INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES DEL SECTOR TEXTIL

Transcripción

Internacionalización de las pymes del sector textil, confección, diseño y moda en bogotá - colombia
Fernando Rubiera Morollón
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Internacionalización de las Pymes del Sector
Textil, Confección, Diseño y Moda en Bogotá,
Colombia*
Mónica Eugenia Peñalosa OteroΨ
José Alberto Dueñas GuarnizoΦ
Resumen
El presente artículo es una reflexión sobre la investigación en proceso de desarrollo titulada “Re‑
laciones de Negocios Internacionales de las Pymes del sector textil, confección, diseño y moda en
Bogotá – Colombia”, basada en el estudio de las relaciones de negocios internacionales desde dos
puntos de vista. El primero se refiere a determinar cuáles son las etapas, estadios o pasos que sufren
las empresa Pymes del sector de textiles, confección y diseño en moda en la ciudad de Bogotá,
en su proceso de internacionalización; el segundo se relaciona con el estudio de los factores de la
cultura y ver cómo influyen en los procesos de internacionalización, teniendo en cuenta aspectos
tales como el idioma, la educación, la religión, la distancia psíquica, la distancia geográfica, las
costumbres, el clima, etc.
Palabras clave
Internacionalización, modelos empresariales, entorno cultural, Pymes.
Abstract
This article is a reflection on research in development entitled “International Business Relationships
of SMEs in Bogotá fashion textile, clothing design in Bogotá - Colombia,” based on the study of
international business relationships from two points of view. The first has to determine what steps,
steps or stages that SMEs suffer the enterprise sector of textiles, clothing and fashion design in the
city of Bogota, in its internationalization process are; the second relates to the study of the factors
of culture and see how they influence the internationalization process, taking into account aspects
such as language, education, religion, psychic distance, geographic distance, customs, weather, etc.
Key words
Internationalization, business models, cultural environment, SMEs.
Clasificación J.E.L: F60, L67.
* Este artículo fue recibido el 03-07-13 y aprobado el 11-09-13.
Ψ
Magíster en Mercadeo Agroindustrial. Profesional en Relaciones Internacionales. Docente - Investigadora
en las Universidades Jorge Tadeo Lozano, La Salle y la Universidad de Pamplona – Colombia. Correo-e:
[email protected].
Φ
Máster en Mercadeo Global. Profesional en Administración Pública y Ciencia Política. Docente – Investigador
en las Universidades Jorge Tadeo Lozano, La Salle, Politécnico Gran Colombiano – Colombia. Consultor de la
Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo – ONUDI. Correo-e: [email protected].
Revista de Economía & Administración, Vol. 10 No. 2. Julio - Diciembre de 2013
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Mónica Eugenia Peñalosa Otero, José Alberto Dueñas Guarnizo
Introducción
La globalización es un proceso que
avanza a grandes pasos e incluye
a todos los países del planeta, en
todos los campos, especialmente en
el económico. Por ello, se hace indis‑
pensable que cada país pueda contar
con las herramientas necesarias para
asumir eficiente y eficazmente su
nuevo papel en el contexto interna‑
cional, participar activamente en él y
no quedar rezagado ante la inminente
apertura mundial.
La estructura económica de los países,
sobre todo en América Latina, está
conformada en su mayoría por peque‑
ñas y medianas empresas (PYME) que
son el eje fundamental de la actividad
económica; alrededor de ellas se debe
crear un entorno empresarial dinámi‑
co, donde crezcan, innoven y se con‑
viertan en los motores que impulsen la
creación de nuevos empleos.
En Colombia, las PYME constituyen la
principal fuente de generación de em‑
pleo, representan aproximadamente
el 98% del sector empresarial y son
parte fundamental del sistema eco‑
nómico (Departamento Nacional de
Planeación [DNP], 2007); asimismo,
estimulan la economía y tienen una
gran responsabilidad social al interve‑
nir en la disminución de las situaciones
de pobreza, subempleo y desempleo.
Es por esto que el gobierno, a través
de diferentes instituciones públicas y
privadas como el Ministerio de Co‑
mercio, Industria y Turismo, Proexport
Colombia, Bancóldex, la Asociación
Colombiana de Medianas y Peque‑
ñas Industrias (ACOPI) y junto con
diferentes Gremios, universidades y
Confecámaras, trabajan en diferentes
programas para establecer e incre‑
mentar sus fortalezas e identificar y
corregir sus debilidades, con el fin de
dinamizarlas y fortalecerlas.
En los últimos años, las PYME han
evolucionado de una forma signifi‑
cativa, destacándose en algunas de
ellas el aumento de la producción;
sin embargo, en la mayoría de ellas
se ha incrementado su nivel de en‑
deudamiento, principalmente con
los proveedores, debido a un creci‑
miento en la demanda de materias
primas e insumos; las deudas con el
sector financiero se incrementaron
también, pero no en la misma pro‑
porción que la de los proveedores,
puesto que el sistema crediticio no
tiene todavía la suficiente confian‑
za en la capacidad de pago de las
PYME, por lo cual gran parte de los
créditos que les ofrecen son a corto
plazo. Sin duda, ésta es una de las
limitantes que impide a las empre‑
sas ser competitivas al no contar
con recursos suficientes para ex‑
pandir su planta de trabajo y poder
aumentar la producción, condición
indispensable para consolidarse en
el mercado interno y poder abrirse
a mercados externos.
Según la oficina de Promoción de
Turismo, Inversión y Exportaciones
de Proexport (2012), en Colombia,
la confección es un sector típico de
pequeña y mediana empresa corres‑
pondiente al 95%, representando
dichos estratos las dos terceras
partes de su valor agregado. En esta
industria, las economías de escala
no son significativas. De acuerdo
con Cetré (1995), las empresas se
articulan mediante la subcontratación
(diseño, manufactura, mercadeo), lo
cual posibilita mayor flexibilidad en las
respuestas del sector a las demandas
del mercado.
Por largo tiempo, las PYME exporta‑
doras colombianas han sido dejadas
de lado y no han tenido un verdadero
y adecuado apoyo en su experiencia
internacional. No obstante, las nuevas
orientaciones y cambios de rumbo en
las políticas gubernamentales están
permitiendo que las PYME puedan
cumplir con el rol clave de estimular
el empleo y generar divisas.
