leer - Tecnológico de Monterrey Campus Santa Fe.

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REVISTA DE
Volumen 8
Número 2
Julio-Diciembre
2014
Comité Editorial
Director
José Antonio Núñez Mora
ADMINISTRACIÓN, FINANZAS
Y ECONOMÍA
(Journal of Management, Finance and Economics)
Artículos
Leticia Armenta Fraire y Hugo Javier Fuentes Castro
MABE, una multinacional mexicana.
Directores Adjuntos
Carlos Manuel Urzúa Macías
Jorge Fernández Ruiz
Edgar Ortíz Calisto
José Carlos Ramírez Sánchez
José Alfredo Jiménez Douglas, Enrique Villarreal Ramos y Guillermo Carrasco
Acevedo
La Inteligencia Emocional en los Mandos Directivos del Sector Salud en el Distrito Federal.
Dennis J. Aigner
Bryan Husted
Consejo Editorial
Alberto Hernández Baqueiro
Antonio Alejandro Arriaga Martínez y Victor Manuel Roque López
La Innovación en Empresas Familiares y su impacto en la percepción del personal operativo
sobre la Calidad de los productos y servicios.
Elvio Accinelli Gamba
José Luis de la Cruz Gallegos
Anabella Dávila Martínez
Julián Pérez García
Frank Dellman
Raúl Moncarz
Isabel Martínez Torres Enciso
Enrique Cásares Gil
Carolyn Erdener
Miguel A. Montoya Bayardo
Raúl F. Montalvo Corzo
Montserrat Reyna Miranda
Ricardo Massa Roldán
Leovardo Mata Mata
Roberto J. Santillán Salgado
Rene Cabral Torres
Editora de Producción
Martha F. Carrillo Urbina
Igor Patricio Rivera González y Manuel Serdán Álvarez
Valuación de opciones mediante transformada de Fourier en procesos con volatilidad
estocástica.
EGADE BUSINESS SCHOOL
Directorio
Salvador Alva Gómez
David Noel Ramírez Padilla
María de Lourdes Dieck Assad
Presidente del Sistema Tecnológico de Monterrey
Rector del Tecnológico de Monterrey
Decana EGADE Business School
Revista de Administración, Finanzas y Economía
Comité Editorial
Director
José Antonio Núñez Mora
EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey
Directores Adjuntos
Carlos Manuel Urzúa Macías
Jorge Fernández Ruiz
Edgar Ortíz Calisto
José Carlos Ramírez Sánchez
Dennis J. Aigner
Bryan Husted
Escuela de Gobierno y Transformación Pública
El Colegio de México
Universidad Nacional Autónoma de México
Universidad Anáhuac
Emeritus Professor of Management & Economics in the Paul Merage
School of Business at the University of California, Irvine (UCI)
EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y York
University
Consejo Editorial
Alberto Hernández Baqueiro
Elvio Accinelli Gamba
José Luis de la Cruz Gallegos
Anabella Dávila Martínez
Julián Pérez García
Frank Dellman
Raúl Moncarz
Isabel Martínez Torres Enciso
Enrique Cásares Gil
Carolyn Erdener
Miguel A. Montoya Bayardo
Raúl F. Montalvo Corzo
Montserrat Reyna Miranda
Ricardo Massa Roldán
Leovardo Mata Mata
Roberto J. Santillán Salgado
Rene Cabral Torres
Tecnológico de Monterrey
Facultad de Economía de la UASLP
Universidad Autónoma de Madrid, España
Universidad de Münster, Alemania
Universidad Internacional de Florida, USA
Universidad Autónoma de Madrid, España
Universidad Autónoma Metropolitana
Kazakhstan Institute of Management Economics Research, KIMEP
Editora de Producción
Martha F. Carrillo Urbina
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Artículos
Página
Leticia Armenta Fraire y Hugo Javier Fuentes Castro
1
José Alfredo Jiménez Douglas, Enrique Villarreal Ramos y
Guillermo Carrasco Acevedo
La Inteligencia Emocional en los Mandos Directivos del Sector
Salud en el Distrito Federal.
25
Antonio Alejandro Arriaga Martínez y Victor Manuel Roque López
La Innovación en Empresas Familiares y su impacto en la
percepción del personal operativo sobre la Calidad de los
productos y servicios.
46
Igor Patricio Rivera González y Manuel Serdán Álvarez
Valuación de opciones mediante transformada de Fourier en
procesos con volatilidad estocástica.
59
Revista de Administración, Finanzas y Economía (Journal of Management, Finance and Economics) vol. 8, núm. 2 (2014), pp. 1-24.
Dra. Leticia Armenta Fraire*
Dr. Hugo Javier Fuentes Castro**
Recibido 14 de Enero de 2014. Aceptado 06 de Mayo de 2014.
Resumen
El presente artículo analiza el proceso de internacionalización MABE a lo largo de
sus 69 años de vida, y el cual ha ido de la mano de las transformaciones económicas
que ha experimentado el país. MABE, líder en el mercado latinoamericano de los
electrodomésticos, ha sabido aprovechar las situaciones que han existido en su entorno
desde el modelo de sustitución de importaciones hasta a la apertura comercial que tiene
como referente el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Esta historia es un
ejemplo de visión empresarial para saber adaptarse ante los nuevos retos, y un referente
para los nuevos emprendedores.
Abstract
This article analyzes MABE internationalization process along its 69 years of life,
and which has gone hand in hand with economic transformations experienced by the
country. MABE, a leader in the Latin American market of home appliances, has taken advantage of the situations that have existed in their environment from the import
substitution model to the commercial opening that has as reference the North American Free Trade Agreement. This story is an example of entrepreneurial vision which
has been able to manage the new challenges, and an important benchmark for new
entrepreneurs.
Clasificación JEL: E68, M16, M21
Palabras clave: internacionalización, gestión de empresas internacionales, electrodomésticos.
Introducción
México es considerado como un país emergente. Es una economía que ha cambiado
dramáticamente en los últimos sesenta años; ha pasado de ser una economía basada en
una actividad agrícola a una economía manufacturera; de ser cuasi mono exportadora
de petróleo a ser una fuerte exportadora de manufacturas. En este contexto, distintas
industrias se han gestado, han crecido y evolucionado hasta ser reconocidas como muy
competitivas a nivel global. El caso que presentamos aquí es el de una empresa que
* Profesora Investigadora del Departamento de Economía del Tecnológico de Monterrey Campus Cd. de
México.
** Coordinador Académico y Profesor Investigador del Departamento de Economía del Tecnológico de
Monterrey Campus Cd. de México.
2 Revista de Administración, Finanzas y Economía
nació en 1946 y que a lo largo de sus 69 años de historia, sigue la evolución del
México industrial, desde el impulso generado por una política basada en el modelo de
sustitución de importaciones, que se fundamenta en una economía cerrada al mercado
externo y que apuesta por la protección de la industria local, hasta nuestros días, donde
el impulso se ha dado hacia la exportación y la transformación industrial. La historia
de MABE, la empresa mexicana más importante en el sector de electrodomésticos, es
una gran historia de éxito.
Este artículo se divide en cinco secciones. En la primera se muestra lo que ha sido
el marco institucional que ha regido la industria manufacturera y con ello el sector
de electrodomésticos. Con ello se busca entender los escenarios económicos en los
que MABE ha transitado a lo largo de su historia, a través de las distintas políticas
industriales que ha tenido México, y que ayudan entender su evolución y crecimiento.
En la segunda sección se describen a los principales jugadores en el mercado global y
en la tercera se describe el sector electrodoméstico en México. En la cuarta sección se
analiza a MABE y su proceso de internacionalización, y en la quinta sección se hace
un breve resumen de los hallazgos realizados y se presentan conclusiones.
I. La industria manufacturera en México.
México aplicó la política de sustitución de importaciones (ISI) al igual que otros
países latinoamericanos desde los años cincuenta hasta los años setenta. La idea básica
del ISI es impulsar la industrialización reduciendo importaciones de bienes manufacturados para producirlos internamente. Entre 1940-1950 México transfirió una gran
porción del superávit agrícola a la industria a través de subsidios. En 1945 establecieron la Ley de Industrias Nuevas y Necesarias, que permitía hasta un 40 % de excepciones de impuestos por ingreso empresarial y una exención completa para aranceles
de importación de máquinas, equipamiento y materias primas para empresas domésticas. El Estado Mexicano fue responsable del 40 % de la inversión durante los años
50. En el periodo 1950-1967 la industrialización provocó un crecimiento en bienes
manufactureros que contribuyeron a “fortalecer la imagen de un México cada vez más
moderno y alejado del mundo de las necesidades elementales”.1 El desarrollo industrial de México estuvo sostenido por un elevado ritmo de inversión pública y privada
en el entorno a una política pública orientada explícitamente al fomento de la industria
manufacturera.
Como contraparte, la inversión extranjera directa (IED) no fue permitida para las
denominadas “industrias estratégicas” como el petróleo, la química, la electricidad y
las industrias llamadas “básicas” y “semibásicas” como la minería y los fertilizantes.
Inicialmente, durante las dos primeras décadas del ISI, se logró un éxito en la sustitución de importaciones de bienes de consumo no durables. Durante la década de
los 60, las importaciones de bienes de consumo durables comenzaron a remplazar por
producción local, hecho que marca la pauta de todos los sectores manufactureros, en
particular el electrodoméstico.
1
Cordera y Orive, 1981., p 159.
MABE, una multinacional mexicana 3
En el período 1950-1970, la producción manufacturera se cuadruplicó como resultado del modelo ISI. La producción de hierro y acero, productos metálicos, papel,
caucho, máquinas y equipamiento electrónicos, así como la de vehículos se sextuplicó. La tasa de crecimiento promedio anual del PIB fue del 6.7 % de 1970 a 1981;
con un crecimiento promedio anual de la industria manufacturera del 9.4 %.El sector electrodoméstico no fue ajeno a este comportamiento. El peso relativo que fueron
ocupando los sectores de la transformación y los servicios se puede observar en el siguiente cuadro que resume su evolución en el periodo 1940-1980; donde toma mucha
mayor importancia la población ocupada en el sector servicios y las manufacturas en
detrimento del sector agrícola.
Cuadro 1
El sector industrial formado por el sector de transformación o manufacturero, la
construcción y la generación de energía eléctrica pasaron de ocupar aproximadamente
un 12 % de la población a tener el 25.9 % del personal ocupado a nivel nacional. El
sector servicios, comercio y transporte pasaron de ocupar al 16.83 % a emplear el
33.96 % de la población. En cambio, el sector primario; formado por la agricultura,
silvicultura y ganadería pasó de dar empleo a casi 70 % de la población a sólo ocupar
el 37 %. Resultados todos estos del impulso a la industrialización mexicana.
La década de los ochenta fue una década de transición dominada por la crisis de
la deuda y la alta inflación. Ambos problemas más los cambios a nivel internacional
llevaron a la terminación del modelo de sustitución, fundamentalmente. A finales de la
década de los ochenta México decide una desgravación arancelaria sin precedentes que
facilita que en los años noventa se inicie en México el modelo exportador de bienes
manufacturados, a la par que se promueven tratados comerciales con un amplio número de países, siendo el más importante y trascendente el Tratado de Libre Comercio
de América del Norte (TLCAN).
De acuerdo a la información de Pro México, el país cuenta con una red de diez
tratados de libre comercio con cuarenta y cinco países, treinta acuerdos para la promoción y protección recíproca de las inversiones y nueve acuerdos de alcance limitado (Acuerdos de Complementación Económica y Acuerdos de Alcance Parcial) en
el marco de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI). Además, de que
participa activamente en organismos y foros multilaterales y regionales como la Organización Mundial del Comercio (OMC), el Mecanismo de Cooperación Económica
Asia-Pacífico (APEC), la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
(OCDE) y la ALADI. En el siguiente cuadro se presenta cronológicamente la firma de
tratados que México ha celebrado desde 1986 hasta 2014.
Cuadro 2
II. La industria a nivel global.
De acuerdo a Pro México en 2013, la producción global de la industria de electrodomésticos fue de 430,704 millones de dólares (md) y se espera que crezca a una tasa
media de crecimiento anual (TMCA) real de 4.8 % para el periodo 2013-2020. Los
cinco principales productores en el mundo son China, Estados Unidos, Japón, Alemania y Corea del Sur. Unidos estos cinco países representan el 69.1 % de la producción
mundial; la producción mexicana representa el 1.6 % del total.
Cuadro 3
La industria de electrodomésticos está constituida por dos tipos de bienes: enseres mayores y enseres menores. Los enseres mayores son aquellos que se utilizan de
manera estacionaria como aires acondicionados, calentadores de agua, congeladores,
lavadoras de ropa, refrigeradores, entre otros. Los enseres menores son aquellos que
se pueden desplazar y sostener fácilmente como las aspiradoras, batidoras, cafeteras,
calefactores de ambiente, entre otros.
Cuadro 4
La actividad comercial de la industria a nivel global es intensa. Los cinco principales países que exportan electrodomésticos en el mundo son China, Alemania, Italia,
Tailandia y Estados Unidos. Llaman la atención dos casos; Tailandia que sin ocupar
una posición entre los primeros productores mundiales fue el cuarto exportador en el
2012 y México quien ocupa la sexta posición exportando el 97.8 % de su producción
en el mismo periodo. La exportación mexicana está concentrada fundamentalmente a
los Estados Unidos 84.2 %; el resto se distribuye en Canadá 4.3 %, Colombia 2.4 %,
Venezuela 1.5 % y Perú 1 %.
Gráfica 1
En 2013, la región con mayor producción de electrónicos fue Asia Pacífico con
54.0 % seguido de la Unión Europea con 18.3 % y Norteamérica con 16.5 %. Algunos
de los principales fabricantes electrodomésticos son: LG Home Appliances, Whirlpool, Electrolux, BSH Bosch und Siemens, Haier Group Company, Arçelik, GE Appliances, Miele, Samsung Home Appliances y MABE. Con información recopilada
de la Secretaría de Economía y datos de algunas páginas electrónicas de las mismas
empresas, a continuación se describen las principales empresas que conforman la industria de electrodomésticos que típicamente son grandes multinacionales que tiene
presencia en los cinco continentes. 2
LG Home Appliance es la línea de negocios de electrodomésticos de LG y sus
principales productos son aires acondicionados, lavadoras y refrigeradores. Es una
empresa de productos electrónicos a nivel mundial y la quinta más importante de Corea
del Sur en términos activos. Cuenta con 119 subsidiarias a nivel global. Sus oficinas
centrales se ubican en Seúl, Corea del Sur. En el 2012 tuvo ventas por 25,600 mdd y
83,000 empleados.
Whirlpool es una empresa global especializada en electrodomésticos para el hogar.
Sus principales productos son: lavadoras, secadoras, refrigeradores, estufas, parrillas y
2 La información sobre las empresas fue tomada de las páginas electrónicas de algunas de ellas y del
reporte de la Secretaría de Economía sobre la Industria de Electrodomésticos 2013.
hornos. Sus Oficinas centrales se ubican en Benton Harbor, en los Estados Unidos. En
el 2012 alcanzó ventas por 18, 143 mdd y 68,000 empleados.
AB Electrolux es una de las principales empresas de electrodomésticos para el
hogar y de uso comercial. La empresa tiene presencia a nivel global. Sus líneas de
productos son: aspiradoras y cuidado del hogar, enseres menores y mayores para la
cocina y la lavandería. Sus oficinas centrales se ubican en Estocolmo Suecia. En el
2012 alcanzó ventas por 16,895 mdd y 59,478 empleados. La empresa comercializa
marcas como: Electrolux, AEG, Zanussi, Corberó, Eureka (aspiradoras), Frigidaire y
White Westinghouse.
La empresa BH Bosh und Siemens fue fundada como un joint venture entre Bosch
y Siemens. Actualmente es la empresa con mayor número de ventas de electrodomésticos en Europa. Algunos de sus principales productos son: estufas, hornos, campanas,
lavavajillas, refrigeradores y enseres menores (aspiradoras, cafeteras y secadoras para
cabello). La empresa cuenta con 12 plantas: 5 en América y 7 en Europa. En 2012,
70 % de las de sus 45,000 empleados se localizaban en Europa. Sus oficinas centrales
se ubican en Múnich, Alemania; para 2012 alcanzó ventas por 12,500 mdd.
Haier Group Company es una empresa principalmente de productos electrodomésticos. La empresa vende en más de 100 países en el mundo bajo tres marcas: Haier, Casarte y Leader. Los principales productos de las empresa son: lavadoras, televisiones,
aires acondicionados, calentadores, hornos de microondas, lavavajillas, refrigeradores,
entre otros. De acuerdo a los datos que la empresa muestra en su página electrónica
en el 2014 realizó 54.8 billones yuanes en ventas en línea. Según Euromonitor representa 10.2 % de las ventas al menudeo a nivel global. Sus oficinas centrales se ubican
en Qingdao, China. En el 2012 alcanzó ventas por 54.8 billones yuanes con 80,000
empleados.
Arcelik, A.S. es una empresa especializada en productos eléctricos y electrónicos
tales como refrigeradores, lavavajillas, lavadoras, compresores, secadoras, motores,
entre otros. Arcelik cuenta con 14 plantas ubicadas en Turquía, China, Romania, Rusia
y Sudáfrica. Es la tercera empresa con mayor número de ventas de electrodomésticos
en Europa. Sus oficinas centrales se ubican en Estambúl, Turquía. En el año 2012
alcanzó ventas por 5,904 con 22,839 empleados.
