mismos es posible explicar al conocimiento como un recurso estratégico que permite el desarrollo de ventajas
competitivas, a través de la dinámica de selección de las mejores rutinas a
fin de mejorar sus capacidades tecnológicas y con ello enfrentar su entorno
competitivo y, por otro lado, que las explicaciones que cada teoría ofrece son
distintas en la medida en que destacan elementos y razonamientos diferentes.
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La competitividad en la demanda del sector metalmecánico del estado Zulia
Nelson Labarca
Resumen
El presente estudio pretende determinar la presencia de elementos
competitivos en los clientes del sector metalmecánico de la región zuliana.
Para el logro del mismo se ha elaborado un estudio descriptivo. Como técnica
de recolección de datos, se diseñó un instrumento tipo cuestionario aplicado a
una muestra de los tres principales clientes del sector; para medir la variable
en cuestión, se consideraron las dimensiones: estándar de calidad, flexibilidad
en términos del producto, volumen, maquinarias y procesos productivos, capacidad de inversión, entre otras. Se concluye que existe una alta presencia
de los elementos o factores competitivos en los tres estratos que conforman el
sector objeto de estudio.
Palabras clave: Competitividad, Clientes, Sector Metalmecánico, Región
Zuliana.
154
Nelson Labarca
Introducción
A inicios del presente siglo la competitividad adquiere cada vez mayor
importancia. La apertura de los mercados y la aceleración del cambio tecnológico han impulsado la competencia. Los riesgos para las empresas son cada
vez mayores, se vive en un mundo de transformaciones profundas, aceleradas
y globales.
Este ha sido el resultado natural de la presión a la que se han visto
sujetas las empresas, para mantenerse en un mundo altamente competitivo
en el que el éxito depende de una elevada productividad y eficiencia que sólo
es posible a partir de cuantiosas inversiones en equipamiento, tecnología y
marketing (CIEPLAN, 1992).
En la actualidad, el sector metalmecánico de la región zuliana se ha
visto afectado por el contexto económico, político y social del país, el cual
incide de forma determinante en su desenvolvimiento, la implementación de
medidas como el control de cambio, control de precios, la inseguridad jurídica, aumentos del salario mínimo por decreto sin concertación entre empresarios, trabajadores y gobierno, inamovilidad laboral, licencia de importación,
pérdida de autonomía del BCV, amenazas a la garantía de propiedad privada,
expropiación e intervención de empresas, creación de gremios paralelos, ley
penal cambiaria, entre otros, lo cual configura una realidad compleja y difícil
caracterizada por la incertidumbre para el sector (Gómez, 2005).
Así mismo, es importante señalar la alta dependencia del sector respecto a la industria petrolera (su principal cliente), así como la visión de corto
plazo del negocio, donde lo más importante es el beneficio inmediato, respondiendo más a condiciones de supervivencia que a una visión de largo plazo,
por la búsqueda de una coexistencia a favor de la rentabilidad y la permanencia futura de las empresas del sector (Ferrer, citando a Martín, 2003).
Todo lo antes expuesto invita al desarrollo de una cultura emergente,
ya no es suficiente contar con empresarios solo por generar riquezas para sí
mismos y sus organizaciones, sino individuos que posean un arraigo social,
un compromiso con la comunidad y con los miembros de la organización,
logrando así hacer crecer a sus empresas y al mismo tiempo buscando el desarrollo y la capacitación de la gente y de la comunidad, condición necesaria
para ser cada vez más competitivos e incrementar el capital intelectual de su
organización (Termes, 2000).
155
Así, según Cortina (1998), puede tenerse la sensación de que la competividad es sinónimo de desalojar al adversario y, en consecuencia, no pareciera compaginar con la conducta ética, sino con la búsqueda de exclusión.
La misma autora afirma que una empresa ética siempre es más competitiva.
Pero aquí entendiendo el concepto de competitividad como el deseo de mantener un ámbito de relaciones con los agentes involucrados en la actividad
empresarial que posibilite su permanencia en el mercado a largo plazo con un
beneficio suficiente para lograr su perdurabilidad.