Marco teórico
Dentro del contexto de internacionalización
de las PYME que aborda la presente
investigación, es necesario hacer un
análisis acerca de los modelos de
exportación que han retomado las
empresas en la actualidad, delimitando
los rasgos más comunes entre ellas, para
facilitar el entendimiento dentro de estos
procesos de internacionalización.
De acuerdo con Martínez (2009), el
U-Model proveniente del estudio de
autores nórdicos supone como pionero
65
el establecimiento de los niveles de
desarrollo exportador empresarial,
en donde se evidencia un proceso
gradual de desarrollo, haciendo
énfasis sobre todo en la naturaleza
secuencial del aprendizaje obtenido
a través de una serie de etapas que
reflejan un compromiso creciente con
los mercados exteriores.
Johanson y Wiedersheim (1975)
suponen que una empresa desarrolla
primero su mercado doméstico, y
su internacionalización se da por
decisiones graduales, teniendo en
cuenta que los principales obstáculos a
los cuales se enfrentan son la carencia
de recursos y el conocimiento. Este
modelo se basa en cuatro etapas que,
al final, buscan reducir los niveles
de incertidumbre y de riesgo en las
operaciones en el exterior.
Las cuatro etapas son:
•
•
Actividades no regulares de
exportación. En esta etapa, la
empresa no ha comprometido
recursos en la actividad exportadora
y carece de información sobre
los canales de distribución y los
mercados internacionales.
Exportación vía representantes
independientes o agentes. La
empresa posee un canal de
distribución a través del cual
obtiene información acerca de los
factores incidentes sobre las ventas
en los mercados internacionales,
lo cual significa que ha comenzado
66
a adquirir cierto compromiso con
las actividades exteriores.
Establecimiento de subsidiarias
de venta en el extranjero. La
empresa ha integrado su canal de
distribución y, por lo tanto, asume
el control sobre la información
proveniente de los mercados
internacionales.
Establecimiento de unidades
de producción en el extranjero.
Ahora el negocio ha adquirido
experiencia sobre las operaciones
en el exterior y un mayor
compromiso de recursos para
llevarlas a cabo.
Wiedersheim-Paul y proponen que la
internacionalización de las empresas
pueda ser vista como un ciclo
causal, donde se pueda intervenir
en el conocimiento de mercados
internacionales y el compromiso
de recursos afectados por estas
decisiones de compromiso y las
actividades actuales de la empresa.
En tal caso, el conocimiento del
mercado y el compromiso de recursos
son considerados aspectos de estado,
y las actividades actuales de la
empresa, así como las decisiones de
compromiso de recursos, representan
situaciones o aspectos de cambio.
De acuerdo con estas cuatro etapas,
de forma gradual y secuencial del
proceso seguido por las empresas (y
que es llamado también establishment
chain) se deriva, como consecuencia,
la elección de las áreas de proyección
geográfica preferidas para reducir
el riesgo y la incertidumbre tanto
como sea posible. Sin embargo, el
tamaño del mercado potencial es
quizá el factor más importante para
las operaciones en el exterior. Por
consiguiente, las primeras actividades
de la planeación de exportaciones
deben ser la identificación y la
medición de las oportunidades de
mercados internacionales (Johanson
& Wiedersheim-Paul, 1975).
Moon y Lee (1990) intentan explicar
el dinamismo del desarrollo del
proceso exportador, a través de
la construcción de un modelo que
emplea un juego de variables
independientes identificadas
previamente como determinantes
de la conducta exportadora. El
modelo se desarrolla en tres etapas
diferentes de expansión exportadora,
referidas a la más baja, la media y
la más alta. Las pruebas empíricas
de dicho modelo revelan que ciertos
factores organizacionales y directivas
se diferencian significativamente
entre estas etapas. Sin embargo,
se encontraron otros factores de
naturaleza estructural, como el tamaño
de la empresa, las características
personales de los directivos y la
experiencia internacional, los cuales
no tienen un efecto discriminante en
las tres etapas.
•
•
Posteriormente, Johanson y Valne
(1977), basados en la teoría de
recursos y capacidades, reformulan
el modelo de Johanson &
Simultáneamente, se desarrollan en
Estados Unidos los denominados
modelos de internacionalización por
etapas, fundamentados en la tesis
que propone a la internacionalización
como un proceso de innovación
empresarial, o también llamado El
I-Model que se centra en el estudio de
la actividad exportadora como método
de internacionalización básico para
las Pymes (Bilkey & Tesar, 1977; Reid
1981); Cavusgil, 1980).
Dentro de esta corriente, se destaca
el modelo de Bilkey y Tesar (1977),
quienes conceptualizan el proceso
de desarrollo exportador desde la
perspectiva de una dependencia que
se incrementa en la empresa sobre los
países más distantes psíquicamente.
Su modelo consiste en seis etapas
distintas del proceso de desarrollo
exportador con relación a las actitudes
directivas, situadas desde una carencia
completa de interés en la iniciación
exportadora, hasta el interés por
mercados exteriores, comprometiendo
recursos en la penetración y en la
explotación de oportunidades de
exportaciones localizadas lejos de la
planta de producción.
Los resultados empíricos del modelo
desarrollado por Bilkey y Tesar
(1977) revelan que la exportación
podría ser vista como un proceso
de aprendizaje, donde las empresas
se familiarizan gradualmente con
mercados y operaciones en el exterior.
No obstante, las necesidades de
67
las empresas varían de una etapa a
otra, por lo que se hace necesario
que los gobiernos de cada país
las consideren para el diseño de
sus programas de promoción de
exportaciones. Así mismo, los autores
ofrecen una serie de recomendaciones
a las PYME interesadas en iniciar sus
actividades en el exterior, a saber el
diseño de políticas de exportación, la
formulación del plan de exportación,
la creación del departamento de
comercio exterior, la exportación inicial
a países más cercanos psíquicamente,
la investigación de mercados
internacionales y la exportación
gradual e incremental.