GE Appliance es la línea de negocios de electrodomésticos de GE. Algunos de sus
productos son: refrigeradores, hornos, hornos de microondas, ventiladores, lavavajillas, lavadoras, secadoras, aires acondicionados y enseres menores. GE es una de las
principales empresas con productos y soluciones de energía, salud, hogar, transporte y
financieras. Tiene presencia en 160 países. Sus oficinas centrales se ubican en Louisville, Kentucky, Estados Unidos. En el 2012 alcanzó ventas por 5,000 mdd con 10,000
empleados.
Miele es una empresa especializada de electrodomésticos con cinco líneas de productos: aspiradoras, lavavajillas, cafeteras, equipos para cocina y cuidado de la ropa.
La empresa cuenta con doce fábricas: ocho ubicadas en Alemania y el resto en Australia, República Checa, Rumania y China. Sus oficinas centrales se ubican en Gutersoh,
Alemania. Las ventas en 2012 fueron de 4,374 mdd y contaba con 10,300 empleados.
Indesit Company es una empresa dedicada a la fabricación de electrodomésticos
tales como lavadora, secadoras, refrigeradoras, hornos, estufas, entre otros. Sus oficinas centrales se ubican en Fabriano, Italia; para el 2012 sus ventas fueron de 3,814
mdd y contaba con 4,500 empleados.
Samsung Home Appliance es la línea de negocios de electrodomésticos de Samsung y sus principales productos son lavadoras, secadoras, refrigeradores, hornos de
microondas, lavavajillas, secadoras. Samsung es una de las primeras empresas de productos electrónicos y tecnología a nivel mundial. Sus oficinas centrales están en Seúl,
Corea del Sur; el 2012 tuvo ventas por 3,676 mdd y 14,402 empleados.
MABE es el tercer proveedor más importante de electrodomésticos en América
Latina, cuenta con 15 empresas de producción mundial: ocho de ellas en México. La
empresa fabrica y vende cocinas, refrigeradores, lavadoras y secadoras. La empresa
exporta a más de 70 países principalmente Estados Unidos gracias a su alianza con
General Electric. Sus oficinas centrales se encuentran en la Ciudad de México. Logró
ventas por 3,462 mdd en el 2012 con 19,751 empleados.
III. El sector de electrodomésticos en México.
De acuerdo con la información de la Encuesta Mensual de la Industria Manufacturera (EMIM) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), señala que
el valor de la producción de la fabricación de aparatos electrodomésticos en 2014 fue
de 47.04 millones de pesos; de ellos 2.2 millones de pesos en el renglón de Enseres
electrodomésticos menores y de 44.84 millones en aparatos de línea blanca (95.32 %).
En los dos primeros meses de 2015 fue de 8.24 millones de pesos.
Gráfica 2
La producción de electrodomésticos en México ha descendido en los años recientes producto de la crisis financiera, toda vez que el principal destino de la producción
industrial son los Estados Unidos. Con información de INEGI. Encuesta mensual de
la industria manufacturera (EMIM) el valor de la producción en el año 2007 mostró
una caída de 14 %, 2008 7.71 %; no obstante, en 2009 hubo una recuperación de la
producción del 12.76 %. Lamentablemente, desde 2010 hasta el 2012 siguió disminuyendo el valor de producción aunque en tasas menores a las previas (2.53, 0.09, y 4.3);
en el 2014 tuvo una recuperación de apenas el 1.39 %. Por otra parte, el empleo en el
año 2007 tuvo la mayor cifra del periodo (2007-2014) con casi 685 mil personas ocupadas, de ese nivel descendió el personal ocupado en la industria a 558 mil personas
en el 2009 para recuperarse el 2010 con 638.5 mil personas ocupadas; en el 2014 hubo
627.3 personas ocupadas en la industria.
Gráfica 3
ProMéxico considera que la Tasa Media de Crecimiento Anual (TMCA) real pronosticada para la producción de la industria de electrodomésticos a nivel mundial en
el periodo 2013 a 2020 es de 4.8 %. Por su parte, la TMCA real pronosticada en el
mismo periodo para la industria mexicana será del 3.9 %.
Siguiendo el gráfico 4 actualmente, según datos del Directorio Estadístico Nacional
de Unidades Económicas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en el país
existen 279 unidades económicas en el sector de electrodomésticos, divididas de la
siguiente manera:
Distrito Federal (49), Estado de México (38), Jalisco (36), Nuevo León (26), Querétaro (21), Tamaulipas (15), Puebla (14), Chihuahua (14), Coahuila (11), Baja California (8), Guanajuato (9), San Luis Potosí (6), Chiapas (5), Yucatán (5), Michoacán
(4), Durango (3), Guerrero (3), Hidalgo (2), Morelos (2), Tlaxcala (2), Veracruz (2),
Sinaloa (1), Sonora (1), Tabasco (1) y Zacatecas (1).
Gráfica 4
El desarrollo de la industria de electrodomésticos en los estados es muy importante.
La industria ha tenido un crecimiento muy fuerte que sigue al aumento de los ingresos
y la formación de la clase media del país. La industria está concentrada principalmente
en los estados con mayor producción industrial. Destaca el caso del Distrito Federal,
Estado de México, Jalisco, Nuevo León, Querétaro, quienes juntos representan el
68.27 % de las plantas totales de la industria.
Un ejemplo del impacto positivo del crecimiento de esta industria a nivel regional,
es el que presenta la industria de electrodomésticos de Querétaro, donde su producción
genera 1,000 millones de dólares al año, de acuerdo con datos de la Secretaría de
Desarrollo Sustentable de la entidad. “Este sector aporta entre el 4 y el 5 % del PIB
estatal. Puedo decir que es la cadena más integrada que tenemos en Querétaro, es
decir, desde el que hace el tornillo, la inyección de plástico de la pieza más simple,
hasta la integración del refrigerador”, señaló Marcelo López Sánchez, titular de la
dependencia. 3
Otro caso exitoso es el de Nuevo León, estado donde la producción de electrodomésticos ascendió a 3,188 mdd en el 2012. “La entidad sobresalió con una participación de 54.6 % de la fabricación nacional, que alcanzó un nivel de 5,836 millones de
3
Pronósticos para la industria metalmecánica, 2014.
dólares”, indicó Joan de Haene Godefroy, ejecutiva del Clúster de Electrodomésticos
de Nuevo León. Añadió que Nuevo León es el principal exportador de electrodomésticos en México, con un monto de 1,692 millones de dólares, que representan 53 % de
la facturación neta.4
Estados con mediana participación son: Tamaulipas, Puebla, Chihuahua, Coahuila,
quienes en conjunto tienen el casi 20 % de las plantas del sector. Cabe señalar que a
nivel nacional esta industria empleó en 2014 a 52,278 personas y en los dos primeros
meses de 2015 52,985 de acuerdo al INEGI con cifras de la EMIM. El país ha mantenido un superávit comercial, exportando el 84 % de su producción a Estados Unidos,
seguido de Canadá y Colombia. El año pasado México exportó un total de 96.2 miles
de millones de pesos en electrodomésticos. De hecho, México es el principal exportador de América Latina. De acuerdo a lo reportado por PROMÉXICO, en 2013 el país
ocupó el primer lugar como exportador de refrigeradores y congeladores con puertas
exteriores separadas y el segundo como exportador de lavadoras de capacidad superior
a los 10 kg.
Cabe señalar que la inversión extranjera directa (IED) en el periodo de 2002 a 2013
fue de alrededor de 1,800 millones de dólares. Los países con mayor inversión en el
sector son Estados Unidos y Corea del Sur. Como ya se señaló, México cuenta con
una importante industria de electrodomésticos, es el principal exportador de América
Latina y el sexto a nivel mundial por arriba de países representativos de la industria
como Corea del Sur, Turquía y Francia.
El país cuenta con importantes empresas nacionales (MABE, Koblenz, entre otras)
y extranjeras (Whirlpool, LG, Samsung, entre otras) la cuales no solamente han invertido en plantas de manufactura sino también en centros de investigación y desarrollo.
El mercado exportador más grande para México es Norteamérica. De acuerdo con
Global Trade Atlas, los Estados Unidos y Canadá representan 88.5 % de las exportaciones de productos electrodomésticos totales de México. El tamaño de la industria
estadounidense de electrodomésticos y su cercanía hacen a los Estados Unidos un mercado importante para el país. Los bajos costos de la mano de obra y el embarque libre
de impuestos a través de la frontera, han hecho a México una importante base manufacturera para firmas multinacionales que buscan llegar al mercado estadounidense.
La cadena de suministro de México ha mejorado con los años, gracias a grandes movimientos de las compañías de electrodomésticos en torno a su integración en
componentes nacionales, así como, por el efecto que ha tenido la industria automotriz
establecida que ha favorecido el desarrollo de proveedores en industrias metalmecánica y de plásticos. Un hecho fundamental al sido el incremento en la calificación y
especialización de la mano de obra lo que se traduce en crecimiento de la productividad laboral fortaleciendo a la manufactura mexicana. En el pasado parte del trabajo
se importaba a México, integrado en subensambles, y luego se regresaba al país de
origen, pero eso ha cambiado, cada vez más operaciones de manufactura para toda
la industria se están haciendo en México. Se están creando e implementando nuevas
tecnologías en los centros mexicanos de manufactura y de diseño.
4
Op cit.
III.1 Principales empresas productoras de electrodomésticos en México.
MABE
MABE, empresa líder en el mercado mexicano, es el tercer proveedor más
importante de electrodomésticos en toda América Latina. La compañía diseña,
produce y distribuye productos bajo las marcas General Electric, Easy, IEM y
MABE.
Las operaciones comerciales y de manufactura de la empresa se encuentran en
Canadá, México, Centroamérica, Brasil, Argentina, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú y Chile. Cuenta con quince plantas de producción en el mundo; ocho
se encuentran en México y el resto en América Latina y Canadá. Tiene un centro de tecnología en la ciudad de Querétaro. Exporta a más de 70 países y es el
principal exportador de productos de línea blanca a Estados Unidos, gracias a su
alianza regional con General Electric. En 2012, la revista Expansión la ubicó en
el lugar 47 entre las 500 empresas más grandes de México, registrando ventas
por 3,462 mdd. La empresa emplea a 19,751 personas.
Whirlpool
En México, Whirlpool es la segunda empresa más importante en términos de
ventas de electrodomésticos, después de MABE. De 2002 a 2012, Whirlpool
ha duplicado su negocio en la manufactura en México. La empresa cuenta con
4 plantas, dos de refrigeradores y lavadoras en Apodaca, Nuevo León; una de
estufas, refrigeradores compactos y lavadores en Celaya, Guanajuato y otra de
refrigeradores en Ramos Arizpe, Coahuila. Además, la empresa cuenta con centros de distribución en Apodaca, Mérida, Culiacán, Guadalajara, Celaya y en
Estado de México.
Es importante señalar que Whirlpool México está entre las diez filiales que más
aportan a la facturación de Whirlpool Corp.; del total de los electrodomésticos
que fabrica en México, 60 % se exporta a Estados Unidos, Europa, y América
Latina y 40 % es para consumo interno.
Koblenz
Koblenz es una empresa mexicana con más de 50 años en el mercado que diseña,
fabrica y comercializa aspiradoras, hidrolavadoras, lavapisos, estufas, lavadoras,
refrigeradores, entre otros.
La empresa cuenta con dos plantas ubicadas en Cuautitlán Izcalli y Vallejo con
más de 2,000 empleados incluyendo un equipo de investigación y desarrollo.
En 2012 registró ventas por 150 mdd. Actualmente el 70 % de lo que fabrica
Koblenz se comercializa en México y el restante 30 % se exporta a más de 27
países principalmente en Europa, Norte América, Sud América y Medio Oriente.
Industrias Man de México
Es una empresa fundada en 1949 que fabrica y comercializa licuadoras y ventiladores que también cuenta con centros de servicio y refacciones. Sus operaciones
se dividen en: Línea de Productos Dycoman (ollas y planchas), Ventiladores, Licuadoras y Confort (calentadores). Ha fabricado para las marcas Black & Decker, Citlali, Elgin, Coromex, Roca, Cimermex, Volvo, Récord, Turmix y Starmix
además de las propias. Exporta sus productos a España, Alemania, Austria, Italia, Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica, República Dominicana y
Estados Unidos.
Gestar Electrodomésticos
Empresa productora de electrodomésticos ubicada en Puebla. Los productos que
ofrece son: planchas, licuadoras, batidoras, extractores, hornos y ventiladores.
Termicel
Empresa fundada en 1979, dedicada a procesar arneses eléctricos para aparatos electrodomésticos, refrigeración, iluminación y automotriz, entre otros. Sus
operaciones las realiza a través de las divisiones: arneses eléctricos, productos
de inyección, procesos y materiales.
Tisamatic
Provee productos de fundición de hierro gris a fabricantes de equipo original
y de autopartes en la industria automotriz y de electrodomésticos. La empresa
fabrica principalmente piezas para la elaboración de compresores de refrigeración. Algunos de sus clientes son: MABE, Whirlpool y GE. La planta se ubica
en San Luis Potosí. El 80 % de las partes fabricadas por Tisamatic son exportadas indirectamente por sus clientes a muchas partes en el mundo tanto en el
sector automotriz como en el sector de electrodomésticos. Tisamatic exporta directamente el 5 % a Estados Unidos y 15 % se queda en el país para consumo
doméstico.
Algunos eventos recientes que las empresas del sector han realizado se enumeran
a continuación, para finales del año 2000, compañías internacionales como AB Electrolux de Suecia y LG Electronics de Corea del Sur también estaban manufacturando
en México pues trataban de entrar al mercado estadounidense. En ese mismo periodo,
Samsung construyó una planta de refrigeradores y aires acondicionados en Querétaro,
y Whirlpool gastó más de $320 millones para producir más refrigeradores, lavadoras
y estufas en México.
En 2005, Electrolux abrió una planta de $100 millones en Juárez con capacidad
para producir 1 millón de refrigeradores al año. En el ínterin, la compañía sueca agregó
equipos de lavado a su línea.
IV. MABE un caso singular de éxito.
MABE, empresa líder en el mercado latinoamericano, es un ejemplo para las empresas mexicanas que buscan internacionalizarse, toda vez que ha sido una firma que
ha sorteado con éxito los múltiples cambios que la estructura económica que el país
ha tenido, desde los inicios del impulso a la industrialización hasta nuestros días, así
como las múltiples crisis que se han experimentado. Asimismo MABE se ha adaptado al cambio que implica cruzar fronteras, pero aún más, la empresa ha mantenido
su expansión generando cambios en sus procesos e innovando. En las próximas tres
secciones se buscará explicar cómo MABE ha logrado todo esto y lo que le espera en
el futuro más cercano.
IV.1 La historia de MABE
MABE nace de las manos de dos emprendedores, Egon Mabardi y Francisco Berrondo en la Ciudad de México en el año 1946. El nombre de la empresa surge como
la combinación de los apellidos de sus dos fundadores y su producción se enfocaba
en la fabricación de bases para lámparas fluorescentes y muebles para empotrar. Ya a
partir de los cincuentas la firma da visos de innovación y crecimiento, al diversificar
la producción con cocinas de gas y refrigeradores.
Siguiendo esta ruta de continuos cambios y metas, durante los sesentas MABE mira más allá de la frontera y se convierte en el principal exportador de electrodomésticos
de México, teniendo hacia los finales de esta década presencia en Centroamérica, Caribe y Sudamérica. Esto en especial es digno de remarcar ya que México vivía en esta
época, como ya se señaló a lo largo del texto, una era de crecimiento con estabilidad,
que promovía la creación de empresas en un mercado cerrado a la competencia extranjera y con ello cautivo para la industria mexicana. MABE sin duda supo aprovechar
estas oportunidades para crecer y desarrollarse, sin embargo supo dar pasos posteriores
que hablan de su maduración real y de un instinto nunca sujeto a la complacencia y la
falta de ambición.
Un ejemplo del espíritu creativo de MABE es la creación en 1964 del recubrimiento del interior de los refrigeradores con plástico lo cual marcó toda una tendencia
en el sector y posicionó a la marca dentro del ámbito de la innovación en el mercado
de los electrodomésticos.
Lamentablemente la crisis que vivió el país durante los setentas y los ochentas no
fue ajena a la empresa, vale la pena recordar las continuas devaluaciones, una deuda
externa galopante, la falta de inversión y la caída estrepitosa de las ventas. En particular
1982-85 fueron años complejos para la empresa y, vale la pena señalar, que en el seno
de MABE se iniciaba un cambio generacional en su dirección, el Ing. Luis Berrondo
se integraba a la empresa con 32 años de edad. Durante los años mencionados MABE
tenía dos plantas teniendo que enfrentar huelgas, así como ajustes y cambios en el
tema laboral, en particular en la reducción de la plantilla. De hecho, como lo señala el
Ing. Luis Berrondo,5 llega un momento que, dada la crisis tan severa que se vivía, las
huelgas eran un descanso para la empresa porque no podían acumular inventarios.
5 Agradecemos profundamente la entrevista que otorgó el Ing. Luis Berrondo, presidente y director de
MABE, para esta investigación
En 1985 se plantea la decisión de vender la empresa o en su caso tomar un socio
tecnológico que pudiera engendrar un cambio que le abriera nuevos mercados a la empresa. En ese sentido se proyectan tres posibles socios: Whirlpool , Philips y General
Electric (GE). El acercamiento finalmente se da con esta última que tenía al mando
a Jack Welch, quien trabajó infatigablemente durante toda la década del ochenta para
hacer de GE, una compañía dinámica y competitiva.