En este sentido, una empresa es competitiva, según Cortina (1998),
cuando puede generar beneficio suficiente para permanecer en el mercado,
porque su interés es la perdurabilidad en el tiempo. Además, la empresa competitiva es ética por dos razones: merece credibilidad y genera confianza.
La competitividad
La Real Academia Española (1992) define competitividad como competitivo, capaz de competir, y competitividad, capacidad de competir, rivalidad para la consecución de un fin. Porter (1985) señala que la competitividad
es la capacidad de una empresa para producir y mercadear productos en mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus rivales.
Según Ivancevich y Lorenzi (1997), la competitividad es la medida en
que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir
bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados
internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real
de sus ciudadanos.
Asimismo, la competitividad de una empresa es su capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores (Enright et al, 1994).
Entonces para una empresa del sector transable de la economía esto
significa lograr un éxito sostenido en los mercados internacionales sin contar
con protecciones o subsidios. Aunque los costos de transporte podrían permitir a las empresas de un país competir exitosamente en su mercado interno
o en mercados adyacentes, el concepto de competitividad se refiere generalmente a las ventajas basadas en una mayor productividad.
Indicadores de la competitividad, según Enright et al. (1994), en el sector transable incluyen la rentabilidad de la empresa, su cociente de exportación
156
Nelson Labarca
(exportaciones divididas entre la producción) y participación en el mercado regional. El desempeño logrado en el mercado internacional proporciona una medida directa de la competitividad de una empresa. En cambio, según los mismos
autores, en el sector no transable, la competitividad de una empresa se refiere
a su capacidad para alcanzar o superar a las mejores empresas del mundo, en
costos y calidad de los bienes y servicios. Es difícil medir la competitividad en
el sector no transable, ya que no se dispone de un indicador directo de desempeño en el mercado. Indicadores de competitividad en esta parte de la economía
incluyen la rentabilidad y las medidas de costo y calidad de las empresas.
En aquellas industrias caracterizadas por inversiones extranjeras directas, el porcentaje de ventas en el exterior de una empresa (ventas en el exterior
divididas entre la totalidad de las ventas) y su participación en mercados regionales o globales permiten medir su competitividad.
En lo referente a la competitividad de una industria, Enright et al.
(1994) plantean que consiste en la capacidad que tienen las empresas nacionales de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra (o en
comparación con) sus competidores foráneos, sin protecciones o subsidios. La
competitividad de una industria puede medirse en términos de la rentabilidad
general de las empresas, la balanza comercial en la industria, el balance entre
inversiones extranjeras directas salientes y entrantes y mediciones directas de
costo y calidad. La competitividad medida en el ámbito de las industrias es a
menudo un indicador más fiel de la salud económica de un país que la competitividad medida en las empresas.
Para un país, la competitividad se traduce en la posibilidad que tienen sus ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente. En la
mayoría de los países, el nivel de vida está determinado por la productividad
con la cual se utilizan los recursos nacionales, el producto por unidad de trabajo o capital utilizado. Un nivel de vida elevado y creciente para todos los
ciudadanos de un país puede sostenerse, únicamente, por medio de mejoras
continuas en la productividad, ya sea alcanzando una mayor productividad en
los negocios existentes o incursionando exitosamente en negocios de mayor
productividad. En el plano nacional, la competitividad se medirá por el nivel
de vida alcanzado y su crecimiento, el nivel y el crecimiento de la productividad agregada y la capacidad de las empresas nacionales para aumentar su
penetración en los mercados mundiales a través de exportaciones o inversiones extranjeras directas.
157
Fuentes de la competitividad desde la perspectiva porteriana
Es en este contexto donde surge el interés teórico y práctico por la
competitividad, sobre todo en los Estados Unidos, y es lo que da impulso al
famoso estudio de Porter (1985) acerca de los determinantes de la competitividad en las industrias exitosas de diez países.