Por su parte, Reid (1981) desarrolla un
modelo a partir de los resultados de
las investigaciones realizadas hasta
el momento. Este modelo refleja que
la penetración y expansión hacia
los mercados internacionales puede
entenderse como un proceso de adopción
de un tipo de conducta innovadora
determinada por la interacción
existente entre las características de las
organizaciones y los directivos. Consta
de cinco etapas, por medio de las cuales
la empresa va involucrándose en la
actividad exportadora, dependiendo de
sus recursos, sus capacidades y los
resultados obtenidos en la actividad
exportadora.
Lim, Sharkey y Kim (1991) presentan
un modelo cuyas pruebas demuestran
su aplicabilidad, por cuanto tienen una
serie de implicaciones importantes
68
para el gobierno y para las empresas
exportadoras, al proporcionar una
base relacionada con el desarrollo
de programas de promoción
de exportaciones. En dicho caso,
los autores proponen realizar una
evaluación inicial para determinar en
qué etapas del proceso de exportación
se encuentra la empresa, de tal manera
que si la dirección de la empresa no es
consciente de los beneficios de ésta, la
información suministrada a través de
la promoción de exportaciones podría
despertar su interés y desarrollar la
intención, vinculándose a empresas
similares que realizan exportaciones.
Luego, se crean oportunidades y se le
proporciona una guía necesaria no sólo
para tener éxito en la exportación, sino
para sugerir su adopción. Las mayores
aportaciones del modelo se derivan,
esencialmente, de la distinción que
realizan sus autores sobre las variables
externas e internas que explican la
iniciación de las exportaciones, las
cuales ofrecen una mayor comprensión
sobre el proceso de toma de decisiones
asociadas a la misma. Por lo tanto,
consideran que la exportación en su
conjunto hace parte de una iniciativa
institucional inducida internamente,
debido a la expresión de la dirección
sobre su interés en la actividad.
Los autores proponen futuras
investigaciones que ayuden a
determinar qué variables moderadoras
afectan los vínculos entre conciencia e
interés y entre intención y adopción, así
como la determinación de los factores
internos y externos que afectan a
cada una de las etapas del modelo
propuesto. Algunos de los modelos
propuestos son:
Cuadro 1. Modelos de la internacionalización por etapas basados en la innovación
Bilkey & Tesar (1977)
Cavusguil (1989)
Reid (1981)
Etapa 1. La dirección no está
interesada en exportar.
Marketing
doméstico.
La
empresa vende sólo en el
mercado doméstico.
Conciencia exportadora. Problemas
de reconocimiento de oportunidades,
se despierta la necesidad.
Etapa 2. La dirección responde
a un pedido no solicitado, pero
no hace ningún esfuerzo para
explorar la viabilidad de exportar
activamente.
Compromiso pre-exportador.
La empresa busca información y
evalúa la viabilidad de adoptar la
exportación.
Intención exportadora. Motivación,
actitud y expectativas sobre la
exportación.
Etapa 3. La dirección explora
activamente la viabilidad de
exportar.
Participación en la exportación
experimental.
La
empresa
comienza a exportar sobre una
base limitada, hacia un país
cercano psíquicamente.
Inicio de la exportación. Se pone a
prueba la exportación e intervienen
las variables de búsqueda de pedidos
en mercados exteriores por parte de
los directivos y la disponibilidad de
recursos financieros de la empresa.
Etapa 4. La empresa exporta
sobre la base de la experiencia
a
algún
país
cercano
psíquicamente.
Participación activa en la
exportación. La organización
exporta a nuevos países,
exportación directa e incremento
del volumen de ventas.
Evaluación de la exportación. Se
miden los resultados de la actividad
exportadora a través de las variables
rentabilidad y estabilidad de las
ventas y los resultados de la conducta
exportadora.
69
Cuadro 1. Modelos de la internacionalización por etapas basados en la innovación
(Continuación)
Bilkey & Tesar (1977)
Etapa 5. La empresa es una
exportadora experimentada.
Cavusguil (1989)
Reid (1981)
Compromiso
exportador.
La dirección toma decisiones
constantes sobre la asignación
de recursos limitados entre
el mercado doméstico y los
mercados internacionales.
Adopción de la exportación. En
esta etapa se adopta o se rechaza la
exportación. Por lo tanto, la expansión
y el crecimiento de la actividad
exportadora se miden a través del
incremento de las exportaciones,
la entrada a nuevos mercados,
continuidad absoluta del crecimiento
a las exportaciones y la introducción
de nuevos productos en los mercados
internacionales.
Etapa 6. La empresa explora la
viabilidad de exportar a países
más distantes psíquicamente.
Wortzel & Wortzel
(1981)
Czinkota (1982)
Etapa 1. Importador
habitual.
Empresa
completamente
desinteresada en
exportar.
Etapa 2. Marketing
orientado a la
capacidad básica de
la producción.
Lim et al. (1991)
Rao & Naidu (1992)
Compromiso
exportador.
No exportadora. La empresa no
exporta y no tiene ningún interés
en exportar.
Empresa parcialmente
interesada en exportar.
Interés en exportar.
Intención de exportar. La
empresa no exporta, pero
le gustaría explorar futuras
oportunidades en mercados
internacionales.
Etapa 3. Marketing
orientado a la
capacidad avanzada
de producción.
Empresa exportando.
Intención para
exportar.
Exportadora esporádica. La
empresa exporta en forma
esporádica.
Etapa 4. Marketing
del producto: impulsar
el canal.
Empresa con
exportación
experimental.
Adopción de la
exportación.
Exportadora regular. La
empresa exporta activamente.
Etapa 5. Marketing
del producto:
fortalecer el canal.
Empresa con poca
experiencia en
exportación.
Etapa 6.
Empresa con gran
experiencia en
exportación.
Fuente: Morgan & Katsikeas (1997).
Los modelos anteriormente vistos pro‑
ponen un enfoque incremental por eta‑
pas, y por lo general apoyan la noción
de la distancia psíquica, aunque sitúan
con poco énfasis al desarrollo de las
alternativas de modos de entrada al
exterior. Estos modelos ilustran la de‑
pendencia incremental de la empresa
sobre las exportaciones y un mayor
compromiso hacia el incremento del
número de mercados exteriores. Por
consiguiente, la empresa transita por
70
una serie de etapas que van desde
la carencia de disposición para la ex‑
portación, hasta convertirse en expe‑
rimentada y altamente comprometida
con la exportación (Bell, 1995).