Así, bajo este marco de acercamiento y sin haber definido aún una relación formal
de asociación, en 1986 GE propone a MABE hacer estufas para Estados Unidos. Con
esto se construye en San Luis Potosí lo que actualmente es la mayor planta de cocinas
de gas en el mundo. Finalmente, en 1987 GE y MABE generan una sociedad que
es un ejemplo excelente de lo que se llama en los libros de texto “sinergia”. Es decir,
se conjugan dos entidades que se complementan y potencian, por un aparte se tiene
una empresa con crecimiento y visión, donde Jack Welch es conocido por su regla casi
doctrinal de que General Electric debería ser la número 1 o la número 2 en todos los
negocios, o salirse de ellos y, por otra parte, se tiene una empresa con mano de obra
especializada pero barata, al mismo tiempo que conjuga ambición, capacidad directiva
y la necesidad apremiante de ampliar su mercado.
Ese mismo año, a la par que se da la asociación con GE, la situación que vivía
la competencia de MABE en México era crítica. Firmas como Across, IEM y Grupo
Saltillo con sus marcas Easy y CINSA, vivían un serio deterioro de sus ventas fruto
de la crisis. MABE da un golpe de timón y decide adquirir estas empresas dando esto
como resultado que a finales de los años ochenta se hiciera con el 50 % del mercado
nacional.
Paradójicamente, a cinco años de enfrentar una severa crisis, MABE se posicionaba como líder del mercado mexicano y con la posibilidad, de la mano de GE, de
penetrar en el mayor mercado del mundo: Estados Unidos. En 1990, más del 66 %
de las cocinas y refrigeradoras que se vendían en Estados Unidos eran fabricados por
MABE en México, y el 95 % de las ventas de electrodomésticos de GE correspondían a
la producción de MABE. Lo anterior marca una pauta para un profundo y significativo
aprendizaje que fue fundamental en el proceso de internacionalización de MABE para
los siguientes años. Este aprendizaje se puede sintetizar en cuatro puntos. En primer
lugar, trabajar bajo escenarios de crisis económica. En segundo lugar, la adquisición
de empresas como una forma de expansión, se entiende como un posicionamiento adquiriendo marcas, y no necesariamente la imposición de la propia. En tercer lugar,
generar la ingeniería organizacional que permita unir o integrar las empresas adquiridas favoreciendo la coordinación, eliminando duplicidades y potenciando las ventajas
de las entidades y, en cuarto lugar, hacer alianzas con la meta de abrir mercados y
acceder a tecnología.
La década de los noventa son años de expansión en los mercados internacionales
y de aplicación de los aprendizajes arriba mencionados. De acuerdo al Ing. Luis Berrondo, en 1992, en un curso de GE sobre globalización, surge la idea de ir a Latino
América. Estas ideas se cristalizan en los años subsiguientes. En 1993, MABE realiza
una alianza con CETECO, compañía holandesa que abre la entrada al mercado venezolano y le permite tener contacto con otros países de la región a través de la marca
Regina. Adquiere en Colombia la empresa Polarix que dedicaba el 50 % producción al
mercado nacional, con la marca Centrales y el resto lo exportaba a Venezuela, Ecuador,
Perú, Chile y otros países de América Central.
En 1994 MABE crea lo que se podría denominar una plataforma técnica y organizacional que cimentaría su internacionalización a la vez que daría la pauta, de acuerdo
al Ing Luis Berrondo, a pasar de una empresa productora de electrodomésticos, a una
que es capaz de diseñarlos. De esta manera se crea el Centro de Tecnología y Proyectos
MABE (CTyP), en Querétaro y se establece la planta MABE-SANYO, ubicada en San
Luis Potosí (México) especializada en la producción de compresores. Es importante señalar que MABE ha generado herramientas como Quality Function Deployment
(QFD), la cual le ha permitido traducir los requerimientos del cliente a parámetros
técnicos. Esto sin duda se convierte en un instrumento para cumplir con las especificaciones y regulaciones que cada mercado tiene y apoyar su esfuerzo de diferenciación
de marcas.
No se debe hacer a un lado el hecho de que 1994 significa la entrada en vigencia
del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), y con ello se arranca
de forma evidente en México una política económica que promueve le comercio y la
apertura de los mercados. En ese sentido, de acuerdo al Ing. Luis Berrondo, MABE
ha sabido aprovechar las oportunidades que los tratados han ofrecido para su estrategia
de internacionalización.
En el año 1995 MABE se instala en Colombia donde produce y comercializa electrodomésticos bajo las marcas GE, MABE y Centrales, así mismo ingresó a Ecuador
comprando la marca DUREX, que también operaba en el Perú. En 1996 aparece MABE Perú y en 1998, en Venezuela, adquiere Condesa y Admiral, al tiempo que fusiona
las empresas MADOSA y la holandesa CETECO Ese mismo año, pero ahora en Argentina, se asocia con FAGOR con una participación accionarial del 50 % en la marca
Kronen. Asimismo junto con FARGOR adquiere dos plantas de la empresa Maclean:
en Ahedo y en San Luis, que producen las marcas Patrick-Fagor y Saccol. Finalmente, pero ahora en Pérú, compra la marca INRESA la cual le permite tener acceso al
mercado de bajo ingresos del país andino.
Entre 1998 a 2002 MABE cierra sus plantas en Venezuela aprovechando la capacidad productiva que había generado en sus vecinos. De esta manera casi todos los
productos de MABE son importados desde diferentes plantas de producción ubicadas
en países como México, Colombia y Ecuador. Sin embargo, MABE cuenta con una
planta de ensamblaje de cocinas en Guacara. De hecho en 2014 MABE aumentó su
participación en el mercado venezolano, entre 28 % y 30 %.6
Con la meta de producir refrigeradores para exportación MABE funda en 1999 la
planta Quantum en Celaya (México). Los refrigeradores que se manufacturan son los
denominados “Side by Side” y “Top Mount”
Para la primera década del nuevo milenio MABE continúa creciendo. En 2003
MABE inicia un plan estratégico de expansión en el mercado más grande de América
6 http://elestimulo.com/elinteres/mabe-venezuela-aumento-su-participacion-de-mercado/
Latina: Brasil. Adquirió CCE refrigeración y tomó el control de GE DAKO, resultando en MABE Brasil (Electrodomésticos), con plantas en el interior de São Paulo
en Campinas, Itu y Hortolandia. También en 2003 MABE consolida su adquisición de
Kronen Argentina, con la compra de la participación accionarial de su socio FAGOR,
haciéndose así mismo dueños de las marcas Patrick-Fagor y Saccol. Esta operación
dio lugar a MABE Argentina y es una clara prueba de la capacidad de la empresa de
asumir riesgos en momentos en que el país de las pampas pasaba unan profunda crisis
y en particular la industria de los electrodomésticos.7
En 2005 la empresa mexicana se instaló en Montreal, en la provincia canadiense de
Quebec, gracias a la adquisición de la firma canadiense Camco, la cual era la mayor
manufacturera canadiense de electrodomésticos. Para 2006 ingresa al mercado ruso
a través de la alianza con FAGOR España con las marcas De Dietrich y MABE. En
2007 compra la empresa Atlas Eléctrica de Costa Rica con las marcas Atlas y Cetron.
Esto marca un cambio en lo que venía siguiendo MABE en su internacionalización en
Centroamérica, ya que ésta se fundamentaba únicamente en la distribución y no en la
producción como lo venía haciendo en Sur América.
Para el año 2008 MABE adquiere la compañía subsidiaria de la alemana BSH
Bosch und Siemens Hausgeräte GMBH, y distribuidora de las marcas Bosch y Continental, BSH Continental en Brasil, asimismo, MABE ingresa al mercado chileno
adquiriendo GE Appliances Chile, buscando incrementar su nivel de participación de
10 % y con la idea de seguir distribuyendo productos GE.
En 2010 siguiendo su línea de innovación MABE desarrolla materiales que inhiben la producción de bacterias en los contenedores de alimentos. Este trabajo surge en
alianza con el Centro de Investigación y de Estudios Avanzados (Cinvestav), Unidad
Querétaro y conto con el apoyo del Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de
Querétaro.
La segunda década del nuevo milenio trae consigo la pesada loza que significa la
crisis que se detonó en 2008 y que impactó a todos los países del orbe. Con esto el
mundo vivió una caída muy sensible en su actividad económica y que aún en nuestros
días se reciente. En 2012 MABE cierra progresivamente a partir de este año y hasta
2014 su fábrica en Montreal, trasladando la operación a Ramos Arizpe, creando 1000
fuentes de empleo. Con esta operación, México produce por primera vez en su historia
secadoras y lavavajillas y las exporta a todo el continente americano y a otros mercados
del mundo, sobre todo europeos.
Es importante señalar que en 2009 MABE ya había despedido a 150 trabajadores
de la planta de Canadá, después de haber perdido un importante contrato para fabricar
7 Si bien el consumo de electrodomésticos se recuperó este año, el 70 % de los artefactos para el
hogar que se vendían en ese momento en el mercado argentino eran producidos fuera de sus fronteras, en especial en Brasil. De acuerdo a las cámaras nacionales los costos para ensamblar un electrodoméstico en Brasil en comparación con Argentina eran hasta un 20 % más bajo, consecuencia de
las ventajas impositivas. http://www.cronista.com/impresageneral/Fagor-vende-50-de-McLean-y-se-va-delpais-20031113-0045.html
lavadoras. Los factores que definieron cierre de la planta de Montreal fue el aumento
en la paridad de la moneda canadiense y el costo de mano de obra.8
Por su parte MABE Brasil solicitó en 2013 protección por bancarrota en el municipio de Hortolandia, São Paulo. Como parte de este proceso, la empresa cerró su planta
en la localidad de Itu, en el mismo estado y consolidó la fabricación en Campinhas.
En enero de 2014 MABE inaugura una planta de campanas de cocina en San Luis
Potosí, como parte de la sociedad que la empresa conformó con la italiana Faber North
América, del Grupo Franke. Actualmente MABE Cuenta con plantas en México, Costa
Rica, Ecuador, Colombia, Brasil, y Argentina y desarrolla operaciones comerciales
de distribución y servicio en el continente americano. En el cuadro 5 se presenta un
resumen de la cronología que se ha descrito.
Cuadro 5
1946
1950
1960
1986
1987
1993
1994
1995
1996
Se crea MABE con fabricación de bases para
lámparas fluorescentes y muebles para empotrar.
Diversificación de la empresa; produce cocinas de gas y refrigeradores.
En 1960 MABE principal exportador de
electrodomésticos de México. Finales de los
años 60, MABE tiene presencia en Centroamérica, Caribe y Sudamérica.
Se establece planta de estufas en San Luis
Potosí principalmente para exportación. La
mayor planta de cocinas a gas en el mundo.
Se asocia con General Electric (GE) para penetrar en el mercado de Estados Unidos. Adquiere las empresas IEM, Easy y CINSA. A
finales de los años ochenta tiene el 50 % del
mercado.
Alianza con CETECO, compañía holandesa,
le da entrada en Venezuela.
Se crea el Centro de Tecnología y Proyectos MABE (CTyP), en Querétaro. Se establece la planta MABE-SANYO, ubicada en
San Luis Potosí (México).
MABE se instala en Colombia donde produce y comercializa electrodomésticos bajo
las marcas GE, MABE y Centrales. MABE
ingresó a Ecuador comprando la marca DUREX, que también operaba en el Perú.
En 1996 aparece MABE Perú.
8 http://business.financialpost.com/news/economy/mabe-shuts-down-quebec-factory-leaving-700unemploye; http://www.quiminet.com/noticias/mabe-cierra-planta-2672539.htm
Cuadro 5
1998
2003
2005
2006
2007
2008
2009
2012
2013
2014
En Venezuela adquiere Condesa y Admiral.
Ese mismo año, pero ahora en Argentina,
se asocia con FAGOR con una participación
accionarial del 50 % en la marca Kronen.
MABE adquirió CCE refrigeración en Brasil
y tomó el control de GE DAKO, resultando
en MABE Brasil (Electrodomésticos), con
plantas en el interior de São Paulo en Campiñas, Itu y Hortolandia. También en 2003
MABE consolida su adquisición de Kronen
Argentina, la adquisición de 100 % de participación. Esta operación dio lugar a MABE
Argentina.
La empresa mexicana se instaló en Montreal
de la provincia canadiense de Quebec gracias a la adquisición de la firma canadiense
Camco.
Ingresa al mercado ruso a través de la alianza
con FAGOR España.
Es comprada la empresa Atlas Eléctrica de
Costa Rica. Lanzan la marca MABE en Perú.
Ingresa a Chile aprovechando la experiencia
en Brasil.
MABE adquiere la compañía subsidiaria de
la alemana BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GMBH, y distribuidora de las marcas Bosch y Continental, BSH Continental
en Brasil.
MABE cierra progresivamente a partir de este año y hasta 2014 su fábrica en Montreal,
trasladando la operación a Ramos Arizpe,
creando 1000 fuentes de empleo. En 2009
ya había despedido a 150 trabajadores de la
planta de Canadá, después de haber perdido
un importante contrato para fabricar lavadoras.
MABE Brasil solicitó protección por bancarrota en el municipio de Hortolandia, São
Paulo. Como parte de este proceso, la empresa cerró su planta en la localidad de Itu,
en el mismo estado y consolidó la fabricación en Campinhas.
En enero MABE inaugura una planta de
campanas de cocina en San Luis Potosí, como parte de la sociedad que la empresa conformó con la italiana Faber North América,
del Grupo Franke. Electrolux adquiere la división de elestrodomésticos de GE y con ello
se hace del 48.4 % de las acciones de MABE
2015
Cuenta con plantas en México, Costa Rica, Ecuador, Colombia, Brasil, y Argentina.
Desarrolla operaciones comerciales de distribución y servicio en el continente americano. [t]
Fuente: Elaboración propia
Ante esta historia, que busca resumir 69 años de una empresa mexicana que se ha
convertido en un líder en el mercado internacional de los electrodomésticos, surge una
pregunta obligada, ¿cómo definir a MABE? Para su presidente, el Ing. Luis Berrondo.
MABE se puede definir como una empresa “flexible”. Con flexibilidad se debe entender como la capacidad de adaptación, de hecho el ingeniero Berrondo señaló “la
palabra clave es adaptación”. Y esa capacidad se fundamenta en prácticas tan puntuales como: saber leer el entorno, aprovechar las circunstancias, apostar por potenciar sus
capacidades de respuesta ante circunstancias cambiantes, y todo esto soportado por un
equipo con apertura y trabajo. Esta capacidad de adaptación se constata en diferentes
aspectos que definen su personalidad:
MABE es una empresa que supo capitalizar las ventajas de un modelo industrial
basado en la sustitución de importaciones y tuvo la visión para catapultarse aprovechando el marco de apertura comercial que México a inició a finales de los noventas.
De hecho, el Ing. Rafael L Nava y Uribe, nos señaló que MABE ha participado como consejero en las mesas de consulta que promueve la Secretaría de Economía con
industriales al momento de diseñar y negociar los tratados9 .
MABE sabe trabajar en escenarios de crisis económicas. Como ya se observó, la
crisis de los ochentas en México fue una maestra y apuntaló una habilidad que le
ha permitido permanecer y en su caso crecer bajo circunstancias muy difíciles. Un
ejemplo es Argentina o las decisiones adoptadas en Brasil. En palabras del Ing. Luis
Berrondo, un principio fundamental es “O crezco o vendo”.
MABE para su expansión ha tenido como estrategia adquirir empresas establecidas y, como se indicó, continúa con la comercialización de dicha marca; es decir,
MABE entiende el valor que ésta tiene en la región o país. Por ejemplo adquiere la
marca INRESA la cual le permite tener acceso al mercado de bajo ingresos del país
andino. Asimismo ha aprendido a generar una red de distribución de sus productos
entre los países que atiende. Para Centro América operaciones y productos salen de
Colombia y México, en tanto que de Ecuador parten a Chile y Venezuela.
MABE ha aprendido a generar la ingeniería organizacional que le permite unir o
integrar las empresas adquiridas favoreciendo la coordinación, eliminando duplicidades y potenciando las ventajas de las entidades. También ha sabido conjuntar en cada
país un grupo de especialistas en temas financieros y fiscales que le permiten traducir
la realidad de cada país al lenguaje organizacional de MABE como grupo, a fin de
facilitar su coordinación y manejo. Un hecho que no puede pasas desapercibido es que
9 Nuestro agradecimiento al Ing. Rafael L Nava y Uribe, Director de Relaciones Institucionales de MABE, por todas las atenciones recibidas para la realización de este trabajo.
MABE tiene como política tener como director de sus empresas a personas nacidas en
el país en que se ubique la firma. Lo anterior para tener siempre un conocimiento cercano del mercado así como del entramado institucional que rodea a cualquier empresa,
al mismo tiempo que entiende la sensibilidad y gustos de los consumidores nacionales.
MABE ha sabido generar alianzas con la meta de abrir mercados y/o generar tecnología. Ejemplos de esta capacidad es su relación con General Electric, y las alianzas
con SANYO, el Centro de Investigación y de Estudios Avanzados (Cinvestav-Unidad
Querétaro), Faber North América, el Centro de Investigación de Productos Electrónicos (CIDES) y el Centro de Investigación de Alta Tecnología (CCAT).