Porter toma el concepto de ventaja competitiva referido hasta entonces
a las empresas únicamente y lo aplica a las industrias nacionales y por extrapolación a las naciones (“la ventaja competitiva de la naciones”, 1991). Abre
así el camino a los diagnósticos nacionales de competitividad. El concepto de
ventaja competitiva aplicado a los países no es muy diferente del de “ventaja
comparativa dinámica”, utilizado anteriormente, ambos sugieren que además
de las ventajas comparativas que poseen como producto de la historia (acumulación de capital), la demografía (mano de obra) o la naturaleza (recursos
naturales), las naciones pueden crear ventajas mediante el desarrollo de infraestructura, tecnología o capacidad gerencial.
Michael Porter presenta un modelo para evaluar la influencia del país
sobre la competitividad internacional de sus empresas. Dentro de este marco,
los determinantes de la competitividad en una industria específica son las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, las industrias relacionadas y de apoyo, y la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas
del país. Los países tienen éxito en industrias en las cuales dichos factores
brinden los incentivos, presiones y capacidades necesarias para innovar y mejorar las ventajas de una empresa (Betancourt y Freije, 1993).
El modelo de Porter ofrece una alternativa sistemática a las explicaciones de la competitividad centradas en un único rasgo de una economía,
como pueden ser los recursos naturales, las prácticas generales o las políticas
gubernamentales.
Es así como en este modelo las condiciones de los factores se interpretan en forma amplia y abarcan niveles de capacitación, capacidad tecnológica
e infraestructura física y de negocios, además de otros factores más tradicionales como tierra, mano de obra, recursos naturales y capital. Las condiciones
de los factores se refieren a su disponibilidad, creación y desventajas selectivas. La disponibilidad de recursos naturales o una mano de obra no calificada
ayudará a los países a competir en industrias basadas en tales elementos.
Sin embargo, Porter (1990) concluye que en un número cada vez mayor de industrias, la ventaja competitiva proviene de factores (como el conoci-
158
Nelson Labarca
miento y la pericia) que se crean y no se heredan. Los factores más importantes en muchas industrias son aquellos cuyo desarrollo requiere una inversión
pública y privada significativa, y aquellos empleados en una o pocas industrias. Estos factores promueven las ventajas, ya que tienden a ser difíciles de
imitar o de obtener a distancia. En algunos casos, las desventajas en factores
básicos pueden servir de estímulo a la innovación y, en última instancia, crean
ventajas. Sin embargo, dichas desventajas deben ser selectivas, más que sistémicas, para promover innovación y ventajas.
En cuanto a las condiciones de la demanda, estas se refieren al tamaño,
grado de refinamiento y estructura de segmentos de la demanda local. Porter
(1990) concluye que la naturaleza de la demanda local tiene un efecto desproporcionado sobre las percepciones y respuestas a las necesidades de los
compradores. Sus hallazgos acerca del tamaño de la demanda local son ambivalentes. Una demanda local grande permitirá a las empresas alcanzar economías de escala en el mercado local, lo cual representa una ventaja en aquellas
industrias sujetas a corridas largas de producción de productos estandarizados. Una demanda local reducida puede obligar a las empresas a incursionar
tempranamente en mercados internacionales, lo cual representa una ventaja
en industrias que requieren adaptación local y una presencia global.
El factor industrias relacionadas y de apoyo, según Porter (1990), se
refiere a la presencia de proveedores de primera y empresas agrupadas en
industrias con tecnologías, canales de distribución o mercados objetivo en
común. Los proveedores de primera categoría a menudo entregan a las empresas locales maquinarias e insumos superiores, antes que a sus clientes en
el extranjero. Las empresas locales que llevan la delantera en industrias relacionadas a menudo son una fuente de tecnología y conocimientos que pueden
difundirse entre las industrias.
En lo que se refiere al factor estrategia y estructura de la empresa incluye las características nacionales distintivas que pueden observarse en los
objetivos de compañías e individuos, estrategias empresariales y estructuras
organizativas típicas. Los países tienen éxito en aquellas industrias cuyas estrategias y estructuras se ajustan tanto a la industria como al país.