Exceptuando el mecanismo de inicia‑
ción, más que diferencias reales, los
modelos reflejan diferencias semán‑
ticas concernientes a la naturaleza
del proceso de internacionalización.
Leonidou y Katsikeas (1996), buscan‑
do un modelo unificado del proceso
de desarrollo exportador, recogen las
diferencias observadas entre los mo‑
delos empíricos existentes, así como
el número, la naturaleza y el contenido
de sus etapas, proponiendo que el pro‑
ceso del desarrollo exportador puede
ser dividido en tres fases generales:
•
•
Fase de precompromiso. Incluye
tres tipo de empresas: las que
venden sus bienes en el mercado
doméstico y no les interesa expor‑
tar; las que venden sus bienes en
el mercado doméstico, pero con‑
siderando seriamente la actividad
exportadora; y, aquellas que usa‑
ron la exportación en el pasado,
pero no a largo plazo.
Fase inicial. La empresa está
envuelta en actividades de ex‑
portación en forma esporádica y
considera varias opciones. Aquí,
la empresa tiene el potencial
para incrementar su penetración
en el exterior, siendo incapaz
para hacer frente a la demanda
de exportaciones y llevar a una
•
conducta exportadora marginal o
a una abstinencia total de vender
en el exterior.
Fase avanzada. Las empresas
son exportadoras regulares con
una extensa experiencia por fuera
de sus países, considerando otras
formas de compromiso de empre‑
sa internacional, tales como sub‑
sidiaria de ventas o producción.
Alonso (1993) señala que la empresa
se orienta hacia mayores niveles de
compromiso internacional, después
de establecer y acumular experiencia
en las etapas previas. Subsecuente‑
mente, este punto de vista gradualista
se enriquece por el análisis de la
experiencia internacional de las em‑
presas, conduciéndolas a otras áreas
geográficas y países.
Por ello, el proceso de internacionali‑
zación adopta una secuencia gradual,
conteniendo el efecto que tiene el
aprendizaje y el nivel de compromi‑
so internacional en la reducción de
la incertidumbre con la que opera la
empresa en mercados exteriores. Así
entonces, la empresa transita a través
de etapas en las cuales incrementa
el nivel de compromiso internacional
adquirido, asimilado y utilizado, por
medio del conocimiento de mercados
y operaciones exteriores.
Finalmente, dicha experiencia acumu‑
lada le permite obtener una percepción
más adecuada de las oportunidades
y del riesgo, reduciendo los efectos
generados por la falta de familiaridad
con las condiciones ambientales.
Swift (2008), ha desarrollado el
modelo denominado “Etapas en el
desarrollo de las relaciones transculturales de negocios”. Así como
justamente en el mercadeo se habla
de las “Cuatro P (4p)”, es decir, pro‑
ducto, precio, plaza y promoción; las
variables de las relaciones (afinidad
cultural, confianza, experiencia,
satisfacción, compromiso y comu‑
nicaciones) pueden ser expresadas
en términos de las “Seis C (6c)” de
71
las palabras originales en el idioma
ingles que aceptan literal traducción
en el español como sigue: Cultural
affinity - afinidad cultural; Confidence
(trust) – confianza; Contact (experience) – contacto, experiencia; Contentment (satisfaction) – satisfacción;
Commitment – compromiso; y Communications - comunicaciones. Pues‑
tas en el contexto de las relaciones
de negocios, la Figura 1 muestra las
principales variables y el desarrollo
de las diferentes etapas de los ne‑
gocios y cómo las variables asumen
diferentes niveles de importancia.
Figura 1. Etapas en el Desarrollo de las Relaciones de Negocios Transculturales (Las 6
C del Desarrollo de las Relaciones)
Fuente: Swift (2008).
72
Pre-contacto
Desarrollo
Cuando aquellas partes relacionadas
aún están sin encontrarse, la represen‑
tación que se forman de la contraparte,
usualmente, se basa en una evalua‑
ción de segunda mano, sobre la nación
o el país como un todo. Así que el nivel
de afinidad cultural es la variable de
comienzo. El factor de comunicaciones
fluye a través de todo este proceso,
actuando como el elemento que une
las variables de las etapas.
El desarrollo de esta etapa es caracte‑
rizado por el crecimiento de los niveles
de contacto entre las partes, lo cual
deberá servir para incrementar los
niveles de afinidad cultural, buscando
contribuir a la satisfacción, que ayu‑
da a construir posteriores niveles de
confianza.
Interacción inicial
La afinidad cultural es lo más impor‑
tante, pero las actitudes engendran
lo que probablemente será lo más
colorido del contacto entre las partes.
En las experiencias iniciales de cada
uno, como en la mayoría de los ca‑
sos, la gente tratará de dar lo mejor
de sí para el desarrollo positivo de
la relación, entonces el más seguro
resultado será de neutral a positivo,
en términos de experiencias. Una vez
dada esta situación, se debe estimular
la satisfacción, conduciendo a liderar
el comienzo de la confianza entre las
partes. A medida que los contactos
se incrementen, si la confianza y la
satisfacción también se aumentan,
entonces el compromiso de traba‑
jar juntos deberá ser un resultado.
Aquí, las comunicaciones deberán
focalizarse en resaltar las similitudes
culturales y el desarrollo positivo de
experiencias.
Como en la etapa anterior, el resultado
es el fortalecimiento del compromiso
entre ambas partes hacia el exitoso
desarrollo de la relación. El rol principal
de las comunicaciones en la presente
etapa se basa en el refuerzo positivo
de las experiencias y el desarrollo de
la confianza.
Madurez
La variable clave aquí es satisfac‑
ción. Se puede asumir que, una
vez la relación ha alcanzado este
nivel de desarrollo, se debe a que
en gran parte es consecuencia de
la mutua satisfacción: ambas partes
están altamente satisfechas con la
relación, pues tanto a nivel individual
como en conjunto han alcanzado sus
objetivos. Como esta satisfacción
ha venido fortaleciendo la confian‑
za y el compromiso, debe procurar
una contribución hacia posteriores
procesos de afinidad cultural. Como
el contacto se ha mantenido por un
periodo suficiente de tiempo, permite
predecir las acciones y respuestas de
cada una de las partes. Las comuni‑
caciones se encaminan a mantener
el statu quo y, más específicamente,
aseguran el alto nivel de confianza
entre las partes.