MABE ha aprendido a diferenciar marcas, focalizar nichos de mercado de acuerdo
al nivel socioeconómico, diferenciar productos de acuerdo a los gustos, usos y costumbres de los países, innovar en el uso de materiales alternativos, a desarrollar nuevos
productos y a cumplir con regulaciones. Esto fue posible en parte por las alianzas que
se han descrito arriba y, muy importante, con la metamorfosis que experimentó MABE
al crear su Centro de Tecnología y Proyectos MABE (CTyP) instalado en Querétaro.
Este centro ha significado, en palabras del Ing. Luis Berrondo, la posibilidad de hacer
de MABE de una empresa solamente productora a una empresa diseñadora, de hecho
el Ing. Berrondo considera como un gran acierto haber concentrado el diseño en este
centro, ya que ha permitido potenciarlo y enriquecerlo.
Como ejemplos de estos logros se encuentra: i) que en ninguno de los componentes
producidos se utilice plomo o cadmio, materiales altamente tóxicos. Esto ha le concedido contar con una tecnología que permite cumplir las más estrictas especificaciones,
de hecho, las regulaciones ecológicas de MABE y GE son todavía más rígidas que
la propia legislación estadounidense. Otro ejemplo de esta evolución tecnológica y el
deseo de estar a la vanguardia es TEON, una tecnología nano cerámica, que contiene
óxido de silicio, lo que otorga a las estufas io MABE mayor protección y resistencia
frente a altas temperaturas, sin sufrir ningún daño. ii) la capacidad para responder a
los requerimientos de lavado o cocinado que los mercados presentan. En Costa Rica
la cocina es eléctrica. En Ecuador quieren estufas de inducción (esto por política del
gobierno). En lavadoras en Argentina la carga es frontal, como en Europa, en tanto
que en México puede ser desde arriba o la estufa integra un comal, iii) en ofrecer una
gama de diferentes productos con distintas características tecnológicas. El refrigerador puede ser eléctrico o gas, de alta capacidad o no. Asimismo las secadoras pueden
llevar la carga al frente, arriba o integrada y, muy importante, el voltaje cambia entre
países. iv) en brindar a los diferentes ingresos un producto a su medida. Los consumidores de bajos ingresos adquieren sus electrodomésticos uno a uno, en tanto que los
consumidores del estrato alto diseñan sus cocinas y centros de lavado
IV.3 El futuro.
El futuro muestra nuevos retos y a su vez promesas. GE, el socio de MABE por
más de 25 años, anunció que vende el tercer menor negocio por ingresos de los siete
que forman el conglomerado: la división de electrodomésticos.10
10 http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/mabe-informa-sobre-posible-compra-de-electrolux.html
El comprador es la empresa Electrolux, la cual la adquirió por 3.300 millones con
la finalidad de ganar posicionamiento en América. Electrolux encuentra en esta venta
la posibilidad de dinamizar su crecimiento el cual se había visto detenido en Europa en
los últimos años. Como ya se indicó en este artículo, esta firma comercializa múltiples
marcas como Electrolux, AEG, Zanussi, Corberó, Eureka (aspiradoras), Frigidaire y
White Westinghouse, sin embargo, de acuerdo a lo señalado en el acuerdo, la empresa
sueca seguiría usando la enseña GE Appliances.
En el marco de dicho acuerdo, Electrolux compra también una participación del
48.4 % en MABE. Para el Ing. Luis Berrondo, “MABE es estratégica por su base de
manufactura la cual es importante y sólida”, al mismo tiempo que se le generan oportunidades desde el punto de vista de este rubro, para atender el mercado de Estados
Unidos.
Es importante señalar que en el momento en que se escribe este artículo, el acuerdo
aún está siendo sometido a revisión en México por la Comisión Federal de Competencia, esperándose su veredicto para el segundo semestre del 2015.
V. Conclusiones.
“La palabra clave es adaptación”, así el Ing. Luis Berrondo sintetiza 69 años de
historia de MABE. Al acomodarse a las condiciones del entorno, MABE capitalizó
las ventajas de un modelo industrial basado en la sustitución de importaciones y tuvo
la visión para catapultarse aprovechando la apertura comercial que México inició a
finales de los ochentas. Siempre bajo un instinto innato proclive a innovar, siempre
con la premisa de crecer, con una capacidad empresarial que ha aprendido a vivir bajo
escenarios de crisis económicas y con un equipo con apertura y trabajo.
En el mercado de los electrodomésticos MABE compite con empresas globales
como: Whirlpool, Electrolux, Samsung y LG, así como las llamadas locales, que se
dividen en fuertes, medianas y chicas. Con ese escenario como entorno MABE adoptó diferentes acciones: alianzas con firmas e instituciones, adquisición de empresas
locales líderes en mercados nuevos donde decide entrar, diferenciación de marcas, focalizar nichos de mercado de acuerdo al nivel socioeconómico, satisfacer al mercado
con productos acordes al perfil regional que se va a abastecer, impulso de plazas con
potencial y la innovación, la cual se puede ejemplificar en el uso de nuevos materiales,
y la cual ha resultado exitosa y que en palabras de la empresa se sintetiza como: “No
se trata de innovar por innovar, se trata de producir tecnología útil y confortable que se
apegue a las necesidades de los clientes y usuarios finales”
Al hablar de alianzas se pueden citar distintas y muy variadas, algunas dirigidas a
ampliar el mercado como FARGO y CETECO, otras de carácter tecnológico productivo como con SANYO, el Centro de Investigación y de Estudios Avanzados (CinvestavUnidad Querétaro), Faber North América, el Centro de Investigación de Productos
Electrónicos (CIDES) y el Centro de Investigación de Alta Tecnología (CCAT). Sin
embargo se debe subrayar el papel fundamental que la alianza con General Electric
tiene, sin ella sería imposible entender el resurgimiento de la empresa a mediados de
los ochentas y su posterior crecimiento en Estados Unidos y en otros mercados.
Sin embargo esta alianza llega a su fin después de más de 25 años de relación.
Electrolux adquiere la división de electrodomésticos de GE y, en el marco de dicha
adquisición, se hace del 48 % de las acciones de MABE. Esto marca sin duda una
nueva etapa para la empresa mexicana, la cual tiene, de acuerdo al Ing. Luis Berrondo,
un activo fundamental en su base manufacturera. Así lo constatan las plantas que tiene
MABE en México, Costa Rica, Ecuador, Colombia, Brasil, y Argentina y la ejecución
de operaciones comerciales de distribución y servicio en el continente americano.
En ese sentido, como ha venido siendo, MABE seguirá fabricando y tendrá el uso
de las marcas de GE Appliances en exclusiva para Canadá y América Latina, y tratará
de ampliar su capacidad de producción y exportación al mercado estadunidense. El
Ing. Luis Berrondo señaló en septiembre de 2014 que “GE era un buen socio estratégico, pero Electrolux lo es mejor aún, valoramos muy positivamente la entrada del
grupo sueco a nuestro accionariado” y para Keith McLoughlin, presidente ejecutivo de
Electrolux, “La prima de GE, electrodomésticos de alta calidad, complementa nuestras
marcas icónicas y mejorará nuestra presencia en América del Norte”.11
El éxito de MABE, una empresa líder en electrodomésticos en Latino América,
se ha fundamentado en su flexibilidad, en su capacidad de adaptarse, ahora más que
nunca esa capacidad será básica para poder enfrentar los nuevos retos que se avecinan
con un nuevo socio, y también, se debe decir, para alcanzar los nuevos logros que sin
duda llegarán.
Referencias
1. Bloomberg Businessweek. “Controladora MABE S.A. de C.V.”. Bloomberg L.P
http://www.bloomberg.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId
=23419045. Recuperado: 2 abril 2015.
2. CNNExpansión. Viernes, 17 de enero de 2014. MABE inaugura planta en San
Luis Potosí. http://www.cnnexpansion.com/negocios/2014/01/17/mabe-inauguraplanta-en-san-luis-posoti. Recuperado: 2 abril 2015.
3. Cooney, Paul. (2008). Novos Cadernos NAEA,v 11, n2, p15-42. http://www.
periodicos.ufpa.br/index.php/ncn/article/viewFile/270/437. Recuperado: 2 de abril
2015
4. Cordera, Rolando y Adolfo Orive (1981). “México: Industrialización subordinada” en Cordera, R. Desarrollo y Crisis de la Economía Mexicana. FCE. México.
Pag 159.
5. Portal Invest in Celaya. Sectores e Industrias. Electrodomésticos. http://www.
dlmp.org/invest/espanol/index.php?option=com_content&view=article&id
=86:electrodomesticos&catid=77:comun&Itemid=488 Recuperado: 2 de abril
2015.
11
http://eleconomista.com.mx/industria-global/2014/09/08/electrolux-compra-484-mabe
6. Portal METALMECANICA.http://www.metalmecanica.com/temas/Panorama-dela-industria-de-electrodomesticos-en-Mexico+100434. Recuperado: 2 de abril
2015.
7. Portal METALMECANICA. Pronósticos para la industria metalmecánica mexicana en 2014. Enero de 2014 http://www.metalmecanica.com/temas/Pronosticospara-la-industria-metalmecanica-mexicana-en-2014+7095737?pagina=4. Recuperado: 2 de abril 2015.
8. The Business Year. (2013) Entrevista a Luis Berrondo: “Keep it Cool”. Sobre la
importancia de México como un hub manufacturero y la competencia creciente
en el sector industrial. http://www.thebusinessyear.com/publication/article/17/
2251/mexico_2013/keep-it-cool. Recuperado: 2 de abril 2015.
La Inteligencia Emocional en los
Mandos Directivos del Sector Salud en el
Distrito Federal
José Alfredo Jiménez Douglas*
Enrique Villarreal Ramos**
Guillermo Carrasco Acevedo***
Recibido 20 de Febrero de 2014. Aceptado 20 de Junio de 2014.
Resumen
Hoy en día, en el área de estudios organizacionales a nivel mundial se está reconociendo la relevancia que tiene la Inteligencia Emocional y su conexión con la Toma de
Decisiones.
Caracterizar el perfil emocional de los Directivos es un elemento básico para entender y resolver la problemática en torno a superar las restricciones que los ambientes
organizacionales imprimen a la conducción de las personas en el trabajo.
En las actividades rutinarias del Sector Salud lo anterior se vuelve crítico no solo
por el espectro de atención del público al cual deben dar servicio sino por el uso de los
recursos asignados para ofrecer soluciones a la problemática Planteada en ellos.
Por lo anterior, se seleccionó a 9 Hospitales de Salud Pública en el Distrito Federal,
México con el objeto de aplicar el Instrumento de Salovey Mayer con la adecuación
de Fernández- Berrocal a sus directivos y encontrar su perfil de comportamiento emocional en el trabajo diario.
Los constructos que definen la Inteligencia Emocional en el Modelo de Salovey
Mayer en la adecuación de Fernández- Berrocal son: Percepción, Comprensión y Regulación Emocionales
Los resultados muestran que el Modelo de Salovey Mayer puede presentar una variante en el establecimiento de los constructos que explican el comportamiento emocional de los directivos a los cuales se aplicó, con el desdoblamiento de la dimensión
Regulación Emocional en dos nuevos factores a los que se denominó: Control y Resiliencia Emocionales.
* Doctorante del Doctorado en Administración. Universidad La Salle A.C. e-mail: [email protected]
** Profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales. Universidad Nacional Autónoma de México.
e-mail: [email protected]
*** Profesor de la Escuela de Negocios. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México. e- mail: [email protected]
Abstract
Nowadays in the area of organizational studies worldwide being recognized the important role that emotional intelligence and its connection with the Decision Making.
Characterize the emotional profile of the Managers is basic to understand and solve
the problems surrounding overcome the restrictions organizational environments print
at the manage t of people at work.
In the routine activities of the Health Sector foregoing it becomes critical not only
for the range of public attention which should service but by the use of resources
allocated to provide solutions to the issues raised in them.
Therefore, we selected 9 Hospitals of Public Health in Mexico City, for the purpose
of applying the Salovey Mayer instrument with the adaptation of Fernandez Berrocal
to their managers find their profile and emotional behavior in daily work.
The constructs that define Emotional Intelligence in the Mayer Salovey model in
matching Fernandez Berrocal are: Perception, Understanding and Emotional Regulation.
The results show that the model Salovey Mayer may have a variation in the establishment of the constructs that explain the emotional behavior of managers to which it
was applied, with the splitting of Regulation Emotional Dimension in two new factors
that we s called as: Control and Emotional Resilience.
Clasificación JEL: M12
Palabras clave: Inteligencia Emocional, Resiliencia, Salovey Mayer.
INTRODUCCIÓN
Actualmente se empieza a reconocer la importancia que tiene la inteligencia emocional en la toma de decisiones de los dirigentes de las organizaciones.
Hacer explícito este aspecto comienza a atraer la atención de directivos, de dirigentes empresariales y de investigadores organizacionales.
En el caso de los responsables de la toma de decisiones en las entidades gubernamentales también comienza a ser de interés caracterizar el aspecto emocional involucrado en la manera en que los dirigentes perciben los diferentes escenarios en los que
ejercen su acción directiva.
En las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios de salud, este aspecto es relevante dada la complejidad organizacional en la que operan sus directivos,
muchas veces inmersos en situaciones donde la toma de decisiones se realiza en ambientes adversos que pueden tener impacto en la vida de los pacientes que acuden a
las diversas clínicas y hospitales a donde acuden para recibir atención médica. Esta
complejidad aumenta si la atención se proporciona a sectores vulnerables como son
mujeres embarazadas y niños.
La Inteligencia Emocional en los Mandos Directivos 27
La relevancia de la presente investigación está orientada a proporcionar elementos que permitan caracterizar la estructura emocional que presentan los directivos de
un segmento del Sector Público de Salud, específicamente en Hospitales MaternoInfantiles y Pediátricos de la Secretaría de Salud del Distrito Federal de México.
La estructura de la presente investigación consiste en presentar un Marco Teórico
relativo a la Administración de Servicios de Salud en el Distrito Federal, seguido de aspectos conceptuales referidos a la Inteligencia Emocional y específicamente al Modelo
de Salovey –Mayer, investigadores que desarrollaron un instrumento para medirla.
Posteriormente se muestran la Metodología de Estudio utilizada, los Resultados
Obtenidos y las Conclusiones de la investigación. Se presentan referencias bibliográficas y en el anexo se encuentra el instrumento utilizado en el estudio.
1.0 MARCO TEÓRICO
1.1 Administración de los Servicios de Salud en el Distrito Federal
En un hecho que a nivel mundial se están registrando cambios dramáticos en la
forma en que los Gobiernos de los países ofrecen los Servicios de Salud Pública a su
población y México no es la excepción.
La problemática que nuestro país enfrenta en este sentido es compleja ya que se
debe reconocer que hay problemas: Nos estamos convirtiendo en un país con una población que envejece rápidamente. A la vez hacen falta más enfermeras y médicos
sobre todo de alta especialidad. Se requiere más infraestructura hospitalaria.
Se dice que la esperanza de vida ha aumentado, sin embargo la calidad de vida
ha empeorado. Esto significa que se vive más años pero mal. Tenemos un aumento en
la presencia de enfermedades crónica-degenerativas tales como diabetes, obesidad e
hipertensión, sin mencionar los casos de cáncer y enfermedades mentales entre otras.
Para contrarrestar esta situación se requiere invertir más recursos en Medicina Preventiva, aumentar la cobertura de servicios intra y extra hospitalarios. Se requiere llevar
la Administración de los Servicios de Salud Pública a más mexicanos.
Sin embargo financiar los Servicios de Salud Pública en México se ha convertido
en un proceso caro. Es un problema con muchas aristas ya que requiere mayores presupuestos de recursos económicos. En este sentido la Administración de los Servicios
de Salud en México tiene un gran desafío que requiere ofrecer una solución multifactorial que considere los principios fundamentales de la Administración: Eficacia y
Eficiencia. Lograr los objetivos con menos recursos.
En este planteamiento el lugar que ocupa la capacidad administrativa de los Directivos del Sector Salud en México es decisiva. Su talento en áreas como planeación,
organización y control de los recursos materiales y financieros es clave para superar
los déficits en la atención de servicios de salud proporcionados a la población.
Mención aparte por su trascendencia de sus impactos, es la Capacidad de Liderazgo
que deben ejercer los Directivos del Sector de Salud Pública para lograr altos niveles de
motivación entre sus colaboradores para que se proporcionen los servicios de atención
en salud a la población con altos estándares de calidad y calidez.
En el Distrito Federal, la Secretaría de Salud tiene entre sus funciones sustantivas
la de garantizar la protección a la salud y el acceso a la atención médica a su población
residente, con el propósito de mejorar su situación de salud y elevar su calidad de vida,
mediante el otorgamiento de intervenciones médicas integrales, oportunas y de alta
calidad.
La Secretaría de Salud del Distrito Federal (SEDESA), ofrece una cartera de servicios diferenciada, a través de los programas de Atención Médica y Medicamentos
Gratuitos y Protección Social en Salud, con servicios gratuitos que incluyen servicios
quirúrgicos, laboratorio clínico, servicios de imagen y diagnóstico entre otros.
Está conformada por 37 mil trabajadores y trabajadoras que cuentan con diferentes tipos de contratación (base, estructura, confianza, costo compensado, suplencias y
honorarios).