Porter agrupa la rivalidad nacional junto con la estrategia y la estructura de la empresa, aunque posiblemente uno prefiera separar los determinantes
que se encuentran dentro de la empresa (estrategia y estructura de la empresa)
159
de aquellos que se encuentran fuera de ella (rivales). En todo caso, uno de los
hallazgos más importantes de Porter es que la rivalidad entre empresas locales
estimula la innovación y la actualización de las capacidades de las empresas.
Según Porter (1990), se entienden mejor las políticas gubernamentales
y los hechos fortuitos si se considera su impacto sobre los factores locales, el
tamaño, el grado de refinamiento y la segmentación de la demanda local, el
desarrollo de industrias relacionadas y de apoyo, las estrategias y estructuras
de las empresas locales, así como el nivel de rivalidad entre ellas. El gobierno
ejerce influencia sobre los determinantes a través de su impacto sobre los costos y la disponibilidad de los factores, su papel como comprador, su impacto
sobre los objetivos de las empresas e individuos y su impacto sobre la naturaleza de la competencia dentro de las industrias.
En cuanto a los acontecimientos fortuitos pueden sacudir las estructuras industriales existentes y dar mayores ventajas a los nuevos competidores
al modificar la importancia relativa de los diversos determinantes. Entre los
acontecimientos fortuitos se incluyen guerras, desastres naturales, interrupción en el suministro y otros hechos sobre los cuales no tienen control directo
las naciones ni las empresas de una industria.
Hoy en día, se plantea un nuevo enfoque denominado competitividad
sistémica, el cual se abordará a continuación.
La propuesta de la Comisión Económica para América Latina
(CEPAL)
Todo lo antes expuesto nos lleva al concepto de “competitividad sistémica” el cual surgió, según Attenburg y Messner (2002), en el contexto del
análisis de los dinámicos procesos de industrialización en Asia Oriental y del
rezagado desarrollo de América Latina. Inicialmente fue un intento de hacer
converger diferentes disciplinas y teorizaciones, así como servir de orientación en el análisis de los factores complejos de los que depende el éxito de las
estrategias para crear industrias competitivas.
En este mismo orden de ideas, la CEPAL (2001) plantea que el concepto de competitividad sistémica, por su parte, se caracteriza y distingue, ante
todo, por reconocer que un desarrollo industrial exitoso no se logra meramente a través de una función micro o de condiciones macroeconómicas estables
en el nivel macro, sino también por la existencia de medidas específicas del
160
Nelson Labarca
gobierno y de organizaciones privadas de desarrollo orientadas a fortalecer la
competitividad de las empresas (nivel meso). Además, la capacidad de vincular las políticas meso y macro está en función de un conjunto de estructuras
políticas y económicas y de un conjunto de factores socioculturales y patrones
básicos de organización (nivel meta).
Es así cómo los elementos distintivos del concepto de competitividad
sistémica, según la CEPAL (2001), son entonces: a) la diferenciación de cuatro niveles analíticos (meta, macro, meso y micro) y b) la vinculación de los
elementos de cuatro diferentes escuelas de pensamiento: la economía de la
innovación y las teorías evolutivas dentro de las líneas de pensamiento de
Schumpeter; la escuela post-estructuralista con la redefinición del papel del
Estado en los procesos de industrialización tardía; la nueva economía institucional, básicamente dentro de los esquemas neoclásicos, con el énfasis
en los sistemas de reglas y derechos de propiedad, y la escuela moderna de
administración.
Asimismo, en el área de las ciencias sociales, la competitividad sistémica también se relaciona con la sociología económica, la sociología industrial, la geografía económica y las ciencias políticas, todas ellas con la noción
de redes, elemento central detrás del concepto de competitividad sistémica.
En definitiva, el concepto de competitividad sistémica es una aproximación analítica para entender los factores que contribuyen a lograr un desarrollo industrial exitoso.
Es importante señalar que el concepto, según la CEPAL (2001), trata
de ir más allá de la discusión contrapuesta entre Estado y mercado y se centra más en encontrar el equilibrio adecuado entre las fuerzas del mercado y
la intervención (formulación e implementación de políticas dirigidas a promover el desarrollo industrial y competitivo). La aproximación correcta al
concepto permite sugerir campos de acción de la política pública relevantes
para la industria. Muchos de estos son especialmente importantes, como el
fortalecimiento de las capacidades de gestión y estratégicas, la difusión de las
nuevas tecnologías de información, la adopción de nuevos sistemas y normas
de calidad, lo cual, entre otras cosas, facilitaría una mayor integración de las
cadenas de valor.