•
En retrospectiva, parece ser que la
mayoría de las teorías y enfoques que
fundamentan el proceso de desarrollo
exportador de la PYME, se centran
en la explicación de la conducta ex‑
portadora de las grandes empresas
localizadas en países desarrollados
que se expanden internacionalmente
sobre una base gradual e incremental,
desde países más cercanos psíqui‑
camente, hasta los países más dis‑
tantes. Por lo tanto, el hecho de que
cada teoría en algunas circunstancias
pueda ser significativamente utilizada
en la explicación de la conducta ex‑
portadora de las PYME, las empresas
de servicios y en especial aquellas
localizadas en países en vías de de‑
sarrollo, es con frecuencia producto
de una inesperada consecuencia,
más que de una intención planeada.
Axxin y Matthyssen (2001).
•
Las mayores discrepancias identifi‑
cadas que existen entre el enfoque
más contemporáneo de la selección
de los modos de entrada al exterior
y las conjeturas del enfoque gradua‑
lista o de la internacionalización por
etapas, residen fundamentalmente
en que:
•
No todas las empresas sustituyen
un modo de entrada de una mane‑
ra gradual y secuencial.
•
73
La decisión de cada empresa
apunta hacia la consideración de
todos los modos de entrada.
El tiempo del modo de entrada al
exterior es impredecible.
El incentivo que le posibilita
a la dirección la selección del
modo de entrada al exterior más
apropiado se asocia al logro de
los objetivos relacionados con
las ventas y la competitividad
empresarial.
La combinación de estos modos de
entrada permite extraer toda una
variedad de ideas referentes a las
múltiples formas de acceso a los
mercados exteriores existentes, así
como a los factores que pueden
influir en la selección del mercado
óptimo a lo largo del proceso del
desarrollo de las actividades en los
mercados internacionales, en los
resultados y en el éxito de dichas
operaciones.
La evolución y los cambios que experi‑
menta el entorno económico y empre‑
sarial mundial, precisan la continuidad
de los estudios en el ámbito general
de la internacionalización empresa‑
rial, con el propósito de fortalecer la
heurística positiva de las teorías y de
los enfoques enmarcados en este ám‑
bito, y contribuir a su vez con futuras
investigaciones.
Dos conceptos importantes para
entender el establecimiento y desa‑
rrollo de los negocios internacionales
74
son, sin duda, el de cultura y el de
negociación que se desprende del
primero.
Existen muchas formas de pensar
acerca de la cultura. Por ejemplo, la
cultura como el “software de la mente”
señala y proporciona una guía para
que los humanos sepan cómo pensar y
comportarse, y también constituye una
herramienta para resolver problemas
(Hofstede, 2010).
Para los administradores de mar‑
keting internacional, la cultura se
cataloga como las personas con
quienes se trabaja y las cuales si‑
guen chocando contra barreras invi‑
sibles, sabiendo que lo que enfrentan
es una forma diferente de organizar
la vida, de pensar y de concebir las
suposiciones subyacentes acerca
de la familia y el Estado, el sistema
económico y el propio ser humano
(Hall, 2005).
Sobre la idea de Hall, los aspectos
principales se relacionan a que, con
frecuencia, las diferencias culturales
son invisibles y si los agentes del mar‑
keting las ignoran, afectan a menudo
tanto a sus compañías como a sus
carreras.
La mayoría de las definiciones tradi‑
cionales de cultura se centran en la
suma de valores, símbolos, creencias
y procesos de pensamiento que son
aprendidos y compartidos por un
grupo de personas, además de que
se transmiten de generación en ge‑
neración. Por eso, la cultura reside
en la mente del individuo. Pero la
expresión “una cultura” reconoce que
los grandes grupos de personas pue‑
den tener, hasta cierto punto, ideas
similares.
Los mejores profesionales de marke‑
ting no sólo aprecian las diferencias
culturales pertinentes para sus nego‑
cios, sino que comprenden los oríge‑
nes de dichas diferencias. La posesión
de un conocimiento actual y profundo
al respecto, los ayuda a identificar las
diferencias culturales en los nuevos
mercados y a prever los cambios con
respecto a los mercados actuales en
donde operan.
Según Cateora (2010), existen facto‑
res causales y procesos sociales que
determinan y forman las culturas y
diferencias culturales. Los humanos
se adaptan a los entornos cambian‑
tes a través de la innovación. Los
individuos aprenden la cultura de
las instituciones sociales, gracias
a la socialización (al crecer) y de la
aculturación (ajustarse a una nueva
cultura). Los individuos también ab‑
sorben la cultura por medio modelos
a seguir o imitando a sus semejantes.
Sumado a ello, las personas toman
decisiones acerca del consumo y la
producción a través de la aplicación
de sus conocimientos basados en
la cultura.
75
Figura 2. Orígenes, elementos y consecuencias de la cultura
Fuente: Cateora & Graham (2010).
Para que un ejecutivo internacional
asegure el éxito, Czinkota y Ronkainen
(2000) consideran necesaria la prepa‑
ración en el sentido de los negocios
y también en el sentido cultural en
algunas áreas potenciales, tales como
el entender las diferentes maneras de
pensar, el atender el requerimiento de
salvar apariencias, el conocer la histo‑
ria, la cultura, el gobierno y la imagen
de los extranjeros en el país anfitrión,
el reconocer el proceso de toma de
decisiones y el papel de las relaciones
personales y, por último, el distribuir el
tiempo para las negociaciones.
De acuerdo con Daniels (2004), los
hombres de negocios deben saber
que “En cuanto más altere un cambio
los valores básicos de una sociedad,
mayor será la resistencia que opongan
las personas afectadas (p. 69).
Lo importante en el mundo empre‑
sarial es vincular al personal a los
programas de cambio o de adap‑
tación, introducir los cambios gra‑
dualmente y compartir los beneficios
resultantes con los empleados y los
trabajadores.
76
Para las empresas, algunas adapta‑
ciones a culturas extranjeras son cos‑
tosas, otras generan mejoras económi‑
cas. Respetar las costumbres locales o
introducir cambios sutiles puede ayudar
a elevar el rendimiento empresarial por
la vía de la productividad o como con‑
secuencia de unas ventajas superiores.