Los Directivos están categorizados como una parte estructural del cuerpo de Gobierno y representan a los diferentes estratos profesionales: médicos, administradores,
enfermeras y químicos, con diversas funciones administrativas que laboran en las siguientes jornadas: matutina, vespertina, guardias nocturnas y turno especial de sábados, domingos y días festivos. Tienen funciones de mando en la estructura hospitalaria
y pueden desempeñarse como:
Director de Hospital
Subdirector Médico
Subdirector Administrativo
Jefe de Enseñanza
Asistente de Dirección (Turnos matutino, vespertino, nocturno y especial)
Jefes de Servicio Clínico
Jefes de Unidad
Jefes de Unidad
Jefes de Departamento
La infraestructura hospitalaria está basada en el número de recursos disponibles, que
durante la última década se han incrementado exponencialmente haciendo que la oferta
sea más atractiva. Estos recursos se han desarrollado de acuerdo a indicadores de efectividad en la prestación de servicios de salud tales como desempeño, productividad y
accesibilidad.
La cartera de servicios es heterogénea. Todos los Hospitales Generales cuentan con
diferentes especialidades y subespecialidades que se ofrecen las 24 horas los 365 días
del año. Las especialidades se han implementado de acuerdo a las vocaciones de los
hospitales y a las necesidades de salud de la población.
Los Hospitales Generales están distribuidos y regionalizados en toda la Ciudad y
se coordinan a través de los sistemas de referencia y contra referencia que coadyuvan
a la interacción de los servicios que se busca se proporcionen de manera oportuna y
eficiente.
1.2 Inteligencia Emocional
El origen de este concepto parte de la unión recíproca e indivisible de las emociones con la cognición. Esta conjunción implica una mejor adaptación y resolución
de los conflictos cotidianos mediante el uso, no sólo de las capacidades intelectuales,
sino a través de la información adicional que proporcionan los estados afectivos de las
personas. (Salovey y col., 2000).
El término de inteligencia emocional en sí mismo ya había aparecido en algunos
trabajos (Greenspan 1989). Ledoux (1996) indagó sobre el vínculo entre emoción y
cognición en los años ochenta y noventa. Goleman popularizó el concepto con la publicación de su libro Emotional Intelligence (Goleman, 1995).
De entre las múltiples definiciones aparecidas sobre el concepto, destaca la propuesta por Salovey y Mayer (1990) como: “Un subconjunto de la inteligencia social
que involucra la habilidad de supervisar las emociones propias y las de los demás, hacer discriminaciones entre ellas y usar esta información afectiva para guiar la acción
y el pensamiento de la persona” (Salovey y Mayer, 1990). La proponen como la habilidad de estar consciente de los sentimientos propios y de los demás, de asumir sus
perspectivas, y de manejarse exitosamente.
La inteligencia emocional engloba un conjunto de habilidades relacionadas con el
procesamiento emocional de la información. Se considera que las personas emocionalmente inteligentes no sólo son más hábiles para percibir, comprender y manejar sus
propias emociones sino que también tienen más facilidad para extrapolar sus habilidades de percepción, comprensión y manejo a las emociones de los demás (Mayer y
Salovey, 1997).
Yip (2013) evaluó cómo influían diferentes niveles de inteligencia emocional en la
toma decisiones. Encontró que el efecto de la ansiedad en la toma de decisiones que
implican riesgo parecía estar bloqueado en personas con alta inteligencia emocional.
En las personas con baja inteligencia emocional por el contrario la ansiedad parecía
influir en la toma de decisiones.
A lo largo de diversos trabajos donde se analizó la habilidad de las personas para
identificar y comprender las emociones, se sugirió la idea de que subyacía una habilidad común en ellas, que se asemejaba a un tipo de inteligencia (Mayer, Caruso, y
Salovey, 1999).
Según esta propuesta, los individuos difieren en el grado en que atienden, procesan y utilizan la información afectiva tanto en un nivel intrapersonal (discriminar
entre las emociones propias) como en un nivel interpersonal (manejar las emociones
de otros). Su modelo conceptual inicial (Figura 1), incluye procesos mentales relacionados como: a) la percepción, valoración y expresión de la emoción; b) la valoración
o apreciación de las emociones en otros; c) la regulación emocional en uno mismo; d)
la regulación emocional en otros; y e) la utilización de la Inteligencia Emocional (IE).
Figura 1. Modelo de inteligencia emocional de Salovey y Mayer.
Fuente: Salovey y Mayer, 1990.
1.3 El Modelo de Salovey y Mayer
El modelo de Salovey y Mayer, conocido como Trait Meta-Mood Scale (TMMS),
es una medida de auto-informe que permite evaluar la inteligencia emocional valorando las cualidades más estables de la propia conciencia de las emociones y la capacidad
para dominarlas. La TMMS evalúa las creencias que tienen las personas sobre su capacidad de atención, claridad y reparación de estados emocionales. Consta de un total de
48 ítems en su versión extensa con tres subescalas: atención a los sentimientos con 21
ítems, claridad en los sentimientos con 15 ítems y regulación emocional con 12 ítems.
Esta prueba tiene adecuados índices de consistencia interna y validez convergente. El
test ha mostrado capacidad predictiva con respecto al ajuste emocional y la disposición
de las personas para adaptarse de manera exitosa a las experiencias estresantes.
Extremera y Fernández-Berrocal, (2004) propusieron una versión reducida del
Trait-Meta Mood Scale (TMMS) adaptada al castellano de 24 reactivos medidos en
una escala de Likert de 5 puntos (1= nada de acuerdo; 5 = totalmente de acuerdo)
Este instrumento proporciona una estimación personal sobre los aspectos reflexivos
de la propia experiencia emocional y evalúa tres dimensiones:
1. Percepción Emocional: Es la capacidad de sentir y expresar sentimientos adecuadamente. Reactivos 1 al 8
2. Comprensión Emocional: Es la comprensión de los estados emocionales. Reactivos 9 al 16
3. Regulación Emocional: Es la capacidad de regular estados emocionales correctamente. Reactivos 17 al 24.
Ha sido utilizado en diferentes estudios y se ha validado con diferentes poblaciones
mostrando su utilidad, sin embargo no se ha aplicado a poblaciones conformadas por
personal de Servicios de Salud.
La medición de la inteligencia emocional resultará del interés de los directivos
de establecimientos de servicios de salud, en emplear instrumentos validados para la
selección de personal, la conformación de equipos de trabajo y para el mejoramiento
del entorno laboral en beneficio de los prestadores y de los usuarios de estos servicios.
2. 0 METODOLOGÍA DE ESTUDIO
En función del impacto estratégico que tiene la Toma de Decisiones en la operación del Sistema de Salud en el Distrito Federal, se formula la siguiente pregunta de
investigación:
2.1 Pregunta de Investigación
¿Cuáles son los factores de Inteligencia Emocional que caracterizan el comportamiento de los Directivos del Sistema de Salud en el Distrito Federal?
2.2 Método de estudio
2.2.1. Tomando en cuenta la plantilla prototipo por Unidad Hospitalaria, con el
apoyo de la Dirección de Recursos Humanos de la Secretaria de Salud del Distrito
Federal, se aplicó la versión reducida del Trait-Meta Mood Scale (TMMS) de Salovey
y Mayer adaptada por Extremera y Fernández-Berrocal versión 2004, de 24 reactivos
medidos en una escala de Likert de 5 puntos (1= nada de acuerdo; 5 = totalmente
de acuerdo), a todos los Mandos Directivos de 3 Hospitales Materno-Infantiles y 6
Hospitales Pediátricos del Distrito Federal.
2.2.2. Se registraron los datos socio-demográficos como: Edad, género, nivel de
estudios, estado civil, nivel jerárquico, función real en la organización así como la
adscripción de los directivos que respondieron las preguntas del instrumento.
2.2.3. El criterio de selección de las Unidades Hospitalarias participantes fue el de
tener un alto impacto social en la operación de los servicios del Sistema de Salud del
Distrito Federal. Por el tipo de población que atienden se seleccionaron los Hospitales
que atienden a: Mujeres Embarazadas y Niños. Además estas Unidades son las que
presentan más problemas en la atención diaria otorgada y en las que hay más presencia
de conflictos organizacionales
El instrumento utilizado se encuentra en el Anexo 1,
2.2.4. Se corrió una Prueba de Alfa de Cronbach para evaluar la Confiabilidad
de los datos obtenidos, utilizando el software Statistical Package for Social Sciences
(SPSS) versión 20.
2.2.5. Se realizó una corrida de Análisis Factorial Exploratorio con el método de
Rotación Varimax con Normalización de Kaiser para verificar la estructura subyacente del conjunto de variables que explican los factores de comportamiento conductual
observados en la población bajo estudio.
3.0 RESULTADOS
3.1 Resultados demográficos
La población de estudio se conformó por 188 individuos, hombres y mujeres que
se desempeñan como Mandos directivos en 6 Unidades hospitalarias pediátricas y 3
Unidades Materno-infantiles de la Secretaria de Salud del Distrito Federal.
3.1.1. Edad
La distribución de edades, se presenta en la figura 2.
La edad que está en el rango de los 31 a 60 años concentra el 87 % de la población
del estudio. En los extremos de la distribución están los rangos de 20 a 30 años y de
61 a 70 años. El rango de 51 a 60 años fue el más elevado correspondiendo al 38 % del
total del estudio. La distribución general tendió a concentrarse hacia edades mayores.
Figura 2. Distribución de frecuencias por rango de edades de la población de 188
sujetos de la SEDESA.
3.1.2 Género
La distribución por género, representada en la figura 3, muestra que el porcentaje
masculino y femenino fue de 47.9 % y 52.1 % respectivamente.
Con esta distribución de género se aseguró que no hubo perspectivas de género
marcadas en los resultados del instrumento aplicado.
Figura 3. Distribución por género, en la población de 188 sujetos bajo estudio.
3.1.3. Nivel Académico El nivel académico de los sujetos de la población bajo
estudio se distribuyó en los niveles de licenciatura 43 %, posgrado con 21 % y especialidad médica con el 11 %, lo que constituyó el 75 % de toda la unidad de análisis. Cabe
señalar que el porcentaje de 1 % con nivel secundaria correspondió a ciertas jefaturas
administrativas, toda vez que hay puestos de responsabilidad que por antigüedad el
personal los ejerce. (Figura 4)
Figura 4. Distribución por nivel académico de la unidad de análisis de la
SEDESA.
3.1.4. Estado Civil
En la figura 5, se observa que más del 62 % de los individuos de la unidad analizada
tuvieron algún tipo de figura conyugal. Casados con 111 sujetos (59 %), unión libre 6
sujetos (3.2 %), sujetos solteros 65 con (34.6 %).
Figura 5. Distribución por estado civil de la población de estudio.
3.1.5. Nivel Jerárquico
En la figura 6, se observa que los niveles jerárquicos más frecuentes fueron los
de Jefe de Unidad con el 39.4 % y Responsable de Área el 29.8 %, seguido de Coordinador de Área con 12.2 % y Asistente de Dirección con 5.3 % con un total en estos
niveles jerárquicos de 86.7 %. El nivel de Secretaria 0.5 % correspondió a un Secretario
Técnico de Comité Hospitalario. Todas las variables pertenecieron a mandos directivos
que cuentan con personal a su cargo.
Figura 6. Frecuencia por nivel jerárquico de la población de estudio.
3.1.6. Función Real
Respecto a la frecuencia de la función real que desempeñan los mandos directivos
se observó que 64 personas hacen la función de Jefes de Unidad, 38 directivos son Res-
ponsables de Área y 25 personas ejercen como Médicos con funciones administrativas.
(Figura 7).
Figura 7. Distribución de frecuencias por Función Real.
3.1.7. Registros por Área de Adscripción
La distribución del número de cuestionarios aplicados por Unidad Hospitalaria
tuvo un promedio de 21 cuestionarios. El total de cuestionarios en los Hospitales Materno Infantil Inguarán y Pediátrico La Villa fueron los más altos con 24 registros cada
uno. Las Unidades Hospitalarias con menos registros fueron los Hospitales Pediátricos
Azcapotzalco e Iztapalapa con 18 cuestionarios cada uno. El total de registros aplicados en Hospitales Materno Infantiles fueron de 69 correspondiente al 36.70 % del total
de 188 individuos consultados. (figura 8).
Figura 8. Distribución de la obtención de registros por área de adscripción de
188 directivos de la SEDESA.
3.2. Resultados Estadísticos
3.2.1. Confiabilidad en la Aplicación del Instrumento
Aplicando la Prueba de Alfa de Cronbach , el resultado de la Confiabilidad fue de
0.898 para las respuestas de 188 individuos a 24 reactivos del instrumento aplicado.
Se encontraron cuatro factores. A continuación se muestra la variancia total explicada
Extraction Method: Principal Component Analysis.
3.2.3. Gráfica de EigenValue
La gráfica muestra visualmente la presencia de cuatro factores. Eigenvalue mayor
a1
3.2.4. Descripción de los ítems por cada Factor
A continuación se presentan los items agrupados por cada uno de los cuatro factores encontrados por la Matriz de Componentes Rotados, utilizando el Método de
Componentes Principales con el Método de Rotación Varimax con Normalización de
Kaiser mostrando las cargas factoriales correspondientes.
El primer componente quedó conformado con ocho ítems (números 1 al 8) que
corresponden a la dimensión Percepción Emocional como lo estipula el cuestionario
de Inteligencia emocional (Adaptado Fernández-Berrocal).
El segundo componente se conformó por 7 items (números 14, 13, 10, 12, 16, 11
y 9) conformando la dimensión de Comprensión Emocional, que concuerda con la
establecida en el instrumento de Fernández-Berrocal
El tercer componente que pudiera corresponder a la tercera dimensión del instrumento, sólo se constituyó con 4 ítems (números 24, 22, 23 y 21).
Aparece un cuarto componente que se agrupó con 5 ítems: (números 17, 18, 20,
19, 15)
En el estudio de campo se encontraron cuatro dimensiones en lugar de las tres
dimensiones planteadas en el instrumento propuesto. Este hallazgo hace necesario renombrar las nuevas dos dimensiones, desdobladas de la tercera dimensión original
(Regulación Emocional) del instrumento aportado por Fernández Berrocal.
Rotated Component Matrixa
Component
2
1
7. A menudo pienso en mis sentimientos.
8. Presto mucha atención a cómo me
siento.
6. Pienso en mi estado de ánimo constantemente.
3. Normalmente dedico tiempo a pensar en mis emociones.
4. Pienso que merece la pena prestar
atención a mis emociones y estado de
ánimo.
2. Normalmente me preocupo mucho
por lo que siento.
1. Presto mucha atención a los sentimientos.
5. Dejo que mis sentimientos afecten a
mis pensamientos.
14. Siempre puedo decir como me
siento
13. A menudo me doy cuenta de mis
sentimientos en diferentes situaciones.
10. Frecuentemente puedo definir mis
sentimientos.
12. Normalmente conozco mis sentimientos sobre las personas.
16. Puedo llegar a comprender mis
sentimientos.
11. Casi siempre sé cómo me siento.
9. Tengo claros mis sentimientos.
24. Cuando estoy enfadado intento
cambiar mi estado de ánimo.
22. Me preocupo por tener un buen estado de ánimo.
23. Tengo mucha energía cuando me
siento feliz.
21. Si doy demasiadas vueltas a las cosas, complicándolas, trato de calmarme.
17. Aunque a veces me siento triste,
suelo tener una visión optimista.
18. Aunque me siento mal, procuro
pensar en cosas agradables.
20. Intento tener pensamientos positivos aunque me sienta mal.
19. Cuando estoy triste, pienso en todos los placeres de la vida.
15. A veces puedo decir cuáles son mis
emociones.
3
4
.852
.810
.807
.794
.783
.769
.665
.523
.781
.761
.758
.753
.709
.686
.574
.763
.722
.702
.687
.757
.675
.628
.555
.469
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
3.2.5. Modelo derivado del Análisis Estadístico
Las dos nuevas dimensiones encontradas fueron renombradas como:
Control Emocional, definida como “Habilidad para lograr estabilidad emocional”
Resiliencia Emocional, definida como “La capacidad para afrontar un ambiente
difícil”
Utilizando los ítems del Instrumento utilizado, el nuevo Modelo se muestra en la
figura 9:
Figura 9. Dimensiones de la Inteligencia Emocional encontradas en los
Directivos de la Secretaría de Salud del Distrito Federal.
4.0 CONCLUSIONES
La población bajo estudio se constituyó por nueve unidades hospitalarias, en donde
3 Unidades Materno-Infantiles y 6 Pediátricas fueron seleccionadas para esta investigación, toda vez que en la operación diaria son las que más problemas y conflictos
organizacionales presentan en la atención diaria otorgada de acuerdo a la opinión de
sus Directivos.
Los Hospitales Pediátricos representaron el 66 % de las unidades estudiadas en
relación con los Hospitales Materno-Infantiles que fueron el 33 %.
Respecto a las viables socio-demográficas, el rango de edad más frecuente se presentó entre los cincuenta y sesenta años de edad, lo que representó el 38 % de los
mandos medios. Las mujeres representaron un poco más del 50 % de la población
estudiada. Esto refleja que los cuadros de mandos directivos en estas unidades hospitalarias cuentan con una equidad de género.
La variable denominada nivel académico fue preponderantemente de nivel licenciatura (43 %), con personal posgraduado en un 21 %; de estos sujetos menos del 12 %
cuentan con especialidad médica en diversas ramas de la medicina. Cabe señalar que
algunos sujetos de la población estudiada desempeñan funciones directivas con niveles
académicos básicos, lo que demuestra que en la realidad operativa son mandos directivos con antigüedad en la Institución y que han ascendido por su desempeño y no por
el nivel académico.