161
Resultados
Invertir en conocimiento sobre el cliente lleva a la empresa a obtener
ventajas competitivas importantes, ya que la empresa que posee el conocimiento puede emplear la información y la tecnología adecuada para conquistar el mercado (Kotler y Armstrong, 1998). Además es importante acotar que
el valor es un aspecto que el cliente busca pero que también otorga, atendiendo a estándares de calidad, flexibilidad en término del producto, volumen,
maquinaria y procesos productivos, innovación, niveles de inversión, niveles
de productividad, ventajas comparativas, desarrollo del recurso humano, utilización eficiente de los recursos, ventajas competitivas sostenidas, adición de
características nuevas o deseables al producto, factores de producción, entre
otros factores de competitividad.
En cuanto a los factores de competitividad, el 66,7% de los clientes
encuestados están completamente de acuerdo en que las empresas responden a estándares de calidad, se caracterizan por la flexibilidad en términos de
productividad (medianamente de acuerdo 66,7%), consideran la capacidad de
innovación como un factor importante para establecer diferencias con otras
empresas (completamente de acuerdo 100%), adecuados niveles de inversión
(completamente de acuerdo 100%), así como la obtención de altos niveles de
productividad constituyen un propósito fundamental para la empresa (completamente de acuerdo 100%), como se muestra en los cuadros 1, 2, 3, 4 y 5,
respectivamente.
Cuadro 1
¿Las empresas del sector responden a estándares de calidad sobre la base de la certificación?
Frecuencia Porcentaje
Válidos Ni acuerdo ni desacuerdo
Completamente
de
acuerdo
Total
Fuente: Labarca (2007)
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
1
33,3
33,3
2
66,7
66,7
3
100,00
100,00
33,3
162
Nelson Labarca
Cuadro 2
¿Las empresas del sector se caracterizan por la flexibilidad en términos del producto,
volumen, maquinarias y procesos productivos?
Válidos Ni acuerdo ni desacuerdo
Medianamente de
acuerdo
Total
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
1
33,3
33,3
2
66,7
66,7
3
100,00
100,00
33,3
Cuadro 3
¿La capacidad de innovación es un factor importante para establecer diferencias con
otras empresas del sector?
Válidos Completamente de
acuerdo
Total
3
100,00
3
100,00
Porcentaje
válido
100,00
Porcentaje
acumulado
100,00
100,00
Cuadro 4
¿Los niveles de inversión realizados por la empresa son adecuados?
acuerdo
3
100,00
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
100,00
163
Cuadro 5
¿La obtención de altos niveles de productividad constituye un propósito fundamental para la empresa?
acuerdo
3
100,00
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
100,00
El 100% de las empresas encuestadas afirman estar completamente
de acuerdo con que explotan las ventajas comparativas que poseen con respecto a sus rivales, así como la gestión del personal contribuye a desarrollar
altos niveles de conocimiento del recurso humano (completamente de acuerdo 66,7%), utilizan eficientemente los recursos (completamente de acuerdo
66,7%), la demanda interna del producto permite crear ventajas comparativas
sostenidas (medianamente de acuerdo 100%), la adición de características
nuevas o deseables al producto (completamente de acuerdo 100%), si el costo inferior produce rendimientos superiores a la empresa (completamente de
acuerdo 66,7%), si los factores de producción son adecuados (completamente
de acuerdo 66,7%), el compartir actividades con otra o con empresas afines
(completamente de acuerdo 100%) y por último, si existe rivalidad entre las
empresas (completamente de acuerdo 100%), como se presenta en los cuadros
6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 y 14, respectivamente.
Cuadro 6
¿La empresa explota las ventajas comparativas que posee con respecto
a sus rivales del sector?
acuerdo
3
100,00
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
100,00
164
Nelson Labarca
Cuadro 7
¿Los procesos de gestión del personal contribuyen a desarrollar alto nivel de conocimiento del recurso humano en la empresa?