Al estudiar el mercado, Czinkota y
Ronkainen (2000) presentan un modelo
adaptado de comportamiento transcultu‑
ral, el cual tiene como premisa básica el
hecho de que toda actividad internacional
de negocios genera procesos de cambio
en las culturas. Cualquier multinacional
introduce culturas de país a país, con
sus sistemas de trabajo, tecnologías,
productos y servicios. La variable clave
del modelo radica en la propensión al
cambio, una función de tres elementos:
1. El estilo de vida en términos de
cuán profundas son las creencias
y de cuáles son los elementos
dominantes de la cultura.
2. Los agentes de cambio (corpo‑
raciones multinacionales y sus
prácticas) y los líderes de opinión
(élites sociales).
3. La comunicación sobre la innova‑
ción de fuentes comerciales, fuen‑
tes neutrales, como el gobierno y
fuentes sociales como amigos y
parientes.
Esas diferencias en el estilo de vida
cultural pueden explicarse usando
4
cuatro dimensiones: el individualismo,
la distancia del poder (nivel de igual‑
dad en una sociedad), la incertidumbre
(reglas y comportamientos formales) y
el papel del hombre mismo. Además,
conviene aceptar las diferencias en
el ritmo de prácticas de negocios que
imperan en cada región (Czinkota &
Ronkainen, 2000, p.146).
Las PYME en Colombia
En Colombia los negocios al regateo son
una característica cultural. Pedir mucho
para rebajar después, buscar el punto
medio entre los comprador y vendedor,
creer que si A gana entonces B pierde y
este comportamiento tan marcado en la
sociedad, todo ello, es aprendido desde
casa. Una cultura de negociación está
reforzada por valores religiosos y se
propaga a través de la familia. Colombia
es un país cuya economía se soporta en
empresas de pequeña escala. Sin em‑
bargo, el universo de la PYME es des‑
conocido, no existe consenso ni siquiera
en cuanto al número de empresas que
pertenecen a este estrato empresarial.
A pesar de que se dispone de una defi‑
nición establecida por la ley, las mismas
entidades estatales utilizan diferentes
criterios o rangos para la clasificación
de las empresas a los establecidos en
su normativa.
La investigación realizada por FUN‑
DES4 tiene como población objeto
de estudio las pequeñas y medianas
Programa de Mejoramiento de las Condiciones de Entorno Empresarial, FUNDES Colombia.
77
empresas (PYME). La delimitación del
universo se basa en la definición de la
ley 590 de 2000 o ley Mipyme, la cual
establece como:
Micro, pequeña y mediana empresa,
toda unidad de explotación económi‑
ca, realizada por persona natural o
jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comercia‑
les o de servicios, rural o urbana,...
Que cumpla con los criterios de activos
y número de empleados para peque‑
ña y mediana que se presentan en el
siguiente cuadro:
Cuadro 2. Definición de las PYME en Colombia
Tipo de
Empresa
Empleados
Activos
Rangos de Activos en
pesos5 2003
Micro
Hasta 10
Menos de 500 SMLV6
Menos de $166.332.000
Pequeña
Entre 11 y 50
Desde 501 y menos de 5.000 SMLV
Entre $166.332.000 y
$1.660.332.000
Mediana
Entre 51 y 200
Desde 5.001 y menos de 30.000
SMLV
Más de $1.660.332.000 y
$4.980.000.000
Grande
Más de 200
Más de 30.000 SMLV
Más de 4.980.000.000
Fuente: Definición de la Pymes en Colombia. Ley 590 de 2000 (Mipymes) y Ley 905 de 2004.
Sin embargo, se ha planteado en al‑
gunas instancias que los rangos para
la clasificación del tipo de empresa,
tanto por número de empleados,
como por activos, deberían ser mayo‑
res para dar acceso a más empresas
a los diferentes programas de fomen‑
to. Así mismo, que sería conveniente
incorporar dentro de la definición el
nivel de ventas, especialmente útil
cuando se trata de clasificar empresas
de servicios o comercio. De hecho,
algunas entidades del sector finan‑
ciero utilizan, además del número de
empleados y los activos, el criterio
de ventas y unos rangos mayores de
activos para considerar los tamaños
de las empresas.
Por otro lado, para efectos fiscales,
se tienen en cuenta los niveles de in‑
gresos y patrimonio brutos, por lo cual
el universo de la PYME como sujeto
tributario es completamente diferente
del que determina la Ley MIPYME. De
esta manera, la resolución 12587 de
2002 del Departamento de Impuestos
y Aduanas Nacionales (DIAN), consi‑
dera Pymes las personas naturales o
jurídicas con ingresos brutos inferiores
5
TRM $2.832,94, 2 de septiembre de 2003.
6
Salarios mínimos legales vigentes. El valor del SMLV para el 2012 en Colombia fue de $589.500 COP.
78
a $409’468.000 (US$150.000 aproxi‑
madamente) y patrimonio bruto inferior
a $648’341.000 (US$232.000 apro‑
ximadamente) durante el año 2002,
siempre y cuando no estén calificadas
como grandes contribuyentes.
La deficiencia de estadísticas es una
de las mayores limitaciones que en‑
frenta la PYME en Colombia, pues no
se dispone de información real y actua‑
lizada que sirva como soporte para la
formulación de políticas y programas
que fomenten su desarrollo.
Actualmente, la información oficial7 se
maneja por actividad económica. Para
el caso de los sectores industria y co‑
mercio, se consiguen algunos datos por
escala del personal ocupado, pero ésta
no coincide con la definición de la Ley
MIPYME. En cuanto al sector servicios,
es más difícil hacer la estimación, pues
el criterio de empleados corresponde a
las empresas con veinte o más perso‑
nas ocupadas (la ley MIPYME define
la pequeña empresa a partir de 11
empleados) o ingresos (la ley MIPYME
no tiene en cuenta el criterio ingresos,
sino el de activos), que varían según
la actividad económica considerada,
lo cual no permite comparar.