Del sector estudiado más del 60 % cuentan con alguna figura conyugal de casados
en comparación con mandos medios que viven en soltería, no se correlacionó si el estado civil de los sujetos tiene un papel importante en el grado de inteligencia emocional.
Los mandos directivos de estas 9 unidades médicas cuentan con niveles jerárquicos
como Jefes de Unidad y Responsables de área, lo que representó más del 50 % de la
población estudiada; todos estos niveles jerárquicos están contemplados en el catálogo
de puestos autorizados lo que significa que cuentan con personal a su cargo y sus
actividades están orientadas a la organización de los servicios, al logro de metas, al
ejercicio de liderazgo y al manejo adecuado del factor humano.
Una variable interesante para esta investigación fue la de la “función real” que
desempeñan los directivos de las unidades médicas estudiadas, expresa que no sólo
son importantes los niveles jerárquicos que ofrece la estructura, sino la congruencia
entre nivel jerárquico y función real. Algunos sujetos del estudio cobran con nivel jerárquicos diferentes a lo que desempeñan, como el caso de la categoría de directores
de hospitales que ejercen la función de director, pero reciben salarios más bajos, o
personal administrativo con incongruencias en puesto-función y que cuentan con personal a su cargo, situaciones que representan para la Institución problemas pendientes
de resolver.
Se realizó un análisis estadístico con el software SPSS versión 20 para determinar
la consistencia interna de este instrumento, se observó que la confiabilidad del instrumento fue de 0.898, valor que muestra una alta confiabilidad y consistencia interna
entre las variables estudiadas y las respuestas obtenidas.
Al analizar las interrelaciones entre los 24 ítems que conforman las tres dimensiones del instrumento de inteligencia emocional adaptado por Fernández Berrocal,
un hallazgo relevante fue que la dimensión Regulación Emocional se “desdobla” en
dos nuevas dimensiones, haciendo necesario renombrarlas como: Control Emocional
y Resiliencia Emocional.
Lo anterior permite responder a la pregunta de investigación planteada:
¿Cuáles son los factores de Inteligencia Emocional que caracterizan el comportamiento de los Directivos del Sistema de Salud en el Distrito Federal?
La respuesta a dicha pregunta es:
Los factores son:
Percepción: Capacidad para sentir y expresar sentimientos adecuadamente.
Comprensión: Comprensión de los estados emocionales propios y de otros.
Control: Habilidad para lograr la estabilidad emocional.
Resiliencia: Capacidad para afrontar un ambiente difícil.
Los resultados obtenidos en esta investigación sugieren la importancia que tiene
en el lugar de trabajo, el grado en el que los mandos directivos utilizan las emociones
como fuente de información para priorizar y resolver problemas en la gestión gerencial
y clínica que realizan.
Los autores del presente trabajo pretenden que este estudio contribuya a ampliar
el conocimiento sobre el impacto que tiene la inteligencia emocional en el personal
que se desempeña funciones directivas en las organizaciones que prestan servicios de
salud.
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Anexo 1: Instrumento Utilizado
NO. DE FOLIO______
Cuestionario de Inteligencia Emocional (TMMS-24) /
Figura 9. Dimensiones de la Inteligencia Emocional encontradas en los
Directivos de la Secretaría de Salud del Distrito Federal.
A continuación encontrará algunas afirmaciones sobre sus emociones y sentimientos. Lea atentamente cada frase e indique por favor el grado de acuerdo o desacuerdo
con respecto a las mismas.
Nada
de
acuerdo
1
2
3
4
5
6
7
Prestó mucha atención a los sentimientos.
Normalmente
me
preocupo mucho por
lo que siento.
Normalmente dedico
tiempo a pensar en
mis emociones.
Pienso que merece la
pena prestar atención
a mis emociones y estado de ánimo.
Dejo que mis sentimientos afecten a mis
pensamientos.
Pienso en mi estado
de ánimo constantemente.
A menudo pienso en
mis sentimientos.
Algo de
acuerdo
Bastante
de
Acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de
acuerdo
Presto mucha atención a cómo me siento.
Tengo claros mis sen9
timientos.
Frecuentemente pue10 do definir mis sentimientos.
8
Casi siempre sé cómo
me siento.
Normalmente conoz12 co mis sentimientos
sobre las personas.
A menudo me doy
cuenta de mis senti13
mientos en diferentes
situaciones.
11
14
15
16
17
18
19
20
21
Siempre puedo decir
cómo me siento.
A veces puedo decir
cuáles son mis emociones.
Puedo
llegar
a
comprender
mis
sentimientos.
Aunque a veces me
siento triste, suelo tener una visión optimista.
Aunque me sienta
mal, procuro pensar
en cosas agradables.
Cuando estoy triste,
pienso en todos los
placeres de la vida.
Intento tener pensamientos positivos
aunque me sienta mal.
Si doy demasiadas
vueltas a las cosas,
complicándolas, trato
de calmarme.
Me preocupo por te22 ner un buen estado de
ánimo.
Tengo mucha energía
23 cuando me siento feliz.
Cuando estoy enfada24 do intento cambiar mi
estado de ánimo.
La Innovación en Empresas Familiares y
su impacto en la percepción del personal
operativo sobre la Calidad de los
productos y servicios.
Antonio Alejandro Arriaga Martínez *
Victor Manuel Roque López **
Recibido 31 de Marzo de 2014. Aceptado 08 de Septiembre de 2014.
Resumen
El objetivo del presente estudio es analizar si la Innovación que realizan las empresas
familiares realmente tiene injerencia en la percepción del personal operativo sobre la
Calidad de los productos y servicios que se ofertan. El trabajo se basa en un estudio
cuantitativo donde se aplicó un instrumento validado en tres empresas y un total de
405 trabajadores de nivel operativo. Se consideró la evaluación de dos variables (Innovación y Calidad) las cuales fueron conformadas por 2 y 4 ítems respectivamente. Para
lograr indagar la incidencia de la Innovación en la Calidad en Empresas Familiares, se
identificó la necesidad de realizar la agrupación en un solo factor (factor scores) por el
método de regresión. Con los datos obtenidos como variables de entrada, se aplicó una
ANOVA de un solo factor dejando a la Calidad como variable dependiente y de igual
manera, se analizaron los coeficientes con un nivel de significación de 0.05.
Este trabajo genera evidencia empírica de la relevancia que tiene el desarrollo programas Innovación en las Empresas Familiares no sólo desde el punto de vista de
mercadotecnia hacia los clientes y el incremento en ventas, sino que también, es importante al interior de la Empresa Familiar, ya que el personal operativo identifica que
dicho constructo es relevante en la generación de bienes y servicios de mejor Calidad.
Si bien el trabajo es un estudio transversal, no predictivo, permite tener conocimiento
sólido sobre la importancia del tema Innovación en la cotidianidad operativa de uno de
los fenómenos más importantes de la economía actual: la Empresa Familiar.
Abstract
The aim of this study is to analyze whether the Innovation performing Family Businesses really have interference in the perception of operational staff on the Quality of
products and services offered. The work is based on a quantitative study where a validated instrument in three companies with a total of 405 workers at the operational level
* Profesor Investigador (SNI nivel Candidato-Subdisciplina: Resultados y factores críticos del negocio)
de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Anáhuac México Sur. [email protected]
** Candidato a doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey CCM. [email protected]
La Innovación en Empresas Familiares 47
was applied. Of the companies under study, two are in the area of manufacturing and
one at service. The evaluation of two variables (Innovation and Quality) which were
formed by 2 and 4 items respectively were considered. To achieve the objective of the
impact of Innovation on Quality in Family Business, the need to perform clustering on
a single factor (factor scores) by regression method was identified. With the obtained
data as input variables, one single factor ANOVA was applied leaving Quality as the
dependent variable and similarly, the coefficients with a significance level of 0.05 were
analyzed.
This study generates empirical evidence of the relevance of the innovation development programs in family businesses not only from the point of view of marketing to
customers and increased sales, but also it is important within the family business, and
operational staff identified that the construct is relevant in the generation of goods and
services of better quality. While the work is not predictive cross-sectional study allows
solid understanding of the importance of the theme Innovation in daily operations of
one of the most important phenomena in today’s economy: Family Business.
Clasificación JEL: M14, M54
Palabras clave: Empresa Familiar, Innovación, Personal Operativo.
1. Introducción
La empresa familiar nace en el siglo XVIII en Gran Bretaña durante la revolución industrial, etapa durante la cual las empresas eran pequeñas en tamaño y enfocadas a
productos únicos, con una tendencia a que los dueños y los administradores fueran la
misma persona, apoyada para su funcionamiento en un mecanismo de toma de decisiones relativamente simple. La empresa familiar inició con esta estructura simple de
negocio familiar que se conoce como “empresa del empleado” o “empresa del jefe”,
misma que a través de esfuerzo y desarrollo constantes ha llegado a ser eventualmente
parte de la economía de mercado (Chengcheng y Yang, 2014).
Schumpeter (1934, 1942) introduce la idea de la destrucción creativa por las innovaciones y la noción del crédito bancario como prerrequisito de las innovaciones
y de la creación de nuevas empresas; asimismo se enfocó en el proceso de apertura
a nuevos mercados, señalando que el impulso fundamental que establece y mantiene
en movimiento la máquina capitalista proviene de los nuevos consumidores de bienes,
los nuevos métodos de producción o transportación, los nuevos mercados, las nuevas
formas de organización industrial, que la empresa capitalista crea. Recientemente Anderson et al. (2014) proponen una definición integradora de innovación considerando a
la creatividad y a la innovación como partes esenciales del mismo proceso, señalando
que la creatividad y la innovación en el trabajo son los procesos, resultados y productos
de los intentos para desarrollar e introducir nuevas y mejores formas de hacer las cosas,
y que la creatividad y la innovación pueden ocurrir a nivel individual, de equipo, organizacional o en más de uno de estos niveles combinados y resultará invariablemente
en beneficios identificables en uno o más de estos niveles de análisis.
Con relación al desempeño en calidad, está generalmente aceptado que la calidad
es un criterio clave usado por los consumidores en el momento de seleccionar un producto o servicio y es una base crucial para la diferenciación de las firmas; asimismo,
un mayor énfasis en la orientación emprendedora y un impulso en la capacidad innovadora son estrategias que las pequeñas y medianas empresas pueden aplicar para buscar
un desempeño superior en calidad (Ndubisi y Agarwal, 2014).
Considerando la empresa familiar, la innovación y la calidad en los productos y
servicios, el artículo busca responder a la siguiente pregunta de investigación: ¿La
Innovación en las Empresas Familiares incide en la percepción del personal operativo
sobre la calidad de los productos y servicios?
La estrategia de investigación para abordar este cuestionamiento incluye la revisión
de la literatura en empresas familiares, innovación y calidad, así como la aplicación de
un instrumento validado para la obtención de información del personal operativo de
las empresas familiares seleccionadas.
Al dar respuesta a este cuestionamiento se espera que el artículo proporcione información valiosa en el área de estudio de las empresas familiares al examinar los efectos
entre la innovación realizada en la empresa familiar y la percepción por su personal
respecto de la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Los resultados obtenidos pueden ser útiles para la realización de futuros estudios teóricos y empíricos en el
contexto de las empresas familiares.
2. Revisión Literaria
2.1 Innovación
El estudio de la innovación se ubica en los primeros años de la década de los
1930’s con Schumpeter (1934, 1942) quien se enfocó al proceso de apertura a nuevos
mercados por parte de las empresas, el cual denominó como proceso de destrucción
creativa, mismo que consideró como uno de los impulsores del capitalismo. Wiener
(1954) señaló que la invención vino a significar no el conocimiento de los aparatos
de un trabajador, sino el resultado de una búsqueda cuidadosa, comprensible, por un
grupo de científicos competentes.
De forma similar, Schmookler (1957) define la invención como una actividad directamente dirigida al descubrimiento del conocimiento nuevo y útil acerca de los productos y procesos, siendo ésta una de las fases más importantes del crecimiento de la
civilización. Jervis (1972) afirma que la innovación es un proceso complejo, y que cada intento de innovación tendrá sus factores únicos, resaltando que las comunicaciones
eficientes son necesarias para el éxito de las firmas y que la dispersión geográfica de
una organización puede llegar a ser una desventaja. Nelson y Winter (1982) desarrollan
una teoría evolutiva de las capacidades y el comportamiento de las firmas que operan
en un ambiente de mercado, construyendo modelos que se enfocan en la respuesta de
las firmas y la industria a los cambios en las condiciones de mercado, el crecimiento económico y la competencia a través de la innovación. Walsh (1984) examina los
determinantes de la tasa, dirección y escala de la invención, innovación y actividad
económica, encontrando que el ciclo de vida de la industria química y sus sub-sectores
pueden ser analizados en términos de las teorías de Schumpeter y Schmookler, pero
que el análisis no proporciona evidencia inequívoca para soportar a alguna de ellas,
resaltando que tanto la oferta o el empuje por descubrimiento (del inglés “discovery
push”) como la demanda o el jalón por demanda (del inglés “demand pull”) juegan un
rol importante en la innovación y en el ciclo de vida de las industrias, pero la relación
entre las dos varía con el tiempo y la madurez del sector industrial de interés.
Barras (1986) propone el ciclo revertido de producto para describir el proceso de
innovación que toma lugar en las industrias de usuarios (servicios) una vez que la
tecnología es adoptada, mostrando que el ciclo inicia con el proceso de mejora para
incrementar la eficiencia en la entrega de los servicios existentes, se mueve a las innovaciones a los procesos que mejoran la calidad del servicio y entonces se dirige a
las innovaciones de producto a través de la generación de nuevos tipos de servicios.
Archibugi, D. (1988) señala que la actividad innovadora es entendida como la variable
causante del crecimiento de la productividad, de los volúmenes de comercio internacional, de la competitividad de los productos, del crecimiento económico diferencial en
los países o del dinamismo de los sistemas sociales. Calantone et al. (2002) sugiere que
un clima positivo de aprendizaje es benéfico para las firmas que aspiran a destacarse
a través del desarrollo de productos, señalando que con la integración inter-funcional
los empleados aprenden y desarrollan nuevas habilidades y comparten el conocimiento
existente, lo cual es crucial para el desarrollo de productos.
Romijn y Albaladejo (2002) exploran los determinantes de las capacidades de innovación en firmas pequeñas de electrónica y software en Reino Unido generando un
índice de innovación de productos que considera como factores internos (de la firma) la
formación profesional de los fundadores o administradores, las habilidades de la fuerza
laboral y los esfuerzos para mejorar la tecnología, y como factores externos (ambiente de negocios) al apoyo institucional del gobierno, las redes de interacción entre los
participantes en la industria y el efecto de la proximidad entre las firmas. Girma et al.
(2008) investigan la relación en los dos sentidos entre la investigación y desarrollo y la
actividad exportadora en las economías Irlandesa y Británica, planteando si la investigación y desarrollo estimula las exportaciones, y si la actividad exportadora lleva a un
incremento en la actividad innovadora en términos de investigación y desarrollo o en
otras palabras aprendiendo al exportar (del inglés “learning-by-exporting”).
Hull y Covin (2010) investigan el efecto de la interacción de la capacidad de aprendizaje y de la paridad tecnológica de la industria en cada uno de los tres modos genéricos de innovación: interna, cooperativa y externa. Wonglimpiyarat, J. (2010) propone
una metodología para desarrollar un índice de capacidad de innovación y evalúa la eficiencia en el sistema industrial de innovación de Tailandia, analizando cinco niveles
de capacidad de innovación: organizacional, del proceso, del servicio, del producto y
de mercadotecnia.
2.2 Empresa Familiar e Innovación
McAdam et al. (2010) exploran los efectos de los incidentes críticos o puntos de
crisis en la implementación de la innovación como respuesta al cambio de mercado y
cambio tecnológico dentro de un conglomerado regional de empresas familiares pequeñas y medianas ubicadas en el Reino Unido, en un periodo de dos años.
Ayyagari et al. (2011) investigan las características de la firma asociadas con la
innovación en 19,000 firmas de 47 economías en desarrollo, considerando empresas
públicas y privadas, pequeñas y medianas, encontrando que el acceso a financiamiento
externo, contar con administradores altamente educados, propiedad de las firmas por
las familias, individuos o administradores y una exposición a la competencia extranjera
están asociados con una mayor innovación en la firma. Baer (2012) estudia la relación
entre la creatividad y la puesta en práctica de las ideas, tomando a la motivación de
los individuos para poner ideas en práctica y a su habilidad para relacionarse en una
red, como factores moderadores que en conjunto determinan el grado en que las ideas
creativas son eventualmente realizadas. Stubner et al. (2012) examinan el impacto de
la familia en la capacidad ambidiestra (explotar el negocio actual y explorar nuevos
negocios) de la firma familiar y en el desempeño subsecuente de la firma, señalando
que la influencia familiar dirige a la organización a más altos grados de habilidad ambidiestra especialmente a través del poder de la familia y la alineación cultural entre
la familia y los intereses de la firma, lo cual a su vez resulta en un mejor desempeño financiero. Brines et al. (2013) desarrollan y organizan un marco de trabajo para
investigar la innovación en las empresas familiares pequeñas y medianas a partir del
entendimiento Schumpeteriano de la innovación y utilizando el pensamiento complejo. König et al. (2013) proponen un modelo teórico que da una nueva perspectiva para
explicar cómo los interesados dentro de la empresa familiar adoptan las tecnologías
discontinuas de forma heterogénea más que homogénea, integrando el impacto del
sistema de la familia en el sistema de negocio, para la adopción de estas innovaciones.