Válidos Medianamente de
acuerdo
Completamente de
acuerdo
Total
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
1
33,3
33,3
2
66,7
66,7
3
100,00
100,00
33,3
Cuadro 8
¿La empresa utiliza eficientemente los recursos con que cuenta?
acuerdo
Completamente de
acuerdo
Total
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
1
33,3
33,3
2
66,7
66,7
3
100,00
100,00
33,3
Cuadro 9
¿La demanda interna del producto permite crear ventajas competitivas sostenidas?
acuerdo
3
100,00
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
100,00
165
Cuadro 10
¿La empresa adiciona características nuevas o deseables al producto y/o servicio
según los pedidos del cliente?
acuerdo
3
100,00
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
100,00
Cuadro 11
¿El costo inferior produce rendimientos superiores a las empresas cuando ésta
ofrece precios iguales o parecidos a los de los competidores?
acuerdo
Completamente de
acuerdo
Total
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
1
33,3
33,3
2
66,7
66,7
3
100,00
100,00
33,3
Cuadro 12
¿Los factores de producción de la empresa son adecuados?
acuerdo
Completamente de
acuerdo
Total
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
1
33,3
33,3
2
66,7
66,7
3
100,00
100,00
33,3
166
Nelson Labarca
Cuadro 13
¿La empresa comparte actividades con otra de su sector o con empresas afines?
Válidos Totalmente en
desacuerdo
3
100,00
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
100,00
Cuadro 14
¿Existe una marcada rivalidad entre las empresas del sector?
acuerdo
3
100,00
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
100,00
100,00
Todos los resultados anteriormente señalados permiten inferir para el
sector metalmecánico de la región zuliana un alto nivel de competitividad desde la percepción de los clientes del sector, dado que la calidad del producto o
servicio, en última instancia, la definen los clientes y sus opiniones sirven para
impulsar a las empresas a ser más competitivas (Gale, 1996).
Se pudo constatar cómo en la mayoría de los rasgos estudiados, al considerar los factores competitivos, los clientes responden a estándares de calidad, se caracterizan por la flexibilidad en términos del producto, consideran la
capacidad de innovación un factor importante para establecer diferencias con
otras empresas, adecuados niveles de inversión, explotan las ventajas comparativas que poseen respecto a sus rivales, utilizan eficientemente los recursos,
pudiéndose constatar cómo en la mayoría de los rasgos estudiados, los clientes, al considerar los tres (3) estratos que conforman el sector, perciben alta
presencia de uno de los factores de competitividad, dado que la calidad del
producto o servicio en última instancia la definen los clientes y sus opiniones
sirven para impulsar a las empresas a ser más competitivas.
167
Aunado a lo anterior, es importante para el sector considerar los planteamientos que en materia de competitividad señala la Comisión Económica para la América Latina (CEPAL) al reconocer que el desarrollo industrial
exitoso no se logra meramente a través de una función microeconómica o de
condiciones macroeconómicas estables en el nivel macro, sino también por la
existencia de medidas específicas del gobierno y de organizaciones privadas
de desarrollo orientadas a fortalecer la competitividad de las empresas (nivel
meso). Además, la capacidad de vincular las políticas meso y macro está en
función de un conjunto de estructuras políticas y económicas y de un conjunto
de factores socioculturales y patrones básicos de organización (nivel meta).
Esta situación debe considerar la aplicación concertada entre el sector
privado, gobierno y trabajadores de una política industrial que responde al
corto, mediano y largo plazo en función de una política económica de consenso, que apunta a una estrategia de desarrollo para el país.
Altenburg, T. y Messner, D. (2002). América Latina Competitiva. Desafío
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Termes, R. (2000). Ética y mundo de los negocios [Documento en línea] Disponible http://www.ufm.edu.gt/ufm/termes/eticahtm (consultada
2006, septiembre 15).
DATOS DE LOS AUTORES
Profesora Titular de la Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y
Educación. Doctora en Ciencias Gerenciales. Directora de la Escuela de Educación. Investigadora activa del CEDIP y CONDES. Miembro de la Línea de
Investigación: Desarrollo Organizacional. PPI. Nivel I.