A pesar del auge que la PYME ha
venido tomando en Colombia y la rea‑
lización de diversas investigaciones,
7
múltiples foros, seminarios y progra‑
mas alrededor del tema, no existe
información actualizada y validada
sobre su caracterización, creación,
transformación y liquidación de em‑
presas, ni tampoco sobre sus aportes
a la economía nacional.
Los documentos recientes que tratan
el tema realizan estimaciones y pro‑
yecciones sobre diversos supuestos,
de acuerdo con el objeto de la investi‑
gación, haciendo que en muchos ca‑
sos no sea comparable la información.
Si bien los empresarios no perciben el
problema de la carencia de informa‑
ción al respecto, los intermediarios así
lo consideran y, de hecho, lo señalan
como una de las principales limitantes
en el acceso al crédito.
Existe consenso acerca de la impor‑
tancia del sector MIPYME para el
desarrollo económico y el equilibrio
social en Colombia, por su contri‑
bución a la generación de riqueza,
empleo, crecimiento económico,
bienestar y mejora en la distribución
del ingreso. Las micro, pequeñas y
medianas empresas en Colombia
equivalen al 90% del parque empre‑
sarial nacional. Según estimativos de
la ANIF8, constituyen casi el 73% del
empleo y participan con el 53% de
la producción bruta de la industria,
el comercio y los servicios. Por otro
Recogida y analizada por el Departamento Nacional de Estadística (DANE).
6
Evento Evolución, retos y perspectivas de las Pymes en Colombia. Presentación de Fabio Villegas Ramírez,
presidente de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF), abril de 2003.
lado, según el Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, generan el 63%
del empleo y el 37% de la producción.
Las pequeñas y medianas empresas
en Colombia no se escapan de la crisis
que ha vivido el sector empresarial
en los últimos años. El 46% de los
empresarios PYMES afirma que sus
ventas se han visto disminuidas duran‑
te los dos últimos años; sólo un 24%
sostiene que han aumentado y el 30%
manifiesta que no han variado. Tenien‑
do en cuenta la inflación y el aumento
de la competencia, tales afirmaciones
podrían significar una reducción de las
ventas o al menos una menor partici‑
pación en el mercado.
Las PYME del sector textil en
Colombia
En el contexto global, de acuerdo con
el sistema armonizado, la producción
de textiles y confecciones en Colom‑
bia está agrupada en 14 capítulos del
arancel de aduanas, que comprenden
114 subpartidas y abarca más de mil
posiciones arancelarias. En función de
los materiales utilizados en la produc‑
ción, Proexport Colombia realizó una
nueva subsectorización, cuenta partir
de los siguientes criterios:
1. Algodón – materia prima, hilazas
e hilado, telas mezcladas, y telas
en tejido plano y tejido de punto;
2. Sintéticas o artificiales – materia
prima, hilazas e hilado, telas en
tejido plano y tejido de punto.;
79
3. Lana – materia prima, hilazas e
hilado, telas mezclas y telas linos
y sedas en tejido plano y tejido
de punto. De las exportaciones
que hace Colombia, el 66% son
de tejido plano y un 28% de tejido
de punto.
Por su parte, las confecciones se
clasifican de acuerdo con el arancel
armonizado y teniendo en cuenta la
categoría del producto, de la siguiente
manera:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ropa para mujer y niña – tejido
plano y tejido de punto
Ropa para hombre y niño – tejido
plano y tejido de punto
Ropa interior para mujer y niña
Ropa interior para hombre y niño
Calcetines y pantimedias
Accesorios (sombreros, guantes,
pañuelos y corbatas)
Bebé (prendas y complementos de
vestir de tejido de punto y plano)
Hogar (ropa de tocador, mesa y
cama, mantas y colchas)
Insumos para la confección (bo‑
tones, hebillas, etiquetas e hilos
para coser)
Estados Unidos es el primer consumi‑
dor mundial de prendas de vestir. Se
estima que el 82% de las confecciones
que se comercializan, son importadas
de terceros países. El aumento en la
población entre los 35 y 54 años, la
creciente participación de la mujer en
las decisiones de compra y la mayor
demanda de ropa especializada, ha
80
creado nuevos segmentos de mercado
y se ha convertido en una oportunidad
para la exportación de prendas.
Las mayores oportunidades que ofre‑
ce este mercado para las prendas de
vestir colombianas se encuentran en
los productos terminados en denim,
pantalones en tejido de punto, ropa
infantil, ropa interior femenina, así
como el paquete completo con telas
de fibras sintéticas y accesorios de
viaje en cuero.
Según el informe de comercio exterior
(2011), sobre el sector de textiles y
confecciones se pueden destacar
como fortalezas los siguientes aspec‑
tos de las industrias en el país:
Las empresas están integradas ver‑
ticalmente desde la producción de la
hilaza y las telas, hasta la confección,
de tal manera que tiene capacidad
de ofrecer precios competitivos,
excelente calidad y cumplimento en
paquete completo. Cuentan con un
reconocimiento internacional como
“excelente aguja” adquirido en treinta
años de evolución de las exportacio‑
nes, por calidad, precio, flexibilidad y
mano de obra altamente calificada.
De igual forma, cumplen los están‑
dares internacionales de normas
de trabajo, requisitos ambientales,
laborales y legales y, además, cuen‑
tan con capacidad de mantener una
oferta sostenida. Poseen potencial
para crear nuevos e importantes
núcleos productivos en el país, tales
como el Eje Cafetero y el Tolima, que
se están consolidando como regio‑
nes potenciales en producción de
textiles y confecciones y cuentan con
capacidad de respuesta oportuna
ante los cambios en las tendencias
mundiales.
Cabe resaltar la ubicación geográfica
de las empresas, ya que es privile‑
giada y facilita la logística de expor‑
tación. Se ha realizado un importante
trabajo en la consolidación de la cade‑
na algodón-fibras-textil-confecciones
para que el sector privado mejore su
competitividad. Igualmente, existe
integración del sector privado con
instituciones universitarias, lo cual
facilita la incorporación de nuevas
tecnologías y conocimientos al pro‑
ceso industrial.