Carnes y Ireland (2013) examinan los procesos de conjunción de recursos dentro
de la empresa, en especial el conjunto de recursos que son distintivos de una empresa
como resultado de la implicación de la familia propietaria (del inglés “familiness”) y
la innovación, proponiendo un modelo más completo de las condiciones que afectan a
las firmas familiares en su habilidad para innovar.
Penney y Combs (2013) consideran que la investigación de Carnes y Ireland enfatiza la heterogeneidad de las familias (diferentes familias tendrán diferentes resultados
innovadores) y por esta razón adaptan el modelo circumplejo (del inglés “circumplex
model”) de la investigación de la ciencia de la familia para ayudar a explicar cuáles
familias pueden innovar de acuerdo con su estructura (cohesión, flexibilidad y comunicación). Wang et al. (2014) encuentran que la innovación está doblemente incrustada
en una red social de colaboración entre investigadores y en una red de conocimiento
compuesta por ligas entre elementos del conocimiento, presentándose dos elementos
estructurales (los vacíos estructurales y el grado de centralidad en las redes mencionadas) que afectan la innovación exploratoria de los investigadores.
Chengcheng y Yang (2014) estudian las características de las empresas familiares
y analizan la situación presente en el sistema de gestión de las empresas familiares en
China, encontrando los problemas existentes dentro del sistema de administración de
la innovación en las pequeñas y medianas empresas familiares y señalando medidas
efectivas para revertirlos.
2.3 Empresa Familiar y Calidad
Altindag et al. (2011) examinan los efectos de las orientaciones estratégicas de
aprendizaje, emprendimiento e innovación para responder efectivamente a las necesidades variadas de los consumidores y producir artículos y servicios de alta calidad y
las implicaciones en el crecimiento y desempeño financiero de las empresas familiares
en Turquía. Cassia et al. (2012) investigan dentro del contexto de las empresas familiares en Italia, la relación entre la presencia de la variable familia dentro de las empresas
de negocios y los factores gerenciales que afectan el éxito en el desarrollo de nuevos
productos. Nissan et al. (2012), consideran que existe un efecto directo e indirecto de
la cultura en la innovación a través del emprendimiento de nuevos negocios, y que la
innovación es un factor clave para el progreso económico (en términos de la calidad
de los productos).
Pérez-Cabañero et al. (2012) señalan el impacto positivo de las capacidades de
mercadotecnia en la diferenciación del producto, la satisfacción de los interesados y el
desempeño organizacional de las pequeñas y medianas empresas familiares. Harris et
al. (2013) investigan la efectividad de los métodos de mejora de negocios BIM (del inglés “Business Improvement Method”) y de la administración total de la calidad TQM
(del inglés “Total Quality Management”) y su contribución en la implementación de
la innovación en las pequeñas y medianas empresas en las regiones periféricas del Noroeste de Europa (República de Irlanda, Irlanda del Norte, Suroeste de Escocia). Su
y Dou (2013) señalan que compartir el conocimiento al consejero externo de la firma
familiar ayuda a mejorar la calidad de los servicios de asesoría permitiendo una identificación precisa de los problemas, un análisis sistemático y búsqueda de soluciones
integrales y creíbles.
Larimo (2013) estudia la internacionalización de las empresas pequeñas y medianas en Finlandia comparando el desempeño exportador de las firmas familiares y no familiares, midiendo el grado en el cual las variables relacionadas con la administración
de la firma y la estrategia exportadora influencian el desempeño exportador. Ndubisi y
Agarwal (2014) examinan el rol mediador de la innovación entre la orientación al emprendimiento y el desempeño en calidad de la organización, dentro del contexto de las
pequeñas empresas de tecnologías de información en la economía asiática. Chrisman
et al. (2014) indican que las metas no económicas de la familia atenúan la habilidad
de atraer, contratar y ofrecer compensaciones competitivas a los administradores no
familiares de alta calidad, lo cual puede repercutir en el desempeño de la firma.
3. Metodología
Para evaluar si existe incidencia de la Innovación en las Empresas Familiares en
la percepción del personal operativo sobre la calidad de los productos y servicios, se
realizó un estudio exploratorio, de orden transversal y con un enfoque cuantitativo,
además de que el muestreo fue no probabilístico por cuota (Hernández-Sampieri et al.,
2014). Se retomó el cuestionario validado considerando las dimensiones de Calidad e
Innovación (Arriaga-Martínez, 2011) y sus resultados, con el objetivo de buscar profundidad en el conocimiento del objeto de estudio. Los ítems involucrados para cada
constructo (Calidad, Innovación) se muestran en la tabla 1.
Tabla 1. Ítems evaluados.
Fuente: Arriaga-Martínez (2011).
Con los ítems del constructo de Calidad (P12, P23, P54, P77) y del constructo
de Innovación (P10 y P60) se observó la necesidad de agrupar los resultados de las
preguntas relativas al concepto Innovación en un solo factor y de igual manera para el
concepto Calidad mediante el método de factores (“factor scores”).
Con las 2 variables anteriores (factor Calidad y factor Innovación), se llevó a cabo un análisis de varianza (ANOVA) tomando como variable dependiente el factor
Calidad para de esta forma poder comprobar la hipótesis de trabajo de la presente
investigación “H1: La Innovación en Empresas Familiares, afecta significativamente
a la percepción del personal operativo sobre la Calidad de los productos y servicios
ofertados”.
4. Resultados
4.1 Estadística descriptiva
Para los ítems relacionados con los dos factores bajo estudio (Calidad e Innovación) se obtuvieron los siguientes resultados.
Como se puede observar en las tablas anteriores, se obtienen resultados aceptables en cuanto al nivel de respuesta de los participantes para la escala de 1 a 4 del
instrumento, tanto en la media, desviación estándar y curtosis.
Tabla 2. Estadística descriptiva factor Calidad.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3. Estadística descriptiva factor Innovación.
4.2 Análisis de factores
Utilizando los datos anteriores como variables de entrada, se realizó un análisis de
factores para lograr la agrupación en un solo factor (factor scores) por el método de
regresión para cada dimensión bajo estudio (Calidad e Innovación).
Tabla 4. Ítems y factores considerados para la validación de la hipótesis.
4.3 Análisis de Varianza (ANOVA)
Tabla 5. Análisis de Varianza.
Los resultados de la ANOVA muestran que, considerando alfa = 0.05, el valor de
significancia es igual a 0.000, por lo que se rechaza la hipótesis nula y se concluye que
el modelo de regresión es válido.
Los coeficientes no estandarizados de la recta de regresión estimada nos permiten
escribir la recta de regresión que relaciona calidad con innovación:
Yb = 0.000 + 0.198X
De acuerdo con la definición de las variables dependiente (Calidad) e independiente (Innovación) podemos escribir la ecuación de esta forma:
(Calidad ) = 0.000 + 0.198(Innovacion)
Con lo que se obtiene para el presente estudio que el 19.8 % de la variable dependiente Calidad es afectada en sentido positivo por el nivel de la variable independiente
Innovación, considerando un nivel de significancia del 0.05.
Adicionalmente, como puede observarse en la tabla 4, los resultados de la prueba
ANOVA nos permiten confirmar la hipótesis planteada, por lo que queda de manifiesto
que la Innovación en las empresas familiares genera un impacto significativo en la
percepción del personal operativo con relación a los productos y servicios ofertados
por sus respectivas empresas.
5. Conclusiones
La investigación realizada contribuye a generar conocimiento en el área de estudio
de las empresas familiares al examinar los efectos que se presentan entre la innovación
realizada en la empresa familiar y la percepción por el personal operativo de la calidad
de los productos y servicios ofrecidos.
Derivado del estudio cuantitativo realizado a través de la aplicación del instrumento a un total de 405 trabajadores de nivel operativo, así como los resultados estadísticos
F y ANOVA tomando como variable dependiente a la Calidad y como variable independiente a la Innovación, con nivel de significancia del 0.05, se pudo comprobar que
la innovación que realizan las empresas familiares incide significativamente sobre la
percepción de la calidad de los productos y servicios que ofertan, por lo que:
La hipótesis 1 fue confirmada: La Innovación en Empresas Familiares, afecta significativamente a la percepción del personal operativo sobre la Calidad de los productos y servicios ofertados.
Los resultados obtenidos resaltan la importancia de desarrollar programas de innovación en las empresas familiares dado el efecto significativo encontrado sobre la
percepción del personal operativo para la generación de bienes y servicios de mejor
calidad y aun cuando el trabajo desarrollado no es de corte predictivo, el análisis realizado permite identificar las relaciones existentes en el contexto de la empresa familiar
entre dos constructos relevantes: la innovación y la calidad.
Cabe mencionar que existen algunas limitaciones en el trabajo, como son: el número de empresas estudiado es reducido (tres), solamente se contemplaron empresas
de la misma ciudad (Pachuca, Hidalgo) y que existen otras variables cuyo efecto puede
estar incidiendo en los resultados; sin embargo es un esfuerzo que permite ahondar en
el conocimiento de 2 elementos importantes en la investigación actual a nivel mundial:
innovación y empresa familiar.
Finalmente, es importante mencionar que mayores investigaciones en el tema en
otros contextos podrían ayudar a comprobar las relaciones encontradas en el presente
estudio y entender en mayor medida las relaciones entre la innovación y sus efectos
en la percepción de la calidad en las empresas; asimismo, realizando estudios con
un enfoque cualitativo es posible profundizar en el entendimiento de las relaciones
encontradas y contribuir a la construcción de la teoría de la innovación en las empresas
familiares.
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Valuación de opciones mediante
transformada de Fourier en procesos con
volatilidad estocástica
Igor Patricio Rivera González*
Manuel Serdán Álvarez**
Recibido 26 de Junio de 2014. Aceptado 08 de Octubre de 2014.
Resumen
Existe una creciente evidencia que sugiere que la sonrisa de la volatilidad puede ser
explicada por fluctuaciones aleatorias de dicho parámetro, y que la distribución de los
rendimientos de los activos riesgosos, tiene sesgo negativo y colas más pesadas (exceso de kurtosis) que la distribución normal. Estas evidencias apuntan a la necesidad
de superar las limitaciones del trabajo seminal de Black & Scholes (1973) y Merton
(1973).
El análisis de series de tiempo con datos de diferentes mercados, sugieren que la
volatilidad debe ser visualizada como un proceso aleatorio exhibiendo reversión a la
media. Más aun, que la volatilidad implícita aparentemente esta correlacionada con los
retornos del activo subyacente. Por lo anterior, la incorporación de procesos estocásticos en la valuación de opciones sobre estos activos para modelar el comportamiento
de los retornos y la volatilidad son esencialmente necesarios.
El presente trabajo tiene por objeto analizar la pertinencia del modelo de volatilidad
estocástica de Heston (1993), bajo un proceso estocástico en la dinámica de la volatilidad, que exhibe reversión a la media y cuya fuente de aleatoriedad esta correlacionada
con la dinámica del tipo de cambio spot entre Dólar Americano /Euro en directo (EURUSD), incorporando supuestos sobre la prima de riesgo mediante una medida neutral
al riesgo, considerando que la volatilidad no es un instrumento financiero negociado
explícitamente en los mercados. Se aplican, dentro del estudio, las ventajas de la transformada de Fourier, basándose en las aportaciones de Carr y Madan (1999), utiliza la
funcionalidad de transformada rápida de Fourier (FFT) de Matlab, favoreciendo con
ello la ejecución de la valuación por métodos numéricos y la eficiencia en tiempos, la
rápida calibración del modelo con datos del mercado y la optimización de recursos del
procesador.
* Profesor –Investigador y Director de la Maestría en Finanzas, EGADE Business School – TEC de
Monterrey, Campus Ciudad de México. Correspondencia: Calle del Puente 222, Aulas 4 - Piso 4, Colonia
Ejidos de Huipulco, Deleg. Tlalpan, México, D.F. 14380. E-mail: [email protected]
** Profesor de Posgrados Empresariales en la Universidad Panamericana, consultor independiente y
alumno del Doctorado en Ciencias Financieras de EGADE Business School. Correspondencia:
[email protected]
Se presentan resultados comparativos de la valuación utilizando el modelo de Heston, sobre la valuación de opciones mediante el modelo de Black & Scholes y el de
Hull & White con simulación Monte Carlo. Se implementó la metodología para la valuación de opciones dentro y en el dinero (IATM) y fuera del dinero (OTM), sobre la
serie de mercado mencionada. Se concluye, que la valuación mediante el uso del modelo de Heston-FFT no es eficiente para plazos muy cortos y en la región OTM, debido
a la inestabilidad del proceso de integración. Sin embargo, el uso de la transformada
de Fourier en la metodología de valuación, no restringe a una función característica en
particular, pudiendo incluir más de una distribución, propiedad que da cabida a otras
avenidas de investigación futura en la valuación de opciones mediante la incorporación
de otros procesos exponenciales generales de Levy.
Abstract
There is growing evidence suggesting that the volatility smile can be explained by
random fluctuations in volatility, and that the distribution of returns on risky assets has
heavier tails (excess kurtosis)—as well as negative skew—than normal distribution
does, which points to the necessity of overcoming the limitations of the seminal work
of Black & Scholes (1973) and Merton (1973).
Time series analysis with data from different markets suggests that volatility should
be viewed as a random process exhibiting mean reversion. Moreover, stylized data
on implied volatility seems to be correlated with the returns of the underlying asset.
Therefore, the incorporation of stochastic processes in the valuation of options on these
assets, in order to model the behavior of returns and volatility, is essentially necessary.
The relevance of Heston (1993) stochastic volatility model is discussed, subject
to a random process with mean-reverting volatility dynamics correlated to the underlying returns of US Dollar / Euro spot rate, under a risk-neutral measure assumption
for the risk premium and recognizing that volatility is not an explicitly traded financial
instrument. Advantages of Fourier transform are considered for computational implementation, on the basis of seminal contributions by Carr and Madan (1999), by means
of Matlab’s Fast Fourier Transform capabilities, improving efficiency while calibrating, and deploying processor resources for numerical computations.
Additionally, comparative results are presented, contrasting Heston computations
to those obtained by simulations of Black & Scholes and the Hull & White models,
along two moneyness regions, namely “In and At the Money” (IATM) and “Out of
the Money” (OTM). Conclusions are drawn in regards of the relative inefficiency of
Heston-FFT model for short-term valuation as for the OTM region, due to instability
observed in the integration process. Nonetheless, the use of Fourier transform in the valuation methodology is not restricted to a certain characteristic function, thus enabling
other leads for future research in option valuation by modeling general exponential
Levy processes.
Clasificación JEL: G13, G17
Palabras clave: Valuación de opciones, Volatilidad estocástica, Función característica, Transformada de Fourier, Reversión a la media, Valuación neutral al riesgo.
Valuación de opciones mediante transformada de Fourier 61
1. Introducción
Existe evidencia de que la sonrisa de la volatilidad puede ser explicada por las fluctuaciones en su dinámica. Las series de tiempo financieras sugieren que la volatilidad
exhibe reversión a la media, y en algunos casos, la volatilidad implícita incluso puede
estar correlacionada con los retornos del activo subyacente.
Se presenta a continuación series de tiempo de la volatilidad diaria Euro/Dólar para
el periodo 13-04-2004 al 17-12-2007 en el presente trabajo:
Figura 1: Volatilidad diaria Euro/Dólar de 13-04-2004 al 17-12-2007
El parámetro de difusión en la dinámica de la volatilidad determina el grado de
kurtosis, mientras que el factor de correlación determina la naturaleza del sesgo.
Figura 2
Del análisis estadístico de las series de tiempo, se aprecia que la distribución de los
retornos tienen colas más pesadas leptokúrtica (exceso de kurtosis 8.643131) y sesgo
negativo (Skewness 0.242588) con respecto a la distribución normal, apuntando a la
necesidad de superar las limitaciones del trabajo seminal de Black & Scholes (1973)
y Merton (1973).
2. Propuesta
Con objeto de solventar las limitaciones observadas en la valuación de opciones
europeas con la aplicación del modelo de Black & Sholes y Merton, se propone validar las ventajas en la valuación de opciones con el modelo de Heston de volatilidad
estocástica, con extensión potencial para modelos de levy más generales, que presenta la aplicación de la transformada de Fourier y en particular la transformada inversa
de Fourier. Definiendo el precio de opciones europeas sobre el tipo de cambio Dólar
Americano-Euro, en términos de una función característica del logaritmo del precio
terminal del subyacente.
Se hacen comparaciones con la valuación mediante la metodología de simulación
de Monte Carlo implementada a través de los modelos de Heston y de volatilidad
estocástica de Hull & White y se analiza la pertinencia del modelo de volatilidad estocástica de Heston (1993), incorporando un proceso estocástico en la dinámica de la
volatilidad el cual exhibe reversión a la media.
Se presenta correlación entre las dinámicas del subyacente y de la volatilidad y
se muestran cálculos de opciones de compra europeas sobre series de tiempo: tipo de
cambio spot en cotización directa o americana EUR/USD, para el periodo comprendido entre el 13 de junio de 2004 y el 13 de abril de 2007, aprovechando las ventajas de
la transformada de Fourier, basadas en las aportaciones de Carr y Madan (1999) y se
utiliza la funcionalidad de la transformada rápida de Fourier (FFT) de Matlab.