Elizabeth Castro
Profesora Titular de la Facultad de Humanidades y Educación. Escuela de
Educación. Universidad del Zulia. Doctora en Ciencias Gerenciales. Coordinadora de Investigación de la FHE. Editora-Jefe Revista OMNIA. Investigadora activa del CEDIP-CONDES. Miembro de la Línea de Investigación:
Desarrollo Organizacional. Miembro PPI. Nivel II. [email protected]
Profesora Titular de la Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y
Educación. Escuela de Educación. Doctorado en Educación. Coordinadora de
la Línea de Investigación: Desarrollo Organizacional. Investigadora activa del
CEDIP-CONDES. PPI. Nivel II. Correo: [email protected]
Roselia Morillo
Profesora Titular de la Facultad de Humanidades y Educación. Escuela de
Educación. Universidad del Zulia. Coordinadora Académica del Doctorado
en Ciencias Humanas de FHE. Investigadora activa del CEDIP-CONDES.
Miembro del PPI Nivel II. Correo: [email protected]
Mg. en Gerencia de Empresas. Mención Gerencia de Servicios Administrativos (2001). MSc. en Gerencia de Empresas. Mención Gerencia de Mercadeo
(2005). Doctora en Ciencias Gerenciales. Participante del Programa de Doctorado en Ciencias Humanas, Miembro de la Línea de Investigación: Desarrollo Organizacional. PPI Nivel I. Personal Administrativo de la Dirección
General de Planificación Universitaria de LUZ.
Lic. en Bibliotecología y Archivología. Área: Archivología. Mag. en Gerencia
de Empresas. Mención Servicios Administrativos. Participante del Programa
de Doctorado en Ciencias Humanas, Miembro de la Línea de Investigación:
Desarrollo Organizacional. Personal Administrativo de la Dirección de Relaciones Institucionales de LUZ.
María Isabel Lovera A
Profesora Agregado UNA. Participante del Programa de Doctorado en Ciencias Humanas, Miembro de la Línea de Investigación: Desarrollo Organizacional LUZ. e-mail: [email protected]
Mg. Gerencia de Recursos Humanos, Docente Asociado de la Universidad
de la Guajira. líder del grupo de investigación AIKA, Riohacha-Colombia.,
Participante del Programa de Doctorado en Ciencias Humanas, Miembro de
la Línea de Investigación: Desarrollo Organizacional. Correo: umarlenis@
hotmail.com
Elsa Petit Torres
Magíster en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología. Docente e Investigadora PP1 de la Facultad Experimental de Ciencias de LUZ. Participante Cohorte X del Programa de Doctorado en Ciencias Humanas, Miembro de
la Línea de Investigación: Desarrollo Organizacional. Especialista en Gerencia de la Innovación. Investigación Doctoral: Desarrollo Organizacional para
la Innovación en Latinoamérica. Correo: [email protected]
Licenciada en Administración (LUZ). Magíster en Gerencia de Empresas.
Mención Servicios Administrativos. (LUZ). Profesora Titular a Tiempo Completo de la Universidad del Zulia. Núcleo Punto Fijo. Estado Falcón. Participante del Programa de Doctorado en Ciencias Humanas, Miembro de la
Línea de Investigación: Desarrollo Organizacional. Correo: helidasmith@
hotmail.com
Nelson Labarca
Profesor Titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad del Zulia. Dr. en Ciencias Humanas. Coordinador de doctorado de Ciencias Sociales de FACES. Miembro de la Línea de Investigación: Desarrollo
Organizacional. Correo: [email protected]
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS , de Elizabeth
Castro (Compiladora), con un tiraje de 500
ejemplares, se imprimió en el mes de abril de
2010 en los talleres gráficos de la Editorial de la
Universidad del Zulia (Ediluz), bajo la dirección
de la T.S.U. Rosa Rincón.
Maracaibo - Venezuela

Desarrollo Organizacional: Tendencias y Perspectivas. Año 1

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