Existe un sistema eficiente de factoring
con Bancóldex que permite a las empre‑
sas llegar al mercado internacional con
las mismas condiciones que sus com‑
petidores internacionales. La existencia
del Programa Nacional de Productividad
y Competitividad ayuda a cofinanciar
proyectos de desarrollo tecnológico, de‑
sarrollo de producto, programas de forta‑
lecimiento de la gestión de la empresa,
desarrollo y tecnologías de información,
así como proyectos de capacitación en
nuevas tecnologías.
Además, hay disponibilidad de
herramientas adicionales como el
Plan Vallejo, Zonas Francas, Zonas
Especiales de Exportación, Ley
Páez y Ley Quimbaya, las cuales
otorgan beneficios a las empresas
exportadoras o con potencial de
exportación. Las empresas cuentan
con el programa Business Alliance
For Security Commerce - BASC, que
incluye cooperación entre el sector
privado y organismos nacionales y
extranjeros, apoyado por el Servicio
de Aduanas de los Estados Unidos,
con el propósito de fomentar un
comercio internacional seguro. Este
programa voluntario promueve y
apoya el fortalecimiento de los están‑
dares de seguridad y protección del
comercio internacional y, en conse‑
cuencia, agiliza los procedimiento de
inspección en aduanas. Su objetivo
fundamental es promover dentro
de sus asociados, el desarrollo y
ejecución de acciones preventivas
destinadas a evitar el contrabando de
mercancías, narcóticos y terrorismo,
a través del comercio legítimo.
Conclusiones
En Colombia existe consenso en cuan‑
to a la importancia de las PYME en el
desarrollo económico y su contribución
al equilibrio social. Existen alrededor
de 47.750 PYME registradas que re‑
presentan al menos el 9 por ciento del
parque empresarial nacional, generan
más del 70 por ciento del empleo y más
del 50 por ciento de la producción bruta
de la industria, el comercio y los servi‑
cios. A pesar de lo anterior, es crítica la
deficiencia de información sobre este
estrato empresarial (Rodríguez, 2003).
81
No existe información actualizada,
validada y periódica sobre su carac‑
terización, creación, transformación
y liquidación de empresas, ni sus
aportes a la economía nacional. Ni
siquiera hay consenso en relación con
el número de PYME, pues ninguna
entidad estatal dispone de información
específica sobre este estrato.
La consolidación de una empresa en
Colombia es un proceso que dura
no menos de seis años, un hecho
que debe tenerse en cuenta en los
programas de apoyo y fomento para
dicho estrato empresarial, si verdade‑
ramente se espera consolidar este tipo
de unidades empresariales; más aún
cuando se sabe que el 87 por ciento
de las pequeñas y medianas empresas
en Colombia tienen seis o más años
de haber sido creadas.
A pesar de su trayectoria, la crisis
económica las ha golpeado muy fuer‑
temente, tanto que cerca del 50 por
ciento de los empresarios manifiesta
que sus ventas se han reducido y,
casi el 60 por ciento, que sus utili‑
dades han disminuido en los últimos
dos años.
En cuanto al perfil del empresario
PYME del sector textil, confección,
diseño y moda, se encuentra que
tiene amplia experiencia empresa‑
rial, aunque no en el mismo negocio.
Casi las tres cuartas partes de ellos
tienen más de diez años gestionando
empresa, lo cual evidencia su espíritu
82
emprendedor. En los diagnósticos
existentes sobre las debilidades del
micro y pequeño empresario, se ha
identificado su escaso manejo del
entorno, así como el desconocimien‑
to de las posibilidades globales y de
sus restricciones. Dedican sus mejo‑
res esfuerzos al mercado nacional,
cuando las grandes oportunidades se
encuentran en los mercados externos.
Valdría la pena adentrarse en el cono‑
cimiento de este tipo de empresarios,
para identificar lo que lo promueve y
formular, con base en ello, los pro‑
gramas que incentiven la creación de
empresas. Más del 70 por ciento de
los dueños de las PYME del sector de
estudio en Colombia, han adelantado
estudios superiores, aunque no se
puede establecer si finalizados o no.
La mayoría son gerentes jóvenes, en‑
tre los 25 y 45 años, por lo que tienen
todo un camino por recorrer.
La tradición de un sector y los aprendi‑
zajes para su desarrollo, son expresión
de un acumulado histórico alrededor de
todos los procesos que dicho proceso
requiere. El caso colombiano se carac‑
teriza por la presencia de barreras a la
entrada, en el eslabón textil y en el di‑
seño, pero poco en el de la confección.
El modelo exportador se puede inter‑
pretar mediante el enfoque de cadenas
productivas globales (CPG), las cuales
permiten entender las consecuencias lo‑
cales de la globalización. El propósito es
diseñar políticas nacionales y estrategias
de competitividad sostenible, teniendo en
cuenta tanto los actores locales como
los transnacionales. La mayoría de los
actores locales, en su proceso de inter‑
nacionalización, se insertan en la cadena
con un modelo productivo específico.
La articulación entre los diferentes
actores lleva a la conformación, es‑
pontánea o inducida, de redes empre‑
sariales que contribuyen a disminuir
las asimetrías o desigualdades en
las oportunidades, por medio de un
desarrollo de aprendizaje, disminución
de costos, movimiento de recursos
con mayor facilidad e irradiación de
tecnologías y mejores prácticas.
En este proceso, la articulación de las
empresas privadas de la localidad, con
el Estado y las entidades educativas
y de apoyo en torno a estrategias de
desarrollo y de competitividad, ha sido
débil pero es fundamental. La cadena
global hecha en red, estudia el territo‑
rio con sus vínculos y encadenamien‑
tos tanto hacia el interior como hacia el
exterior, y representa una oportunidad
estratégica que produce conocimiento
y promueve la innovación.
La comprensión de las dinámicas pro‑
ductivas y comerciales de las Pymes
del sector textil, confección, diseño y
moda en la ciudad de Bogotá, necesi‑
ta un análisis un poco más específico
en cuanto a la identificación de los
tipos de redes existentes. Así como
de los rasgos de la cultura al interior
las mismas, las cuales soportan su
integración y su consolidación como
un solo sector de categoría mundial.
Por tal razón, en la actualidad se hace
necesaria la identificación y el estudio
de los aspectos socioculturales que
puedan afianzar las etapas de interna‑
cionalización de estas empresas y del
sector, de acuerdo al contexto global.
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INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES DEL SECTOR TEXTIL

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