3. Justificación
La ventaja de la valuación de opciones con la transformada de Fourier es su generalidad, en el sentido de que lo único necesario es una función característica del logaritmo del precio terminal del subyacente. Esta generalidad en la valuación de opciones
utilizando la transformada de Fourier, se estima que hará más eficiente el proceso de
calibración y potencialmente es aplicable a procesos de Levy más generales.
El modelo de Heston es ampliamente utilizado en la industria cuando se quiere
simular la dinámica de un activo sujeto a volatilidad estocástica.
Dos de sus características que se consideran superiores son:
Que incorpora reversión a la media.
Que permite considerar una correlación entre las dinámicas del subyacente y de
la volatilidad.
p
V (t)(St )dZt1 , .........t ∈ [0, T ]
p
dVt = k(θ − Vt )dt + σ V (t)dZt2 , ............t ∈ [0, T ]
(1)
Zt1 Zt2 = ρdt
(3)
dSt = µ(St )dt +
(2)
En el formato anterior, el modelo de Heston requiere del herramental computacional
de Monte Carlo. En una institución en la que el libro de la mesa de derivados contiene
muchas posiciones en opciones, el método Monte Carlo puede incrementar la demanda
de recursos computacionales, en virtud de que la medición del VaR de sus funciones
de pago no es apta para una valuación delta normal.
Sin embargo, otra característica del modelo de Heston que ha sido ampliamente
aprovechada en la industria es que puede ser valuado mediante la transformada de
Fourier. Únicamente se tiene como requisito la continuidad de la función de densidad
4. Marco Teórico
En general, el teorema de Levy-Khintchine establece que cualquier proceso exponencial cuya distribución sea cadlag con incrementos estacionarios independientes,
tiene una función característica relativamente sencilla basada en los momentos centrales de la distribución
Figura 3: Proceso exponencial con distribución cadlag
Muchos modelos de valuación de opciones generan expresiones analíticas para
la función característica de las variables aleatorias, permitiéndonos valuar contratos
de derivados mediante el uso de aproximaciones numéricas de las distribuciones de
probabilidad requeridas, como la obtenida por la transformada inversa de Fourier. A
continuación definimos la función característica de una variable aleatoria, mostrando
cómo puede ser usada para propósitos de valuación de opciones:
Sea una variable aleatoria ( X ) con función de densidad de probabilidad P(x). Una
función característica ϕ(ω) con: ω ∈ R es definida como la transformada de Fourier
de la función de densidad de probabilidad P(x).
Utilizando la fórmula de Euler e incorporando la expansión de la serie de Taylor
de una función exponencial en una dimensión y aplicando la ecuación de la serie de
Taylor, la función característica ϕ(ω) puede ser reformulada:
ϕ(ω) =
∞
X
(iω)n
n=0
n!
rn
(4)
Kendall (1994) establece que si:
Z
|ϕ (ω)| < ∞
R
(5)
Entonces la función de densidad de probabilidad se recupera realizando la transformada inversa de Fourier:
1
P (x) =
π
+∞
Z
Re{e−iωx ϕ(ω)}dω
(6)
0
La función característica está siempre bien definida, dado que es la transformada de
Fourier de una medida de probabilidad, mientras que una función generadora de momentos no siempre está bien definida.
Esto permite que el enfoque pueda trasladarse a otras dinámicas mixtas y multifactoriales.
En la literatura financiera el método de transformada de Fourier, aplicado a la valuación neutral al riesgo de opciones conduce a un resultado común:
C = SΦ1 − Ke−rT Φ2
(7)
donde k = lnK, y Φ1 representa la delta de la opción, que en términos de la función
característica se calcularía como:
1
1
Φ1 = +
2 π
Z
∞
Re
0
e−iωk ΦT (ω − i)
iωΦT (−i)
dω
(8)
Además , Φ2 es la probabilidad neutral al riesgo de que la opción termine en la región
del dinero:
1
1
Φ2 = Pr (ST > K) = +
2 π
Z
∞
Re
0
e−iωk ΦT (ω)
iω
dω
(9)
Desde el punto de vista industrial, un volumen amplio requeriría de la optimización de
los recursos computacionales.
En el caso de la transformación e inversión de Fourier, un método común es el de
la transformada rápida de Fourier (FFT).
Dada la singularidad del integrando en ω = 0 no se puede calcular en forma
directa la FFT.
Se sigue la metodología propuesta por Carr y Madan en la que se parte de una
densidad neutral al riesgo para sT = lnST .
La función resultante:
CT (k) = e−rT
Z
∞
(es − ek )qT (s)ds
(10)
k
no es de cuadrado integrable.
Carr y Madan proponen el uso de una función de acoplamiento. La función de
precio modificada: eαk CT (k) es de cuadrado integrable para ciertos valores de α >
0.
El desarrollo planteado por Carr y Madan establece que la función característica
del precio modificado es:
ΨT (ω) ≡
e−rT ΦT (ω − (α + 1) i)
α2 + α − ω 2 + i (2α + 1) ω
(11)
Bastará entonces con revertir el efecto de acoplamiento para obtener el precio de la
opción:
e−αk
C (t, k) =
π
Z
∞
e−iωk
0
e−rT ΦT (ω − (α + 1)i)
dω
α2 + α − ω 2 + i(2α + 1)ω
(12)
La valuación de opciones fuera del dinero tiene una complejidad adicional, ya que
no poseen valor intrínseco. Conforme k → 0 la función de valor en el tiempo cambia
rápidamente su pendiente haciendo la integral inestable.
La función de acoplamiento propuesta por Carr y Madan en este caso es:
sinh(αk)
Entonces la función característica del valor en el tiempo es:
γ T (ω) =
ζ T (ω − iα) − ζ T (ω + iα)
2
(13)
Dónde:
0
ζT (ω ) = e
−rT
1
ϕ(ω 0 − i)
erT
−
−
1 + iω 0
iω
ω 0 2 − iω 0
(14)
Aplicando la transformada inversa a (13) y restituyendo el valor intrínseco obtenemos que:
CT (k) e
−rT
1
1
(F0 − K)
sinh(αk) π
Z
0
∞
e−iωk γ T (ω)dω
(15)
Figura 4: Diagrama de flujo de la metodología utilizada.
5. Implementación
Para evaluar la pertinencia del modelo de Heston es necesario comparar su precisión y eficiencia computacional, para lo cual se implementaron los códigos de Heston
(1993), la modificación propuesta del modelo de Hull y White y el modelo de Carr
y Madan (1999). Se realizaron ejercicios sobre opciones con parámetros hipotéticos
para garantizar la comparabilidad de los modelos. Se calibraron los parámetros para
una serie de datos del mercado que representen un interés.
Los parámetros utilizados para la valuación de opciones de compra (call) sobre
tipos de cambio (activos subyacentes) Dlls./Euro, fueron:
k: tasa de reversión
θ : media de la volatilidad de largo plazo
σ vol : volatilidad de la volatilidad
ρ : correlación entre los procesos estocásticos de los retornos y la volatilidad.
r :tasa libre de riesgo
V0 : varianza inicial
S0 : precio inicial del activo subyacente
K : precio de ejercicio
T : plazo al vencimiento.
Para la calibración, los parámetros tomaron los siguientes valores:
T = .01; K = 126 cents, r = 0.01, σ 20 =0.001926, k = 0.1, q = 0.015, σ vol = 0.046,
r = 0.14
En lugar de la volatilidad implícita se usó como proxy la volatilidad diaria calculada mediante el método EWMA.
6. Análisis de Resultados
Los resultados de la calibración de parámetros se presentan en la siguiente gráfica:
Figura 5: Precio de la opción para el intervalo de 116 a 124 cents. del precio
inicial del subyacente.
T = .01; K = 126 cents, r = 0.01, σ 20 =0.001926, k = 0.1, q = 0.015, σ vol = 0.046, r
= 0.14
Desde la perspectiva de eficiencia computacional, el uso de la FFT es elocuente,
sin embargo el error absoluto que produce la parametrización sugerida por Carr y
Madan es mayor que cualquiera de las implementaciones de Monte Carlo (MC), como
se muestra en el cuadro siguiente:
Figura 6: Comparación del uso computacional y error de las valuaciones.
* Para FFT, N representa la granularidad del grid y el error se mide en forma absoluta.
** Para las implementaciones MC, N es el número de simulaciones y el error es
estándar.
Figura 7
Comparativo de resultados de la valuación de la opción de compra del modelo de
Heston-FFT con la metodología IATM y el modelo de Hull & White con simulación,
valuando en plazos cortos y en todas las regiones.
Se percibe que la valuación con el modelo de Heston FFT, con la metodología
IATM, logra capturar mejor el efecto de la sonrisa de la volatilidad que el modelo de
Hull & White con simulación.
El modelo de Hull & White subvalúa de manera importante, en el orden del 5 %
versus la valuación con el modelo de Heston.
Debiera observarse una concurrencia en la valuación de la opción con los dos modelos. Esto no se aprecia debido a la inestabilidad del integrando en plazos cortos con
el modelo de Heston FFT.
Figura 8
Comparativo de resultados de la valuación de la opción de compra utilizando el
modelo de Heston-FFT con la metodología OTM y el modelo de Hull & White con
simulación, valuando en plazos cortos y en todas las regiones.
La valuación utilizando el modelo de Heston-FFT con la metodología OTM, captura mejor que el modelo de Hull & White con simulación la sonrisa de la volatilidad
observada en los mercados.
Sin embargo, como se mencionó anteriormente, la valuación en plazos al vencimiento muy cortos, aun con la corrección en la metodología con el algoritmo OTM, la
valuación con el modelo de Heston-FFT OTM, aunque disminuye la distorsión, presenta una diferencia consistente en la región fuera del dinero; con relación a la valuación
usando el modelo de Hull & White con simulación, de: 0.20-Cents. Dólar/Euro.
Figura 9
Comparativo del error porcentual absoluto como función de pérdida en el proceso de
calibración de la valuación de la opción con el modelo de Heston IATM y el modelo
de Hull & White, para cortos plazos.
Se aprecia que valuando muy fuera del dinero y en plazos muy cortos, la valuación
con el modelo de Heston-FFT metodología IATM, presenta errores absolutos extremadamente altos comparado con la valuación vía simulación con el modelo de Hull &
White, reduciéndose en la medida en que el valor intrínseco: (S0 − K) y el valor del
dinero en el tiempo impactan la valuación; pero manteniendo valores de error absoluto
en toda la gama de plazos cortos, y aún acercándonos pronunciadamente a la región
dentro del dinero.
En el caso de plazos al vencimiento de: T - t = 0.21 se elimina el error en la medida
que nos acercamos al área dentro del dinero.
La valuación con el modelo de Heston-FFT con la metodología IATM, presenta
serias dificultades en la región muy fuera del dinero y a plazos cortos, ya que como se
ha expuesto, no integra numéricamente en forma adecuada.
El modelo de Hull & White con simulación presenta ventaja en cuanto a la confiabilidad de la valuación en esta zona.
Con esta metodología mejorada, el error absoluto se reduce considerablemente
en órdenes de magnitud relevantes. p.e. para S0 = 80 y T − t = 0.01 , el error
disminuye en un 98 %; ya que incorpora ajustes que permiten mitigar la oscilación del
integrando, mejorando la confiabilidad de la valuación y manteniendo las ventajas en
los tiempos de ejecución derivados del uso de la transformada de Fourier.
Figura 10
Comparativo del error absoluto porcentual entre las valuaciones con el modelo de
Heston-FFT, utilizando una metodología mejorada al modelo de valuación para
opciones fuera del dinero y a plazos cortos OTM, en relación a la valuación con el
modelo de Hull & White con simulación.
Figura 11
Resultados comparativos de la valuación de la opción para plazos largos al
vencimiento, entre los modelos de Heston-FFT IATM y Heston-FFT OTM, en
relación a los obtenidos con el modelo de Hull & White.
Lo que se concluye es que el modelo de Heston-FFT bajo las dos metodologías,
ajusta mejor que el modelo de Hull & White el efecto de la sonrisa de la volatilidad,
apreciado en los mercados, tendiendo a estabilizar hacia la baja en volatilidad para
relaciones de muy fuera o muy dentro del dinero. Y hacia la alta en volatilidad para
relaciones de cerca y en el dinero.
7. Conclusiones
La eficiencia que introduce FFT para disminuir los cálculos sobre un grid de granularidad N , de 2N 2 a 2N log2 N es contundente.
Tras la transformación de Fourier, la densidad espectral se focaliza en una región
cercana al dinero, de modo que la precisión de FFT depende de la función de acoplamiento.
En general, la adaptación al modelo de Hull y White es más rígida que el modelo de
Heston, por lo que puede llegar a subestimar efectos de sonrisa en la volatilidad. Bajo
la consideración del proxy, ese efecto sería despreciable en virtud de que la correlación
es cercana a cero.
Se observó, que la valuación de opciones de compra mediante el modelo de volatilidad estocástica de Heston presenta aspectos críticos, ya que las integrales necesarias
para el cálculo de la opción no siempre convergen con facilidad, tal es el caso de la
valuación de opciones fuera del dinero (OTM) y a plazos muy cortos, ocasionando
que la transformada de Fourier sea extendida y oscilatoria dificultando la integración
numérica, por lo que para estos casos, se instrumentó la metodología de Carr y Madan
utilizando la transformada de Fourier del valor modificado en el tiempo.
Para la serie de datos analizada (USD/EUR, 2004 – 2007), los experimentos realizados muestran que resulta recomendable segmentar las metodologías de valuación
con respecto a los escenarios de vencimiento y moneyness:
Figura 12: Metodologías de valuación recomendables con respecto a los
escenarios de vencimiento y moneyness.
Conviene destacar, que relacionar analíticamente la transformada de Fourier del
precio de la opción de compra a la función característica, numéricamente acelera la
inversión de esta transformada de Fourier usando la transformada inversa de Fourier
(FFT), permite potencialmente valuar numéricamente opciones expresadas como procesos generales exponenciales de Levy, aun si la función de densidad de transición no
es conocida; determinando la función característica del logaritmo del precio terminal
del subyacente.
El uso de la transformada de Fourier en la metodología de valuación, integrada
al modelo de Heston de volatilidad estocástica, incorporando la correlación entre los
procesos estocásticos del retorno del activo subyacente y de la volatilidad, así como la
reversión a la media de la volatilidad a largo plazo, no está restringido a una función
característica en particular, pudiendo incluir más de una distribución, modificando el
valor del coeficiente de correlación entre los procesos estocásticos del retorno del subyacente y la volatilidad; permitiendo abrir nuevas avenidas a la investigación futura en
la valuación de opciones mediante la modelación de procesos exponenciales generales
de Levy.
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consideren relevante.
8) Las ecuaciones deben estar numeradas consecutivamente, al igual que los cuadros,
las figuras y las gráficas.
9) Los cuadros, gráficas y figuras deben poseer un título o encabezado que las distinga.
Cada cuadro, gráfica o figura deberá incluir alguna referencia, el origen de la fuente de
información y siempre deberá presentarse en blanco y negro.
10) La relación bibliográfica deberá presentarse al final del documento, en orden
alfabético de autores y éstas deben ser como:
Casar, J. I., G. Rodríguez y J. Ros (1985). Ahorro y balanza de pagos: un análisis de las
restricciones al crecimiento económico de México. Economía Mexicana, núm. 7, pp.
21-33.
Cox, J. C, J. E. Ingersoll, and S. A. Ross (1985). An Intertemporal General Equilibrium
Model of Asset Prices. Econometrica, 53(2), pp. 363-384. Fuller, W A. (1996).
Introduction to Statistical Time Series. 2nd ed., John Wiley, New York.
Granger, C. W. (1980). Long Memory Relationships and the Aggregation of Dynamics
Models. Journal of Econometrics, 14(1), pp. 227-238.The Trouble with Rational
Expectations and the Problem of Inflation Stabilization, en R. Fredman y E. S.
Phelps (comps.).
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the font must be Times New Roman, size 11 and pages must be double spaced. Do not
use indentation in the first paragraph of each section or after a table or equation.
5) Titles and subtitles of sections should be written in size 14 and bold faces. It should use
the arabic numerals. Numerals for the subtitles should be consecutive: 2.1., 2.2., 2.3.,
etc.
6) The Cover page should include: a) titles of the paper; b) full name of the author(s), no
specification of academic grade; c) institutional affiliation(s); d) a summary of your
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Spanish; f) JEL classification, which can be found in: http://www.aeaweb.org/journal/j_el
_class_system.html#G and g) footnote should has: address, telephone and electronic
mail of the author(s).
7) Only one footnote at the first page is allowed. In the footnote, the author(s) could
include some relevant information.
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tables, figures and graphics.
9) Tables, figures and graphics should have a title. Each table, figure, graphic should
include any reference or source.
10) Bibliographical references will be at the end of text with the author(s) in alphabetical
order, according to the following examples:
Casar, J. I., G. Rodríguez y J. Ros (1985). Ahorro y balanza de pagos: un análisis de las
restricciones al crecimiento económico de México. Economía Mexicana, núm. 7, pp.
21-33.
Cox, J. C, J. E. Ingersoll, and S. A. Ross (1985). An Intertemporal General Equilibrium
Model of Asset Prices. Econometrica, 53(2), pp. 363-384. Fuller, W A. (1996).
Introduction to Statistical Time Series. 2nd ed., John Wiley, New York.
Granger, C. W. (1980). Long Memory Relationships and the Aggregation of Dynamics
Models. Journal of Econometrics, 14(1), pp. 227-238.The Trouble with Rational
Expectations and the Problem of Inflation Stabilization, en R. Fredman y E. S.
Phelps (comps.).
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